“Técnicas de selección de personal”
Lic. Carlos Bauab

2009 ISBN en trámite Queda hecho el depósito que dispone la Ley 11. mecánico. (C1005AAA) Ciudad de Buenos Aires. 3er. Piso.723. ya sea electrónico. Fotografía de cubierta: © Gettyimages Prohibida la reproducción parcial o total de este libro. por fotocopia.Titulo: Técnicas de Selección de Personal Autor: Lic. su tratamiento informático y la transmisión por cualquier forma o medio. sin el permiso previo y por escrito de CAME. IMPRESO EN ARGENTINA . © CAME. Primera edición: noviembre de 2008 Dirección de CAME. por registro u otros métodos. Florida 15. Carlos Bauab Fecha: Septiembre 2009 ® Derechos cedidos por el autor a la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) para el PROGRAMA NACIONAL de CAPACITACION PROFESIONAL Y TECNOLOGICO PARA EL DESARROLLO DEL COMERCIO EN LA ARGENTINA.

Distintos tipos de incorporación de personal: por intuición. 12 15 17 1. 1. Los paradigmas vigentes.3 Definiendo la selección de personal. habilidades y competencias en función del “sujeto” / colaborador 23 29 31 32 33 34 39 43 Unidad 2 “La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral” 2. por recomendación y por selección científica.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal. El “Currículum Vitae” – CV La carta de presentación. ¿Qué es el “antiperfil”? El Perfil tradicionalmente solicitado ¿A qué llamamos Competencias? Definición del puesto.” 9 1.1 La evaluación de los canddatos: tercera etapa del proceso de selección.1 El escenario actual. 20 Distintos tipos de selección de personal 1. y la entrevista de evaluación laboral” 77 3. Paradigmas actuales del mercado. 80 80 86 88 .4 El perfil de puesto.1 La planificación de un proceso de búsqueda El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección. Las fuentes de reclutamiento La Cultura de la PYME como un dato clave El reclutamiento o búsqueda de candidatos Cuestiones actuales La redacción del aviso en diarios. Talentos.Índice de contenidos Unidad 1 “Caracterizando al Proceso de Selección de personal. La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”. Las técnicas de evaluación laboral 57 58 60 61 65 65 67 70 74 ¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales? 68 Unidad 3 “La evaluación del Currículum Vitae. Los datos “duros” y “blandos” La cultura de la empresa: un aspecto clave.

Obstáculos a la ubicación. Tipos de preguntas La importancia de las referencias personales. 4. La retención de personas valiosas La remuneración 4.2.3 La entrevista laboral Claves para establecer una buena relación con el postulante.5.3. La importancia del programa de inducción Alta gerencia en la red. 4. El estudio socio ambiental. Consejos para “leer” la entrevista. 92 93 94 95 95 96 98 101 102 Unidad 4 “Métodos de evaluación laboral. Los informes preocupacionales.1. La importancia de la inducción a nuevos empleados.4. La entrevista en profundidad. Tasa de rotación de nuevos empleados El primer día de trabajo Palabras de Introducción 113 115 118 118 119 121 127 131 131 132 132 133 133 . La entrevista de exploración focalizada. sistemas de remuneración y programas de Inducción” 105 4. Preguntas clave que debe responder la entrevista Estrategia de la entrevista.3. Los informes prelaborales. Las técnicas de simulación y actuación 107 108 109 112 ¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no tenemos conocimientos en tests psicológicos? 112 Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center El proceso de la entrevista técnica. Los tests psicolaborales ¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotécnico? Laminas del test de Rorschach 4.

Orientaciones para el estudio ICONOS QUE ENCONTRARÁ EN ESTA UNIDAD DIDACTICA Recuerde Ejemplos Resumen Actividad de Aprendizaje .

. . . “Los Talentos del Siglo XXI ”.Cristina Mejías. Barcelona.Martha Alles.A. 2005. “15 pasos para la Selección de Personal con éxito”. “La Evaluación Psicológica en Selección de Personal”. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. . Proceso integral para una mejor calidad de vida. McGraw Hill Latinoamérica S.Alvaro Ansorena Cao. . . .Chiavenato Adalberto (1981): Introducción a la Teoría General de Administración. 2006. Cuadernos de la Asociación de Dirigentes de Personal de la Argentina. Esquemas sobre las Etapas de Reclutamiento y de Preselección en el Proceso de Selección de Personal. Selección de Personal. 2006. Editorial Granica. . 2004 . Editorial Paidós.Graciela Adam Entrevista Integral para la evaluación Psicolaboral. Bogota.Botto Verónica (1995): Dirección y desarrollo del Assessment Center. Paidós. Paidós. Dirección Estratégica de Recursos Humanos.Verónica Albajari y Sergio Mames.Graciela Adam. Editorial Planeta. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires. Buenos Aires. . Buenos Aires. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicología de la Universidad de Buenos Aires.Graciela Adam.Schlemenson Aldo (1988): Análisis Organizacional y empresa Unipersonal.Bibliografía General .

aún cuando dicha vacante le cree dificultades a la compañía”. por recomendación y por selección científica. 1. 1.1 El escenario actual. antes que aceptar a un candidato que es casi adecuado. Distintos tipos de incorporación de personal: por Intuición. TEMARIO 1.Unidad 1 Caracterizando al Proceso de Selección de personal.4 El Perfil de puesto.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal. 1. “Prefiero dejar un puesto vacante. Los paradigmas vigentes. Los datos “duros” y los datos “blandos”.3 Definiendo la selección de personal. Bill Gates CEO de Microsoft .

Ingresar a un postulante que no reúne los requisitos del puesto a ocupar. También sucede que al proceso de selección se lo deje en manos de una persona inexperta. es frecuente observar. puedan traer aparejadas consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo plazo. . genera costos para la organización. negocios y/o PYMES que frente a una necesidad de personal. sino que su incorporación obedece a circunstancias ajenas al negocio. el de la recomendación o del azar. estableciendo mecanismos que les permitan disponer de los colaboradores que mejor se adecuen al perfil solicitado. trayendo esta actitud consecuencias negativas a través del tiempo. en una posición en la cual no encaja. en determinados puestos. o la apertura de alguna vacante se tome este proceso a la ligera. identificación y esfuerzo de las mismas. no sólo por la menor productividad aparejada. Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este proceso es una inversión en dinero y tiempo y no un costo o un curso de acción innecesario que interrumpe la tareas cotidianas. tanto en la dedicación de recursos al mismo como en el tiempo de planificación invertido. hace que el menor compromiso. En pequeños comercios. a personas que no surgen de un reclutamiento. las PYMES tienen que generar procesos de selección pautados. Es frecuente observar en locales de comercio. con normas y pasos planificados. La selección de este personal.Técnicas de Selección de Personal 10 INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA 1 Este material ha sido elaborado considerando la necesidad de contar con personal idóneo para los puestos de trabajo requeridos por nuestro negocio o comercio. Por estos motivos. sino también por la desmotivación que la persona incorporada puede llegar a tener con el transcurrir del tiempo. ya sea por el método de la intuición.

los cuales debo minimizar. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de búsqueda y selección de personal eficiente.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 11 OBJETIVO GENERAL En la presente Unidad se pondrá énfasis en determinar y diferenciar los diferentes procesos de selección que pueden llevarse a cabo. Esto es clave y crítico no solo por una cuestión estratégica de tiempos sino porque la selección de personal es un proceso que tiene sus costos. ni se dispone de perfiles definidos de acuerdo a las necesidades de la empresa. RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 2 Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo que viene. Una manera de hacerlo es encontrando gente adecuada al perfil buscado y adaptada a la cultura del negocio. • Manejar diferentes herramientas que permitan identificar y evaluar a los candidatos para diferentes puestos de trabajo. si no se entiende el proceso de selección. reflexionando sobre las consecuencias que pueden surgir de acuerdo al método elegido. No podemos realizar un reclutamiento de personal. . El objetivo de ésta Unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de realizar un proceso de selección.

La planificación y la previsión son aspectos muy importantes para sostener el negocio PYME y es aquí donde entra en juego el proceso de selección de personal como gestión estratégica para lograr un plantel motivado y eficiente.Técnicas de Selección de Personal 12 1. Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio económico. Las empresas familiares son la base de la economía de nuestro país. Esto se vincula a la estructura de informalidad que por lo general caracteriza a nuestras PYMES.1 EL ESCENARIO ACTUAL. El empresario PYME argentino se forma con la experiencia. es de destacar que un número significativo de empresarios se desarrollan en el marco de empresas familiares.y brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y crean el 90% de los nuevos puestos. esa experiencia se hace en el marco de la propia empresa.200. resulta cada vez menos aconsejable llevar a cabo una selección de personal sin recurrir a una metodología científica. en la tecnificación.000 empresas PYMES. el interés empresario por la selección de personal efectuada de manera más objetiva y confiable. y en las maneras de lograr competitividad. Esta tendencia se refuerza por el rol que le confieren a los recursos humanos las PYMES. Así. . en las que existe un trasfondo de tipo cultural y generacional. Por otro lado. En la Argentina se estima existen entre 1.000. usualmente. es decir un 75% del total que generan aproximadamente 40% del Producto Bruto Interno –PBI. que exigen reestructuraciones. en general a base de pruebas y errores y.000 y 1. ante los complejos cambios organizacionales que tienen que concretar. LOS PARADIGMAS VIGENTES. En nuestro país ha ido aumentando. cambios en su organización. a lo largo de las últimas décadas.

sobrevivirán. deben funcionar en equipos de proyectos específicos y realizar alianzas estratégicas. crecer en el mercado local. posicionarse en la región y en el mundo globalizado y virtual.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 13 Lo anteriormente señalado promueve una redefinición de los paradigmas en la gestión de los recursos humanos y en el perfil psicolaboral requerido para concretar los procesos que la PYME necesita desarrollar. Sostiene que debido a éstos factores se modificaron las necesidades de los consumidores. . más aún teniendo en cuenta la importante brecha que se suele presentar entre el perfil de los candidatos del mercado laboral y el perfil definido como necesario por la organización. tomando como eje central al conocimiento. Uno de los autores que mencionaremos en el Módulo es Alvin Toffler (1). por otra parte. lo que obliga a una gestión objetiva del proceso de selección de personal. Las empresas. quien plantea que la revolución de las comunicaciones y la computación aceleraron todos los otros cambios en las empresas. para ser eficientes. dicho perfil se enriquece y se torna más complejo. serán las que puedan establecerse en diferentes segmentos y. Definir el perfil de los futuros empleados se ha complicado. factor que Alvin Toffler considera como el verdadero capital de las organizaciones. sea para instalarse. por lo que los mercados se han desintegrado en fragmentos más pequeños. en las instituciones civiles y sociales y en el estilo de vida de las personas. de modo tal que las organizaciones que mejor identifiquen y atiendan a los micro mercados. Si se deseara. abordar los desafíos del Siglo XXI para las empresas. al servirlos adecuadamente.

requisitos para certificación de calidad 21%. conocido por sus discusiones acerca de la revolución digital. lo significativo era la propiedad. reducción de dotación 4% y 2% por requisitos para exportar. (1) Alvin Toffler (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense doctorado en Letras. • En la Segunda Ola: era industrial. los factores que llevan a las PYMES a profesionalizar sus áreas de recursos humanos son los siguientes: crecimiento de facturación 49%. exigencia de grandes clientes 20%. De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina. • En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos. Leyes y Ciencia.Técnicas de Selección de Personal 14 • En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo. la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica. Más tarde se centró en examinar la reacción de la sociedad y los cambios que ésta sufre. crecimiento en la dotación 25 %. la producción y las acciones. Sus primeros trabajos están enfocados a la tecnología y su impacto (a través de efectos como la sobrecarga de información). Fuente: Wikipedia. .

las características más buscadas por las empresas en las personas eran la honestidad. el total de la muestra expone que también le dedican tiempo a las actividades de selección (66%) y capacitación (52%). integridad. El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un factor prioritario al momento de seleccionar personal. lo cual demuestra cierta tendencia hacia la profesionalización de los recursos humanos que el sector demanda. . un alto porcentaje responde las tradicionales funciones de pago de sueldos y control de ausentismo (73% y 44% respectivamente). Estas acciones llevarían a resolver dos problemáticas importantes: la ausencia de candidatos calificados en el mercado y la falta de capacitación. aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes de coincidir con la teoría. mientras que en mediciones realizadas anteriormente. mientras que en la actualidad se produjo una variación en las condiciones requeridas. en orden de prioridad: desmotivación. Paradigmas actuales del mercado. ya que ha sido tenido en cuenta sólo por el 2% de las empresas encuestadas. ya que estas tareas se llevan adelante principalmente por especialistas de recursos humanos (32%). el 10% de las empresas mencionaba buscar colaboradores con éstas características. La encuesta mencionada arrojó que un 13% de las PYMES prioriza la inteligencia y un 21% la capacidad técnica. Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importantes que ha experimentado el área de recursos humanos empresariales en la última década. directivos (27%) y áreas de administración y finanzas (18%). ausencia de candidatos calificados en el mercado y problemáticas de supervisión Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una PYME. el compromiso y la confianza. falta de capacitación. Así también.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 15 Años atrás. En relación a las problemáticas con los empleados más nombradas por las empresas PYMES en la encuesta fueron. problemas de comunicación.

o sea aportar valor agregado. sino en lo que se hace con lo que se sabe” Como ya se ha mencionado. pero no como experto. lo esencial es poseerlo” Hoy. Conocer suficiente de algo en concreto. no puede ser restringido a la existencia de documentos que así lo avalen. De aquí se desprende que ser competente para algo tiene que ver con el “saber hacer en la acción”. Primer Paradigma: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento. puede saberse mucho y. el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la simple presentación de las credenciales que así lo certifiquen. Segundo Paradigma: “el valor no está en saber. Es por ello que en la selección del personal. El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno. no debe ser una limitante el nivel académico. no alcanzar utilidad en la organización. Cuando el conocimiento no se pone en práctica puede igualarse a no poseerlo. Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia.Técnicas de Selección de Personal 16 A continuación se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el mercado laboral para comenzar a entender el proceso de selección de personal y qué aspectos se valoran hoy día. pero sí la profundidad del conocimiento. . a la vez. sólo demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional. poseer el conocimiento tampoco es suficiente. pues ha traspasado la barrera que exige ser “eficaz y eficiente” para convertirse en un ente “efectivo”.

no sólo para el candidato quien posiblemente abandone el puesto. recuerdo un caso en el que una PYME había incorporado a un joven profesional con un alto promedio académico y con manejo del idioma inglés y portugués. sino para el dueño del negocio que tendrá que realizar un nuevo proceso de selección con los consabidos costos y tiempos. un gerente o jefe capaz de controlar y dar órdenes. este candidato era el encargado de realizar tareas administrativas que exigían baja calificación.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA SELECCIÓN DE PERSONAL. debemos planificar e identificar con precisión qué tareas va a realizar en la empresa. al iniciar un proceso de búsqueda y selección de personal se toma en cuenta el nuevo contrato laboral.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 17 Para reflexionar A modo de ejemplo. Esto implica lo siguiente: antes se buscaba. sólo traerá problemas. ¿Por qué sucede esto? Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la elección de alguien. Buscar un perfil sofisticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir con exigencias de acuerdo al perfil. o . La consecuente frustración trajo aparejada su partida de la empresa. con los costos inherentes al proceso de selección llevado a cabo. sin adecuados resultados. 1. Al segundo mes de ingresado. Actualmente. en cambio hoy el nuevo paradigma exige liderar. por ejemplo.

