Dirección Estratégica de la Empresa

Tema 4. Análisis de los Recursos y las Capacidades

1. Introducción y Objetivos
2. El Papel de los Recursos y Capacidades en la Formulación de Estrategia
2.1 La estrategia basada en los recursos y capacidades
2.2 Los recursos como fuente de beneficio
3. Identificación de los Recursos y Capacidades
4. Valoración de los Recursos y Capacidades
4.1 Valoración de la importancia estratégica de los Recursos y Capacidades
4.2 Valoración de la fortaleza relativa de los Recursos y Capacidades
5. Desarrollo de las implicaciones para la estrategia
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1. Introducción y Objetivos

1. Apreciar el papel fundamental que juegan los RR y CC

2. Identificar y valorar los RR y CC.
3. Evaluar el potencial de los RR y CC, para establecer la ventaja
competitiva sostenible.
4. Utilizar los resultados del análisis de los recursos para formular
estrategias que exploten las fortalezas internas y protejan las debilidades.
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2. El Papel de los RR y CC en la Formulación de la Estrategia

Análisis estratégico: análisis externo + análisis interno

EL PESO DE AMBOS, HA IDO CAMBIANDO A LO LARGO DEL TIEMPO

 Años 70 y 80: énfasis en el análisis del entorno. Estudios centrados en el análisis
sectorial y la posición competitiva, (trabajos de Porter)
 Finales 80 y años 90: Gran interés por el análisis interno como base principal de
la estrategia. Estudio de RR y CC como fundamento de la ventaja competitiva.
“Perspectiva de la empresa basada en los recursos”.
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2.1 La Estrategia basada en los recursos

Pto. Partida de la formulación estratégica: Declaración de identidad y propósito de
la empresa - Declaración de Misión -

¿quiénes son nuestros clientes?

¿Cuál es nuestro negocio?
¿qué necesidades pretendemos satisfacer?

Las preferencias de los consumidores son volátiles, sus identidades cambian, las
tecnologías se desarrollan rápidamente.... Estamos en un entorno muy cambiante,
por lo que una orientación externa no proporciona referencias estables. La empresa
definida en función de sus RR y CC puede ser una base más sólida.

Ej: ¿Qué es Iberia?: Compañía de aviones; ¿Qué es Flex? Cía de colchones

Definir la empresa por sus clientes y mercado es cada vez más difícil.
Los límites de los sectores son cada vez más difusos en numerosos sectores. Una
Definición por lo que sabe y es capaz de hacer (RR Y CC) ofrece una base más
firme para la estrategia
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2.2 Los recursos como fuente de beneficio

Análisis sectorial
 subraya el poder del mercado.
 La rentabilidad está determinada por el atractivo del sector
 La dirección estratégica estaba centrada en la identificación de sectores y segmentos
atractivos y la adopción de estrategias que modifiquen las condiciones sectoriales y el
comportamiento de los competidores.
Este enfoque se ha visto alterado por:
Aumento de la presión competitiva en muchos sectores (competencia
internacional y desregulación)
Difícil definición del Sector
 No se ha conseguido demostrar empíricamente la relación entre rentabilidad y
estructura sectorial

La RENTABILIDAD depende de la combinación de RECUROS Y CAPACIDADES, los

cuales están en la base de la VENTAJA COMPETITIVA
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2.2 Los recursos como fuente de beneficio

Recursos Individuales (bienes de equipo, destrezas de

Análisis de los cada empleado, patentes, marcas...)
Recursos
Recursos que trabajan conjuntamente, para crear
capacidades
Inventario de recursos de una empresa es difícil de elaborar, hay que partir de una
clasificación: Recursos Tangibles, Recursos Intangibles y Recursos Humanos

