T1.

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Aelika

Dirección Estratégica I

5º Doble Grado en Administración y Dirección de empresas y

Derecho

Facultad de Derecho
Universidad Pablo de Olavide

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 T1

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

Estrategia: materia unificadora que da coherencia y sentido a las decisiones

individuales de una Organización
- No es una planificación detallada
- No es un manual de instrucciones
Principal objetivo: facilitar el éxito de la empresa, guiando las decisiones directivas
hacia la creación y mantenimiento de ventajas competitivas

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EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN EL ÉXITO

CLAVES DEL ÉXITO

- Presencia de una ESTRATEGIA SOLIDAMENTE FORMULADA Y EFICAZMENTE
IMPLANTADA
- Una VISION CLARA del juego
- Establecimiento de unas LINEAS MAESTRAS para COMPETIR y conseguir una
POSICION DE VENTAJA.
Una ESTRATEGIA FIRME, seguida con total COMPROMISO durante un LARGO PERIODO
de tiempo → puede lograr el éxito a pesar de unos recursos inferiores.
¿Cuáles son las características de una estrategia que contribuye al éxito?
1. Objetivos sencillos, coherentes y a L/P
Notable claridad de objetivos; todos los demás sectores se supeditan a los objetivos
que se persiguen
2. Profundo conocimiento del entorno competitivo
3. Valoración objetiva de los recursos
Explotar al máximo las fortalezas y proteger las debilidades
4. Implantación eficaz
No solo es necesario una buena formulación, sino también una implantación eficaz. Se
necesitan estructuras adecuadas y buenos sistemas de comunicación y coordinación.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ORIGENES Y ANTECEDENTES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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 La palabra estrategia procede etimológicamente de la palabra griega ESTRATEGIA: PLAN
ESTRATEGOS (stratos-ejercito; ag-dirigir) GLOBAL para
establecer una
El concepto de estrategia empresarial es relativamente nuevo, aunque
posición favorable mte
muchos de sus conceptos tienen origen en la estrategia militar.* el despliegue de
Las decisiones estratégicas tanto empresariales como militares, tienen 3 recursos
caracteristicas comunes: TÁCTICA: PLAN para
una acción
- Son IMPORTANTES
ESPECIFICA.
- Comprometen RECURSOS significativos
- No son fácilmente reversibles
La aplicación de la estrategia militar al campo de los negocios esta cargada de gran
controversia. En el campo empresarial se persigue la coexistencia. Las relaciones
empresariales se caracterizan por la dualidad entre la cooperación y la competencia.
El concepto de estrategia empresarial surge a finales de los 50 y ppios de los 60.
Existen numerosas definiciones como la de Andrews, Porter o Johnson y Scholes.

DE LA PLANIFICACION CORPORATIVA A LA DIRECCION

ESTRATEGICA

50-60
Interés por la estrategia empresarial
frente a problemas de dirección de
grandes corporaciones
Problema: la coordinación de las
decisiones individuales y el control
global de la alta dirección
Instrumentos empleados: planificación
a L/P y presupuestos financieros
anuales
Etapa de estabilidad y crecimiento: se
buscaba la eficiencia y el control del
riesgo
60-70 ½ 70
PLANIFICACION CRISIS DEL PETROLEO produce
CORPORATIVA, paralelo al inestabilidad macroeconómica
del gobierno por la
planificación económica
y social. La planificación
se sustentó en técnicas
como la programación
lineal, análisis de coste-
bº…
La diversificación jugó un Necesidad de planes a medio plazo
papel fundamental más flexibles
(productos y mercados)
Aumento de la competencia
internacional. El interés se desplaza
desde la diversificación y
planificación hacia la necesidad de
COMPETITIVIDAD.
Entorno continúa estable

Mintzberg (1994) identifica “3 falacias de la planificacion estrategica”:

- Falacia de la predicción: el entorno es intrínsicamente impredicible
- Falacia de la independencia: la formulación de la Estrategia no está aislada
del proceso directivo
- Falacia de la formalizacion: falta de flexibilidad, no se favorece el aprendizaje
El declive de la PLANIFICACION CORPORATIVA y la aparición de la DIRECCION
ESTRATEGICA esta asociado a:
- Interés en crear ventaja competitiva: combinando la vigilancia del entorno y y
análisis del entorno sectorial y desarrollo de recursos internos

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 - Rechazo a la rigidez de los planes: aceptacion de la flexibilidad
- Decepcion papel departamentos de planificación: se devuelve a los directivos
la responsabilidad de la formulación e implantación de la estrategia

70-80
Conocimiento +profundo del entorno. Orientacion
hacia el ANALISIS SECTORIAL y de la COMPETENCIA
Aplicación del ANALISIS SECTORIAL al estudio sº la
rentabilidad (Porter), análisis PIMS (rel posición
competitiva-rentabilidad) y estudios Boston
Consulting Group (rel cuota mercado, ventaja
competitiva y rentabilidad
90-actualidad
El centro de atención se desplaza hacia aspectos
internos (recursos, competencias y capacidades
organizativas…)
Se estudian los aspectos dinámicos de la ventaja
competitiva, la imxtancia de la innovación y el
papel central de los procesos internos.