. Aceptación de los programas de compensación vinculados a los resultados del negocio. hoy esperamos de los candidatos a seleccionar que tengan: Capacidad de adaptación al ambiente del negocio. Esto implica conocer qué necesito y porqué lo necesito. Entonces: • Antes: énfasis en conocimientos específicos. habilidades del candidato sobre el producto o la tarea. los parámetros han dejados ser cuantitativos para ser cualitativos. • Ahora: énfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia empresarial. Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de selección es necesario planificarlo. Orientación al cliente y a la calidad. lo que supone distinguir si el perfil procurado se encuentra ya trabajando en otro sector del negocio o si es un perfil inexistente entre el personal que colabora en la empresa.Técnicas de Selección de Personal 18 sea. Resumiendo. Las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor agregado”. el enfoque de corto plazo determinaba que “si los números daban”. de delegar en ellos ciertas actividades y orientar los resultados en función de los objetivos de la empresa. Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo. que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafío actual. el trabajo del empresario era velar para que nada cambiara. Es así que en el viejo paradigma. Hoy. que quien reclutemos sea una persona capaz de entrenar a sus subordinados.

. el proceso de selección o puede realizar la búsqueda la empresa? Algunas PYMES tienen delegado el proceso de selección en una consultora de recursos humanos. � Hacer un retrato “identikit” del candidato ideal: implica definir el perfil de puesto. como paso final. tipo de habilidades y rasgos de personalidad. � Es viable encargar a terceros “tercerizar”. por el contrario. Es en éste momento en que intervienen. El mismo constará de lo siguiente: qué tareas. en la medida que van necesitando personal. la idea es que permanezcan con un carácter fijo o permanente. lo solicitan explicitando el perfil requerido. qué responsabilidades. Entonces. requiero que posea la persona para ocupar la posición. nivel de conocimientos. por un tema de política o de costos. surge una vacante en la empresa y lo primero que el dueño hace es mirar “hacia fuera” a ver qué consigue. Para el caso que. quienes verán obstaculizadas su posibilidad de crecimiento y/o de cambio de tareas al surgir vacantes internas.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 19 Este factor es crítico. este Módulo le alcanza sugerencias. la PYME decida realizar con recursos propios el proceso de selección. La consultora realiza la búsqueda hasta llegar a establecer una terna o un dúo de finalistas. A continuación se presenta un listado de actividades “check list”. Se focaliza en realizar búsquedas externas. En esta situación. de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el “síndrome del paracaidista”. Posiblemente esto conlleve desmotivación para los empleados. en el caso que su desempeño sea eficaz. los directivos del negocio para la última entrevista decidiendo quienes serán las próximas incorporaciones de personal. importante de realizar en ésta primera etapa: � Qué necesito y por cuánto tiempo: las personas que pienso contratar van a estar sólo por un tiempo determinado en el negocio (por ejemplo para cubrir posiciones durante el verano o por suplencias de algún tipo especial de licencia) o.

bastante más precisas con ese mismo fin: la selección de personas. POR RECOMENDACIÓN Y POR SELECCIÓN CIENTÍFICA. DISTINTOS TIPOS DE INCORPORACIÓN DE PERSONAL: POR INTUICIÓN. gracias a la labor de los psicólogos. cuando se empezaron a elaborar diferentes métodos para evaluar personas con la intención de predecir su comportamiento en un entorno determinado. recién ahí debiera comenzar a planificar la búsqueda externa y los canales de reclutamiento. aunque en aquel primer momento se utilizaran procedimientos cuyos resultados no han sido demasiado bien apreciados históricamente por su falta de eficacia. Fue a partir de la primera guerra mundial. En el caso de haber llegado a realizar un análisis interno del plantel y no encontrar al candidato. Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de evaluar las personas en relación con un puesto definido con claridad. La definición tradicional establece que la selección de personal es el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. ya que de esta manera puedo llegar a desestimar el buscar personas fuera del negocio. . La verdad es que. poco a poco y principalmente.Técnicas de Selección de Personal 20 » Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel de personal que ya colabora en la empresa. se ha ido logrando crear diferentes herramientas de valoración. 1.3 DEFINIENDO LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

un perfil de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia. control emocional. o sea. Vale la pena aclarar que no es suficiente que la persona posea buenas condiciones para “un puesto imaginado”. . Este candidato reportaría directamente a la directora comercial. Para él. Para reflexionar Recuerdo cuando un dueño de una empresa me solicitó la búsqueda de su un gerente de comercialización. en base a su enfoque personal y su interrelación con los objetivos. Si uno tuviese una vacante en el sector de atención al cliente. que se desarrolla en una PYME determinada y en un momento particular de su evolución. fluidez verbal. el selector. era crucial.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 21 Resumiendo: es un proceso integral de búsqueda. a ese comercio o empresa de servicio. También se requiere tendencia a la calidad en la atención y actitud de servicio. pero omitió una información importante. No me había comentado que la directora era su esposa. a esa PYME. flexibilidad. entre otras. evaluación y determinación de aquellas personas que mejor se adaptan a los requerimientos particulares de un puesto específico. Este cliente me había dado en su momento la descripción del puesto y el organigrama. adaptación al cambio. es importante conocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y características exigidas para el buen desempeño del puesto. Requiere que el puesto sea visualizado en su contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte activamente a ese negocio. criterio. ese dato no era importante y para mí. expectativas y cultura de la organización. ya que el no tener ese dato podría traer problemas en la integración del postulante a la empresa.

elaborar el perfil del “hombre ideal” o profesiograma. ante un momento especial de cambio que puede estar atravesando una empresa. y con lo que es cotidianamente (incluyendo las características personales de sus integrantes. sólidas. Por ejemplo. . su visión. en algún sentido. mientras que las empresas de consumo masivo o de servicios buscarán personas de alta creatividad. La fisonomía de la empresa PYME está profundamente relacionada con lo que hace (su producto o servicio). que toleren ambigüedades que no se involucren demasiado afectivamente ante situaciones de confusión. La “personalidad” de la empresa y su producto o servicio guardan cierta correlación. tendientes al cambio. proactividad. directas. La selección de personal puede considerarse como un proceso de comparación. “duros” como su producto. hábiles y con personalidad más flexible. el consenso grupal y sus interrelaciones). para a partir de los requerimientos de ambos.Técnicas de Selección de Personal 22 Asimismo. su misión. orientará su búsqueda a candidatos con personalidades concretas. es el conocimiento del puesto con sus competencias críticas y el de la empresa. con lo que la empresa dice ser (su organización interna). de las personas que incorpore. ya que se contrastan dos variables: los requisitos del puesto y las características de las personas que se presentan para cubrirlo. es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido y si se puede adecuar a la cultura de la empresa. puede requerir. capacidad para enfrentar los desafíos con buena predisposición. con su estilo particular de gestión. etcétera. sus valores y también la coyuntura que atraviesa. el primer paso de un proceso de selección efectivo. Por ello. Por ejemplo una empresa de productos industriales.

Es un motivo no vinculado con características personales. Es el método recomendado para cualquier encargado de personal o dueño de una empresa PYME del comercio y los servicios. con la implementación de técnicas específicas en cada una de ellas. “por piel”. con técnicas especificas de selección. ni con la eficiencia. con la superposición de roles de ambos ámbitos. Como hemos mencionado. Por antigüedad (en caso de ascenso): aquí la condición es la permanencia en el tiempo en una determinada posición. De acuerdo a la Lic. Graciela Adam (2) los puestos en una PYME pueden ser asignados de diferentes maneras: Por ser dueño: se auto asigna. Distintos tipos de selección de personal El proceso de selección de personal debiera ser un proceso objetivo de comparación y toma de decisión constante. en las condiciones actuales.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 23 El conocimiento del primero se logra a través de técnicas de análisis y descripción de puestos y del segundo. Por intuición: se basa solamente en observaciones y ciertos datos recabados solamente a través de los sentidos: o sea “por olfato”. las PYMES requieren de un perfil más exigente de personal para responder de manera inmediata a circunstancias complejas y cambiantes. etcétera. . a partir de concretar diferentes fases articuladas entre sí. “a ojo”. lo requerido es que lo propongan personas pertenecientes a la empresa u otras de confianza vinculadas al dueño. implementando la selección de personal con etapas planificadas. de lo que se desprende la necesidad de economizar tiempos. Por ser familiar del dueño o de un responsable del negocio: la condición primordial es la pertenencia al sistema familiar. Por selección científica: es el proceso de evaluación objetivo que se realiza a través de técnicas válidas y confiables. esfuerzos y consecuencias negativas. Por ser recomendado: en este caso.

Ante esto y desde nuestra experiencia. . en el equipo de trabajo y en la organización. por lo que pueden plantear el interrogante de si será o no conveniente elegir su personal como siempre lo han hecho y verificar en el trabajo mismo. Además. familiar. Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpatía. lo que no significa que eso sea realmente conveniente para el puesto. presenta un alto riesgo de fracaso. si se adapta o no la persona reclutada. Asimismo el efecto “halo” puede hacernos equivocar y generalizar una característica positiva. ni tampoco garantizan una buena adaptación en la nueva posición. pueden considerar innecesario delegar esta función en personas que realicen el proceso de forma profesional. por ejemplo podemos creer que porque la persona es agradable. conocido de alguien o haber permanecido en la empresa) no se vinculan necesariamente con las características requeridas para ser eficiente en el desempeño del puesto. Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cuatro primeras opciones (ser dueño.Técnicas de Selección de Personal 24 Las PYMES que históricamente han elegido a su personal de manera intuitiva o por otras formas no científicas. la subjetividad nos hace elegir lo que más se adecue a nuestras preferencias. es adecuada para el puesto. con las consecuentes repercusiones negativas en la persona. lástima o rechazo. es que se sugiere tomar en cuenta que la selección de candidatos a través de métodos subjetivos.

Por ejemplo. “a ojo”. “por piel”.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 25 Efecto halo: consiste en valorar a la persona en función de un único rasgo apreciado favorablemente. se realiza a través de técnicas válidas y confiables. nos indica que hoy se manejan básicamente tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores: • Por “recomendación”: a sugerencia de personas influyentes. nuestro candidato es inteligente y por eso valoramos positivamente el resto de características de esa persona. • Por selección científica: es la evaluación más objetiva. • Por evaluación intuitiva: se basa solamente en observaciones y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”. ya sea dentro de la empresa o delegando el servicio a alguna firma consultora o consultor externo. La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e información recabada como trabajo de campo. .

selector. Gracias. . se suelen escuchar comentarios del tipo…“siempre las hice yo y hasta ahora no tuve inconvenientes”. Es cuando se da la concentración de poder y autoridad de funciones en una sola persona en la empresa. etcétera. • Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. que es el caso común del propietario de alguna empresa que es al mismo tiempo gerente. ¿Por qué motivos puede generar resistencia la puesta en práctica de un proceso de selección de personal científico? • Por problemas en la delegación del proceso. En este sentido.Técnicas de Selección de Personal 26 Actividad de Aprendizaje Número 1: A partir de los conceptos de tipos de selección de personal presentados reflexione sobre cuál/ cuales Usted ha estado aplicando en los últimos reclutamientos y qué consecuencias tuvieron los métodos elegidos. Se entiende como transferir un supuesto poder en otros. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Si necesita más espacio agregue líneas. Anote abajo sus conclusiones que no necesitan ser expuestas durante los foros de la Unidad Didáctica.

puede promover bajos beneficios en relación a los costos. . En síntesis. de los trabajadores en el puesto. Shari Caudron arriba a la conclusión que cuando la permanencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado breve no se pueden compensar los costos de capacitación y por ende la relación costo-beneficio no resulta conveniente para la empresa. se facilita la búsqueda. comparándolo con la cantidad de dinero pagado en los haberes y beneficios de dicho empleado En base a lo expuesto. acotada en el tiempo. La permanencia breve.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 27 • Por creer que si se incrementa la oferta de personas en el mercado. no resulta conveniente recurrir al método de “ensayo y error” para la selección. • Comparar la productividad de ambos. • Por considerar el costo del proceso de selección como un gasto y no como una inversión. Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los beneficios y costos. concretar los siguientes pasos: • Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales. • Calcular el costo laboral unitario por empleado. • Detectar la amortización de la capacitación una vez finalizada la misma a partir de determinar el valor del volumen de producción generado por el trabajador temporal. que es el costo de empleo de acuerdo a la productividad. ni siquiera cuando se establezca una relación contractual de corta duración. • Calcular los costos de capacitación de los empleados temporarios.

