Liderazgo Empresarial en la Nueva Realidad del Trabajo y las Organizaciones

Pablo Isla Madariaga, Dr.

Presentaciones

Profesor del curso

Pablo Isla Madariaga

Docteur Sciences de Gestion, Ecole Polytechnique, Francia

Doctor Psicología, Magister en Administración Empresas, PUC, Chile
Bachelor Business Administration, State University of New York, Estados Unidos

Académico, Universidad Técnica Federico Santa María

Profesor/Investigador Invitado, Doctorado en Administración, Fundacao Getulio Vargas FGV, Sao
Paulo, Brasil / Doctorado en Administración, Universidad EAFIT, Medellín, Colombia / Doctorado en
Administración, Universidad del Valle, Cali, Colombia / Doctorado en Administración, USACH,
Santiago, Chile / Universidade Federal Santa Catarina, Florianópolis, Brasil

Evaluador, Fondo Inversión Estratégica, Ministerio de Economía, Chile / Par Evaluador, Becas Chile,
Comité Administración – Conicyt, Chile / Par Revisor, Revistas académicas, RAE (ISI, Brasil), Innovar
(Scielo, Colombia) / Asesor y Consultor RRHH, Chile / Arbitro Laboral, Dirección del Trabajo, Chile /
Docente Academia Superior, Policía de Investigaciones PDI, Chile
Ruta
Módulo I
La Nueva Realidad del Trabajo: Antecedentes y Perspectivas

Módulo II
Estilos, Conductas y Contextos Organizacionales

Módulo III
Dirección de Actividades, Reglas y Actitudes

Módulo IV
Desarrollo de una Agenda de Liderazgo
Ruta

Módulo I
La Nueva Realidad del Trabajo: Antecedentes y Perspectivas
… transformación productiva: el futuro del trabajo y el empleo
… el futuro del empleo
Fuente: McKinsey Global Institute
… el futuro del empleo
Fuente: McKinsey Global Institute
… el futuro del empleo
Fuente: McKinsey Global Institute
… el futuro del empleo
Fuente: McKinsey Global Institute
… Transformación Productiva y Empleo
Fuente: McKinsey Global Institute
… el futuro del empleo

Fuente: McKinsey Global Institute

… el futuro del empleo

Fuente: McKinsey Global Institute

… factores tras la automatización
… el futuro del empleo y del trabajo
… Revolución Industrial y empleo
… Revolución Industrial, empleo y riqueza
… Revolución Industrial, empleo y riqueza
… Revolución Industrial, empleo y riqueza
… Revolución Industrial, empleo y riqueza
… Revolución Industrial, empleo y riqueza
… revolución industrial
… revolución industrial
… revolución industrial
 Revolución de la Producción
Revolución de la Conectividad
Revolución de la Energía
Revolución de Materiales -Biotecnología
… revolución industrial y empleo

la fábrica la oficina
… nueva era tecnológica y liderazgo
revolución industrial… hoy
Revolución de la Producción
Revolución de la Conectividad
Revolución de la Energía
Revolución de Materiales -Biotecnología
… el futuro del empleo y del trabajo
Fuente: McKinsey Global Institute

Actividades No Predecibles Actividades Predecibles

… el futuro del empleo y del trabajo
 revolución industrial …hoy

Una Nueva Era Tecnológica

Input
Memoria
Revolución de la Producción
Revolución de la Conectividad Procesamiento
Revolución de la Energía Memoria
Revolución de Materiales -Biotecnología
Output
… nueva era tecnológica y liderazgo

