Dirección Estratégica de la Empresa

TEMA 3. ANÁLISIS INTERNO DEL SECTOR:

SEGMENTACIÓN, GRUPOS ESTRATÉGICOS Y VALORACIÓN DE LOS COMPETIDORES.

1. Introducción y Objetivos
2. Análisis de la Segmentación
2.1 Utilidad de la Segmentación
2.2 Etapas en el Análisis de la Segmentación
3. Grupos Estratégicos
4. El Análisis de los Competidores
4.1 Predicción del Comportamiento de los
Competidores: Un Marco de Análisis.
4.2 Aplicación del Análisis de los Competidores
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1. Introducción y Objetivos
SECTOR = ES UNA CONSTRUCCIÓN ARTIFICIAL

LAS EMPRESAS EXISTEN, PERO EL SECTOR ES UN GRUPO DE EMPRESAS CUYOS

LÍMITES DEPENDEN DEL CRITERIO DE CLASIFICACIÓN ADOPTADO POR EL OBSERVADOR
Sector: Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y que
venden un producto bien definido o una línea de productos afines (Bueno y Morcillo, 1994)
Los economistas definen al sector como un grupo de empresas que abastecen a un
mercado, definiendo mercado en términos de sustitución, tanto del lado de la
oferta como de la demanda DEMANDA: Si los clientes
consideran los productos de 2
OFERTA: Si los fabricantes pueden empresas como SUSTITUTIVOS,
fácilmente CAMBIAR SUS RECURSOS entonces la DOS deberían
PRODUCTIVOS PARA FABRICAR considerarse del MISMO MERCADO.
OTROS PRODUCTOS, las empresas que (Ej. coches BMW y Mercedes mismo
fabrican este tipo de productos se mercado, cliente NO SUSTITUYE
clasifican dentro mismo sector. También Furgonetas Mercedes por BMW
llamado criterio tecnológico descapotable x lo que coches y
furgonetas se consideran sectores
Ej.:Sector automóvil y de electrodomésticos.
diferentes)
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1. Introducción y Objetivos

Las clasificaciones sectoriales identifican categorías que presentan escasa

homogeneidad interna, con divergencias entre ellas y sobre la delimitación de los
límites.
Ej.“Sector Minorista”: Tiendas de ropa, de alimentación, servicios de estética,
bisutería, etc.. Cada uno de estos minoristas está situado en un entorno diferente y
ninguno compite directamente con los otros
Tal HETEROGENEIDAD supone un PROBLEMA para el análisis sectorial

Para comprender la COMPETENCIA profundamente e identificar

OPORTUNIDADES de beneficio, es necesario un análisis MÁS
DETALLADO DEL SECTOR
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2. Análisis de la Segmentación
2.1 Utilidad de la Segmentación

La NATURALEZA e INTENSIDAD de la competencia varían dentro del sector, por lo

que es ÚTIL DIVIDIR EL SECTOR EN SEGMENTOS y analizar las características
estructurales de los mismos VALORAR ATRACTIVO CADA SEGMENTO.
ÚTIL para:
NUEVOS ENTRANTES: ¿En qué parte del mercado entrar?
EMPRESAS EXISTENTES ¿Dónde mantenemos nuestra presencia?
¿Cómo distribuimos los recursos?
Diferencias en la estructura y competencia entre segmentos diferentes
Factores Clave de Éxito
Ej. Sector del Pan:
Pan molde estándar: Eficiencia en operaciones+Distribución bien organizada
a través de un gran volumen minoristas.
Panes especiales: Calidad, frescura, variedad y presentación; fabricación series pequeñas y muy variadas.
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2. Análisis de la Segmentación
2.2 Etapas de la Segmentación

SON 5 ETAPAS PRINCIPALES

1. Identificación de variables claves para segmentación
2. Construcción matriz segmentación
3. Análisis del atractivo del segmento
4. Identificación factores clave de éxito
5. Alcance de la Segmentación: reducida o amplia
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2. Análisis de la Segmentación
2.2 Etapas de la Segmentación

1. Identificación de Variables Clave de Segmentación

El centro de la segmentación es “selección de mercados”
Decidir los criterios segmentación (para subdividir el mercado):
PRODUCTOS (Gamas, Calidad y Precio, etc.), CLIENTES(Grandes Empresas,
Pequeñas empresas, profesionales uso doméstico), ÁREA GEOGRÁFICA,
CANALES DE DISTRIBUCIÓN, etc.