La competitividad: se promueve en función de cómo se gestionan. por las capacidades y el nivel de formación de sus recursos humanos para adaptarse en forma flexible a situaciones inciertas y cambiantes. • Gastar cuantiosas energías y tiempos del equipo para adaptarse a los ingresados. . • Enfrentar bajos beneficios en relación a los costos por una breve permanencia y en relación a productividad. con la consecuente limitación en la motivación de las personas. está más jerarquizada. con la frustración consecuente. la económica y la de recursos humanos. • Obtener un bajo compromiso e identificación con la empresa. Para recordar La función de recursos humanos: en la actualidad. tanto en la Argentina como en la región. sobre todo. capacitación. y los empresarios reconocen que es un tema de relevancia. entrenamiento y tiempo escaso de amortización. • La incorporación puede “chocar” con la cultura de la empresa y generar conflictos. • Pérdida de energía y tiempo de los supervisores y responsables de capacitación y entrenamiento. tres variables: la tecnológica.Técnicas de Selección de Personal 28 ¿En qué costos incurre una empresa PYME al no invertir en un adecuado proceso de selección de personal? • Dar una mala imagen corporativa. El capital de las PYMES: no se mide sólo en términos económicos y tecnológicos sino.

deseos de éxito. etcétera. . conformación virtual. liderazgo para el cambio. la confianza. negociación. visión de futuro. • Poseer valores como confiabilidad. pensamiento sistémico. se enriquece con la incorporación de las siguientes competencias: •Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relación virtual. • Enfoque global. y en la actualidad se prevé la cultura de redes que implica innovación. capacidad de diagnóstico organizacional. confianza. “Empowerment” (*). relaciones publicas. capacidad de desarraigo y de enfrentar riesgos. LOS DATOS “DUROS” Y “BLANDOS” Desde otro enfoque.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 29 1. luego a una cultura basada en el tiempo (tendiente a desarrollar nuevos productos y disminuir costos “just in time”). cosmopolitismo. aumentando en los colaboradores. habilidades mediáticas. vemos cómo se han ido modificando los modelos culturales en las empresas: De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologías especializadas y limitar riesgos). utilizar recursos ajenos a la empresa. capacidad de aprendizaje. autonomía y compromiso en el servicio al cliente. orientación a resultados. • Disposición y alta movilidad para desplazarse a distintos países. penetración en el mercado.que procura una relación de asociados entre la empresa y su personal. se pasó a una cultura por proceso (vinculada con la satisfacción al cliente). alianzas estratégicas. En base a las condiciones antes planteadas el perfil de los recursos humanos del Siglo XXI.4 EL PERFIL DE PUESTO. (*) Empowerment es un concepto –y proceso. asertividad. integridad. • Búsqueda de la formación permanente.

por un plano vertical”. representado por líneas que determinan la forma de aquélla”. para luego determinar los candidatos finalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsables del negocio o directores de la PYME. Es la base del proceso de selección. no saben realmente plasmarlo en un papel. La cuestión es poder establecer el puente exacto para fusionar estas dos necesidades. otra de las definiciones se refiere a “miramientos de las conductas o en el trato social”.Técnicas de Selección de Personal 30 Todos tienen una idea sobre qué es un perfil pero frente a necesidades concretas. Comencemos por analizar el significado del término. Entonces. perfil es “contorno aparente de la figura. También es útil la acepción relacionada con la geometría: “figura que representa un cuerpo cortado. sin él no hay una contratación objetiva. En síntesis. La búsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior selección. Y en sentido figurado. real o imaginariamente. a partir de la comparación entre las características requeridas por el puesto y las ofrecidas por los postulantes. . A posteriori se pasa a comparar entre sí los candidatos que resultaron con un grado de ajuste adecuado. el perfil de puesto es una lista de funciones y requerimientos que corresponden a un cargo específico y a una empresa y un contexto determinado. se van adoptando decisiones sobre cuáles son las personas que están en condiciones de desempeñar de manera adecuada la función. conocemos nuestra necesidad de personal y también sabemos que hay personas necesitando un trabajo. Una de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el Diccionario de la Real Academia Española es la que más se ajusta a este tema: en pintura. Entonces.

a través del proceso de selección se pueden transmitir la filosofía y las creencias culturales sostenidas por la PYME. si eligen el personal con un sistema objetivo que brinda igualdad de posibilidades y se basa en las condiciones personales. pero exceda las condiciones requeridas. tanto en función del proceso de selección. Por ejemplo. Además. los empleados confiarán en que tienen equitativas posibilidades de desarrollo y también tendrán claro que expectativas de la PYME o negocio deben satisfacer para lograr sus metas personales. ello resulta complicado. por lo que si la PYME necesitara incorporar varios candidatos con este perfil complejo y además con condiciones de trabajo que no resultan atrayentes. los puestos de vendedores son los más solicitados en el mercado. es necesario plantearnos qué posibilidades de desarrollo tiene esa persona a mediano plazo en la empresa. Es posible que el proceso pueda extenderse en el tiempo. O sea. quizás pueda tolerar satisfactoriamente durante un período de tiempo el desarrollar funciones que no sean para las que está realmente capacitado. En este tipo de situaciones es importante que la PYME haga un ajuste entre sus expectativas y la realidad. En caso que un candidato sea interesante para el puesto. Usualmente. como en relación al nivel de exigencia del perfil con las condiciones que el negocio pueda ofrecer. lo que espera ella de su gente. . dando preferencia a la autodeterminación y el aprendizaje continuo. ya que si a ésta le interesa pertenecer al negocio.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 31 La cultura de la empresa: un aspecto clave.

A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue luego a estar interesado en el empleo. . normalmente estamos frente a un eventual problema. En ocasiones.“como él cree que es”. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona. los sistemas de información. por el contrario. También será de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo a cubrir con otros sectores. un organigrama del área. Si. Para hacer el relevamiento profesional de un perfil no hay que olvidar ningún aspecto de la posición a cubrir: el nombre del puesto. las principales responsabilidades y los requisitos de la posición. Estamos ante un caso de antiperfil. un gerente quiere encontrar a alguien “como él” y en otras -aún más graves.Técnicas de Selección de Personal 32 ¿Qué es el “antiperfil”? Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una búsqueda expresando: “necesito alguien como el Señor X”. se frustrará en corto plazo y se irá. luego de ingresar percibe que excede el puesto. difícilmente de un puesto y de sus requisitos.

Actividad de Aprendizaje N° 2: Conteste la siguiente pregunta reflexionando sobre el antiperfil: “¿por qué cree usted que en ocasiones los dueños de las empresas eligen al personal de ésta manera? Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos de perfil de puesto. una vez que analizó el perfil. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrará recursos en las siguientes. Como hemos mencionado. o por alguna otra razón? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo que. generalmente se basaba en un perfil de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a la identificación con la empresa. en la actualidad ya no es tan valorado. era uno de los más instaurados en nuestra cultura y. algún aspecto no está claro. El Perfil tradicionalmente solicitado Este perfil incluye determinadas características.la preparación personal. La cultura empresaria que sostenía dicha creencia. no fomentando -entonces. por ejemplo. condiciones y creencias culturales muy diferentes a las que se requieren en la actualidad. El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa. los cambios en las empresas determinan perfiles más complejos y exigentes y generan valores culturales no arraigados en la población. cuando . Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia para el éxito de una búsqueda la correcta definición del perfil.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 33 Si. no dude en volver sobre el mismo.

ya que dependen de capacidades personales o de rasgos de personalidad. aunque su incorporación está condicionada por las “facilidades naturales” de la persona. de los reglamentos. Hablaremos de dos tipos de competencias. Esta característica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a decidir entre los candidatos en el proceso de selección. el nivel de educación y la experiencia laboral adquirida.Técnicas de Selección de Personal 34 estas personas se encuentran sin ese sostén institucional. del idioma inglés. por ejemplo: un empleado con características de alta dependencia y que se pretende transformar en automotivado. Las competencias duras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano de una PYME. según la facilidad para ser modificada por efecto del aprendizaje en la empresa: Las competencias “duras”: son los comportamientos propios de las personas y los de más difícil modificación mediante acciones de entrenamiento. Los puntos clave y de más difícil definición. el sexo. si se trata de elegir entre dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento independiente y a la otra la del manejo de un utilitario. ni para competir con otros. ¿A qué llamamos Competencias? • Las competencias son las conductas de las personas. están dados por las competencias o características personales de los postulantes. generalmente se resuelven en una primera instancia en la selección y podríamos considerar que no es la parte más difícil de la tarea. por ejemplo manejo de PC. se elige la segunda ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa. Las competencias “blandas”: son habilidades y conocimientos más fáciles de adquirir mediante entrenamiento. • Datos objetivos como la edad. se sienten decepcionados por la organización y arrojados al vacío: no confían en sus propias capacidades para organizarse. .

es decir de pericia y conocimiento: lo que saben. Capacidad de pla neamiento y organización. . Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro. Capacidad de resolver problemas. • Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas interpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la consecución de la tarea. valores. deseos. El talento para realizar determinado quehacer. habilidades. 4. voluntad. 2. • Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia. Conocimientos: lo que sabe. El grado de calificación. capacidades: la habilidad es una capacidad incorporada a la práctica. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza. •Flexibilidad. La destreza se relaciona más con la habilidad motriz. Habilidades. características personales. lo adquirido. gustos. • Proactividad en servicios para clientes internos. destrezas. Ejemplo: Para cualquier posición que involucre supervisión de personal. 3. resultan pertinentes las siguientes competencias. • Habilidad para desarrollar personas y equipos. • Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervisión. • Decisión propia.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 35 El análisis de las competencias de las personas incluye: 1. lo físico. • Capacidad de trabajo en grupo. destrezas.

• Un alto nivel de calificación. Realice una breve explicación de cada una. en relación al perfil específico del puesto. 1) 2) 3) 4) El perfil psicolaboral actual está diseñado por algunos aspectos críticos: • Conocimientos de idiomas. El perfil de puestos comparado con el perfil de personas • Se analiza el perfil de competencias de cada persona. Para ello se implementan diferentes técnicas de evaluación psicolaboral. • Saber global. . • El uso de la tecnología.Técnicas de Selección de Personal 36 Actividad de Aprendizaje Nº 3: De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME. enumere cuatro competencias o características de personalidad que deben poseer los colaboradores en una posición determinada.

¿Cómo debe ser la persona para contar con los conocimientos. es decir entre las competencias actuales y las requeridas para el futuro. valores. una vez detectadas las brechas “gaps”. actitud y potencial requeridos por la posición? • Luego se efectúa la comparación entre ambos perfiles y se evalúa el grado de correlación entre ellos. con la detección de fortalezas.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 37 El perfil del candidato. entre los perfiles de los puestos y los de las personas. cultura . determinándose así quiénes son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los responsables eligen el que ocupará el puesto. habilidades. se elaboran planes de capacitación individuales y colectivos. y se identifican las potencialidades del personal clave. programas de desarrollo de carrera. se definen distintos niveles de adecuación de cada persona al puesto. debilidades y potencialidades del sujeto en relación con lo requerido por la empresa. clientes y proveedores internos y externos). • Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la empresa. Para saber a quién vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes preguntas. • Ambiente de trabajo. aptitudes. • ¿Qué va a hacer el candidato? • Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizará. • ¿Cuáles serán los indicadores de éxito? • ¿En qué contexto va a trabajar? • ¿A quién va a reportar? • ¿Con quienes va a trabajar? (subordinados. • Si se trata de un proceso de selección. pares.

en la venta externa la presencia es muy importante. También depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en sus tareas. En el caso de la venta. Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo. Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia. 2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas. la capacidad de no frustrarse ante el primer NO! y la actitud de servicio al cliente son vitales. hay quienes valoran la experiencia y empresas que prefieren gente para formarla. 5) Las aptitudes psicofísicas necesarias para desempeñar el cargo.Técnicas de Selección de Personal 38 • ¿Cuál es la experiencia requerida del ocupante del puesto? • ¿Qué competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perfil? • ¿Qué nivel de conocimientos le voy a requerir? • ¿Cuál es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme? Habrá que definir entonces lo siguiente: 1) Las principales funciones y tareas a realizar. 3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona. Se trata de considerar aspectos físicos que es preciso tener en cuenta. la perseverancia. . 4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere experiencia). Para la operación comercial telefónica “telemarketing” prevalece la capacidad de comunicación oral. es decir aquellos aspectos que descartan al postulante que no los cumpliere. Para el caso de los “call center” será de radical importancia contar con personal que no observe ningún problema de columna y para los vendedores de calle será necesaria una excelente motricidad. Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos requerimientos son excluyentes.

Ejemplo de Propósito General: Puesto – Telemarketer Vender por teléfono según los instructivos de venta aprobados para los productos xxx. a fin de llegar a cubrir el 80% de la facturación prevista para el puesto. Sólo valen el aquí y ahora y las definiciones tienen vigencia mientras no exista un cambio sustancial en las operaciones. A continuación se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones: Propósito Es una explicación concisa de la “finalidad principal” del puesto que res¬ponde a las preguntas ¿”qué parte de los objetivos totales de la organización deben ser alcanzados a través del puesto”? ¿”para qué tenemos este puesto en la organización?”. según los instructivos aprobados. Ejemplo de Propósito General: Puesto – Verificadores de venta telefónica Detectar errores y corregir. (*) (*) Se agradece la colaboración del Lic. Guzmán Lasarte. La definición o descripción de puestos se trata de una respuesta documental clara a la pregunta “¿qué espera la empresa del puesto?“. los errores detec-tados en los contratos para asegurar la calidad de la información y evitar pérdida en las ventas. centrándole en su actividad profesional. Deben ser aprobadas por el titular del puesto y por su superior inmediato. Deben ser útiles a quien ocupa el puesto. .Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 39 Definición del puesto. profesor de CAMEEducativa en ésta sección.