Oficina - Toma de Decisiones Predecibles

Atención a la Información Input

Búsqueda de Información Memoria

Selección de Información Procesamiento

Análisis de Información Memoria

Toma de Decisiones Output

… nueva era tecnológica y liderazgo

Liderazgo como Toma de Decisiones No Predecibles

Líder Experto

Atención a la Información Input

Búsqueda de Información Memoria

Selección de Información Procesamiento

Análisis de Información Memoria

Toma de Decisiones Output

… nueva era tecnológica y liderazgo

Liderazgo como Dirección de Actividades

Líder Organizador
Liderazgo en las nuevas organizaciones

Dirección

Influencia
 Desafíos del Liderazgo – Trabajo

• Trabajo distinto a empleo

• Período de inestabilidad concepto de empleo

• Es posible que exista un desajuste en el número de

profesionales … y de jefes

• Necesidad por preparar la transición

• Período de inestabilidad concepto de jornada y semana

laboral

• Equipos de trabajo diversos compuestos por trabajadores

internos y externos

• Trabajador en varias organizaciones / equipos de trabajo

no estables

• Objetivos como determinante en la conformación de

equipos
 Desafíos del Liderazgo - Dirección

• Responsable por objetivos

• Creación y dirección de Proyectos

• Dirección como portador del relato/sentido

• Dirección como habilidades interpersonales

• Dirección como habilidades comunicacionales

• Responsable por la calidad de la información (input y output)

• Gestión-Monitoreo-Control Reglas de Interacción

• Gestión-Monitoreo-Control Reglas de División del Trabajo

• Prospección y Manejo de Tecnologías de Dirección/Trabajo

Colaborativo
El Líder en las organizaciones de hoy
(Gosling & Mintzberg, 2003)
Ruta

Módulo II
Liderazgo e Individuo : Estilos, Conductas y Contextos Organizacionales
 … influencias de la idea de Liderazgo en Administración

Revolución Industrial I-II Relaciones Humanas Estrategia Revolución Industrial III-IV

1918 1950-1970 1980-2000 2018

hoy ?
La idea de Liderazgo en perspectiva histórica
Teorías Clásicas de Liderazgo

Estudios de Iowa

Estudios de Ohio

Estudios de Michigan
Estudios Ohio State University:

Búsqueda de dimensiones de comportamiento:

• 2 categorías básicas:

• Estructura inicial
• Consideración
Estructura inicial:

• La medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel y

los de sus subordinados en la búsqueda del logro de las metas

• … mandar, orientar
Estructura inicial:

• El comportamiento que trata de organizar el trabajo, las

relaciones de trabajo y las metas

El líder:

• Asigna tareas particulares a los miembros del grupo

• Supervisa el desempeño
• Controla el cumplimiento de metas
Consideración:

• La medida en la cual es probable que una persona tenga

relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza
mutua, el respeto por las ideas y el interés por los
sentimientos

• … ayudar, acoger
Consideración:

• Comportarse mostrando interés por el bienestar, el

estatus y la satisfacción de los seguidores

El líder:

• Ayuda a los subordinados en problemas personales

• Es amistoso, interactúa con el personal
• Trata a todos sus subordinados como iguales
Conclusiones:

• Los estudios de Ohio sugieren que los líderes que clasifican

alto tanto en “Estructura Inicial” como en “Consideración”
lograrían buen desempeño y satisfacción en los empleados
…

• … suficiente cantidad de excepciones que parecieran estar

indicando la necesidad de integrar los factores situacionales
a la teoría
Estudios Michigan University

Búsqueda de las características del comportamiento en los

líderes relacionadas con el alto desempeño:

2 dimensiones:

• Orientación al empleado
• Orientación a la producción
Orientación al empleado

El Líder:

• Enfatiza las relaciones interpersonales

• Interés personal en las necesidades de empleados
• Aceptan diferencias individuales
Orientación a la producción

El Líder:

• Tienden a enfatizar aspectos técnicos

• Preocupación en logro metas grupales
• Trabajadores como medios para el logro de metas
Conclusiones:

• Estudios sugieren que orientación al empleado tiene mejor

desempeño (incluso en producción)
Liderazgo – Contigencial/Situacional

Necesidad de considerar el liderazgo desde la perspectiva de

actividades contingentes:

• Es en las actividades donde se juega la pertinencia, o no, de

un estilo de liderazgo
Modelo de Contingencia de Fiedler

El desempeño eficaz del grupo depende del ajuste adecuado

entre:

• el estilo de interacción del líder con subordinados

• la medida en que la situación otorga control e influencia al líder

Modelo de Contingencia de Fiedler

Dimensiones:

• Identificación del estilo de liderazgo

• Definición de la situación

• Ajuste de los líderes a las situaciones

Modelo de Contingencia de Fiedler

Identificación del estilo de liderazgo:

• Estilo no cambia
• Cuestionario del Compañero de Trabajo Menos Preferido (CTMP)

