Estrategia

e Innovación

Autor: Ivana Federici

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ÍNDICE

1. MAPA ESTRATÉGICO ..................................................................................................................3

2. ESTRATEGIA E INNOVACIÓN .....................................................................................................6
2.1 ¿POR QUÉ INNOVAR?........................................................................................................................ 6
2.2 COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL INNOVADOR ................................................................. 9
2.2.1 AUTOCONVICCIÓN Y AUTOMOTIVACIÓN ...................................................................10
2.2.2 INQUIETUD, INICIATIVA Y PROACTIVIDAD ............................................................. 10
2.2.3 PENSAMIENTO RACIONAL Y LATERAL .........................................................................11
2.2.4 PENSAMIENTO ANALÍTICO Y CAPACIDAD DE OBSERVACIÓN ................................ 11
2.2.5 INTUICIÓN ............................................................................................................... 12
2.2.6 CAPACIDAD DE ASUMIR RIESGOS Y GESTIONAR EL FRACASO ................................ 12
2.2.7 FORMULAR PROBLEMAS ........................................................................................ 12
2.2.8 GENERAR ALTERNATIVAS .................................................................................................. 13
2.2.9 CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO ..................................................................... 13
2.2.10 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES, IDEAS Y PROYECTOS ..............14
2.2.11 GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................................................................14
2.3 EL PROCESO DE INNOVACIÓN .............................................................................................. 14
3. CONCLUSIONES ................................................................................................................ 15
4. RESUMEN DE LA UNIDAD ....................................................................................................... 16

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 Estrategia
e Innovación
1. MAPA ESTRATÉGICO

Todo proceso estratégico transcurre por tres fases específicas (formulación; implementación; y
seguimiento y control) y para lograr su optimización se apoya en tres diferentes herramientas
metodológicas:

- Los mapas estratégicos (formulación de la estrategia)

- Los planes de acción (implementación de la estrategia)
- Los cuadros de mando (seguimiento y control de la estrategia)

En este caso, nos centraremos en los mapas estratégicos, contribución de Norton y Kaplan, in-
teresante instrumento para medir y ordenar las metas de la empresa, al servicio de la difusión e
implementación de la estrategia.

El nivel al que se plantea y se describe la estrategia no es muchas veces entendible por el perso-
nal de la empresa, que, simplemente, no conoce la forma en que puede colaborar a la implemen-
tación de dicha estrategia. El lenguaje utilizado, la falta de concreción en los objetivos estraté-
gicos y la forma o manera de conseguirlos (estrategia) no ayuda a difundirla y hacerla operativa,
a través de los planes de acción. El personal conoce sus propios objetivos, pero le resulta des-
alentador descubrir la dificultad para encontrar el camino en que dichos objetivos deben verse
modificados para cumplir con las exigencias de los planteamientos estratégicos.

El mapa estratégico aporta una manera genérica y explicativa de representar la estrategia y las
relaciones causa-efecto de dicha estrategia con las palancas o impulsoras que desde dentro y
fuera de la empresa la hacen viable y orientada a la satisfacción de los requerimientos de los
clientes. Confeccionaron un mapa estratégico general a partir del modelo de cuadro de mando
integral de cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje y cre-
cimiento.

Estas perspectivas permiten relacionar la estrategia con los objetivos financieros, las proposi-
ciones de valor para el cliente, los indicadores de los procesos internos y los aspectos cualitati-
vos ligados a la innovación y el conocimiento.

Según Norton y Kaplan el mapa estratégico se basa en varios aspectos:

- La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: el objetivo preponderante en las empresas es

conseguir un crecimiento sostenible a largo plazo para eso es necesario conciliar propuestas
de reducción de costes (medida con efectos a corto plazo) con inversión en activos intangi-
bles (objetivo de largo plazo).

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 - La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente. Se hace necesaria
una proposición de valor para el cliente que sea clara ya que se trata de la parte fundamental
de la estrategia. Si esa proposición se cumple y satisface los deseos de los clientes a los que
va dirigida se hace posible la consecución de los objetivos financieros. La perspectiva interna
ayuda a clarificar qué propuestas de mejora de los procesos internos permitirá conseguir
una proposición de valor adecuada a los requerimientos de los clientes.

Según Norton y Kaplan, estos son los 6 principios para confeccionar un mapa estratégico:

1.- Gestión de operaciones

Como responsable de producir y distribuir los productos y servicios a los clientes.

2.- Gestión de clientes

Para apoyar las relaciones con los clientes de cara a satisfacer mejor sus necesidades y fide-
lizarles.

3.- Innovación
Permite desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y procedimientos, relaciones, etc.

