Dirección Estratégica de la Empresa

Tema 2. Análisis del Entorno Sectorial

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
2. DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO AL ANÁLISIS SECTORIAL
3. DETERMINANTES DEL BENEFICIO DEL SECTOR: DEMANDA Y COMPETENCIA
4. EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR
• El modelo de Porter “5 fuerzas competitivas”
5. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS SECTORIAL
6. AMPLIACIÓN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. ASPECTOS DINÁMICOS
DE LA COMPETENCIA
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1. Introducción y Objetivos
LA ESTRATEGIA NEXO ENTRE EMPRESA Y SU ENTORNO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO: Análisis del Entorno Sectorial y de los Recursos y Capacidades.
Análisis sectorial relevante para la formulación de las Estrategias Corporativa y de Negocios:

OBJETIVO FUNDAMENTAL: Obtener del Capital una Rentabilidad que Supere el Coste de
Oportunidad de su Capital ---- ¿CÓMO CONSEGUIRLO?
Ubicarse en UN SECTOR con Alcanzar una posición de ventaja frente
condiciones favorables, que le a los competidores de su sector que le
permita obtener una rentabilidad permite conseguir una rentabilidad
superior a la competencia superior a la media

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA NEGOCIOS

Define ÁMBITO de la empresa en términos Define CÓMO COMPITE la empresa
de sectores o mercados en los que competir. en determinados sectores.

ANÁLISIS ESTRUCTURA SECTOR-->COMPETENCIA ->NIVEL RENTABILIDAD

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2. Del Análisis del Entorno al Análisis Sectorial

ENTORNO EMPRESA: todas las influencias externas que afectan a las decisiones y
resultados de empresa difícil controlar
Clasificación de Influencias:
• Por su fuente: Factores Económicos, Tecnológicos, Demográficos, Sociales o
Gubernamentales.
• Por su proximidad: Microentorno o entorno específico y Macroentorno.
Empresas deberían realizar exploración continua de todas influencias: alto coste y
exceso información. En la práctica: centrarse FACTORES RELEVANTES para
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis efectivo del entorno: DISTINGUIR lo VITAL de lo SIMPLEMENTE IMPORTANTE
NÚCLEO Entorno: red de relaciones comerciales: las transacciones con suministradores
y clientes, e interacción con competidores. ENTORNO SECTORIAL
Factores MACROENTORNO (tendencias políticas y sociales, marcha economía,
estructura demográfica, etc.) son importantes, pueden ser OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS para la empresa y pueden tener EFECTOS sobre el entorno sectorial
(demanda, costes y posición competitiva)
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ANALISIS PEST 1 2 3 4 5
FACTORES CLAVE DEL ENTORNO
DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL:
•Valores y actitudes
•Grupos sociales
•Conflictividad social
•Mercado de trabajo
•Sindicatos
•Defensa del consumidor
DIMENSIÓN ECONÓMICA:
•Producto Interior bruto
•Inflación
•Paro
•Balanza de pagos
•Mercado de capitales
•Política industrial
•…
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA:
•Política de I+D
•Infraestructura cient.y tecnol
• Madurez tecnologías actuales
•Disponibilidad de nuevas tecn.
•…
DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGAL:
•Situación política
•Política económica
•Legislación económico-social
•Política fiscal
•…
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Concepto de “distrito industrial” o “clúster”

“Grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma
actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado” (Porter,
1999)
El distrito incluye tanto empresas pertenecientes la sector industrial principal que lo
identifica, como instituciones u otras empresas con las que se relacionan, pudiéndose
encontrar los siguientes agentes:
• Empresas que se dedican a la misma actividad
• Instituciones (públicas o privadas) que facilitan información y apoyo técnico
• Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de
explotación del producto principal
• Empresas de sectores afines

Ejemplos de distritos industriales o clústeres: El distrito industrial del mármol en Macael o

el distrito de la cerámica en Castellón.
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Concepto de “distrito industrial” o “clúster”

Las fronteras del clúster rara vez coinciden con las clasificaciones tradicionales de los
sectores económicos. Su análisis está más relacionado con un ámbito geográfico
reducido:
¿Qué papel juega la ubicación de las empresas, como elemento del entorno, en su
competitividad?. Razones potenciales:
1. Aumento de la productividad
2. Estímulo a la innovación
3. Creación de nuevas empresas

Los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación

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3. Determinantes del Beneficio del Sector

OBJETIVO de la Estrategia: ayudar a la empresa a SOBREVIVIR Y HACER DINERO.
¿QUÉ DETERMINA EL NIVEL DE BENEFICIOS EN UN SECTOR?
Fuente Básica del Bº: Creación de Valor para Consumidor.