• Orientado a las relaciones

• Orientado a las tareas
Modelo de Contingencia de Fiedler

Definición de la Situación:

a) Relaciones líder-miembro

b) Estructura de la tarea

c) Posición de poder
a) Relaciones líder-miembro:

El grado de credibilidad, confianza y respeto

que los subordinados tienen con su líder

• Relaciones: Buenas o Pobres

b) Estructura de la Tarea:

El grado en el cual la tarea implica

procedimientos

• Estructura de Tareas: Alta o Baja

c) Posición de Poder:

El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables

de poder:

• Contrataciones
• Despidos
• Disciplina
• Ascensos
• Salario

• Posición de Poder: Fuerte o Débil

Modelo de Contingencia de Fiedler
Revisión de la teoría de Fiedler

El líder obtiene un desempeño eficaz de grupo:

• Desarrollando planes y estrategias eficaces

• Comunicando por medio de un comportamiento directivo
Modelo Situacional de Hersey&Blanchard

Modelo que ha recibido buenas críticas (utilizado en

entrenamiento)

• Teoría de la contingencia que se enfoca en los

seguidores
Modelo Situacional de Hersey&Blanchard

Liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo de

liderazgo apropiado a la situación de liderazgo …

• estilo de liderazgo depende de la Capacidad y

Disponibilidad de llevar a cabo tareas específicas
Modelo Situacional de Hersey&Blanchard

Igual que Fiedler, establece 2 dimensiones conductuales

de liderazgo :

• Comportamiento de relaciones
• Comportamiento de tareas

• Divididos en Alto o Bajo

4 comportamientos específicos del líder :

• Comunicar
• Vender
• Participar
• Delegar
Modelo Situacional de Hersey&Blanchard
EJERCICIO Defina y analice la situación de liderazgo en Escuelas
Municipales, Subvencionadas y Privadas
EJERCICIO Defina y analice la situación de liderazgo en
…
SU PROPIO TRABAJO
 Actividad desarrollada:

Nombre:

Liderazgo
estilos conductas

Disponibilidad
capacidad voluntad

Situación de Liderazgo
relación líder-miembros estructura de tareas posición de poder
Toma de Decisiones
Toma de Decisiones:

• El proceso de elegir un curso de

acción para hacer frente a un
problema o una oportunidad …
Etapas (formales) :

• Reconocer y definir el problema

• Identificar y analizar alternativas
• Elegir un curso de acción
• Implementar el curso de acción
• Evaluar los resultados
Toma de Decisiones :

• La definición formal de toma de decisiones no

necesariamente representa lo que ocurre en
entornos caracterizados por :
• El cambio
• La incertidumbre
•entorno cambiante :
• Personas
• Condiciones externas
• Organización procesos internos (TICs)
Entorno y Toma de Decisiones :

• Entorno Cierto
• Entorno Incierto
• Entorno Riesgoso
Entorno Cierto :

• Suficiente información

• Evaluar alternativas
• Predecir resultados

• Invertir en tasa interés fija

Entorno Incierto :

• Poca información

• Dificultad para evaluar alternativas

• Imposibilidad de predecir resultados

• Invertir en tasa variable

Entorno Riesgoso :

• Poca información

• Posibilidad de evaluar alternativas

• Predecir resultados usando probabilidades

• Invertir en fondos de inversión

Tipos de decisiones

• Decisiones programadas
• Decisiones no-programadas
• Decisiones por asociación
Tipos de decisiones

• Decisiones programadas :

Consideradas, en base a la experiencia

previa, como apropiadas para el problema

• reposición de inventario
Tipos de decisiones

• Decisiones no-programadas :

Son creadas para hacer frente a un problema

particular, no encontrado anteriormente

• Estrategia de marketing
Tipos de decisiones

• Decisiones por asociación :

asociadas a la toma de decisiones rutinarias,

ayudan a ir definiendo cada vez mejor el
problema

• Investigación de mercado
Modelos de toma de decisiones

• Teoría clásica de decisiones

• Teoría conductual de decisiones
Modelos de toma de decisiones

Teoría clásica de decisiones :

Considera a los ejecutivos actuando en un

mundo caracterizado por la certidumbre

• Racionalidad económica (lógica)

Modelos de toma de decisiones

Teoría conductual de decisiones :