• Definir. con el fin de asegurar la estabilidad de la organización. con el fin de asegurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos. • Establecer. Ejemplo de Finalidades de un Gerente General. numerados. de acuerdo con las políticas específicas y proce¬dimientos aprobados. • Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Dirección General en este aspecto. el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento interno del trabajo. • Definir y proponer estrategias comerciales a la Dirección General y establecer las políticas que sean marco de referencia más adecuado para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias. .Técnicas de Selección de Personal 40 Ejemplo de Propósito General: Puesto – Administrativo Administrar. con el fin de ase¬gurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos. desarrollar y mantener las políticas y normativas. desarrollar y controlar el personal más idóneo. estableciendo la importancia de los resultados finales por los cuales es responsable este puesto. •Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposición con el fin de lograr los objetivos anuales de facturación y rentabilidad. Finalidad Es aconsejable que la finalidad de cada puesto se describa con breves párrafos. para garantizar unas rela¬ciones óptimas con el personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y con la gerencia hacia arriba en la cadena de supervisión.

que no es lo mismo que una actividad o tarea. Finalidad implica acción. El resultado final debe ser claro. Cada finalidad debe relacionarse con un resultado final específico. o de índole de realización (analizar.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 41 • Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en particular a su equipo inmediato de gerentes de área. con el fin de lograr tanto un óptimo clima interno así como la continuidad gerencial y profesionalidad de todos sus integrantes. La acción puede ser de índole gerencial (dirigir. Las finalidades consisten en un párrafo (cada una). coordinar.. planificar. En cualquier caso al estudiar la función debemos conocer la ubicación clara en la unidad o en la propia empresa. formular. la función sobre la que el puesto incide y el resultado final que el puesto afecta. Toda función puede ser básica (afecta a toda la empresa). que es necesario alcanzar. sucinto y preciso en el que se expresa la acción que el puesto debe realizar. afectar a la organización y debe existir uno y solamente uno por cada finalidad. controlar). derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta a sectores reducidos de la empresa). • Mantener y acrecentar la relación con los proveedores y clientes a fin de contar con mayor apoyo y beneficios en la gestión. ejecutar. calcular) se escribirá el verbo en infinitivo. El propósito-general es la finalidad más importante. . Es conveniente añadir como mínimo en el propósito general un elemento normativo. La función nos la da la propia organización.. explícito. • Asegurar la calidad de las operaciones.

Puesto del que depende: supervisor de ventas telefónicas. • Cumplir con los objetivos de contactos diarios. • Cumplir con el tiempo de llamadas mínimo establecido. • Cumplir con los objetivos de contratos mensuales. • Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas. • Cumplir con la cantidad de ventas mínimas mensuales asignadas. • Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones). Área a la que pertenece: Centro de contactos “contact center”. . Finalidad del puesto: • Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias.Técnicas de Selección de Personal 42 Ejemplo de una descripción de puesto: operador telefónico –“telemarketer”-. • Cumplir con el manual de convivencia interno. • Cumplir con los minutos promedio por llamada. • Asesorar al cliente en todos los productos. Propósito general del puesto: realizar contactos telefónicos salientes asignados por la central a fin de efectuar ventas de productos mediante condiciones comerciales preestablecidas.

en la acepción tercera: “dotes intelectuales. a pesar de provenir del mismo verbo latino “competere”. “competer” y “competir”. que a su vez deriva 1Alles Marta. en su segunda acepción: “es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”. Gredos. etcétera. Para Corominas (Breve diccionario etimológico de la lengua castellana. capacidad. Editorial. pertenecer”. En esta última definición podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra “competencia” con igual sentido con la que la utilizamos en nuestro trabajo. Buenos Aires 2005 . competencia. Talento Según el diccionario de la Real Academia Española –RAE-. En la perspectiva de la gestión de recursos humanos por competencias. sin embargo. Madrid.Editorial Gránica. Desarrollo del Talento Humano basado en competencias . 1998). “ser adecuado. es una palabra en latín “competere” que significa “ir una cosa al encuentro de otra. coincidir”. 1 Competencias En español existen dos verbos. como ingenio. encontrarse. prudencia. Por tanto. serán estas últimas las que determinarán un desempeño superior. Si partimos de la definición de talento de la RAE (“conjunto de dotes intelectuales de una persona”) el paso siguiente será discernir cuál es o cómo está conformado el conjunto de dotes intelectuales. que resplandecen en una persona”. que se diferencian entre sí. hablar de gestión de talentos es hablar de gestión de competencias. si partimos de estas similitudes. ese conjunto de “dotes intelectuales” se conforma por la sumatoria de dos subconjuntos: los conocimientos y las competencias. habilidades y competencias en función del “sujeto” / colaborador. abocado al análisis etimológico del término.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 43 Talentos. El verdadero talento en relación con una posición o puesto de trabajo estará dado por la intersección de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posición.

pero cuando actúa ya ha pasado el momento.Técnicas de Selección de Personal 44 de “pétere”. el profesional tiene capacidades y compromiso. porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente. es que hablamos de “conductas competentes” en diferentes comportamientos que se relacionan a su vez con diferentes competencias. los tres al mismo tiempo. El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. Si el profesional tiene compromiso y actúa. dispone de capacidades y actúa en el momento. Corominas incluye como derivados de competir. no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas intenciones. “incumbir”. tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido adelantar. sino que también permitirá a las empresas planificar y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano. apto”) y “competencia” originadas hacia fines del siglo XV. Si. Sin embargo. si tiene talento o no. “dirigirse a pedir” y tiene el mismo origen que competer. por el contrario. pero no dispone de las capacidades necesarias. “pertenecer”. Si por el contrario. Este “modelo” así definido permitirá no sólo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o no. puede que alcance resultados. así. la metodología de gestión de recursos humanos por competencias tiene un enfoque más ambicioso. ya que en definitiva se busca que cada persona que ocupe una posición sea “adecuada y apta”. Este modelo se observa en el gráfico siguiente: . El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción. Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser competente. las palabras “competente” (“adecuado. pero no se compromete con el proyecto.

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 45 Ejemplo: Competencias críticas para la función de operador telefónico “telemarketer”. . • Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una fuente de fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desem peño. Competencias críticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman. se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso.

Pares. etcétera. Muchas de las habilidades están relacionadas con “el puedo”. y la filiación. Clientes. • Su motivación personal. “el quiero” y “el actúo”. Por tanto es prioritario definir las funciones principales de un “telemarketer” ordenadas en base al “objeto” de la misma y asociarlas a las competencias críticas del puesto. para tener mejor “entrada” o vínculo con los clientes. Así . clientes potenciales.Técnicas de Selección de Personal 46 • Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan en el equipo. Para analizar la base de datos. central telefónica. que es la esencia de la motivación en el trabajo. Así por ejemplo: un operador telefónico “telemarketer” tendrá funciones orientadas a: • Las relaciones externas. Tales como el manejo de PC. software CRM. subordinados y jefes. y es muy difícil separar una cosa de la otra. • Las tareas operativas. • El análisis. Para administrar sus tiempos. para analizar el “speech” o argumento. Una persona trabaja para alguien y por “algo”. La “teoría de las necesidades” adquiridas sostiene que la gente se siente motivada por tres aspectos: los resultados. como se vio oportunamente. etcétera. el logro. • La planificación. o para proponer mejores formas de hacer las cosas. • Las relaciones internas. para segmentar. planificar los llamados con el listado de la base de datos.

Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 47 es que al colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto se basa en el resultado o poder. A continuación presentamos cuadros que relacionan las funciones con las competencias críticas: Funciones relacionales externas Competencias críticas Comunicación telefónica de entrada. •Para negociar conflictos •Para la escucha efectiva •Para empatizar •Para la contención emocional Comunicación telefónica de entrada. •Para rebatir objeciones •Para empatizar •Para seguir un proceso ordenado de venta •Para la contención emocional . •Para desarrollar el producto / servicio •Para la escucha efectiva •Para empatizar •Para la contención emocional Comunicación telefónica de salida. o le interesa lograr el objetivo para sentirse bien consigo mismo y le da seguridad frente a los demás. y en mayor o menor medida pueden motivarlo los tres aspectos en grados distintos. •Comunicacionales ofrecimiento de productos y servi. o bien le interesan los demás porque su motivación es el sentido de pertenencia o filiación desmedida.•Para argumentar cios. Las motivaciones no son estrictas. •Comunicacionales información de productos y servicios. •Comunicacionales atención a quejas y reclamos.

2Lussier. subordi.•Para el manejo de la central telefóninica.•Para el manejo de PC y software gicos / software CRM / central telefó.Thomson Learning. Liderazgo Teoría Aplicación y Desarrollo de habilidades basado en competencias . o bien lo motiva el equipo de trabajo porque tiene una necesidad de filiación acentuada.•Comunicacionales nados y jefes •Para el diálogo •Para el aprendizaje / adaptación •Para colaborar y trabajar en equipo •Para enseñar •Para empatizar •Para la contención emocional Funciones operativas Competencias críticas Manejo eficiente de sistemas tecnoló. México 2002 .•Para la organización interna madas. de la seg. Chistopher. Robert N. Achua. •Para concentrarse y focalizar 2 Funciones para la motivación personal Competencias críticas •Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero •Para el diálogo / caer bien a los demás •Para demostrar que puede El telemarketer hará lo posible para llegar a las metas propuestas porque lo motiva el logro.•Para administrar el tiempo mentación de la base de datos de lla. ca / teléfono Funciones de planificación Competencias críticas Planificación del trabajo.Técnicas de Selección de Personal 48 Funciones relacionales internas Competencias críticas Comunicación con mis pares.

4) Para empatizar La empatía. bien podríamos considerarla en la meta habilidad comunicacional. escuchar antes que hablar. la capacidad de ‘empatía’ de cada persona”.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 49 Competencias críticas para el operador telefónico “telemarketer”: 1) Comunicacionales Es la competencia por excelencia. en el otro. y atraviesa todos los procesos del Canal. Está muy relacionado con la escucha y por supuesto es parte fundamental de la meta habilidad comunicacional. Quien sabe hacer empatía. La comunicación para con los clientes y colaboradores internos. Todo ello forma parte de un mismo enunciado. en particular si trabaja en “quejas y reclamos” o en “cobranzas”. definición: “ponerse en el lugar del otro. Por ello la motivación debe ser el aprendizaje sobre los aspectos que el “otro” pueda enseñarme. Es parte de la función relacional externa e interna. El solo hecho de tratar con el público y por teléfono donde nunca se sabe hasta que punto se invaden los espacios privados y los tiempos hace que más de una vez tenga que recibir quejas. si no “quiero” ponerme en el lugar del otro. pero la separamos por ser una habilidad concreta que denota una predisposición o buena actitud identificable como competencia. no voy a “poder” hacerlo. objeciones y hasta insultos y agravios. 2) Para negociar conflictos La realidad del operador telefónico es conflictiva. reconocer los sentimientos individuales de cada uno. . o meta habilidad para designar una competencia que esta más allá de todas las habilidades. 3) Para la escucha efectiva Es una parte inseparable del proceso de comunicación. Hacer empatía es un ejercicio verdaderamente difícil y requiere práctica y voluntad.

hay métodos. Saber argumentar es una gran competencia. tristes. 8) Para rebatir objeciones Está muy ligado a la explicación anterior. ya sea porque sus interlocutores están enojados. Además de conocer técnicamente los productos o servicios. frente a los conflictos de todo tipo. 7) Para argumentar La argumentación es parte de las ciencias del lenguaje como por ejemplo. demasiado alegres o apresurados. El conocimiento de los productos va de la mano con la comunicación.Técnicas de Selección de Personal 50 sabe lo que “quiere” y “siente” un cliente potencial. en negociación y ventas. 6) Para desarrollar el producto / servicio Si una persona conoce muy bien los productos y servicios va a transmitirlo con seguridad y por tanto va a ser creíble y por tanto vendible. pero antes de ello debemos saber realmente cuál es la objeción. por tanto está mas cercano a la concreción de la venta. en el área jurídica con la argumentación de casos. tiempos para decir lo adecuado. y en el uso de la lógica. debe saber cómo describirlos. porque para rebatir las objeciones hay que argumentar. formas de respuestas más óptimas. Para ello debemos saber objetar y por eso se trata como una competencia aparte. . 5) Para la contención emocional Estas competencias son su arma de contención como bien lo indica su nombre. dependiendo de la situación y los perfiles como en el caso anterior. la mayoría de nosotros no sabemos argumentar. las “teorías de la argumentación” con aplicabilidad en las áreas empresariales. por lo que digo y cómo lo digo.

10) Para el diálogo El diálogo es una forma de comunicación que en este caso la estamos relacionando con los clientes internos o sus compañeros de trabajo. motivación con el trabajo. se hacen preguntas de exploración. luego de diagnóstico. etc. se relaciona con la competencia descripta anteriormente. . En una cadena lógica y probada que da resultado. 11) Para el aprendizaje / adaptación En cualquier puesto es necesario aprender. 12) Para colaborar y trabajar en equipo El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa. un método y esto hace que no se obtengan los resultados esperados. luego se vislumbra el real beneficio para el cliente. valores. luego se prueba el valor. también naturalmente hay conflictos y muchos de ellos ayudan a que el equipo crezca. Se aprende del cliente interno e incluso del cliente externo porque nos enseña continuamente sobre las mejores formas de comunicación y trato. se menciona junto con la adaptación porque ésta supone un aprendizaje en si mismo. grado de conocimiento y competencias comunicacionales. siempre y cuando haya buena predisposición al intercambio de opiniones y por supuesto exista respeto. Por algo primero se escucha. situación actual. Porque existe otro tipo de comunicación. saber adecuarse y ser flexible a las circunstancias. para poder colaborar y trabajar en equipo. está en que no sigue un proceso ordenado y lógico. tiene que ver con variables del individuo como su personalidad. 13) Para enseñar Si bien la enseñanza es una competencia más ligada a la supervisión cuando hay una cadena de mando.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 51 9) Para seguir un proceso ordenado de venta Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayoría de los vendedores.

es decir al conocimiento técnico ya que sobre el tema. etcétera. 17) Para la organización interna Ser ordenado en el trabajo. porque usted debe saber manejar bien la central de teléfono. la atención de mensajes de texto personales lo mismo que las llamadas. nuestra agenda de trabajo. como charlas y reuniones inútiles. por ello uno debe ser muy “competente”. Están dentro del gru- .Técnicas de Selección de Personal 52 14) Para el manejo de PC y software Estas competencias están muy relacionadas a lo aptitudinal. simplemente hay personas que les cuesta más que a otras concentrarse. nuestro sentido de respeto hacia el otro y en los resultados porque quien se ordena y planifica para trabajar. Es como la resistencia al dolor. tiene que ver con nuestros valores. tiene que ver más con el tipo de personalidad. hay personas que resisten más que otras. 19) Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero Buscar los resultados para ganar dinero es lo que puede motivar a la mayoría de los empleados. indudablemente va a trabajar mejor. 18) Para concentrarse y focalizar La capacidad de concentración es una habilidad muy personal que es difícil de aprender. 15) Para el manejo de central telefónica / teléfono Son competencias como las anteriores que exigen la misma actitud de predisposición y están muy relacionadas con la calidad percibida por el cliente en la comunicación. en como postergamos muchas acciones que no agregan valor. se aprende. 16) Para administrar el tiempo La eficiencia está relacionada con la forma en como administramos el tiempo. es una consecuencia de cómo somos en la vida cotidiana.