Años 50 Años 60 Años 70 70-80 90-actualidad

Planificación y Planificación Planificación Análisis sectorial de Búsqueda de ventaja
control corporativa corporativa la competencia competitiva
Tema presupuestario
dominante
Control financiero a Planificación del Planificación de Elección de Fuentes de ventaja
través de los crecimiento carteras sectores, mercados competitiva en la
presupuestos y segmentos empresa. Aspectos
Puntos fuertes dinámicos de la estrategia
Análisis de los recursos.
Presupuesto Previsiones de Unidad estratégica Análisis de la Análisis de capacidades y
financiero. mercado. de negocio como estructura de competencias
Planificación de Diversificación y unidad de análisis. sectorial. Análisis de organizativas. Análisis
Principales inversiones. análisis de sinergias Matrices de la competencia. dinámico: velocidad de
conceptos y Valoración de planificación. Análisis PIMS. respuesta, ventaja del
proyectos Ingresos y cuota primer entrante.
técnicas de mercado.

Reestructuración
La dirección Desarrollo del dpto. Integración del Desinversión de corporativa y re-ingeniería.
financiera clave de planificación control financiero y unidades poco Construcción de
para la función corporativa. estratégico. atractivas. capacidades a través de
corporativa Aumento de los Planificación Dirección de sistemas de información
conglomerados. estratégica como activos. para la dirección, gestión
diálogo entre la de recursos humanos,
Implicaciones sede central y sus alianzas estratégicas y
organizativas divisiones. nuevas formas
organizativas.

EL PAPEL DE LA COMPETENCIA Y LA BUSQUEDA DE LA

VENTAJA COMPETITIVA

Competencia: es la razón de ser de la estrategia. La esencia de la estrategia es la

interdependencia de los competidores.
Existe competencia cuando los recursos son limitados y los objetivos de los
competidores incompatibles.
Lo que diferencia la competencia entre los seres humanos y el resto de las especies es
la ESTRATEGIA

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 - La evolución esta guiada por la competencia natural

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- La competencia entre los humanos depende de la capacidad de anticiparse
a las acciones de los competidores
La capacidad para el comportamiento estratégico produce una competencia
estratégica o racional.
PRINCIPALES REQUISITOS DE LA COMPETENCIA ESTRATEGICA
- Masa critica de conocimientos relacionados con el proceso competitivo
- Habilidad para integrar estos conocimientos y comprender las relaciones
causa-efecto
- Imaginación para prever acciones alternativas y lógica para analizar sus
consecuencias
- Disponibilidad de recursos, mas allá de las necesidades actuales para poder
invertir el futuro.
FORMULACION ESTRATEGICA: nuestra prioridad será aislar las incertidumbres que

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emanan de las interacciones competitivas, mte el establecimiento de una VENTAJA
SOSTENIBLE sº los rivales. → IDENTIFICAR, ESTABLECER Y SOSTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA.

EL PROCESO ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES (MINTZBERG)

DELIBERADA
Consecuencia de un proceso deliberado,
intencional o racional
Formulación de la estrategia de ARRIBA-ABAJO
En la realidad proceso menos estructurado, ++difuso
Deberia ser el reflejo de un complejo proceso
político de negociación, pactos, compromisos… no
únicamente el rtado de las decisiones de 1 persona
o grupo
El modelo racional incide en los aspectos
deliberados, se centra en el contenido y la
formulación de la estrategia +q en la implantación
EMERGENTE
Estrategia que se observa en el patron de las
decisiones de la organización
Incide en los aspectos no deliberados, en el proceso
mismo y en los problemas de la organización para
implantar la estrategia
Es probable que se desvie sustancialmente de la
estrategia deliberada:
- Ningún director dispone de toda la
información para definir completamente la
manera explicita la estrategia que pretende,
ni tiene pleno control sobre la organización
- La formulación nunca es terreno delimitado
de la alta dirección, ya que esta no tiene el
monopolio de las buenas ideas y decisiones

LA ESTRATEGIA COMO “ARTE” (MINTZBERG)

- Mintzberg, uno de los +destacados partidarios de la “escuela del proceso”

- El enfoque racionalista era un error y una manera pobre de hacer estrategia
- La separación entre formulación e implantación dificulta el aprendizaje, deben
ir unidas.
El desarrollo de la estrategia es un PROCESO MULTIDIMENSIONAL que debe incluir tanto
el ANÁLISIS RACIONAL y la intuición como la experiencia y la emoción.