Acepta la noción de que los ejecutivos actúan

adaptándose a las condiciones según ellos las
perciben
• Racionalidad limitada (heurística)
Racionalidad económica

Función de la demanda :

D = F [(precio sustitutos), (precio

complementarios), (ingresos), (ingresos
esperados), (nivel de precios), ……
(gustos y preferencias)]
Crítica a la Racionalidad Económica

Función de la demanda :
D = F [(precio sustitutos), (precio complementarios), (ingresos), (ingresos esperados),
(nivel de precios), …… (gustos y preferencias)]

Sólo funciona a nivel agregado (N muy grande)

• el efecto “gustos y preferencias” tiende a anularse

• no representa la conducta individual
Crítica a la Racionalidad Económica

Permite la Adaptación ?
• Buscar información sobre todas las alternativas
• Evaluar todas las alternativas

• Búsqueda y análisis de toda la información

• (necesidad de grandes programas computacionales,
procesadores, memoria)
Racionalidad Limitada

Permite la Adaptación ?
• Buscar información suficiente sobre alternativas
• Evaluar suficientemente las alternativas

• Búsqueda y análisis de información … hasta una

solución suficientemente buena
Racionalidad Limitada

Heurísticas :

• Búsqueda de información
• Selección (detener la búsqueda)
• Toma de decisiones
Racionalidad Limitada

Heurísticas :

• En parte cerradas … utilizan información memorizada

• condiciones contextuales habituales

• En parte abiertas … utilizan información nueva

• condiciones contextuales nuevas
Racionalidad Limitada

Heurísticas :

• Reglas de generalización (a través de varios contextos)

• Andar en el metro

• Reglas de especificidad (en un contexto específico)

• Andar en el metro de Santiago
Racionalidad Limitada

Heurísticas fundamentales :

• Representatividad (juicio según lo típico)

• Disponibilidad (juicio según lo que se recuerda más fácilmente)
• Ajuste y anclaje (juicio según lo primero que viene a la cabeza)
Heurística de Representatividad :

• El juicio es guiado por el grado de calce del contexto

con la información categorizada previamente

• Uso de estereotipos (antiguos, creación de nuevos)

• Subestimación información reciente

• Ejemplo: apariencia de los delincuentes

Heurística de Disponibilidad :

• El juicio es guiado por la facilidad con que las

condiciones del contexto puedan ser asociadas con
categorías ya existentes (ejemplos)

• Ejemplos de categorías grandes son más disponibles que

categorías pequeñas)

• Ejemplo: si la máquinas es alemana … es buena

Heurística de Ajuste y Anclaje :

• El juicio es guiado a través de la utilización de

estimados partiendo de un valor inicial (anclaje) que
es ajustado según el contexto

• Dificultad para establecer valores iniciales en nuevas categorías

• Ejemplo: los chinos son (más menos) chicos

Heurística de Representatividad :

• Frecuentemente utilizada cuando nos vemos ante la

necesidad de juzgar la probabilidad de que un objeto o
evento pertenezca a una cierta categoría

• Si un niño es de raza negra … será bueno para el básquetbol

Heurística de Disponibilidad :

• Frecuentemente utilizada cuando nos vemos ante la

necesidad de juzgar la frecuencia de ocurrencia de
una cierta categoría o la probabilidad de un desarrollo
en particular de los hechos

• Después de un golpe de estado … hay violaciones a los DDHH

Heurística de Ajuste y Anclaje :

• Frecuentemente utilizada cuando nos vemos ante la

necesidad de realizar predicciones numéricas cuando
disponemos de un valor relevante

• El próximo año el IPC bebería ser mucho menor que el 8% de este

año … el IPC del próximo bordeará el 5%
Heurística de Ajuste y Anclaje :

• Ejemplo estudio:

Cuántos países de África están representados en la ONU ?

Más o menos de 10 ? (respuesta promedio = 30)
Más o menos de 70 ? (respuesta promedio = 60)
Ruta

Módulo III
Liderazgo y Organización: Dirección de Actividades, Reglas y Actitudes
La naturaleza de la firma (Coase, R.)