Relaciones entre recursos, capacidades y ventaja competitiva

Factores Clave de Éxito

ESTRATEGIA
VENTAJA
COMPETITIVA
CAPACIDADES
RECURSOS
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

R. Tangibles: Son los más fáciles de detectar y evaluar. Los estados contables,
identifican y valoran los recursos físicos. Sin embargo, la contabilidad puede OCULTAR
información estratégica y a veces INFRAVALORAR los activos.
Una valoración estratégica de los recursos tangibles está relacionada con dos
preguntas clave:
(1) ¿Qué oportunidades existen para economizar en el uso de recursos
financieros, inventarios y activos fijos?
Mantener menos recursos para el mismo nivel de negocio o con los recursos existentes
producir más.
(2) ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos más
rentables?
Los rendimientos de los recursos pueden incrementarse de varias formas: (a) Utilizarlos
más productivamente (mejorando técnicas),(b) Utilizarlos más intensamente (alianzas
con otras compañías, arrendamiento de espacios), y (c) Vender recurso a otras
empresas capaces de emplearlos mejor.
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

Recursos Intangibles
Con el tiempo algunos recursos tangibles han perdiendo importancia, tanto por
su valor en la empresa como por su menor capacidad para desarrollar la
VENTAJA COMPETITIVA.
Los activos intangibles permanecen en su mayor parte invisibles en los estados
financieros de la compañía. Mayoría de balances los recursos Intangibles, se
limitan a “fondo comercio” y a “capitalización Gastos de I+D”

VALORACIÓN CONTABLE DEL PATRIMONIO NETO TIENE POCA RELACIÓN

CON EL VALOR REAL EMPRESA
Lo recursos más importantes desde el punto de vista estratégico, pueden
permanecer ocultos o no ser manifestados (reputación, know-how, ...)
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

Recursos Intangibles
 En los sectores donde la calidad de los servicios o productos no se puede
percibir fácilmente por los clientes, la REPUTACIÓN, es un RECURSO MUY
IMPORTANTE.
Ej. Marks&Spencer: productos de calidad, trato correcto clientes, buen gestor de sus
empleados y cliente fiable para sus suministradores.
VALORAR REPUTACIÓN dos variables:
(1) Importe del sobreprecio que la reputación puede sostener.
(2) Ámbito de productos y mercados donde se puede aplicar
 TECNOLOGÍA: INTANGIBLE MUY IMPORTANTE. Para su valoración un tema
central es la posesión. Derechos de propiedad: patentes, derechos autor y secretos
comerciales.
KNOW-HOW: Conocimientos aplicados. ¿propiedad de la empresa o del
empleado?
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

Recursos Humanos
PERSONAS: Son TANGIBLES, pero los recursos que ofrecen a la empresa son
sus DESTREZAS, CONOCIMIENTOS, HABILIDADES DE RAZONAMIENTO y
TOMA DE DECISIONES.
CAPACIDAD PRODUCTIVA de las personas se denomina CAPITAL HUMANO
Identificar el capital humano y valorarlo es muy complejo y difícil. Pueden ser evaluados por el
resultado del trabajo de las personas, pero éstos son SOLAMENTE INDICADORES DE SU
POTENCIAL.
Los problemas de reconocimiento de sus habilidades aumentan porque las personas trabajan
juntas, en EQUIPO, donde es difícil OBSERVAR SU CONTRIBUCIÓN DIRECTA.
Las empresas recurren a métodos indirectos PARA VALORAR RENDIMIENTOS: horas de
presencia en el puesto, entusiasmo, actuación profesional, y sus actitudes.
La empresa para ADAPTARSE A LOS CAMBIOS, debe conocer no sólo pasado y
presente sino DESTREZAS Y HABILIDADES que puedan utilizar futuro.
habilidad trabajar juntos Capacidad relación de empleados CULTURA
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

Capacidades y Competencias
Capacidad Organizativa: Capacidad de la empresa para acometer una actividad
concreta. Implica la integración de un conjunto de recursos (humanos, tecnología,
bienes de equipo, etc.) que trabajan juntos para desarrollar una determinada
actividad.
COMPETENCIA = CAPACIDAD

Competencia Distintiva: término que describe las

cosas que una organización hace mejor que sus
Ambos conceptos
competidores
centran su atención en
Capacidad Básica: término empleados para el tema de la ventaja
distinguir las capacidades fundamentales para la competitiva.
ventaja competitiva y para el resultado de la
empresa, de aquellas que son más periféricas.
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

Antes de identificar qué capacidades son distintivas o básicas necesitamos

identificar qué capacidades posee la empresa.
Clasificación de Actividades Dos enfoques:

(1) Clasificación funcional: identifica las capacidades organizativas en relación

con las principales áreas funcionales de la empresa (producción , I+D, marketing...)