• Organización interna.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 53 po de las funciones para la motivación personal como las que les siguen. • Capacidades de sociabilización. y por tanto tener habilidades de relacionista público. debe saber caer bien a los demás. . Internet. • Capacidad para resolver conflictos. • Capacidad de generar empatía. ritmo y volumen). Office. Está muy relacionado a todas las competencias comunicacionales vistas. • Capacidad para planificar. Competencias requeridas: • Manejo de comunicación en lenguaje verbal y comunicación no verbal (tono de voz. • Capacidad de adaptación. Especificaciones sobre el perfil: Nivel de formación general: Secundario completo Conocimientos específicos: Manejo de PC. • Trabajo por objetivos. • Gran sentido de responsabilidad. • Capacidad de escucha. 20) Para el diálogo / caer bien a los demás Si lo motiva el sentido de pertenencia.

analice si Usted valora más “lo que son las personas” que lo que saben hacer las mismas. Comente los resultados. trate de diferenciar las actitudes (el cómo) de las aptitudes (el qué).Técnicas de Selección de Personal 54 Actividad de aprendizaje Nº 4. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Luego de realizar el listado. Consigna: realice una lista de características de personalidad que a Usted le agradaría posean las personas que trabajan en su empresa. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Al finalizar la actividad. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- . Compruébelo.

“por piel”. Consideramos que esta evaluación es la más objetiva. Uno es por “recomendación”. “a ojo”. que trascienda sus habilidades y credenciales. Hemos definido a la selección de personal como el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. el otro es por evaluación intuitiva. . Ese es el desafío actual. En la actualidad las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor agregado”. Hay un nuevo contrato laboral. es como no tener una brújula. Si no lo tenemos definido previamente. el encargado de la selección tendrá que definir las principales funciones y tareas del cargo a ocupar y habilidades requeridas para realizar dichas tareas. se realiza a través de técnicas válidas y confiables. Este procedimiento se basa en observaciones y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”. no sabemos lo que encontramos. su misión. sus valores y también la coyuntura que atraviesa. es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido y si se puede adaptar a la cultura de la empresa. Se acostumbra utilizar tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores. o sea a sugerencia de personas influyentes. Para lo cual. los valores que se pretende que tenga la persona y la experiencia que se desea del postulante. como la base del proceso de selección. su visión. Se define al perfil de puesto. Asimismo. PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 1 Los criterios de la selección de personal han cambiado. es una búsqueda sin dirección.Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal 55 SÍNTESIS. El tercero es el recomendado y lo llamamos proceso de selección científica. Si no sabemos lo que buscamos.

Técnicas de Selección de Personal 56 .

2. “En todas las actividades es saludable poner un signo de interrogación sobre aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado por seguras”.1 Planificar la estrategia de la búsqueda. 2. objetivos y diversas técnicas de relevamiento de información. Distintas fuentes para la búsqueda de postulantes. La brecha entre el perfil tradicional y el contemporáneo. Cuestiones referidas a las demandas de perfiles.Unidad 2 yl La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral TEMARIO 2.2 Reclutamiento (¿dónde buscar candidatos?). Bertrand Russell . Evaluación del puesto: conocimiento del puesto. importancia para el proceso de selección y dificultades más frecuentes. Reclutamiento Interno y reclutamiento externo. El diseño de avisos. Diversas modalidades: enfoque tradicional y por competencias. Ejes a evaluar. Ventajas y desventajas.3 Cómo y dónde comunicar la búsqueda. Temáticas actuales en la etapa de reclutamiento.

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RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 3
Una vez que se reclutó al personal, se tendrá que evaluar su adaptación o no a sus necesidades. Necesitará para ello contar con herramientas a tal fin, siendo la lectura del curriculum y la toma de la entrevista; aspectos fundamentales del proceso de selección. Estos aspectos que se verán en la Unidad próxima, contenido que guiará y suministrará sugerencias con el fin de ajustar y perfeccionar el procedimiento de selección de personal.

OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de la planificación en el reclutamiento y la selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Analizar las diferentes fuentes de reclutamiento de personal. • Comparar ventajas y desventajas de diferentes formas de reclutamiento. • Analizar la publicación de avisos para el reclutamiento de personal.

2.1 LA PLANIFICACIÓN DE UN PROCESO DE BÚSQUEDA
El objetivo en selección de personal es cubrir la posición con quien más se adecúe a los requerimientos definidos previamente. La planificación debe estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar. No todas las etapas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerirá de una estrategia diferente. En todo

Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 59

proceso de reclutamiento es más difícil la búsqueda propiamente dicha que la posterior selección. Aspectos que establecen una brecha importante entre el perfil tradicionalmente solicitado y las demandas de perfiles en el mercado actual: • Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales; hay un choque entre competencias requeridas y la oferta laboral en el mercado. • Algunos procesos de cambio implementados en las empresas perjudican el clima laboral y generan estrés. • Surgen muchas contradicciones y ambigüedades en el mercado laboral, específicamente en relación con los perfiles solicitados y las condiciones de las búsquedas.

Para reflexionar:
Como consultor, encuentro una serie de problemas en la actividad cotidiana. Se trata de ideas, preconceptos, paradigmas que poseen propietarios de empresas o encargados de personal, que dificultan el proceso de selección. Tales como: » El dueño o director no sabe con claridad qué necesita. Entonces recurre a definir su necesidad con etiquetas comunes. Por ejemplo del postulante comenta “que sea un buen trabajador”; o “que no se asuste frente a las tareas”. » El dueño o director dispone de una teoría cerrada: sabe o cree saber qué tipo de personal requiere. En general este tipo de cliente no acepta réplicas o cambios. » El dueño o director centra la atención en una o dos características de la persona. De tal manera se focaliza en algún rasgo secundario y atribuye un especial valor a un componente técnico. » El dueño o director tiene una visión errónea respecto de lo que solicita. Podemos mencionar que es aquel que posee una descripción sofisticada sobre las características del perfil del candidato pero con un contenido erróneo.

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60

» La teoría Superman. Se busca un ideal de persona que reúna todo tipo de competencias y en el nivel más alto. A veces lo que ocurre con este nivel de exigencia, es que el proceso de búsqueda se hace arduo y extenso en el tiempo. En tal sentido es recomendable flexibilizar algunos aspectos del perfil y buscar cierta coherencia con lo que se le va a poder ofrecer al candidato en cuanto a condiciones económicas y beneficios.

Las PYMES contratan a las personas por lo que las personas saben y las despiden por lo que las personas son.

El reclutamiento: segunda etapa del proceso de selección.
El reclutamiento consiste en identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales más tarde se seleccionará quienes recibirán el ofrecimiento de empleo. Una empresa primero identifica a su candidato, su objeto de deseo, y luego debe conquistarlo, atraerlo. Un buen proceso de selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientados a atraer los candidatos –en número suficiente- que reúnan las competencias exigidas por el puesto. Es una de las fases de mayor importancia para conseguir que la empresa disponga de las personas con las competencias necesarias en el momento preciso. Si partimos de un buen reclutamiento, la selección será más sencilla.

Ventajas del reclutamiento interno. • Permite aprovechar las inversiones en capacitación del personal que haya realizado la empresa. • Reclutamiento externo: la empresa recluta candidatos externos. El efecto positivo sobre la motivación de los colaboradores actuales cobra mayor fuerza si la promoción interna responde a un sistema preestablecido de desarrollo de carrera. También algunas empresas recurren a los familiares y/o amistades de los empleados. Podríamos decir que es el mecanismo más utilizado por las empresas familiares. • La selección interna es más rápida y económica que la selección externa. • La empresa conoce bien a sus empleados con lo que reduce el riesgo de seleccionar a personas no competentes. ya que éste no precisa acomodarse a la operativa y cultura de la empresa. • Se reduce la fase de adaptación del candidato al nuevo puesto. no pertenecientes a la empresa. Esta circunstancia es muy particular de cada empresa. .Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 61 Las fuentes de reclutamiento • Reclutamiento interno: la empresa intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa. ya que permite el ascenso a personas que ocupan cargos de inferior categoría. que ya conoce. • Es una poderosa fuente de motivación.

sobre todo si es su primer empleo. se vincula con la posibilidad de ascender en una estructura y tiene que ver más con posiciones de jefatura o de conducción. su menor coste. El inconveniente radica en la incertidumbre sobre el éxito en la adaptación al puesto de trabajo. Aprovecha las inversiones en capacitación realizadas por otra empresa o por el candidato. actualizarse y renovarse. Puede ser que en una PYME se encuentren puestos de grado inicial (junior). • Si se contratan candidatos jóvenes puede resultar conveniente por varias razones: su mayor empuje. intermedios o (semi senior) y/o avanzados (senior). Permite importar ideas y enfoques nuevos. de que el personal sepa ocupar distintas posiciones. tiene menores exigencias salariales o bien por las ventajas económicas que ofrece la contratación de personas sin experiencia. Es muy utilizada incluso como una variante al desarrollo de carrera tradicional. ya que las personas jóvenes. que implican un movimiento vertical.Técnicas de Selección de Personal 62 Fuentes de reclutamiento interno. Esto otorga la posibilidad de poder desarrollar con el tiempo una carrera ascendente de acuerdo a las competencias y habilidades puestas en juego. Esta transferencia implica un movimiento horizontal. • Las transferencias que se realicen dentro del ámbito del negocio por alguna apertura de vacantes o por procurar. Ventajas del reclutamiento externo • Es una posibilidad de inyectar nuevas y mejores técnicas de trabajo. Síntesis: Genera valor en la organización. . que implica un movimiento vertical de posiciones. el costo de realizar el proceso de selección y su lentitud. de manera intencional. • El caso de las promociones.

En la mayoría de los casos. también es la mejor forma de obtener resultados inmediatos. En efecto. Reclutamiento externo: el modelo Chelsea Reclutar talento en el mercado es. prefieren contratar trabajadores experimentados en el mercado. Arsenal. la manera más simple de cubrir un puesto. apuesta por una estrategia de desarrollo de talento interno…” ¿Qué lecciones pueden extraer las empresas? En el año 2003. Por KPMG “…El Chelsea invierte cientos de millones de dólares en reclutar experimentadas estrellas del fútbol mundial. Ahora bien. de KPMG. las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la cultura de la firma. Inmediatamente. por el contrario. se convirtió en propietario del Chelsea. Por otro lado. los futbolistas (y ejecutivos) experimentados . el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un extraordinario desempeño en el pasado no garantiza la obtención de resultados excepcionales en su nueva posición. El Arsenal. building the winning team” (“Nosotros somos los campeones. estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organización. construyendo al equipo ganador”). Otras. Cuando las diferencias culturales son demasiado profundas. es posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre desempeño. No obstante. emprendió una agresiva política de contrataciones. optaba por una política de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores. sin dudas. cada alternativa tiene sus beneficios y desafíos en términos de resultados y sustentabilidad. la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. su eterno rival. Según la investigación “We are the champions.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 63 Lectura sugerida: Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de talento. el magnate ruso. Algunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. Roman Abramovich. En un contexto de escasez de talento. Mientras el Chelsea invertía cientos de millones de dólares en reclutar a las principales figuras del fútbol mundial.

cuando la firma no dispone internamente de las personas con la experiencia y el conocimiento “expertise” necesario para cubrir una determinada posición en el corto plazo.Técnicas de Selección de Personal 64 sólo aceptarán unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de remuneración. Sería una locura comprar futbolistas estrella y destruir lo que hemos logrado”. si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el reclutamiento externo. Precisamente. esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes programas de desarrollo de jóvenes jugadores y compras de figuras rutilantes en el mercado. declaró en 2007: “Si alguien me ofreciera 100 millones de libras para comprar jugadores. la organización podrá transferir conocimiento a la próxima generación. yo rechazaría la oferta. Por otro lado. ¿cuál es el mejor modelo de gestión de talento? El método óptimo pareciera ser una combinación de ambos enfoques: desarrollo de un “pool” de talento interno y algunas contrataciones estratégicas de estrellas. Por ejemplo. pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede desequilibrar la estructura de compensaciones. tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Así. estos ejecutivos podrán servir como mentores para el desarrollo de los jóvenes. En definitiva. . Así. En este sentido. No obstante. al mismo tiempo. Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el corto plazo y. Arsene Wenger. también es cierto que un buen programa de desarrollo de talento exige una inversión constante a lo largo de muchos años. Mi equipo es fruto de un trabajo de cinco años. manager del Arsenal. Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos más leales y mejor adaptados a la cultura de la organización.