4.- Procesos reguladores y sociales

Logra la adaptación a las regulaciones y normativas sociales, a sus expectativas y construir y
consolidar grupos, comunidades internas y externas más fuertes.

5.- Aspectos simultáneos y complementarios

Ya que cada uno de los grupos de procesos definidos en el apartado anterior consigue bene-
ficios en diferentes períodos de tiempo: desde el corto plazo (gestión de operaciones) hasta
el largo plazo (reguladores y sociales), se hace preciso simultanear la puesta en marcha de al
menos un tema estratégico en cada uno de los anteriores grupos.

6.- Valor de los activos intangibles

Los tres componentes en que los autores dividen la perspectiva (capital humano, de infor-
mación y organizativo), que suponen el capital intangible, deben alinearse con la estrategia
para movilizar todo el potencial de cambio de la empresa en la dirección que interesa a ésta.

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El Mapa Estratégico es un marco de referencia para describir la estrategia

Ejemplo Mapa Estratégico

Rentabilidad

Poco aviones Más clientes

Vuelo Precios
a tiempo más bajos

Venta rápida
en tierra

Alineación del
equipo de tierra

Los cinco principios de SFO (Strategy-Focused Organization) son un eje rector dentro de la crea-
ción de valor en la empresa

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Organización Enfocada en la Estrategia (SFO)

Una SEO es una organización que ha logrado hacer de la administración

estratégica una competencia medular, gestionando el siguiente ciclo:

1. Movilizar el cambio a través del 2. Traducir la estrategia a

liderazgo del equipo ejecutivo términos operativos
- Patrocinio del CEO - Misión y visión
- Equipo ejecutivo involucrado - Mapas estratégicos
- Nueva forma de administrar - Balanced scorecard
- Responsables de la estrategia - Objetivos
- Cultura de alto desempeño - Iniciativas

3. Alinear la organización 4. Motivar para hacer de la

en torno a su estrategia estrategia el trabajo diario
de todos
- Papel corporativo
ESTRATEGIA
- Unidades de negocio - Sensibilización estratégica
- Servicios compartidos - Alineación de objetivos
- Alianzas externas - Programa de incentivos

5. Administración para hacer de la

estrategia un proceso continuo
- Relación con el presupuesto
- Relación con la administración
- Reuniones ejecutivas / gerenciales
- Proceso de aprendizaje

2. ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

“La innovación es el único recurso con el que puedes conseguir que tu competencia parezca
completamente obsoleta”
Andrés Toledo

2.1 ¿POR QUÉ INNOVAR?

La necesidad de cambio en la empresa no es un concepto nuevo. Los ciclos económicos, las va-
riaciones en las tendencias sociales, los hábitos y las preferencias de la demanda, la evolución
política y legislativa (importancia de los análisis externos del macroentorno), y las revoluciones
tecnológicas son algunas de las grandes palancas que condicionan e impulsan las transformacio-
nes en los mercados y los diferentes sectores empresariales.

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Décadas atrás los referentes más influyentes del management comenzaron a generar modelos y
teorías para impulsar el cambio y la superación constante en los negocios, las empresas y las or-
ganizaciones. Todos comparten la necesidad de evolucionar, superarse y alcanzar nuevos retos,
en resumen, de ser más competitivos. Son valores irrenunciables en la economía de mercado y
la sociedad de consumo.

El cambio no es un problema reciente para las compañías. Sin embargo, los motivos y matices
han sido distintos en cada época, por lo que la respuesta se ha ido adaptando. Ejemplos en la
historia de la estrategia corporativa ayudan a entender las diferentes olas de la innovación:

- En busca de la excelencia, de Tom Peters y Robert Waterman. Escrito hace más de

25 años (1988), se ha convertido en un clásico de la literatura gerencial.

- Reingeniería de empresas: un manifiesto para la revolución de los negocios, de

Michael Hammer y James Champy. Se trata de un revolucionario aporte, escrito en
1993, que proclama que se ha ingresado al siglo XXI con compañías diseñadas en
el siglo XIX.

- Seis Sigma: Una Estrategia Pragmática, de Kjell Magnusson, Dag Kroslid, Bo Berg-
man y Enric Barba. Es una estrategia para lograr mejoras radicales cuyo objetivo
clave es contribuir a lograr los objetivos estratégicos de las empresas.

Existe el convencimiento entre los dirigentes empresariales de que lo que no mejora, empeora.
Sin embargo, las organizaciones, al igual que las personas, siempre buscan una posición de con-
fort, de menor esfuerzo. Para contrarrestar esta concepción, les corresponde a los directivos
encontrar los caminos que fomenten el movimiento y lo orienten en la dirección correcta. Cabe
destacar que muchas veces esta vocación apuesta al crecimiento sin desarrollar un enfoque
competitivo que le brinde un valor estratégico al esfuerzo.