(2) La cadena de valor: desagrega la empresa en una cadena de actividades

secuenciales, agrupándolas de tal forma que se observe la importancia para la
Ventaja Competitiva (Ej. Cadena de McKinsey & Company: tecnología, diseño de
producto, fabricación, Mk, Distribución y Servicio)
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

(1) Clasificación Funcional
Área Funcional
Funciones Directivas
Información para la dirección
Investigación y Desarrollo (I+D) -Capacidad de investigación
Operaciones
Capacidad
-Control financiero
-Desarrollo directivo
-Innovación estratégica
-Coordinación multidivisional
-Gestión de adquisiciones
-Gestión internacional
-RSC
-Integración de la TI con la toma de decisiones directivas
-Desarrollo de nuevos productos
-Desarrollo de nuevos productos de ciclo rápido
-Eficiencia operativa
-Mejora continua
-Flexibilidad y rapidez de respuesta
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

(1) Clasificación Funcional
Área Funcional Capacidad
Diseño de productos -Capacidad de diseño
Marketing -Gestión de marca
- Construcción de una reputación de calidad
- Capacidad de respuesta a los requerimientos de los
consumidores
Ventas y Distribución -Promoción y ejecución eficaces de ventas
-Procesamiento rápido y eficiente de pedidos
-Rapidez de distribución
-Servicio al cliente
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

(2) Cadena de Valor: Porter
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructuras de la empresa, Servicios generales

Desarrollo tecnológico

Gestión de recursos humanos

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logística Logística Y SERVICIO

PRODUCCION VTAS. Y MK
Interna Externa Postventa
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades
CADENA DE VALOR: Toda actividad que la empresa realiza añade VALOR (utilidad)
al producto o servicio que va a recibir comprador. Porter distingue entre:

Dos tipos de (a) PRIMARIAS: Creación física, producto, venta, y servicio posterior
actividades (b) De APOYO: Facilitan la realización primarias

ACTIVIDADES PRIMARIAS
1.Logistica Interna: Compra, recepción, almacenamiento y distribución interna de los
materiales empleados en la fabricación del producto.
2. Producción: Conjunto de tareas encargadas de la transformación de los materiales en el
producto final o servicio.
3. Logística Externa: Recepción del producto terminado, almacenamiento y distribución a
canales y compradores.
4. Marketing y Ventas: Proporcionan un medio para que los compradores puedan adquirir el
producto o servicio(selección del canal) e INDUCIR a efectuar la compra(publicidad, fuerza
venta)
5. Postventa: Mantenimiento o aumento del valor del producto una vez vendido
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

ACTIVIDADES DE APOYO
1. Desarrollo Tecnológico: Esfuerzos para mejorar el producto.
2. Administración De Recursos Humanos: Búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo y remuneración del personal
3. Infraestructuras: Dirección General, planificación, contabilidad, finanzas, servicios
jurídicos, etc.
Todas las empresas realizan en mayor o menor medida estas actividades, pero según el
sector, cambian las actividades más relevantes para la ventaja competitiva
Ej.; Distribuidor Mayorista: logística interna y externa
Empresa de construcción: operaciones y compras
Fabricación de Maquinaria pesada: operaciones y servicio
Empresa de consultoría: administración RRHH
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