Producción rentable si VALOR Producto Creado > COSTE Inputs empleados.

A MAYOR EXCEDENTE MAYOR POTENCIAL DE Bº en el sector

Bº POTENCIAL no es Bº PRESENTE EXCEDENTE del valor sobre el coste se

distribuye entre CLIENTE y FABRICANTE según la intensidad de la COMPENCIA

MAYOR COMPETENCIA % B° GANADOS x EMPRESAS EN UN SECTOR DEPENDEN DE:

FABRICANTES
1. VALOR DEL PRODUCTO/SERVICIO PARA EL CLIENTE
MAYOR PROPORCIÓN
EXCEDENTE PARA CLIENTE
2. INTENSIDAD DE LA COMPENCIA

MENOR EXCEDENTE PARA 3. PODER DE NEGOCIACIÓN RELATIVO DISTINTOS NIVELES

PRODUCTOR CADENA PRODUCCIÓN
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4. El Análisis de la Competencia en un Sector

TASA MEDIA de B° de diferentes sectores notables diferencias nivel rentabilidad

del sector no resultado del azar sino de la estructura sector variables estructurales
determinan competencia y rentabilidad en todo tipo de sector.
ECONOMÍA INDUSTRIAL: Teoría de las relaciones entre estructura sector,
comportamiento competitivo y rentabilidad.

Extremos Estructura Sectorial: MONOPOLIO y COMPETENCIA PERFECTA

• MONOPOLIO: Una sola empresa, sin competencia APROPIA TODO
EXCEDENTE
• COMPENTENCIA PERFECTA: Muchas empresas, productos idénticos, sin
restricciones de entrada, los Bº CUBREN EL COSTE CAPITAL
• MUNDO REAL: los sectores se sitúan entre los dos extremos. ES POSIBLE
PREDECIR COMPORTAMIENTO COMPETITIVO Y NIVEL DE RENTABILIDAD,
EXAMINANDO CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES Y SUS INTERACCIONES.
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

Muchas características de un sector determinan la INTENSIDAD DE

COMPETENCIA Y NIVEL RENTABILIDAD PORTER ofrece un
marco útil para clasificar y analizar estos factores. El Modelo considera la
rentabilidad del sector está determinada por 5 fuentes de presión competitiva.

PODER NEGOCIACIÓN
SUMINISTRADORES

AMENAZA ENTRANTES RIVALIDAD EN EL AMENAZA PRODUCTOS

POTENCIALES SECTOR SUSTITUTIVOS

PODER NEGOCIACIÓN
COMPRADORES
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

1. LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Potencial de B° de un sector PRECIO MÁXIMO que los

Consumidores estén dispuestos a pagar PRECIO depende de la
existencia de productos sustitutivos.
Productos Sustitutivos: Productos que satisfacen las mismas necesidades a los
clientes
Si existen:
• Pocos Sustitutos: Consumidores INSENSIBLES al PRECIO, es decir
DEMANDA INELÁSTICA AL PRECIO (Ej. Gasolina o Tabaco).
• Sustitutos Próximos: Un aumento de precio desplazará la demanda
hacia productos sustitutivos. DEMANDA ELÁSTICA AL PRECIO.
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

La intensidad de la amenaza de productos sustitutivos depende de dos factores:

1. Propensión Compradores Hacia Productos Sustitutivos

¿están dispuestos los consumidores a cambiar sus compras por una modificación
de los precios relativos? Lo importante es la DISPOSICIÓN del consumidor a
sustituir el producto.