Los retos que puede abordar una compañía están vinculados a la energía que puedan generar
las personas que la integran y la lógica con la que se aplica la misma. La innovación es uno de los
enfoques que más utilizan las empresas en la actualidad para generarla y canalizarla adecuada-
mente.

Concepto
La innovación puede ser la respuesta acertada y retadora para
aquellas entidades que:
- Ya han conseguido superar la mejora continua
- Precisan impulsar avances significativos que involucren a dife-
rentes áreas
- Necesitan adaptar sus productos y servicios a los nuevos reque-
rimientos y características del mercado

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En cualquier caso, queda claro que ella, en tanto apuesta empresarial, pretende reforzar las ca-
pacidades del personal, los procesos, la propuesta de valor y los sistemas empresariales, con el
propósito de mejorar la competitividad, la rentabilidad y la sostenibilidad empresarial.

La oferta y las capacidades del pasado son insuficientes para responder a los retos actuales y del
mañana en un entorno de cambio acelerado. Por lo tanto, las organizaciones deben de ganar en
capacidad de respuesta, de comprensión del nuevo entorno y de generar soluciones novedosas,
con mayor rapidez y mejor que la competencia.

Recuerda
En el nuevo entorno de negocio, no se puede gestionar con las re-
glas, la organización y los sistemas del pasado.

Es preciso tener en cuenta que el pasado no explica el futuro. Por lo tanto, en el mañana que hoy
puede preverse se encuentra demasiada incertidumbre como para diseñar y planificar la empre-
sa sin temor a cometer una equivocación. En este escenario, se necesita redoblar los esfuerzos
para decidir qué capacidades permitirán diferenciarse de los competidores.

En conclusión, se requiere de nuevos modelos. Las figuras Nº 1 y 2 ofrecen un claro contraste

entre los modelos de referencia de las organizaciones empresariales en el pasado respecto de
los que se necesitan en el futuro.

Figura Nº 1: Regata

Fuente: Shutterstock.

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Figura Nº 2: Rafting

Fuente: Shutterstock.

En el pasado, como ocurre en el remo, las empresas focalizaban el esfuerzo de todos en una
única dirección, sin preocuparse por un ambiente o contexto que no ofrecía incertidumbre. En
la actualidad, por el contrario, la principal preocupación de la organización se encuentra en el
entorno, ya que, al igual que en el rafting de aguas turbulentas, los miembros del equipo deben
de estar preparados para comprender los cambios en el mismo y adaptar sus movimientos a la
situación de forma coordinada con sus compañeros.

En ambos casos, si bien los equipos pretenden llegar a su destino en primera posición, cada cual
debe de adaptar su estrategia y capacidades al entorno donde se competirá.

2.2 COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL INNOVADOR

La Tabla Nº 1 resume las principales competencias del profesional innovador, las cuales se co-
mentan a continuación.

Tabla Nº 1: Principales competencias del profesional innovador

Fuente: elaboración propia.

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2.2.1 AUTOCONVICCIÓN Y AUTOMOTIVACIÓN

La experiencia y los estudios especializados demuestran que para que una persona pueda reali-
zar aportes de valor en un proceso de innovación, ha de estar convencida de que es capaz de ello.
En este sentido, resulta menester que los individuos tengan automotivación y estén interesados
en generar propuestas creativas e innovadoras.

Sucede a menudo que muchas ideas innovadoras no pueden ponerse en marcha. De allí que es
importante que todos en la organización sean conscientes de que se requiere una gran cantidad
de ellas para dar con la más acertada.

Importante
Es crucial contar con un entorno empresarial propicio, que no re-
prima las habilidades de su gente.

2.2.2 INQUIETUD, INICIATIVA Y PROACTIVIDAD

Concepto
Inquietud: produce que las personas se realicen preguntas sobre
los temas que las rodean o preocupan.
Iniciativa: mueve a realizar determinadas actividades por el simple
hecho de querer hacerlo.
Proactividad: fuerza a los individuos a generar propuestas adelan-
tándolos a la solicitud de un tercero, simplemente porque conside-
ran que pueden ser útiles.

Los profesionales innovadores necesitan una combinación de estas competencias, aunque pue-
de ser que, según los casos, alguna presente más relevancia que las otras.