Liderazgo como Influencia

Costos de transacción Internalizar actividades

Actividades laborales
Costos de coordinación Externalizar actividades

Liderazgo como Dirección

… nueva era tecnológica y liderazgo

Externalizar actividades Costos de coordinación Dirección de Actividades

Liderazgo y Actividades
Sujeto Objetivo/Objeto
 Herramientas

Sujeto Objetivo/Objeto
 Herramientas

Sujeto Objetivo/Objeto

Colectivo
 Herramientas

Sujeto Objetivo/Objeto

Reglas de Interacción Colectivo

Reglas de División del Trabajo
 Actividad desarrollada:

Nombre:

Descripción (al día de hoy) Desafíos de Adaptación (condiciones actuales) Desafíos del Creación (condiciones futuras)
Objetivo
Colectivo
Herramientas
División trabajo
Reglas de Interacción y División del Trabajo
 Reglas
• Principios de Diseño – IAD (Ostrom, E.)

1) Definir claramente los límites

• Los miembros conocen que son parte de un grupo y saben de qué se
trata ese grupo

2) Equivalencia proporcional entre Beneficios y Costos

• Los miembros tienen que Ganar sus Beneficios, y no Apropiárselos

3) Acuerdos sobre Decisión Colectiva

• Los miembros del grupo conocen y adhieren a los mecanismos de toma
de decisiones colectivas, de manera que nadie se sienta esclavo, o se
desentienda
 Reglas
• Principios de Diseño – IAD (Olstrom, E.)

4) Monitoreo
• Supervisar para detectar y sancionar conductas de
aprovechamiento

5) Sanciones y recompensas graduadas

• Establecer sanciones y recompensas de corto plazo para asegurar
metas de largo plazo

6) Resolución de conflictos rápida y justa

• Asegurar que el grupo no se quebrará por conflictos de intereses
no resueltos
 Reglas
• Principios de Diseño – IAD (Olstrom, E.)

7) Autonomía local
• El grupo tiene posibilidad de lidiar con sus propios asuntos

8) Relaciones apropiadas entre niveles de regulación

• Las reglas que se aplican a un grupo, también se aplican a
otros grupos del mismo nivel
1) Definir claramente los límites
• Los miembros conocen que son parte de un grupo y saben de qué se trata ese grupo

2) Equivalencia proporcional entre Beneficios y Costos

• Los miembros tienen que Ganar sus Beneficios, y no Apropiárselos

3) Acuerdos sobre Decisión Colectiva

• Los miembros del grupo conocen y adhieren a los mecanismos de toma de decisiones colectivas, de
manera que nadie se sienta esclavo, o se desentienda
4) Monitoreo
• Supervisar para detectar y sancionar conductas de aprovechamiento

5) Sanciones y recompensas graduadas

• Establecer sanciones y recompensas de corto plazo para asegurar metas de largo plazo

6) Resolución de conflictos rápida y justa

• Asegurar que el grupo no se quebrará por conflictos de intereses no resueltos

7) Autonomía local
• El grupo tiene posibilidad de lidiar con sus propios asuntos

8) Relaciones apropiadas entre niveles de regulación

• Las reglas que se aplican a un grupo, también se aplican a otros grupos del mismo nivel
1) Definir claramente los límites
• Los miembros conocen que son parte de un grupo y saben de qué se trata ese grupo

2) Equivalencia proporcional entre Beneficios y Costos

• Los miembros tienen que Ganar sus Beneficios, y no Apropiárselos

3) Acuerdos sobre Decisión Colectiva

• Los miembros del grupo conocen y adhieren a los mecanismos de toma de decisiones colectivas, de manera que nadie se sienta
esclavo, o se desentienda
4) Monitoreo
• Supervisar para detectar y sancionar conductas de aprovechamiento

5) Sanciones y recompensas graduadas

• Establecer sanciones y recompensas de corto plazo para asegurar metas de largo plazo

6) Resolución de conflictos rápida y justa

• Asegurar que el grupo no se quebrará por conflictos de intereses no resueltos

7) Autonomía local
• El grupo tiene posibilidad de lidiar con sus propios asuntos

8) Relaciones apropiadas entre niveles de regulación

• Las reglas que se aplican a un grupo, también se aplican a otros grupos del mismo nivel
 Actividad desarrollada:

Nombre:

Límites Monitoreo Resolución de Conflictos

positivo negativo positivo negativo positivo negativo

hdhdfhfdhdhdhdhdhdhdhdh
dhdhdhd

Costos/Beneficios
Autonomía Local
positivo negativo
positivo negativo

Sanciones/Recompensas Regulación en Niveles

Decisiones colectivas

positivo negativo positivo negativo positivo negativo

Teoría de Motivación – Higiene (Herzberg, F.)