Ej: Sector Automóvil: Precios: Un tipo de coche para cada nivel de precios.
Cerveceras: Tipo producto: Botellín, Botella 33,Botella Litro, Latas, Barriles

Importancia de identificar el CONSUMIDOR ESTRATÉGICO (Johnson, Scholes y

Whittington, 2006)
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2. Análisis de la Segmentación
2.2 Etapas de la Segmentación

2. Construcción Matriz Segmentación

Una vez seleccionadas las variables de segmentación, se pueden identificar cada
uno de los segmentos utilizando una MATRIZ BIDIMENSIONAL O
TRIDIMENSIONAL. FUNCIONES
Carga general
Cisternas (líquidos/gases)
TRANSPORTES
Frigoríficos
DE MERCANCÍAS
Mercancías peligrosas
Carga fraccionada

Avión Local
Regional Nacional
Barco Internacional
Tren
Carretera CLIENTES
TECNOLOGÍAS
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2. Análisis de la Segmentación
2.2 Etapas de la Segmentación
3. Análisis de los Atractivos de la Segmentación
Potencial de Bº y COMPETENCIA del segmento, pueden ser analizados = análisis
sectorial. Existen diferencias:
• Productos Sustitutivos: NO SÓLO productos de otro sector SINO TAMBIÉN de otro
segmento en el mismo sector.

• Amenaza de Nuevos Entrantes: NO SÓLO otro sector SINO TAMBIËN otro

segmento “BARRERAS A LA MOVILIDAD” protegen el segmento

ESTE ANÁLISIS-> ÚTIL PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

INEXPLORADAS EN UN SECTOR--> SEGMENTOS VACÍOS ¿POR QUÉ?
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2. Análisis de la Segmentación
2.2 Etapas de la Segmentación

4. Identificación de los Factores Clave de Éxito del Segmento

Las diferencias en las preferencias de los consumidores y en la estructura

competitiva entre SEGMENTOS DIFERENCIA en la base de la
VENTAJA COMPETITIVA y diferencias claras en Factores Clave de Éxito

SEGMENTO FACTOR CLAVE DEL ÉXITO

Bicicleta para niños/adultos vendidas en Bajos costes/ contrato abastecimiento con grandes
grandes almacenes distribuidores

Bicicletas para aficionados Eficiencia en costes/ reputación calidad

Bicicletas profesionales Reputación / calidad de los componentes y montaje

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2. Análisis de la Segmentación
2.2 Etapas de la Segmentación
5. ALCANCE DE LA SEGMENTACIÓN: REDUCIDA O AMPLIA

Decisión de elegir en qué segmentos entrar y cómo competir

ventaja relativa de especialización en algunos segmentos frente a una

presencia diversificada

Centrarse en un número amplio de segmentos depende de:

(1) existencia de factores de éxito similares
(2) presencia de costes compartidos.
Si la empresa tiene que adoptar estrategias diferentes para cada segmento,
entonces tendrá dificultades organizativas y la credibilidad en un segmento
puede ser afectada negativamente por la estrategia en otro. Ej: intento de
Harley-Davidson de venta de motos de pequeña cilindrada
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3. Grupos Estratégicos
DIVISIÓN SECTOR 2 FORMAS:
SEGMENTACIÓN CARACTERÍSTICAS MERCADOS DE PRODUCTOS
GRUPOS ESTRATÉGICOS CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS
Definición Grupo Estratégico: Grupo de empresas de un sector que siguen la
MISMA o similar ESTRATEGIA a lo largo de sus dimensiones estratégicas.

Incluyen aquellas variables de decisión estratégica que distinguen mejor las

estrategias de negocio y la posición competitiva de las empresas en un sector.
Son: gama de productos, amplitud geográfica, canales de distribución, nivel de
calidad , grado integración vertical, elección tecnología, etc.

Al Seleccionan las dimensiones ++ IMPORTANTES y catalogar

empresas en función de ellas, es posible IDENTIFICAR GRUPOS DE
EMPRESAS QUE COMPITEN DE FORMA PARECIDA EN EL SECTOR
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Combinaciones: Precio-calidad; Integración Vertical-Alcance Geográfico;

Costes-Rapidez entrega, Gama de Productos-Calidad, Canales de distribución-
Tipo Cliente; Gama productos-Alcance Geográfico
Ejemplo: Grupos estratégicos en el sector del automóvil mundial

Prod. regionales Prod. Globales línea

línea alta: FIAT y alta: FORD, TOYOTA,
Amplia RENAULT NISSAN, HONDA.