CADENA DE VALOR MODELO GENÉRICO
Concretar para una empresa, dependerá de la especificación de las actividades
que la empresa desarrolla, de cómo sean agrupadas
Actividades de la cadena valor no son independientes, están relacionadas o
eslabonadas eslabón forma de realizar una actividad incide en
el corte o desempeño de la otra
La Ventaja Competitiva: puede proceder no sólo de la realización de las
actividades sino también de la explotación de eslabones. ej.: relación entre i+d+
operaciones +marketing para lanzar un nuevo producto.
Concepto de eslabón: pone de manifiesto que las capacidades de la empresa se
organizan en estructuras jerárquicas
ALTO: INTEGRACIÓN DE VARIAS FUNCIONES--> CAPACIDAD ++++COMPLEJA

MEDIO: SE INTEGRAN EN CAPACIDADES ++COMPLEJAS->FUNCIÓN

BASE : TAREAS INDIVIDUALES

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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

Mecanismos de Integración: Dirección y Rutinas Organizativas

La capacidad organizativa supone la integración de grupos de recursos

problema crucial integración recursos humanos
¿cómo se produce la integración?
Son necesarios mecanismos de integración de destrezas y conocimientos:
1) reglas y procedimientos 2) rutinas organizativas

Integración INFORMAL: Provoca

Indicación de la forma operativa de
que una actividad se desarrolle por
realizar las actividades: MANUAL DE
varios individuos de forma
OPERACIONES
AUTOMÁTICA
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

RUTINAS ORGANIZATIVAS

Modelos de actividades regulares y previsibles, constituidos por una secuencia

de acciones individuales COORDINADAS

son la base de las capacidades organizativas incrementan eficiencia org.

Incluso la actividad de alta dirección está compuesta por RUTINAS: control de riesgo
de las unidades de negocio, análisis inversiones,etc..
Las RUTINAS son a la ORGANIZACIÓN, lo que las HABILIDADES a las
PERSONAS

Las capacidades organizativas necesitan ambos tipos mecanismos formal e

informal las reglas y directrices se trasforman en rutinas organizativas
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

RUTINAS ORGANIZATIVAS
Reconocer el papel de estos mecanismos de coordinación ofrece nueva perspectiva
sobre las relaciones entre recursos, capacidades y ventaja competitiva

1. Factores que Favorecen la Integración: Para conectar RR y CC es crítica la

habilidad de la dirección para lograr cooperación y coordinación, para motivar y
socializar a sus miembros Depende del estilo organización, liderazgo, cultura
y sistemas de control y recompensa.
2. Existencia de una Correspondencia entre Eficiencia y Flexibilidad:. Dirigir en
situaciones de crisis consiste en alcanzar competencia en la gestión de eventualidades,
cuya probabilidad de aparición puede ser pequeña pero sus consecuencias
devastadoras.
3. Economías de Experiencia: Las capacidades se desarrollan y mantienen gracias a
la experiencia, al igual que las destrezas individuales se adquieren mediante práctica en
el tiempo. Constituye una ventaja de las empresas establecidas sobre las entrantes
esas rutinas perfeccionadas a lo largo del tiempo (en sectores donde el cambio
tecnológico es rápido ocurre al contrario).
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3. Identificación de los Recursos y Capacidades

Factores que determinan la eficacia con la que los recursos se combinan para crear
capacidades:

Procesos: Secuencias de acciones coordinadas que sirven para realizar tareas

productivas específicas. Estas secuencias se pueden dibujar con diagramas de
flujos.
Estructura organizativa: Para una coordinación eficaz, las personas que intervienen
en una capacidad organizativa necesitan estar ubicados en la misma unidad
organizativa.
Motivación: La eficacia con la que las personas combinan los esfuerzos para
alcanzar las capacidades organizativas depende de la medida en que alineen sus
intereses personales con los de su equipo y de que estén motivados para emplear
al límite sus habilidades.
Alineamiento organizativo: Como sucede con buena parte del análisis estratégico,
hay que volver al tema del ajuste . El concepto de alineamiento se aplica a los
resultados globales en relación con la coherencia entre el entorno y los factores
estratégicos y organizativos.
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4.1 Valoración de la importancia estratégica de los RR y CC