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 LOS MULTIPLES PAPELES DE LA ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA COMO PROCESO. UN MEDIO PARA REALIZAR 3 TAREAS DIRECTIVAS

CLAVES:
1. La estrategia como soporte toma decisiones:
La estrategia es la que da coherencia a ls decisiones indivuiduales.
Racionalidad limitada: imposible considerar y evaluar todas las opciones logicas.
2. La estrategia como medio de coordinación y comunicación
La estrategca debe facilitar una dirección común
El proceso estratégico como mecanismo de comunicación conseguira proporcionar la
COORDINACION necesaria
Estrategia como medio de comunicación: declaraciones sobre la misión de la
compañía
Misión: mecanismo para alinear los objetivos y valores de los empleados con los de la
empresa. Sirve para dllar un compromiso afectivo de los empleados hacia la cía.
Medio de comunicar, interna y externamente, los aspectos fundamentales y
permanente de la estrategia.
4 elementos clave:
- Propósito: por q existe la empresa
- Estrategia: posición competitiva y competencia distintiva
- Valores: en q cree la empresa
- Reglas y comportamientos: políticas y comportamientos que sostiene los valores
y competencias distintivas

3. La estrategia como meta

El concepto de estrategia se une con el de misión y visión cuando la empresa define
donde desea estar en el futuro
Propósito estratégico (Hamel y Prahalad): obsesion x obtener el liderazgo a nivel
mundial. El elemento crucial de las empresas que destacan x su buen hacer
La formulación estratefica tradicional (ajuste recursos internos y oportunidades
externas), no conduce a la competitividad a L/P. Éxito de las compañías se produce
un desajuste entre recursos y aspiraciones, lo que produce una energía para la
innovación, el riesgo y la mejora continua.

EL PAPEL DEL ANALISIS EN LA FORMULACION

ESTRATEGICA

El enfoque de la estrategia:
- Dinamico flexible e innovador
- Reconocer el papel destacado que los valores y objetivos juegan en la
organización y reconocer la imxtancia del proceso estratégico para facilitar la
comunicación y coordinación

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 - Admitir la imxtancia de la intuición, el conocimiento tacito y el proceso de
aprendizaje mediante la acción complementado x un análisis mas científico
Limitaciones del análisis para guiar la dirección estratégica. No existe un cuerpo
teorico aceptado, consistente y empíricamente contrastado.
El propisito del análisis estratégico no es dar respuestas, sino ayudar a comprender los
problemas

UN MARCO PARA EL ANALISIS DE LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

4 ELEMENTOS BASICOS DE LA ESTRATEGIA TRIUNFADORA:

- OBJETIVOS CLAROS
- COMPRENSION DEL ENTORNO
- CONOCIMIENTO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS DE LA EMPRESA
- IMPLANTACION EFICAZ
Examinar estos componentes concibiendo a la estrategia como eslabón empresa-
entorno.

EL AJUSTE ESTRATEGICO
5 aspectos del ajuste estratégico
- Coherencia con objetivos y valores

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 Las empresas tienen objetivos y valores que trascienden el objetivo básico de

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rentabilidad, los cuales se reflejan en la estrategia de la empresa. A su vez, la
estrategia debe comunicar estos objetivos para establecer su PROPÓSITO
ESTRATÉGICO y así desafiar a la organización a esforzarse al máximo.
- Coherencia con el entorno sectorial
los sectores se diferencian en función de la naturaleza de las necesidades de los
clientes, las características del producto y la estructura competitiva. → DETERMINAN
LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
Para que una estrategia conduzca al éxito debe explotar estas fuentes y adaptarse a
las condiciones del sector, lo q requiere un profundo conocimiento del este.
- Coherencia con recursos y capacidades
Decisiones estratégicas implican inversiones que comprometen recursos a largo plazo.
La demanda de recursos debe ser coherente con la disponibilidad (cantidad, tipo de
recursos.

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- Coherencia con organización y sistemas
Diferentes sistemas de dirección requieren DIFERENTES ESTRUCTURAS:
* Producción Estándar: sistemas mecanicistas + estructuras burocráticas
* Liderazgo Tecnológico y Respuesta al Cambio: Sist. Flexible + Estructuras Orgánicas
- Coherencia interna
Lograr la coherencia de objetivos y decisiones entre distintos departamentos, unidades
y miembros es una función importante de la estrategia. La estrategia juega una
importante función interna como mecanismo para conciliar objetivos y planes en la
empresa.

DISTINCION ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA,

EMPRESARIAL Y FUNCIONAL

- Estrategia corporativa: se refiere a la definición del ámbito de actuación. Entre

ellas: integración vertical o diversificación. Se adopta en los niveles más altos
de la organización (alta dirección o consejo de administración)
- Estrategia empresarial o de negocios: define el enfoque que tiene la
organización sobre el crecimiento y la competencia en los mercados en los

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 que opera. Es decir, se centra en cómo compite la empresa en las actividades
que ha seleccionado. Se adopta en las distintas divisiones o líneas de negocio.
- Estrategia Funcional: se refiere a las estrategias que se deben definir para las
áreas funcionales (marketing, RR.HH, operativo, finanzas, I+D, etc..). Se adoptan
por los directores de las áreas funcionales
En empresas de un solo negocio no hay diferencias entre estrategia corporativa y de
negocios. En la pequeña empresa es poco probable que haya una separación
organizativa entre las estrategias de negocios y funcionales.

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