2.2.3 PENSAMIENTO RACIONAL Y LATERAL

La configuración neuronal del cerebro puede limitar la percepción que se tiene del entorno. Por
ello, aunque muchas veces lo que un sujeto busca está delante de sus ojos, no consigue verlo.

Es necesario combinar el pensamiento racional, lógico o sentido común -que ayuda a cuestionar
hechos, situaciones o resultados que pueden percibirse como normales por el simple hecho de
ser un hábito, una moda o algo rutinario- con el pensamiento lateral, que se hace preguntas fuera
de la lógica habitual y permite poner en marcha conexiones o circuitos mentales que ayudan a
encontrar nuevos puntos de vista y, por lo tanto, nuevas ideas.

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Figura Nº 3: Pensamiento lateral

Fuente: Shutterstock.

2.2.4 PENSAMIENTO ANALÍTICO Y CAPACIDAD DE OBSERVACIÓN

Esta competencia complementa a la anterior, puesto que para llegar a soluciones o ideas bien
fundamentadas, es necesario analizar en profundidad los datos y hechos disponibles. Por otra
parte, observar la realidad y el entorno con detenimiento siempre ha sido una gran fuente de
información y creatividad.

La capacidad de diferenciar entre los hechos y la percepción de los mismos, entre los datos ob-
jetivos y los subjetivos, resulta clave para realizar una interpretación correcta y llegar a conclu-
siones relevantes.

2.2.5 INTUICIÓN

Concepto
La intuición es una capacidad mental que les permite a las personas
establecer hipótesis o llegar a conclusiones aun careciendo de toda
la información necesaria.

La misma requiere de un conocimiento experto del entorno y la situación, pero además exige la
capacidad de proyectar dicho saber para obtener respuestas eficaces a problemas parcialmente
conocidos.

Cabe destacar que no todas las personas consideran oportuno “aventurarse” a realizar propues-
tas sin un conocimiento riguroso de la situación, pues se encontrarán inseguras o carecerán del
convencimiento de disponer de la suficiente experiencia para efectuar determinadas afirmacio-
nes. Sin embargo, la intuición puede constituir un punto de referencia para determinadas hipó-
tesis o mostrar el camino adecuado.

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2.2.6 CAPACIDAD DE ASUMIR RIESGOS Y GESTIONAR EL FRACASO

Los innovadores son emprendedores y, por definición, están dispuestos a afrontar nuevos ca-
minos por el convencimiento que poseen de que conseguirán buenos resultados. Sin embargo,
también asumen el riesgo de que estos últimos no se obtengan e, incluso, la posibilidad de fra-
casar.

Figura Nº 4: Asumir riesgos

Fuente: Shutterstock.

Importante
El fracaso forma parte del éxito y el éxito, del fracaso. De allí que las
personas y organizaciones que deseen intensificar la dinámica de
innovación deben de prepararse para saber gestionarlos evitando
que ambos limiten la competitividad a corto y medio plazo.

2.2.7 FORMULAR PROBLEMAS

Es conocido que para resolver un problema lo primero que debe de hacerse es saber formularlo
adecuadamente. Si solamente se observa una parte del mismo o existen filtros que limitan la
comprensión real del asunto, difícilmente podrá generarse la solución adecuada.

2.2.8 GENERAR ALTERNATIVAS

Ante una determinada situación o problemática, no existe una única alternativa, ya que aplican-
do nuevos criterios, recursos y procedimientos siempre es posible encontrar nuevos caminos
de solución o abordaje. Sin embargo, con frecuencia, se limitan las opciones a las opciones más
fáciles y obvias, con lo cual se rechaza la posibilidad de imaginar o considerar otras que pueden
ser factibles, a pesar no se hayan utilizado hasta el momento.

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Aunque el ejercicio de generar alternativas implica un esfuerzo, puede constituir el punto de
inflexión para conseguir la viabilidad de una idea o proyecto, o alcanzar el resultado esperado.

Recuerda
La actitud o predisposición positiva a encontrar el camino más
efectivo o adecuado resulta fundamental para evitar que las nue-
vas ideas y proyectos se queden atascados.

2.2.9 CAPACIDAD DE TRABAJO EN EQUIPO

Trabajar en equipo no se limita al propio equipo, sino que significa compartir, comprometerse
con los demás y enriquecer el resultado común a base de aportaciones individuales.

Además, se trata de un esfuerzo que en la actualidad puede realizarse en red, ya que para traba-
jar conjuntamente no es necesario encontrarse físicamente. Internet y las soluciones de trabajo
colaborativo, los foros y blogs, entre otros instrumentos, ofrecen alternativas eficientes y efec-
tivas para desempeñarse online. El conocimiento de estas herramientas constituye una palanca
relevante para la innovación.