2. Relación Precio / Prestaciones Del Producto Sustitutivo

La disposición del consumidor depende de las prestaciones relativas respeto al
precio del producto. Cuanto MÁS COMPLEJAS SEAN LAS NECESIDADES que
satisface el producto y MÁS DIFÍCIL sea DISTINGUIR las PRESTACIONES,
MENOR será la predisposición del consumidor para la SUSTITUCIÓN
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Sector donde rendimiento capital invertido es superior a su coste sector

actuará como imán
A menos que existan obstáculos para la entrada nuevas empresas, la TASA de
BENEFICIOS CAERÁ HASTA EL NIVEL COMPETITIVO.
UN SECTOR SIN BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA ES CALIFICADO COMO
“CONTESTABLE”, los PRECIOS Y BENEFICIOS permanecerán en un nivel
TOTALMENTE COMPETITIVO.

COSTES HUNDIDOS: Se originan cuando para

ENTRAR en un sector se requiere una LIBRE COMPETENCIA depende
INVERSIÓN en activos específicos cuyo VALOR principalmente de la AUSENCIA DE
NO PUEDE SER RECUPERADO si se sale del COSTES HUNDIDOS
mismo
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

7 Fuentes de las Barrera de Entrada son:
1. Inversión Necesaria
Los COSTES DE CAPITAL NECESARIOS para establecerse son TAN GRANDES
como para DISUADIR incluso a las compañías más grandes.
Ej.. Sector aeronáutica comercial, fabricación automóviles, televisión y radiodifusión
Otros sectores como Restauración, tiene costes de entrada reducidos.
2. Economías de Escala
Algunos sectores, particularmente aquellos que intensivos en capital o investigación,
para ser EFICIENTES es necesario producir a GRAN ESCALA. Ej.. Sector de
motores a reacción, sector automóviles. Dilema de las Economías de Escala:
A) Entrar con una escala pequeña y aceptar los altos costes unitarios.
B) Entrar con una escala grande y correr el riesgo de infrautilización de la capacidad
mientras no aumenten las ventas
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

3. Ventajas Absolutas en Costes

CON Independencia ECONOMÁS DE ESCALA, las empresas pueden tener una
VENTAJA EN COSTES PARA TODOS LOS NIVELES OUTPUTS.
Ventaja Primer Entrante: Al ingresar primero en el sector, las empresas ya
establecidas pueden haber tenido la posibilidad de adquirir fuentes de materias
primas a bajo coste, o beneficiarse de economías de aprendizaje,.
4. Diferenciación Del Producto
VENTAJA de las empresas existentes reconocimiento de MARCA y
FIDELIDAD consumidores
Nuevos entrantes tienen que gastar grandes cantidades en publicidad y promoción
RECONOCIMIENTO y REPUTACIÓN. Alternativa: PRECIOS MÁS BAJOS.
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

5. Acceso a los Canales de Distribución

Para los fabricantes de bienes de consumo, la MAYOR BARRERA:
PREFERENCIAS DE LOS DISTRIBUIDORES por los productos de las empresas YA
ESTABLECIDAS Resistencia del distribuidor a producto nuevo: capacidad
limitada de los canales, aversión al riesgo y costes fijos asociados con la distribución
de un producto adicional. Ej. : Los fabricantes de comida y bebida pagan cada vez
más para ganar espacio para un nuevo producto en los expositores

6. Barreras Administrativas y Legales

Algunos economistas afirman que las únicas barreras de entrada realmente
importantes son las CREADAS POR LOS GOBIERNOS. Ej. Taxis, Bancos,
telecomunicaciones PATENTES, LICENCIAS, COPYRIGHTS.
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

7. Represalias

La EFICACIA DE LAS BARRERAS anteriores, depende de las EXPECTATIVAS

que tiene las empresa sobre las REPRESALIAS que pueden tomar las empresas
ya instaladas en el sector.

REPRESALIAS REDUCCIÓN DRÁSTICA DE PRECIOS, AUMENTO

PUBLICIDAD y PROMOCIÓN, LITIGIOS, etc. La probabilidad de represalias
depende de la forma de acceder al mercado, si lo hace a pequeña escala y no
amenaza directamente, no habrá reacción

REPRESALIAS EFECTIVAS AMENAZA CREIBLE (la amenaza de

reducir precio sólo será creíble si se apoya en el exceso capacidad)
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS
Mayoría sectores el principal determinante de la competencia y del nivel de beneficio:
COMPETENCIA DE EMPRESAS DEL MISMO SECTOR: COMPETENCIA EN
PRECIOS, PUBLICIDAD, INNOVACIÓN, ETC.