“Recuerde Usted algún momento en que se haya sentido excepcionalmente bien con su trabajo,
ya sea en su empleo actual o en algún otro que ya haya tenido. Dígame lo que ocurrió”

“Recuerde Usted algún momento en que se haya sentido excepcionalmente mal respecto a su
trabajo, ya sea en su empleo actual o en algún otro que ya haya tenido. Dígame lo que ocurrió”
Teoría de Motivación – Higiene

• Factores de Higiene: Es el conjunto de factores asociados con los

sentimientos negativos o insatisfacción que se experimentan en el trabajo.
» Supervisión
» Relaciones Interpersonales
» Condiciones físicas en el trabajo
» Remuneraciones
» Prestaciones
» Seguridad
» Políticas y prácticas administrativas
Teoría de Motivación – Higiene

• Factores Motivadores: Conjunto de factores asociados con las experiencias satisfactorias que
experimentan los empleados atribuyendo a los contenidos de sus puestos de trabajo.
» Sensación de realización personal
» Reconocimiento al desempeño
» Interés y trascendencia de la labor realizada
» Responsabilidad entregada por la gerencia (captada)
» Oportunidades de avance laboral
» Oportunidades de desarrollo personal
 Compromiso / Satisfacción

Compromiso

Satisfacción
 Actividad desarrollada:

Nombre:

Descripción (al día de hoy)

Compromiso

Satisfacción
Liderazgo … identidad y personalidad
Identidad Personalidad
Personalidad …

• Por qué existen algunas

personas silenciosas y pasivas,
mientras otras son gritonas y
agresivas?

• Están mejor adaptados ciertos

tipos de personalidad para
ciertos tipos de trabajo ?
Ruta

Módulo IV
Desarrollo de una Agenda de Liderazgo
• Directivos en la Práctica (Kotter, J)

- Agenda

- Red de Cooperación

- Una Red de Cooperación que ayuda a implementar una

Agenda de Dirección
• Directivos en la Práctica (Govindarajan, V.)

- Adaptación … a los desafíos del presente

- Destrucción … de aquello que resulta inapropiado

- Creación … de nuevas respuestas a las consiciones futuras

 Agenda de Dirección
Actividad desarrollada:

Nombre:

Agenda Red de Cooperación

Adaptación
Destrucción
Creación
 Actividad desarrollada:

Agenda de Adaptación Nombre:

(5W2H + SMART)

Qué (What) Cómo (How)

Dónde(Where)

Quién (Who) Cuántos recursos (How Much)

Cuándo (When) Objetivo SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely)

Para qué (Why)

 Actividad desarrollada:

Agenda de Destrucción Nombre:

(5W2H + SMART)

Qué (What) Cómo (How)

Dónde(Where)

Quién (Who) Cuántos recursos (How Much)

Cuándo (When) Objetivo SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely)

Para qué (Why)

 Actividad desarrollada:

Agenda de Creación Nombre:

(5W2H + SMART)

Qué (What) Cómo (How)

Dónde(Where)

Quién (Who) Cuántos recursos (How Much)

Cuándo (When) Objetivo SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely)

Para qué (Why)

Agenda de Dirección

• Muchos lideres efectivos

construyen una agenda de
Dirección
Agenda
Agenda
Agenda
Agenda
Agenda
Agenda
 Trabajo en Equipos de aplicación de temáticas tratadas en clase (100% NF)

• Análisis del Liderazgo en su Trabajo (actual o anterior) aplicando las

temáticas tratadas en Módulos II, III

Formato: Equipos de 2 (c/u desarrolla un módulo). Reportaje de

diario, 1500 palabras, tamaño página A3, debe incluir Título, Bajada
de Título, cuerpo en 3 columna, 3 imágenes
Evaluación Modalidad entrega: Plataforma Moodle MBA-USM del curso
del curso Fecha entrega: hasta sábado a las 23:59 de posterior fecha
programa.
… Dirección y Liderazgo en el mundo de hoy

Pablo Isla Madariaga, Dr.

pablo.isla@usm.cl