Gama estrecha: VOLVO,

Prod. nacionales SUZUKI, SAAB, HYNDAI
línea intermedia:
GAMA de ROVER y KIA
PRODUCTOS Coches Lujo: JAGUAR y
ROLLS ROYCE

Reducida Coches alto rendimiento:

PORSCHE y MASERATI

Nacional ALCANCE GEOGRÁFICO Global

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FACTORES ESTRATÉGICOS DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

HOTELERO (EN LA PROVINCIA DE SEVILLA)

Tabla 41: Factores estratégicos de los hoteles de la muestra.

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GRUPOS ESTRATÉGICOS

Proyectos de
Tamaño/ Estructura de
Diferenciación Subcontratación ampliación
categoría ingresos
servicios
% importante que
Grupo Servicios
proviene de
Pequeños/ complementarios y,
Estratégico Alta diversa
restauración y
ocasionalmente,
Importantes
1 servicios
catering
complementarios

Grupo Reparto equilibrado

Intermedia Ocasionalmente
Pequeños/ ingresos
Estratégico (sin servicios
4 estrellas alojamiento-
catering, Moderados
2 complementarios) lavandería
restauración

Grupo Lavandería y,
Intermedia % más
Grandes/ ocasionalmente,
Estratégico (servicios
4 estrellas
importante, por
catering y servicios
Moderados
3 complementarios) alojamiento
complementarios

Grupo Salvo excepciones, Ocasionalmente

Pequeños y
el % fundamental, lavandería,
Estratégico Baja medianos/
proviene del catering,
Moderados
4 3 estrellas alojamiento mantenimiento
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Las diferencias de rentabilidad dentro de los grupos estratégicos son

menores que las diferencias entre los grupos no ha recibido
soporte empírico consistente.

Utilidad del Análisis de los Grupos Estratégicos:

 Es útil más como instrumento descriptivo que como predictivo.
 Es improbable que ofrezca información sobre por qué algunas empresas
son más rentables que otras.
 Es una forma de obtener una buena representación de la tipología de
empresas de un sector.
 Contribuye al entendimiento de la estructura, dinámica y evolución del
sector.
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4. Análisis de los Competidores

Propósito del análisis de los competidores: predecir el comportamiento de

los competidores rivales más cercanos

La importancia de este análisis depende de la estructura del sector

++ IMPORTANTE SECTOR CONCENTRADO: el ambiente competitivo

de una empresa depende de manera crucial de unos pocos rivales. Ej: sector
detergentes (Procter & Gamble, Colgate-Palmolive y Unilever); sector aeronaútico
comercial (Boeing y Airbus Industrie).
-- IMPORTANTE SECTOR FRAGMENTADO: las empresas producen
un producto indiferenciado, la competencia en el mercado es el resultado de las
estrategias y decisiones de tantas empresas que es insignificante analizar el
comportamiento de una o dos de ellas. Ej: sector productos agrícolas
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4. Análisis de los Competidores

El análisis de los competidores comprende tres grandes objetivos:

PREVER DECISIONES Y ESTRATEGIA

FUTURAS DE LOS COMPETIDORES.
PREDECIR LAS POSIBLES REACCIONES DE
LOS COMPETIDORES A LA ESTRATEGIA E
INICIATIVAS DE LA EMPRESA

DETERMINAR CÓMO PUEDE INFLUIRSE SOBRE EL

COMPORTAMIENTO DE LOS COMPETIDORES EN
BENEFICIO DE LA EMPRESA

Clave para alcanzar estos tres objetivos ---> COMPRENDER a los

competidores para predecir sus decisiones-> ANÁLISIS DE LOS
COMPETIDORES
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4.1 Predicción del Comportamiento Análisis de los

Competidores: un Marco de Análisis

ESTRATEGIA
¿Cómo está compitiendo la empresa?

OBJETIVOS
¿cuáles son las metas del competidor PREVISIONES
respecto a rentabilidad, cuota de mdo.?
¿Qué cambios de estrategia pueden
¿Es suficiente el rendimiento actual? hacer los competidores?
¿Puede cambiar las metas en el futuro? ¿Cómo reaccionarán a las iniciativas de
nuestra empresa?
CREENCIAS y PERCEPCIONES
¿Qué supuestos tiene el competidor sobre el
sector y sobre sí mismo?