5 FACTORES determinan la INTENSIDAD de la COMPETENCIA INTERNA:

1. Concentración
2. Diversidad de competidores
3. Diferencia del producto
4. Exceso de capacidad y barreras de salida
5. Condiciones de los costes
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

1. Concentración
Se refiere al número de competidores en un sector y sus tamaños relativos (sectores
concentrados o fragmentados)
MEDIDA: Ratio De Concentración = SUMA CUOTAS DE MERCADO DE LAS
EMPRESAS LÍDERES
 Sector dominado por 1 sola empresa --> ESCASA COMPETENCIA--> Empresa
dominante puede ejercer una considerable discreción en la fijación de precios.
Sector dominado por PEQUEÑO GRUPO-> OLIGOPOLIO--> COMPETENCIA
limitada por ACUERDOS o POLÍTICAS de PRECIOS “PARALELOS”. (Coca Cola /
Pepsi o Fuji / Kodak) COMPETENCIA basada en PUBLICIDAD
 Sector tiene un NÚMERO ELEVADO COMPETIDORES--> Coordinación precios
más difícil y aumenta la PROBABILIDAD de que una empresa inicie una
competencia AGRESIVA EN PRECIOS
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

2. Diversidad de Competidores
COMPETENCIA NO SÓLO DEPENDE DEL NUMERO DE EMPRESAS SINO
TAMBIÉN DE SUS SIMILITUDES EN TÉRMINOS DE ORÍGENES, OBJETIVOS,
COSTES Y ESTRATEGIAS.

3. Diferenciación del Producto

Cuanto más SEMEJANTE sea la OFERTA entre los competidores, MÁS
DISPUESTOS estarán los consumidores A SUSTITUIR unos por otros y MAYORES
serán los INCENTIVOS que tendrán las empresas para REDUCIR LOS PRECIOS
con el fin de ampliar su negocio.
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

4. Exceso de Capacidad y Barreras de Salida

La rentabilidad en muchos sectores es cíclica, por variaciones en equilibrio
demanda-capacidad.
exceso capacidad bajar precios ampliar cuotas repartir costes fijos
exceso inversión exceso capacidad
¿cuánto durará exceso capacidad en mercado?
Dependerá de las barreras de salida del sector, de los costes y otros
impedimentos para dejar el sector ( Ej. Costes despidos o altas inversiones en
activos específicos como plantas y equipamientos que otros no pueden comprar)
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

5. Condiciones de los Costes: Economías de Escala y Relación Costes Fijos y

Costes Variables.
AGRESIVIDAD COMPETIDORES por CUOTA MCDO COSTES
El RATIO costes fijos / coste variables a c/p determinará hasta dónde reducirán
las empresas sus precios FIN REDUCIR CAPACIDAD SOBRANTE
Ej.: Compañías aéreas y hoteles.

verificación empírica impacto de las variables estructurales sobre la rentabilidad de

no está claramente definida.
RELACION entre CONCENTRACIÓN OFERTA y RENTABILIDAD es discutible
EQUILIBRIO entre la CAPACIDAD y la DEMANDA FUERTE EFECTO SB
RENTABILIDAD
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

MATERIAS PRODUCTOS
PRIMAS FINALES

MERCADO INPUTS
MERCADO OUTPUTS
PRODEEDORES
COMPRADORES

PODER DE NEGOCIACIÓN--> REPARTO DEL MARGEN

SENSIBILIDAD COMPRADORES PODER RELATIVO DE

AL PRECIO NEGOCIACIÓN
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

COSTE UN COMPONENTE
+ SOBRE COSTE TOTAL +
PRODUCTO

PRODUCTO ESTANDARIDO
+ NO DIFERENCIADO + SENSIBILIDAD COMPRADORES
AL PRECIO

INTENSIDAD DE LA
+ COMPETENCIA ENTRE +
COMPRADORES

LA CALIDAD DEL
+ -
PRODUCTO
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4.1 El Modelo de Porter de las “Cinco Fuerzas Competitivas”

TAMAÑO (mayor volumen compras) y

CONCENTRACIÓN (menor número)
+ COMPRADORES respecto +
SUMINISTRADORES

INFORMACIÓN SB PRODUCTOS, + PODER RELATIVO DE

+ PRECIOS Y SUMINISTRADORES
NEGOCIACIÓN
COSTE DE SUSTITUCIÓN DEL
- SUMINISTRADOR
+

POSIBILIDAD DE INTEGRACIÓN
+ VERTICAL +
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5. Aplicación del Análisis Sectorial