Figura Nº 5: Equipos virtuales

Fuente: Shutterstock.

2.2.10 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES, IDEAS Y PROYECTOS

Como la innovación debe de estar alineada con los objetivos de la empresa y los recursos son li-
mitados, a lo largo del proceso es necesario analizar y priorizar con acierto oportunidades, ideas
y proyectos. En este sentido, los criterios y las herramientas de evaluación deben de adaptarse
a cada fase del proceso sin perder una visión de conjunto. También es necesario examinar los
resultados de los proyectos de innovación, compararlos con los objetivos y extraer lecciones que
ayuden a mejorar.

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2.2.11 GESTIÓN DE PROYECTOS

Los proyectos son un paso clave para implantar las ideas y lograr que se conviertan en resultados
positivos para la empresa. Llegados a este punto, se requiere capacidad de planificación y orga-
nización. Los aspectos más importantes son asegurar que todos los implicados conocen su papel
y establecer una buena coordinación y comunicación entre los mismos.

2.3 EL PROCESO DE INNOVACIÓN

El proceso de innovación gestiona un flujo de ideas y proyectos, y suele graficarse como un em-
budo, a través del cual se filtran ambos, de acuerdo con las siguientes etapas:

Figura Nº 6: Proceso de innovación

Fuente: elaboración propia.

1. Identificar oportunidades y generar ideas: el primer paso para la innovación es identificar

oportunidades y generar ideas. Para ello, se pueden utilizar técnicas de análisis de procesos,
productos y servicios, así como técnicas de creatividad, que ayudan a pensar más allá de lo
evidente. En esta fase, es importante aprovechar la inteligencia colectiva del equipo y las
ideas han de fluir libremente, sin someterlas a juicios.

2. Evaluación de ideas: una vez detectadas las oportunidades y convertidas en ideas, puesto
que los recursos son limitados, hay que priorizarlas en función de diversos criterios, entre
los que suelen incluirse:

- La estrategia empresarial
- El impacto esperado en los resultados de la empresa
- La viabilidad de la implantación

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 3. Priorización de ideas: se analizan y definen los requisitos para poner en práctica las di-
ferentes ideas, y se valora la viabilidad y el plazo necesario. Algunos aspectos que hay que
tener en cuenta en esta fase son:
- Los posibles cuellos de botella internos o externos
- Las personas, capacidades y colaboraciones necesarias: muchos proyectos requieren
de la participación de distintas áreas de la organización
- Las autorizaciones, licencias legales o permisos necesarios: estos pueden ser internos
o externos y deben de estudiarse
- El análisis de los beneficios y riesgos

4. Definición de proyectos: es el momento de darles forma a los proyectos que permitirán

ejecutar las ideas seleccionadas estableciendo planes concretos de trabajo y asignando los
recursos necesarios.

5. Ejecución: es importante que todos los que participan en ella entiendan lo que se quiere
lograr, así como su papel. Además, hay que asegurar el seguimiento de cada proyecto para
comprobar que se respeta el plan acordado, si bien, tratándose de proyectos de innovación,
puede ser necesario plantear cambios sobre la marcha.

6. Seguimiento: una vez finalizado el proyecto, es importante verificar si ha habido desvia-

ciones respecto del plan inicial y analizar sus causas. Posteriormente, será necesario llevar a
cabo un seguimiento de los resultados.

3. CONCLUSIONES

Aunque el proceso de selección de ideas y proyectos debe de seguir una secuencia establecida,
el embudo de la innovación no ha de ser rígido. Cada fase puede retroalimentarse a partir de
las reflexiones y los avances que se van logrando dejando abierta la posibilidad de introducir
cambios.

Los principales retos para que el “embudo” de la innovación funcione de forma adecuada son:

- Mantener un buen ritmo de identificación de oportunidades e ideas para innovar.

- Generar ideas de valor, bien formuladas, que contribuyan a los objetivos corpo-
rativos.
- Filtrar las ideas de forma adecuada para evitar que el embudo se atasque con
ideas que no aporten valor.
- Definir planes de acción realistas que permitan poner en marcha las ideas más
prometedoras.
- Conseguir la colaboración de todas las partes a la hora de aplicar las ideas innova-
doras y vencer posibles resistencias ante los cambios que pueden suponer.
- Motivar al equipo para que se mantenga alerta y no se desanime, aunque no sea
posible poner en marcha todas las ideas.

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4. RESUMEN DE LA UNIDAD

- ¿Por qué innovar? Para canalizar la energía de la organización en entornos turbu-

lentos.
- El perfil del líder innovador.
- El proceso innovador.

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