BENEFICIOS Y
RENTABILIDAD
SUPERIOR Depende
RR Y CC

De la forma en la empresa los emplee

para conseguir su ventaja competitiva

 Sean capaces de crear una ventaja competitiva (5.1)

 La ventaja competitiva se puede mantener a lo largo del tiempo (5.2)
 Los beneficios derivados de la v.c. puedan ser apropiados por la empresa (5.3)
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4.1 Valoración de la importancia estratégica de los RR y CC

RR Y CC proporcionan
V.C. ESCASEZ: Cuando un recurso está ampliamente
disponible, puede ser un recurso para competir pero NO
es una fuente de Ventaja Competitiva.
Ej. Exploración de gas y petróleo, las nuevas tecnologías,
como la perforación dirigida y los análisis sísmicos
2 Condiciones tridimensionales están fácilmente disponibles, de ahí que
son «necesarias para participar», pero no «suficientes para
ganar».
RELEVANCIA: Sólo son valioso si pueden ser
relacionados con uno o más factores de éxito del sector.
Ej: A medida que los bancos comerciales introducen cajeros
automáticos y transacciones online, las redes de oficinas
van siendo menos relevantes para dar servicio al cliente.
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4.1 Valoración de la importancia estratégica de los RR y CC

Mantener
Ventaja
Competitiva
(a) DURABILIDAD: RR y CC sobre los que se fundamenta la
V.C. :

DEPENDE Velocidad del Cambio Tecnológico

Patentes: obsolescencia

Reputación: resistente al paso del tiempo

(b) TRANSFERIBILIDAD: La manera más sencilla de obtener

un R o C es comprándolo.
La posibilidad de comprar un R o C depende de su movilidad
(hasta qué pto. Puede ser transferido entre empresas).
.
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4.1 Valoración de la importancia estratégica de los RR y CC

 Fuentes de Inmovilidad:
1. Inmovilidad geográfica: Costes de relocalizar bienes de equipo y empleados
bien cualificados, sitúa a las empresas que lo realizan en desventaja con
respecto a aquellas que ya poseen estos recursos. (Ej. destilería Laphroaig y su
whisky de diez años hecho con una única malta es su manantial de agua de la
isla de Islay).
2. Información imperfecta: Estimar valor recursos complicado pues son
heterogéneos y trabajan juntos difícil observar productividad individual. La
empresa que ya los tiene puede aumentar con el tiempo la información y el
conocimiento sobre ellos.
3. Recursos específicos: El alcance de la marca está asociado con la empresa
que la creó, un cambio en la propiedad disminuye su valor.
La transferencia de una empresa también puede afectar a la productividad de los
empleados (el rendimiento de un directivo se inscribe en un determinado
contexto).
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4.1 Valoración de la importancia estratégica de los RR y CC

Mantener Ventaja
Competitiva
(c) REPLICABILIDAD:
 Si una empresa no puede comprar un recurso o
capacidad, la alternativa es CONSTRUIRLO.
Ej :El comercio al por menor ZARA, la V.C derivada
DEPENDE
de diseño tienda, tarjeta crédito específica, amplitud
horario, puede ser copiada fácilmente por
competidores.
 Menos fáciles de copiar son las capacidades
habilidad mantener v.c: derivadas de RUTINAS ORGANIZATIVAS
velocidad empresas COMPLEJAS.
para conseguir rr y cc, Ej.: Sistema de entrega rápida de Federal Express:
para imitar éxito. eficiencia , flexibilidad, y cultura corporativa única.
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4.1 Valoración de la importancia estratégica de los RR y CC

Apropiación de la Rentas de los Recursos

¿Quién se queda con el resultado generado por los recursos

y capacidades de la empresa?
¿EL PROPIETARIO?, es decir ¿LA EMPRESA?