Si se buscan candidatos especializados y con alta experiencia el número es reducido y conviene recurrir a una fuente de búsqueda más específica. es necesario saber si la persona cuenta con las capacidades y características exigidas para el buen desempeño del puesto. Ámbito de la selección: según las posiciones dentro de la estructura de la empresa. por ejemplo niveles de mandos medios. control de sus reacciones emocionales. procedencia y experiencia de los candidatos: está más facilitada la búsqueda de jóvenes. Situación económica del país: condiciones y propuestas por la empresa. se especifican los cargos que se podrán cubrir con funcionarios internos. . Edad. es necesario estudiar las fuentes de reclutamiento que. un perfil de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia. adaptación al otro. es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil requerido por la empresa y si se puede adecuar a la forma de la vida institucional. o actitud social. que impliquen traslado o viajes constantes. También se requiere tendencia a la calidad en la atención al cliente y actitud de servicio. Para un puesto de atención de clientes. flexibilidad. así como aquellos que será conveniente cubrir con contrataciones externas y. probablemente. directivos de áreas. entre otras. comprensión. en donde se privilegia el potencial de desarrollo. etcétera. Ubicación geográfica del lugar de trabajo: zonas alejadas. proporcionarán candidatos calificados. El reclutamiento o búsqueda de candidatos Sector y tipo de actividad: depende la valoración del sector y la modalidad según los momentos históricos. como consecuencia. Actividad bancaria. Asimismo.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 65 La Cultura de la PYME como un dato clave Al definir una PYME una política de recursos humanos o de selección de personal. criterio. sin experiencia. ventas. su cultura. directivos a nivel estratégico. etcétera. modas. fluidez verbal.

Es conveniente que las condiciones que se presenten sean breves. especialmente. . Además si se buscan estudiantes del último año de la carrera de grado o de postgrado. Las condiciones de trabajo publicadas: la forma en que se trasmiten las características del puesto y las exigencias. El método de selección: las personas más experimentadas o que ya ocupan cargos de nivel jerárquico elevado se resisten. a las pruebas psicométricas.Técnicas de Selección de Personal 66 Modalidad y momento de la búsqueda: a mayor nivel del puesto. mayor susceptibilidad para ser evaluado. precisas y realistas. conviene concretar la búsqueda a comienzos de año. a los exámenes técnicos y a las dinámicas grupales. El momento del año condiciona: están menos facilitados los meses cercanos a las vacaciones y a las fiestas de navidad y fin de año. incide en las respuestas obtenidas. experiencia y edad.

ya que no se evalúa personas. se verifica cierta dificultad para encontrar postulantes según el tipo de puesto requerido (por ejemplo: vendedores). • Asimismo.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 67 Cuestiones actuales • Se observa cierto ocultamiento de información que pueda considerarse negativa en las Hojas de Vida o “Curriculums Vitae” -C. Además. puede ser desfavorable para otro”. Recordar “Hay algo que es importante que sepan en cuanto a la selección de personal y es que en una entrevista laboral no hay nadie apto y no apto para un cargo. • En la actualidad se obtienen mayor cantidad de respuestas ante un proceso de selección. . mecánicos y químicos. del tercer trimestre del año 2007. en el sector automotor sólo el 4% de las empresas encuestadas que realizaron búsquedas encontró empleado. Un informe del INDEC. Las firmas industriales se disputan ingenieros en sistemas. el 87% de las empresas que realizaron búsquedas ocupó el puesto. mostró la dificultad del sector automotriz para cubrir espacios: de todas las industrias. por la situación del mercado laboral. Entonces algo que puede ser favorable para un cargo. sino lo que se está evaluando son variables requeridas para el cargo. faltan técnicos electromecánicos y personal de oficios como matriceros. Sólo pueden haber aptos o no aptos en función de determinadas tareas.V-. en cambio.

radio.Técnicas de Selección de Personal 68 ¿Cómo dar a conocer al mercado nuestra necesidad de candidatos potenciales? En general existen las siguientes fuentes: • Avisos en diarios. cuentan con bases de datos de técnicos y profesionales con experiencia que se encuentran sin trabajo o aspiran a un mejor puesto. el anuncio debe ser muy claro y preciso para que sea contestado por candidatos realmente adecuados. página web. el valor promedio del centímetro de columna es muy significativo y suele duplicar el equivalente a un mes de salario de la persona a reclutar. En Argentina. pero a consecuencia de esta conducta del mercado. Son especialmente útiles cuando se requiere personal con un alto grado de especialización o responsabilidad. revistas. Incluso se puede pensar en una modalidad de dedicación parcial “part time” de trabajo y ser flexible en cuanto a los días de examen. el tema de los horarios ya que los mismos están completando su formación. • Empresas consultoras. Esta práctica posee varias desventajas. Algunos avisos son costosos. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. etcétera. • Contacto con asociaciones gremiales y colegios profesionales. Si son estudiantes habrá que tener en cuenta. • Bolsas de trabajo en las Universidades. identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Es una fuente interesante de reclutamiento para empleados “junior” o de nivel inicial. sin mucha experiencia. Los anuncios en periódicos son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Quién publica un aviso pasa horas corrigiendo el texto. recibe cientos de cartas de postulantes que no corresponden con el perfil que se elaboró. . disponen de bases de datos o bien realizan las publicaciones y pueden ejecutar el proceso completo de pre-selección y selección del candidato.

• Empresas de trabajos temporales. fuente muy útil para reclutar vendedores y técnicos jóvenes sin experiencia. . • Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias ventajas. quienes probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. los empleados tienden a presentar a sus amistades. En primer lugar. Permite disminuir el tiempo y costos. Y en tercer lugar. • Consulta a bases de datos externas en Internet. ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 69 • Centros de formación técnica. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal. Recuerde experiencias de reclutamiento propias y los resultados alcanzados como así también los problemas identificados y anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. Actividad de aprendizaje Nº 5 Vuelva a leer atentamente los puntos anteriores y reflexione acerca de cuáles son los medios más adecuados para reclutar personal externo. Internet está modificando la dinámica de la búsqueda de empleos de una manera práctica para la gente.

• Ventajas sociales.Técnicas de Selección de Personal 70 La redacción del aviso en diarios. inhibiendo de esta manera a un excelente candidato de 36 años a presentarse a la convocatoria. Algunos comentarios: Sobre la edad: en ocasiones los avisos solicitan personal de entre 27 y 33 años. pero hoy la limitación de la edad en el rango de los 40 a 50 decayó en favor del crecimiento en la empleabilidad de las personas. Es importante tener en cuenta que no todas las personas que responden a un aviso. Dos años atrás esto era impensado. poner algo así como “cinco años de experiencia” o “joven profesional” y realizar la preselección puertas adentro. La demanda de personas de edad está en alza debido a la baja de desempleo y la falta de personal calificado. si uno desea poner límites de edad. tienen las condiciones necesarias para cubrir el puesto. ubicación del mismo. Para ello es importante cuidar los siguientes aspectos: • La redacción del aviso. Es más conveniente. El sector de la producción fue el que más se abrió a perfiles mayores en los últimos años y no sólo para puestos ejecutivos. A veces un buen aviso. . • Tamaño. hace algunos años el sector metal mecánico empezó a pedir operarios calificados. es la diferencia entre recibir muchas cartas malas y pocas cartas buenas. Debido al vacío industrial que vivió nuestro país por más de una década. días. Por este motivo. los avisos deben ser claros y concretos. beneficios y remuneración ofrecidas. • Exigencias del puesto y la empresa. para el cual se realiza la búsqueda.

realizar los filtros por rango correspondientes. su dedicación comercial. Sobre el sexo del postulante: salvo excepciones. para que. Desde ya. es solicitar que la gente indique la remuneración pretendida y así en la medida que lleguen los “Curriculum Vitae”.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 71 Por ejemplo. Con esta información se sitúa al candidato. de esta manera. sin incluir detalles que permitan su identificación. pero carecían del oficio). el sexo no debería ser una limitante para incorporar a alguien mientras esa persona reúna los requisitos adecuados al perfil. Se recurrió a gente mayor con experiencia y capacidad de formar a jóvenes (muchos de los cuales egresaban de escuelas técnicas. afirmamos que fue exitoso. En este caso se tiene que destacar la importancia de la empresa. como podrían ser la gerencia de una planta productiva o puestos donde se requiera que la persona tenga cierta fortaleza física. debe tener relación con la posición requerida. . El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes que genera. plegadores y torneros. La imagen de la empresa: el aviso puede ser de carácter anónimo. no figura el nombre de la empresa. Si los candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más del 80% de los requisitos solicitados. Es conveniente definir lo más precisamente posible el tipo de empresa. La remuneración: antes de la publicación del aviso es importante analizar el rango salarial que la empresa está dispuesta a pagar. Si no se quiere poner el nombre es aconsejable recurrir a un consultor externo. Si lo publica una consultora. Otra manera también utilizada. y su radicación (localidad o zona) dónde se encuentra. se segmente el mercado al cual uno apunta. Muchos colocan este dato en el aviso.

buen salario. Dirección y teléfono.El puesto a cubrir: gerente. . medicina.Condiciones personales: edad. La remuneración pretendida. empleado. viáticos. Se puede solicitar que se envíe una carta manuscrita (en algunos casos se la pide así para que la letra pueda ser analizada por grafólogos). jefe. . si hay que indicar pretensiones económicas. PC. plazo de recepción de CV. idiomas (cuáles). comisiones. Detalle de lo que se ofrece: desarrollo de carrera. etc. Indicaciones finales: adónde escribir o lugar donde presentarse. Requisitos excluyentes y no excluyentes: que es lo que consideramos que la persona si o si debe conocer o que es opcional o valorable pero no imprescindible. y otros conocimientos. en una Universidad Argentina o extranjera. sexo. etcétera. estado civil . Es importante tener en cuenta en la planificación del aviso lo siguiente: • la elección del medio de publicación económicamente eficaz. etcétera. capacitación. • la elección del medio que de mayor certeza sobre los posibles resultados. un estudio de postgrado. • el uso eficaz del espacio. Si se requiere disponibilidad para viajar o radicación en el interior del país o extranjero. si se requiere presentar foto. Indicar fax y e-mail sólo si está dispuesto a recibir postulaciones por ese medio.Preparación profesional: aquí se debe colocar lo más importante: si se requiere que posea un título o carrera especializada.Técnicas de Selección de Personal 72 No olvidar de indicar exigencias como las que se detallan a continuación: . auto y vivienda si correspondiera. etcétera. “tickets” de alimentos.

¿Qué quieren decir ciertas frases? Buena presencia: persona con imagen sólida y prolija. Atractivas condiciones de contratación: beneficios que estarían por encima de lo ofrecido por el mercado laboral. • Los requerimientos académicos y laborales exigidos para cumplir la función.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 73 • evitar los fines de semana largos para la publicación del aviso. Sentido práctico para alcanzar objetivos: capacidad de organizar. motivar y autogestionar eficientemente los recursos dados para lograr una meta. El aviso debe incluir estos mínimos elementos: • Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el lector. reacciones y sentimientos en su lugar de trabajo. Posibilidades de desarrollo: del candidato para planificar una carrera en la compañía. asociable con los valores de la compañía. especificando los canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar. Disponibilidad horaria: para casos donde las tareas de la posición incluyen guardias en horarios no convencionales. Buen nivel de inglés: que permita desenvolverse con poca dificultad y fluidez en situaciones cotidianas de trabajo. . a ver el mismo diminuye considerablemente. • La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo. ya que el público que lo verá. Excelente clima laboral: influencia positiva hacia su conducta. Manejo de PC o herramientas informáticas: conocimientos intermedios en sistemas operativos estándar y en aplicaciones de oficina.

Técnicas de Selección de Personal 74 Las técnicas de evaluación laboral • la evaluación del Currículum Vitae. • la foto de la persona. Si están sentados sin hacer nada y no tienen ni idea para qué son los ladrillos: Contrátelos en Recursos Humanos. 6. • la entrevista breve con los candidatos que resultan aceptables a partir de las técnicas anteriores. Si están acomodando los ladrillos de un modo raro: Contrátelos en Proyectos. Si están contando los ladrillos: Contrátelos en Contabilidad. ¡Un poco de humor no viene mal! ¿Cómo reclutar a la persona perfecta para un puesto dentro de una empresa? Haga la siguiente prueba: Ponga cien ladrillos con algún orden particular en un cuarto cerrado que tenga una gran ventana abierta. 8. • el análisis grafológico de la carta manuscrita. Si los están re-contando: Contrátelos en Auditoría. Si están llevando y trayendo los ladrillos por todo el cuarto: Contrátelos en Logística. 4. 5. Si están tirando. Envíe de dos a tres candidatos al cuarto. rompiendo y escondiendo los ladrillos rotos: Contrátelos en Producción. . 2. déjelos solos cierre la puerta y regrese en 6 horas y analice la situación: 1. 3. Si han vuelto un desmadre el lugar y no supieron qué hacer con los ladrillos: Contrátelos en Ingeniería. Si están durmiendo y no han movido los ladrillos: Contrátelos en Seguridad. 7.

12. 13. raza.Unidad 2 : La evaluación del puesto y el perfil psicolaboral 75 9. Si movieron los ladrillos y no los situaron bien y se echan la culpa unos a otros: Contrátelos en Calidad. » El sistema de selección tiene una buena relación coste/eficacia. 11. y se pelean con todas las áreas: Contrátelos en el Departamento Jurídico. el tiempo y el dinero dedicado a su diseño e implementación queda justificado por la calidad de las personas seleccionadas. 10. 14. Si mienten en la cantidad de ladrillos que hay: Contrátelos en Compras. Si solo están mirando por la ventana y hablando por el móvil: ¡Hágalos jefes! Lectura complementaria: El Hay Group plantea que un sistema de selección de personal es eficiente cuando: » Identifica adecuadamente las personas que entre todos los solicitantes mejor se adaptan al puesto y ofrecen la capacidad de desempeño que la empresa requiere para alcanzar sus objetivos. Si están proponiendo métodos para guardarlos o utilización. Pero lo más importante: 15. Estas tres condiciones se pueden conseguir más fácilmente mediante el sistema de selección centrado en competencias. etcétera). defectos físicos. se focaliza en el tipo de condiciones que permiten obtener buenos resultados cuando se . Si están planeando alguna estrategia para acomodar los ladrillos: Contrátelos en Almacenes. pero en realidad no han movido ni un sólo ladrillo: Contrátelos en Sistemas. Si rompieron los ladrillos en pedacitos y tratan de arreglarlos: Contrátelos en Mantenimiento. Si dicen que han probado varias formas de acomodarlos. Al basarse la evaluación en las competencias necesarias para obtener un desempeño superior en el puesto. » Logra dicha evaluación sin caer en ningún tipo de sesgo debido a características incluidas por el evaluador (sexo.