Predicción de la Rentabilidad Sectorial

EN UN HORIZONTE TEMPORAL Podemos predecir

DE 5 A 10 AÑOS, LA CAMBIOS DE LA
RENTABILIDAD NO PUEDE SER ESTRUCTURA DEL
PREVISTA SECTOR
PREVER
INDIRECTAMENTE

CAMBIOS en los PRODUCTOS, PROCESOS TECNOLÓGICOS,

ESTRATEGIAS EMPRESAS LÍDERES, CAMBIOS en INFRAESTRUCTURA y
en SECTORES CONEXOS, POLÍTICAS GUBERNAMENTALES ...

SI se comprende cómo la ESTRUCTURA del sector AFECTA a la COMPETENCIA y

la RENTABILIDAD, entonces se pueden usar las previsiones de los cambios
estructurales para predecir los PROBABLES cambios en la rentabilidad del
sector
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Aspectos Dinámicos de la Competencia

Crítica al paradigma ESTRUCTURA-CONDUCTA-RESULTADO para el

análisis sectorial
El Modelo de Porter no tiene en cuenta la NATURALEZA DINÁMICA de la
competencia y de la estructura del sector:
Esencia competencia= Proceso Dinámico, donde el equilibrio nunca
se alcanza
Estructura del sector cambia continuamente tanto por la decisiones
estratégicas como por interacción competencia
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Competencia Shumpeteriana

Contribución de Schumpeter al análisis sectorial reconocimiento de la

interacción dinámica entre competencia y estructura del sector.
Papel fundamental INNOVACIÓN “Tormenta de Destrucción Creativa”
¿Se puede utilizar la ESTRUCTURA ACTUAL del sector como guía para
prever la naturaleza de la competencia y rentabilidad FUTURA?
CLAVE -->VELOCIDAD CAMBIO Estructural--> CAMBIO RÁPIDO (sectores
hipercompetitivos)-->Entrada de Nuevas Empresas e INNOVACIÓN--> modifica
radicalmente la estructura--> difícil prever --> No es muy útil emplear la
estructura del sector como base para el análisis de la competencia
Ej. Sector informático

Estudios empíricos--> El cambio estructural es relativamente lento

“más una brisa que una tormenta”
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6. Oportunidades para la Ventaja Competitiva: Identificación de

los factores claves de éxito

SÓLO LAS GRANDES EMPRESAS MAYORÍA EMPRESAS OBJ. ES

TIENEN CAPACIDAD PARA CAMBIAR LA C ESTABLECER VENTAJA COMPETITIVA
ESTRUCTURA DE SU SECTOR SOBRE SUS RIVALES

A través del ANÁLISIS COMPETENCIA y DEMANDA Se Identifica POTENCIAL

VENTAJA COMPETITIVA FACTORES IMPORTANTES para determinar la
habilidad de la empresa para SOBREVIVIR Y PROSPERAR
FACTORES CLAVE ÉXITO
IDENTIFICACIÓN --->SENTIDO COMÚN:
1º SUMINISTRAR A LOS CONSUMIDORES LO QUE QUIEREN COMPRAR
¿QUÉ QUIEREN CONSUMIDORES? Identificar quiénes son los clientes y averiguar
sus necesidades
2º SOBREVIVIR COMPETENCIA
¿QUÉ NECESITA LA EMPRESA PARA SOBREVIVIR A LA COMPETENCIA?

Identificación de factores Claves para el Éxito
Suministrar producto/servicio a
precio que estén dispuestos a
pagar los clientes y que exceda
del coste de producción.
Producto/servicio que los
clientes prefieran al de la
competencia
ANALISIS de los CLIENTES y
DEMANDA
¿quiénes son los clientes y qué
desean?
¿qué eligen los clientes entre ofertas
competidoras?
Dirección Estratégica de la Empresa
Habilidad para sobrevivir
a la competencia
ANALISIS de la COMPETENCIA
¿cuáles son los principales
factores estructurales que dirigen
la competencia?
¿cuáles son las principales
dimensiones de la competencia?
¿grado de intensidad de la
competencia?
¿cómo una empresa puede
obtener una posición competitiva
superior?