CAPACIDADES
¿Cuáles son las principales fortalezas y
debilidades del competidor?
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4.1 Predicción del Comportamiento Análisis de los

Competidores: un Marco de Análisis
1. Identificación Estrategia Actual
Pto. de Partida: identificar la estrategia actual del competidor
En ausencia de presiones de cambio, lo razonable es que la empresa siga
compitiendo como lo hace actualmente
Estrategia competidor puede ser identificada a través de “Lo que DICE y HACE”,
que no son necesariamente mismo ya que puede existir divergencia entre:
• ESTRATEGIA DELIBERADA: puede conocerse a través de Informes
anuales de la empresa, mensajes presidente accionistas, declaraciones
públicas altos directivos ...
• ESTRATEGIAS EMERGENTES: puede deducirse de las decisiones y
acciones de los competidores ¿Qué inversiones están llevando a cabo?, ¿Qué
contrataciones se están realizando?, ¿Qué nuevos productos están
desarrollando?, ¿Que adquisiciones se rumorean?, ¿Qué nuevas campañas
publicitarias y promocionales se han planificado?, etc..
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4.1 Predicción del Comportamiento Análisis de los

Competidores: un Marco de Análisis

2. Identificación Objetivos Competidores

 Es crucial conocer la METAS de la competencia conocer objetivos
comerciales y financieros

Si el competidor es FILIAL de una CORPORACIÓN Estudiar objetivos

de la MATRIZ, y ¿GRADO AUTONOMÍA FILIAL?--> VELOCIDAD RESPUESTA
ATAQUES COMPETIDORES

NIVEL RESULTADOS ALCANZADOS en relación a los OBJETIVOS:

Importante indicador, cuanto más satisfactorio sean resultados, más probable que
mantenga estrategia actual.
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4.1 Predicción del Comportamiento Análisis de los

Competidores: un Marco de Análisis
3. Creencias de los Competidores sobre el Sector
Las decisiones estratégicas del competidor están condicionadas por sus
percepciones (del mundo y de ellos mismos) y supuestos referentes al sector y a
los negocios en general. Esto refleja las teorías y creencias de los directivos.

 “RECETAS DEL SECTOR”

 Las empresa establecidas pueden tener un PUNTO CIEGO que puede limitar la
habilidad de la empresa para responder de manera efectiva y racional a los cambios
externos.
Ej.. Años 70, las “Tres Grandes” americanas del automóvil : GM, Ford y Chrisler, estuvieron a
punto de abandonar el segmento de los pequeños utilitarios bajo la creencia de que no era
rentable.
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4.2 Predicción del Comportamiento Análisis de los

Competidores: un Marco de Análisis
4. Identificación Capacidades Competidor

PREDECIR ESTRATEGIA FUTURA no es suficiente, hay que EVALUAR LA

CREDIBILIDAD DE DESAFÍO POTENCIAL
¿HASTA QUÉ PUNTO EL COMPETIDOR PUEDE AMENAZAR LA
POSICIÓN DE MERCADO DE UNA EMPRESA?

DEPENDE DE SUS RECURSOS Y CAPACIDADES

Elementos Clave:
 Examen categorías de recursos: reservas financieras, bienes de equipo, mano de Obra,
lealtad a la marca y habilidades de los directivos
 Valoración de las capacidades en cada función:Producción, marketing, distribución,
I+D, etc.
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4.2 Aplicación del Análisis de los Competidores

¿Para qué nos sirve el análisis de los competidores?

1. Predecir Comportamiento Competidor

A.- ¿Qué Cambio de Estrategia es Probable que Haga el Competidor?
Requiere identificar elementos que podrían provocar un cambio de estrategia
Externos: cambio preferencia consumidores, cambios en la regulación estatal.
Internos: dificultades para conseguir financiación, aparición de conflicto de
intereses dentro de la empresa
B.- ¿Qué Reacción Probable Tendrá el Competidor ante mi Iniciativa
Estratégica?
Si el cambio de estrategia es un ataque a la base comercial del competidor, la
reacción es crucial para determinar su conveniencia.
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4.2 Aplicación del Análisis de los Competidores

2. Influir en el Comportamiento Competidor: Señalización y Amenazas

Creíbles
Si una empresa es capaz de entender la política de su competidor, puede
INFLUIR en el comportamiento del mismo.
La REACCIÓN de un competidor DEPENDE de los que este PIENSE QUE ESTÁ
HACIENDO.

SEÑALIZACIÓN: Comunicación Papel principal: LANZAR

SELECTIVA de información a los AMENAZAS CLARAS sobre
competidores, para influir en las intención empresa de reaccionar
percepciones y comportamientos de agresivamente ante el
éstos, con la intención de provocar o movimiento de un rival
evitar reacciones.

NECESITAN SER CREÍBLES