Se realiza reclutamiento interno cuando se intenta cubrir la vacante con personal de la propia empresa y se realiza reclutamiento externo cuando la empresa recluta candidatos no pertenecientes a la empresa. Definimos al reclutamiento como al proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos de los cuales más tarde se seleccionarán los requeridos para recibir el ofrecimiento de empleo. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 2 Los perfiles actuales son más complejos que los tradicionales. Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer los candidatos suficientes que reúnan las competencias exigidas por el puesto. Esto disminuye la probabilidad de que se produzcan sesgos.Técnicas de Selección de Personal 76 desarrolla el puesto. así como también permite seleccionar personas que consigan resultados. afirmamos que fue exitoso. . cuando se plantea una búsqueda de personal. Si los pocos candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con más del 80% de los requisitos solicitados. de manera tal de poder seleccionar a la/s persona/s más idóneas para cubrir la vacante existente. El éxito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes. por lo que hace que los beneficios promovidos por su incorporación superen sus costes. También surgen algunas contradicciones y ambigüedades con el mercado laboral. Síntesis.

Unidad 3
yl

La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral TEMARIO
3.1 El “Currículum Vitae”. Distintos formatos. Aspectos a evaluar, ítems de contenido y condiciones formales. La foto y la carta de presentación. 3.2 Definición de entrevista laboral. Áreas a explorar. La técnica del “flash back”. La entrevista en profundidad. 3.3. Conocimientos de comunicación gestual y no gestual (nociones de la Programación Neurolinguística). Campo de interacción evaluador-evaluado.

“Busquemos como buscan los que deben encontrar y encontremos cómo encuentran los que deben seguir buscando” San Agustín

Técnicas de Selección de Personal
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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA
Es necesario, en estos tiempos de crecientes innovaciones y cambios, direccionar la política estática de esperar, recibir las cartas de respuesta a anuncios publicados y entrevistar luego al candidato. Con políticas claras sobre el reclutamiento, se agilizará el proceso. La gran disyuntiva que se presenta en la mayoría de las PYMES es si se recluta interna o externamente. Muchas se inclinan por reclutar internamente, pero a menudo se cae en el error de promocionar a un empleado hasta alcanzar una posición que requiere una capacitación superior a la que posee, es decir “se los asciende hasta un nivel de incompetencia”. Para evitar esto es necesario un procedimiento no mecanicista, que tenga en cuenta no sólo la antigüedad, sino prácticamente, los méritos y las potencialidades del empleado para ayudarlo a hacer su propia carrera en la empresa. La mayoría de los postulantes tienden a presentar su experiencia con lente deformado. El currículum es un material en bruto interesante sobre el que hacer una lectura inteligente, ya que brinda no sólo información fáctica sobre la experiencia laboral y el entrenamiento alcanzado, sino que plantea una serie de observables, sobre los que posteriormente se puede indagar: ¿Cómo es la disposición general del currículum? ¿Cuál es el grado de síntesis y de detalle revelado por la presentación y lenguaje utilizado? Es aconsejable estar atento a los espacios en blanco u omisiones significativas en el desarrollo laboral, superposición de tareas o empleos, así como también a las inconsistencias entre educación y trabajo, frecuencias de cambios de trabajo, etcétera. Todo esto es de suma utilidad para comenzar a desentrañar ese misterio que es para nosotros cada postulante a entrevistar.

Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae, y la entrevista de evaluación laboral 79

OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia del análisis del currículum y de la entrevista para seleccionar candidatos en el proceso de selección de personal.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Identificar información vital sobre el candidato a descartar y de los precandidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes de acuerdo al perfil. • Clasificar a los postulantes en función de su adecuación o acercamiento a los requisitos flexibles. • Explorar la trayectoria personal del candidato así como su ajuste para el puesto de trabajo.

RELACIÓN CON OTRAS UNIDADES DIDÁCTICAS
La entrevista es la herramienta principal que el dueño o encargado tiene para seleccionar un postulante. Pero es parte de un proceso más integral que contiene otras etapas de evaluación. Uno de los momentos más temidos en el camino de la búsqueda laboral son los tests psicotécnicos. Estas pruebas consisten en un conjunto de herramientas que permiten delinear un perfil bien ajustado de los candidatos a ocupar un puesto de trabajo y establecer sus intereses, capacidades y aptitudes y determinar si las mismas responden a las necesidades de la empresa. Es por eso que enfrentar un test psicotécnico para un postulante, suele ser un momento de ansiedad, pues muchas veces se desconoce su contenido y alcance.

Se pide. Es una reseña parcializada del curso de vida laboral de una persona. Dentro de los mismos se encuentran los tests de aptitudes. Su presentación cronológica ofrece el esquema ideal para la posterior entrevista personal. entre ellas. las educacionales y las vivenciales. las laborales. es relativamente fácil de ser descubierto.1 LA EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS: TERCERA ETAPA DEL PROCESO DE SELECCIÓN. . La cuestión es si estamos preparados para ello. Un currículum que contenga datos falsos. durante o después de la entrevista. El estilo elegido por el postulante para la confección de su currículum no es un indicador en sí mismo. los tests de personalidad clásicos y los tests de personalidad proyectivos. pero agrega un elemento más a interpretar. El “Currículum Vitae” – CV Es un concepto latino que significa “carrera de vida”. Este uno de los temas que se tratarán en la próxima Unidad Didáctica. 3. En general existen se verifican los siguientes formatos de currículum: El cronológico: éstos son los tradicionales. Es un registro de la historia laboral.Técnicas de Selección de Personal 80 Estamos hablando de los famosos tests laborales. Permite presentar la información partiendo de lo más antiguo a lo más reciente. se estudia y se analiza un currículum para decidir si procederemos o no a citar a alguien a una entrevista. Pone de relieve la estabilidad y la evolución ascendente de la carrera del postulante. En la actualidad se refiere a un conjunto de experiencias de un sujeto.

Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. Si se inserta señala aficiones constructivas y que denoten adecuación al puesto que solicita. A diferencia del anterior. consiste en empezar por los datos más recientes. indiquen algo positivo sobre la personalidad del candidato respecto a la tarea a realizar. o que al menos. y gana cada día más terreno. debe mencionar en este apartado aquellas actividades que le avalen positivamente en relación con el puesto que pretende conseguir. Aficiones u “hobbies”: éste apartado no es obligatorio. Si una persona tratara de acceder a su primer empleo y por lo tanto. Los apartados más relevantes de un currículum son los siguientes: Datos personales: sirven para identificar al candidato y poder localizarlo. También aparecerán cursos que guardan alguna relación con el puesto que se desea obtener como aquellos aspectos que no estando avalados por certificado o título oficial. Es recomendable para personas que quieren concentrarse en sus logros más que en su historia laboral. carece de experiencia. Los estudios y la formación: en este apartado se consignan los títulos académicos y su fecha de obtención. La experiencia laboral: es esperable que aquí encontremos trabajos desempeñados que guarden relación con el puesto solicitado. y la entrevista de evaluación laboral 81 El cronológico inverso: es menos tradicional. El funcional: intenta concentrar la atención del lector en las cualidades y realizaciones (logros) obtenidos. Tiene la ventaja de resaltar las experiencias más recientes que son. las que interesan más a las personas susceptibles de contratar. de hecho puede faltar. . obviamente.

Técnicas de Selección de Personal 82 .

en la cual se podrán expresar más información pertinente. desde su punto de vista. . describa alguna situación donde haya podido descubrir inconsistencias entre el discurso del postulante y lo vertido en su currículum. y la entrevista de evaluación laboral 83 Actividad de Aprendizaje N° 6: Comente. Si fue así ¿cómo continuó con el proceso de entrevista? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. un encargado de selección o un director de empresa difícilmente pueda tener tiempo para leer un currículum de cinco páginas. Las consultoras tienen aproximadamente. y esto es real.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. el 60% de las búsquedas de personal. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- A modo de indicación para “leer” un buen currículum Los especialistas coinciden en que no hay que poner todo en un currículum. De hecho. Asimismo desde su experiencia personal. si el hecho de realizar la lectura pormenorizada del currículum previo a la entrevista laboral le ha traído alguna ventaja. Dicen que los postulantes deben saber generar la entrevista. Uno de los aspectos a ver en una primera instancia son los errores de ortografía.

no nos vamos a tomar el trabajo de leer 100 currículums por día. en el área de marketing o como responsable de producto. En general. Es esperable que la primera mitad de la hoja no esté ocupada por los datos personales. Sin embargo. Muchos postulantes realizan “spams” con sus currículums. dirección de correo electrónico que deben resumirse en un espacio más pequeño. también vale consignarlo. cuando tengan una oportunidad me llaman”. Si se tienen estudios universitarios. Cuando personalizan la búsqueda a veces envían mensajes del tipo: “adjunto mi currículum porque estoy buscando trabajo. en el caso de un ingeniero industrial. un envío masivo a múltiples destinatarios. como el nombre y apellido. hay que omitir el primario y el secundario. porque hay jóvenes que no declaran esa disponibilidad. si se ha tenido un desarrollo profesional ascendente y nos hemos dedicado siem- . O sea. El interés de carrera se puede señalar por ejemplo. agregado si prefiere estar en la planta. muestra la evolución profesional a través de los años. Esto es muy valorado.Técnicas de Selección de Personal 84 debe ser fácil de leer y destacar alguna especialidad que los diferencie del resto. También si tiene disponibilidad para trasladarse al interior. y que si a eso se suma conocimiento medio de portugués o francés. y autodefinir su prestación de servicios en esa dirección. ¿Cuál es la diferencia principal entre un currículum por funciones y uno cronológico? El currículum cronológico. como su nombre lo indica. salvo que este último sea un colegio muy prestigioso o que se haya realizado en el exterior. especificado por empresa o ámbito laboral. o sea. indispensable. la dirección. Es el postulante el que tiene que saber dónde quisiera trabajar. los consultores coinciden en que el idioma inglés es básico.

¿Cuándo es conveniente un currículum funcional? Desde la perspectiva de quien elabora un currículum. Es por eso que existen los currículums funcionales. es decir. Es conveniente un currículum cronológico ya que muy probablemente nuestros logros recientes sean más impactantes que los antiguos. y la entrevista de evaluación laboral 85 pre a la línea de negocio que nos interesa (por ejemplo finanzas). nuestros trabajos más recientes no tienen tanto impacto como el inicial. El problema entonces empieza cuando queremos buscar de nuevo un trabajo y al enviar el currículum no tenemos la respuesta esperada porque obviamente esa trayectoria desconcierta a cualquier ejecutivo de recursos humanos. tu experiencia más relevante y tus principales logros. en éste se deben enfatizar principalmente nuestras áreas de experiencia y nuestros principales logros sin mencionar necesariamente la empresa en la que se llevaron a cabo. volviendo a la mecánica de un currículum funcional. Entonces. si se ha trabajado en diferentes áreas en diferentes empresas. .Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. ya no debes temer no “dar el ancho” ante los ojos de los de Recursos Humanos. en una muy buena empresa haciendo trabajo de alta responsabilidad y sin embargo. porque finalmente estás entregando un documento que refleja fielmente toda tu capacidad. Al momento de cambiar tu currículum a un modo funcional. para dar énfasis a y sólo a aquellas partes de tu experiencia que quieres resaltar. ni la fecha. por ejemplo. y por lo tanto decide llamar a entrevista a otra persona con un currículum más enfocado. y en tercer lugar cuando hubo un inicio profesional muy impactante ya que se ha iniciado. el funcional conviene cuando se ha cambiado varias veces de línea profesional. por las vueltas que da la vida.

. La carta de presentación. la carta de presentación refiere a lo que la persona puede hacer por la empresa. Así como el currículum trata acerca de la persona y de su experiencia. se redacta una nota corta donde se dice que se adjunta el currículum y en el caso de contestar el aviso de un diario. Por lo tanto. lo que se presenta es una carta simple. es una muy buena oportunidad para “venderse” como el mejor candidato posible para el puesto ofrecido. Se la utiliza en el caso de contestar avisos clasificados o cuando no se conoce quién es el empleador. Para los encargados del proceso de selección es buen indicador si observamos que un postulante la realiza. se indica el nombre y fecha del mismo. En algunas ocasiones.Técnicas de Selección de Personal 86 La carta de presentación. La razón por la cual a pocas personas les atrae realizar una carta de presentación es porque no saben por dónde empezar.

y la entrevista de evaluación laboral 87 .Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae.

La búsqueda de evidencia escrita en los “Currículums Vitae”. No olvidemos que la lectura e interpretación del curriculum es una técnica de evaluación. el lenguaje y la redacción. la trayectoria laboral. a partir de la lectura. una imagen personalizada del postulante.Técnicas de Selección de Personal 88 En síntesis. • Los objetivos formulados. • Los lapsos de permanencia en diferentes empresas y/o las brechas laborales. • La relación entre el puesto solicitado y la calificación laboral. la misión de la carta es servir de enlace entre la empresa y el candidato que presenta un currículum. El selector de profesional debe tener la habilidad de integrar. y saber leer las entrelíneas del mismo. Algunas cuestiones básicas que deberíamos interpretar son. • Los logros alcanzados por el postulante. por ejemplo: • La presentación. Puede adoptar diferentes formatos pero toda carta de presentación debe contener lo siguiente: a) Primer párrafo: refleja el medio a través del cual el postulante se contacta con la empresa. b) Segundo párrafo: realiza una síntesis del currículum y se destacan los aspectos más relevantes que el candidato posee destacando la utilidad y conveniencia de que sea contratado. Para ello es necesario aprender a desentrañar la evidencia interna. . c) Tercer párrafo: en él se solicita se tenga en cuenta la solicitud de empleo y/o entrevista. d) Despedida: aquí se utiliza una formula de cortesía. el estilo.