La propiedad no está clara en todos los casos:

Maquinaria, marcas o patentes: El propietario, claramente, es la empresa que las
adquiere o desarrolla, y retiene los beneficios que se derivan de estos recursos
Tecnología y Know-how: Existe problemas para determinar qué parte es propiedad de
la empresa y cuál del las personas. La propiedad es compartida entre la empresa y
trabajador.
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4.2 Valoración de la fortaleza relativa de los Recursos y Capacidades

Valoración de las Capacidades: El Papel del Becnhmarking
Importante problema para valorar las capacidades empresa: OBJETIVIDAD

SUBJETIVIDAD de las organizaciones: víctimas de sus glorias pasadas, esperanzas

del futuro y sus propias ilusiones SE SOBREVALORAN
 Igualmente empresas se pueden INFRAVALORAR: ignoran las aptitudes que poseen.
Para identificar y valorar las capacidades de una empresa, los directivos deben
analizarla con AMPLITUD Y PROFUNDIDAD y desde perspectivas diferentes.
Para conseguir OBJETIVIDAD: Establecer medidas cuantificables de los resultados
que permitan la comparación de unas empresas con otras.

Benchmarking
Herramienta importante para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a
través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones
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4.2 Valoración de la fortaleza relativa de los Recursos y Capacidades

El BENCHMARKING comprende 4 ETAPAS

(1) Identificar actividades o funciones de la empresa que se necesitan mejorar.
(2) Identificar las empresas líderes mundiales en cada una de esas actividades o
funciones.
(3) Establecer una relación con esas empresas, visitarlas, hablar con sus
directivos, ANALIZAR CÓMO LO HACEN TAN BIEN.
(4) Utilizar el nuevo aprendizaje para REDEFINIR OBJETIVOS, REDISEÑAR
PROCESOS y cambiar expectativas respecto a las funciones y actividades
propias
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5. Desarrollo de las implicaciones para la estrategia

Modelo para la valoración de recursos y capacidades

Alta
Fortalezas superfluas Fortalezas clave
Fortaleza relativa

Zona irrelevante Debilidades relevantes

Baja

Baja Importancia estratégica Alta

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5. Desarrollo de las implicaciones para la estrategia

EXPLOTACIÓN DE LAS FORTALEZAS CLAVE
•La tarea más importante de la empresa es asegurarse de que las fortalezas críticas se
han desplegado para producir el mayor efecto.
•Si una empresa tiene pocas fortalezas clave, esto puede sugerir la adopción de una
estrategia de nicho.
GESTIÓN DE LAS DEBILIDADES IMPORTANTES
•La empresa tiene que mejorar los recursos y capacidades existentes para corregir
dichos puntos débiles: tarea a largo plazo para la mayoría de las compañías. A corto y
medio plazo es probable que la empresa deba aguantar con los recursos y
capacidades heredados.
Posible solución: subcontratación.
¿QUÉ OCURRE CON LAS FORTALEZAS SUPERFLUAS?
•Disminuir el nivel de inversión en estos recursos y capacidades y/o desarrollar
estrategias innovadoras que conviertan fortalezas aparentemente inútiles en factores
diferenciadores clave de la estrategia. Ej: Bancos comerciales-red de oficinas-internet.
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5. Desarrollo de las implicaciones para la estrategia

ELECCIÓN DEL CONTEXTO SECTORIAL

Evaluar los recursos y capacidades y sus fortalezas depende del contexto y de cómo la
empresa defina el foco de su entorno competitivo. Ej: Harley-Davidson; si se toma al
sector mundial del motociclismo, la tecnología será un recurso críticamente importante.
Si se entiende que Harley compite en el segmento de motos de gran cilindrada, la
tecnología es menos importante.

En general, es mejor definir el contexto sectorial de forma relativamente amplia, de lo

contrario, existe el riesgo de que el análisis de los recursos/capacidades se vea
limitado por la atención de la estrategia actual de la empresa, por lo que se tenderán a
excluir tanto las amenazas provocadas por los competidores lejanos como las
oportunidades para iniciar estrategias radicalmente nuevas.
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5. Desarrollo de las implicaciones para la estrategia

Modelo para la valoración de recursos y capacidades: Ducati Motor