Se supone que el papel debe ser preferentemente blanco. que no sea texturado o con dibujos. Hay que observar que el currículum esté gramaticalmente bien redactado y sin faltas de ortografía. ya que puede ocurrir que se presente un postulante con una . 2) Nivel Estructural. el tipo de redacción. La edad del postulante: generalmente se suele establecer un rango de edades entre cual y cual límite. ya que en el caso de que se utilice color. La extensión o sea la cantidad de hojas no debiera ser mayor a dos o tres hojas. para ello. y la letra que utiliza. puede que cuando el selector quiera escanearlo o sacar alguna fotocopia para darle a su superiores o a los directivos de la empresa. y la entrevista de evaluación laboral 89 La técnica de lectura interpretativa de un curriculum puede sistematizarse a partir de la organización de los ítems requeridos en tres niveles de lectura: 1) Nivel Formal aquí se observa la presentación.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. ésta no salga tan claro. En ese caso los encargados de la selección deberán evaluar qué grado de flexibilidad ponen en juego. también adjuntan documentación acreditativa de cursos. Deben tener en cuenta los tiempos del selector. Si se utiliza un tipo de letra usual (Times New Roman o Arial). Se debe observar si es fácil de leer y si se encuentran los datos con facilidad. Hay postulantes que cuando presentan el curriculum. Si se utiliza papel estandard. En tal caso tendrían que hacerlo de manera personal. A veces se presenta un currículum de perfil ideal pero del sexo contrario al requerido. Aquí también se encuentra en juego el grado de flexibilidad del selector. y no las que son exóticas. Este no es el momento adecuado. El sexo del postulante: en muchos casos esto suele ser un requisito taxativo.

cansancio. las distancias en tiempo entre un trabajo y otro. para evaluar si existe una cierta correspondencia entre los caracteres de personalidad y los grafismos. También podemos observar las brechas laborales.Técnicas de Selección de Personal 90 diferencia de entre tres y cinco años respecto a la edad requerida. 3) Nivel funcional este nivel es el que debe ayudarnos a determinar a qué áreas y trabajos específicos responde el título del puesto registrado en el currículum. Habrá que evaluar en esa instancia si el perfil se ajusta a lo solicitado y es pasible de ser citado a entrevista. si tuvo ascensos y de qué tipo fueron. la movilidad. Esta inferencia la debemos corroborar en el momento de la entrevista indagando sobre cuáles fueron los motivos reales de las desvinculaciones (cierre de la empresa. excepto la firma. cambio por otro empleo. Los antecedentes laborales: haciendo genéricamente una gran subdivisión encontramos que los currículum pueden ser categorizados como subcalificados o sobrecalificados. despido. desmotivación. si tuvo gente a su cargo y el número y tipo de posiciones. si ocupó puestos de conducción. de acuerdo al perfil requerido. o sea. etcétera) La firma: en los currículums actuales poco hay de manuscrito. Es probable que una persona que ha tenido mucha rotación en sus trabajos sea inestable emocionalmente y que tenga dificultad para enfrentar situaciones conflictivas. La presentación de foto: algunos avisos piden a los postulantes que envíen en una foto personal aun cuando los rasgos fisonómicos de una persona no dan cuenta de su capacidad. Es importante quizás para algunos puestos en especial donde la confidencialidad y la reserva son de carácter crítico que se solicite carta manuscrita. .

Estas son algunas preguntas que podemos realizar de forma telefónica.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. ¿ha realizado alguna vez algún tipo de preselección de postulantes analizando los currículums? En el caso en que haya establecido un parámetro de selección o filtro de los mismos. La importancia de la entrevista telefónica. Las llamadas telefónicas permiten que uno pueda contestarse interrogantes cómo: ¿qué tan bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el idioma inglés que es tan necesario para la posición? ¿Cuál es su salario actual? Esta estrategia permite descartar de antemano los candidatos que no sirven y previene una serie de largas entrevistas inconducentes. • Preguntas generales: ¿Cuáles son sus tres puntos fuertes de experiencia? • Preguntas descalificadoras: ¿Cuáles son a su juicio las cualidades principales que este cargo exige? • Remuneración: en su opinión ¿cuánto cree que debería pagarse en un cargo como éste? • Cierre: ¿Hay algo más que usted desearía decirme? ¿Por qué se siente calificado para dicho puesto? Actividad de aprendizaje Nº 7: Luego de haber leído con atención el punto anterior. nos está enviando una señal negativa. y reviendo sus experiencias anteriores. Es muy recomendable en esta etapa realizar el “screeming” telefónico previo a la entrevista. y la entrevista de evaluación laboral 91 La extensión del currículum: cuando un postulante nos presenta un currículum extenso en demasía y lleno de detalles prescindibles. revela una falta de síntesis conceptual. podría explicar en base a qué lo estableció? .

• Evitar interrupciones o distracciones tanto en persona como telefónicamente. Tener conocimiento del apellido y del título de la persona. • El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber escuchar. de pensar. Por medio de ella.. .. • Tener los puntos a tratar por escrito. • Recordar con quién se está hablando. Planificar una entrevista puede ser la clave del proceso. No hay una segunda buena oportunidad. No olvidar que muchos de ellos también eligen el lugar donde trabajar. • Es el punto crítico del proceso de contratación.Técnicas de Selección de Personal 92 3.3 LA ENTREVISTA LABORAL Hace años ya que los estudios han demostrado que las entrevistas no estructuradas. para causar una primera buena impresión”. Las entrevistas nunca deben ser interrumpidas. • Es la herramienta por excelencia en la selección de personal. Mostrar completa ignorancia puede dar una mala impresión al postulante. Algunas circunstancias a tener en cuenta • La sala de espera. del estilo: “cuénteme un poco sobre Usted mismo”. se puede conocer el modo de ser. ya que es la principal fuente de información sobre el candidato. Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. las aptitudes del postulante. Lo ideal sería que haya una silla cómoda y material de lectura sobre la empresa. tienen una validez predictiva cercana a cero. Esto implica descartar el uso de telefonía celular.

• No intimidar al candidato o demostrar superioridad.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. . Siempre debe quedar en nuestro poder la posibilidad de efectuarla. • El ámbito físico donde se realice la entrevista debe ser privado. • El recurso de la última pregunta. No demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el postulante exprese. • Imparcialidad. y la entrevista de evaluación laboral 93 Claves para establecer una buena relación con el postulante. Evitar actitudes paternalistas. Coordinar los horarios personales para ser puntuales y cumplir con los plazos establecidos para la entrevista. No involucrarse emocionalmente o establecer algún tipo de polémica con el entrevistado. No hablar más que el entrevistado o hablar de uno mismo. • La aplicación de la regla 70/30. • La importancia del tiempo.

El tono de voz. debemos saber en detalle las habilidades técnicas y características personales necesarias para la posición. las reales posibilidades de desarrollo del puesto y la remuneración y beneficios a ofrecer. Sus características personales (vestimenta. ni adelante ni atrás. Los puntos de su interés. fotos o cualquier objeto que pueda dar indicios de su personalidad). libros. postura. Atención. Las reacciones ante nuestras preguntas. necesitamos movernos al compás del otro. Su postura corporal. no lo reconocerá cuando lo encuentre. . acompañando su estilo personal de comunicación. movimientos.Técnicas de Selección de Personal 94 Consejos para “leer” la entrevista. Para lograrlo. la contribución que esta posición realizará a nuestra área de negocio. comodidad y tranquilidad que llamamos buen vínculo. es preciso observar en el otro estos diferentes aspectos para luego poder analizarlos: Su velocidad al hablar. revistas. Tener claro el perfil buscado: Si no sabe lo que va buscar. Para generar ese estado de empatía. Antes de entrevistar. La distancia física a la que propone comunicarse.

físicas. b) Aportar información sobre el puesto de trabajo. una primera evaluación sobre las competencias criticas del postulante. y la entrevista de evaluación laboral 95 La entrevista de exploración focalizada. Permite formular hipótesis sobre la conducta pasada del candidato. competencias específicas. Es la primera fuente de hipótesis. profesionales y de comportamientos del postulante. sobre todo. lo que ayuda a predecir su futura actuación. motivaciones.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. trayectoria personal y profesional. Es. intereses. llamativo o dudoso en la trayectoria del postulante? » ¿Hay incongruencias en su historial? » ¿Hay lagunas de información? » ¿Coinciden adecuadamente su formación y los niveles de puestos alcanzados? » ¿Se encuentra claramente definida su situación familiar. Objetivo general: la entrevista personal está destinada a determinar características de personalidad. la motivación personal? . c) Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final. Objetivos específicos: a) Recabar información: necesidades. Preguntas clave que debe responder la entrevista » ¿Existe algo anormal.

asociaciones. deducciones. etcétera.Técnicas de Selección de Personal 96 Ejemplos: una persona que estudió de grande. cambios de tema. contradicciones. etcétera. • Competencias (a través de preguntas “flash back”). • Motivación. Las áreas a explorar • Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo anterior. . • Responsabilidades que alcanzó en su trabajo. cuáles son los motivos?. etcétera) y los aspectos no verbales (gestos. de qué carreras se trataba? ¿Posee etapas vacías entre trabajos. comprensión -“insight”frente a los errores. tiempo.establecidos. Hay que dar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicación interpersonal. de cuánto tiempo? Viajes realizados. cambios de posición. posturas. ¿Por qué motivos lo hizo? ¿Tuvo cambios de carrera. Aún cuando es preciso mantener siempre el control de la entrevista dentro de los parámetros -lugar. • Formación teórica y práctica. Estrategia de la entrevista. cuantos?. actitud). Durante la entrevista se tienen en cuenta aspectos verbales (discurso.

El sentido de esta técnica reside en el supuesto de que la conducta futura puede predecirse evaluando cuidadosamente la conducta pasada. formación. situación familiar (se pueden utilizar preguntas guía). • Indicaciones sobre los próximos pasos del proceso.. ¿Cómo hiciste en tu último trabajo para. ¿Le ocurrió alguna vez. expectativas de promoción. ¿qué harías si tuvieras que. • Tratamiento de puntos básicos: trayectoria..(adecuar a la competencia / indicador que buscamos evaluar). grado de autoconfianza..cuénteme como fue?. Los “flash back” son preguntas que se refieren a situación reales que ocurrieron en el pasado.. objetivo y tiempo. reducir la ansiedad.. No se utiliza nunca el modo potencial. crear un buen clima. Pregunta inicial. • Cierre ¿Qué es la técnica del “flash back”? Es una técnica que se utiliza para evaluar competencias.. responsabilidades. Justificar la entrevista: “conocerlo un poco mejor”..? La manera de formular las preguntas respeta la siguiente modalidad. y la entrevista de evaluación laboral 97 El desarrollo de la entrevista • Introducción: consigna. influencia. Las preguntas a formular deben procurar siempre despertar el recuerdo de algo que realmente ocurrió. expectativas de desarrollo. • Evaluación de competencias específicas (preguntas tipo “flash back”) • Perfil motivacional: logro. . compromiso.. afiliación. Obligan a recordar algún episodio que se ha vivido.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae.

cuando ya se está cerca de tomar una decisión sobre los candidatos. son los términos adecuados para esta exploración conductual que dan lugar a preguntas del tipo: » Situación: ¿qué pasó? ¿dónde? ¿con quién? ¿cómo? » Tarea: ¿cuál era su objetivo en esa situación? ¿qué responsabilidad le cabían? » Acción: ¿qué hizo? ¿qué dijo? ¿a quién? » Resultado: ¿qué pasó después? ¿cómo conoció Usted el resultado? Si alguno de los mismos no le quedara claro al entrevistador. de modo que fuera de toda ambigüedad reviva el acontecimiento y ofrezca datos relativos a sus circunstancias personales. debe permitirnos trazar la “star” conductual que consta de los elementos que se detallan a continuación. En definitiva se trata de encontrar un soporte concreto a los relatos subjetivos del candidato. • Historia educativa.Técnicas de Selección de Personal 98 La respuesta ofrecida por el candidato. cuándo. deberá repreguntar hasta comprender acabadamente el episodio que se le está relatando. con quién. qué. La entrevista en profundidad se realiza en un momento avanzado del proceso de selección. dónde. El método STAR de preguntas. cómo. Los adverbios qué. Guía de orientación. ¿Existe algún dato de la historia educativa del postulante que le resulte significativo? ¿Cuál? . La entrevista en profundidad. quien desde el presente relata el pasado. Aspectos a analizar. Sobre cada uno de estos focos de atención se interroga al candidato.

motivaciones y preferencias. Éste solo tiene tiempo de responder puntualmente lo que se le pide. ¿Qué inferencias puede realizar a partir de la historia familiar del postulante?. y la entrevista de evaluación laboral 99 • Historia y experiencia laboral. puntilloso. Está el entrevistador que se conoce como el inquisidor. independiente. El entrevistador nuevo o no preparado desconoce lo que el postulante hace y la carrera estudiada. ¿Qué tipo de vínculos le parece que entabla? • Historia personal. El entrevistador autómata. aquél que solo pregunta e intimida con lo que dice al entrevistado. Este tipo de entrevistador habla mucho sobre las cuestiones que atañen a la posición a ocupar y sobre a qué se dedica la empresa. es aquel que tiene un guión perfectamente estudiado y que no se saldrá de su libreto. ¿Qué hipótesis puede plantearse a partir de la experiencia laboral del postulante? ¿Cómo lo imagina trabajando? Creativo. organizado. ¿Cómo le parece que ésta influye en su personalidad actual? • Intereses. etcétera. además de tener la necesidad de preguntar todo. agota al entrevistado ya que debe responder todo lo que puso en su currículum y también contestar a lo que el entrevistador le interrogue respecto al puesto que le ofrece.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. sin posibilidad de diálogo con el entrevistador. ¿Qué puede decir de los intereses y motivaciones de este postulante? ¿Le impresiona como una persona rica interiormente y con preferencias variadas? ¿Por qué? Estereotipos de entrevistador. Luego encontramos el entrevistador charlatán. . Queda poco espacio para que el entrevistado responda sobre diversas cuestiones ya que supondrá que la interrupción al entrevistador le jugará en contra.

Un prejuicio para bien o mal puede desvirtuar la objetividad e imparcialidad tan necesaria para esta parte del proceso. • Proporcione oportunidad y tiempo al postulante para responder a cada una de sus preguntas. . Realice un cierre conveniente en el momento establecido. carecen de pertinencia respecto de lo que debe evaluar. Evite que el proceso de entrevista se interrumpa. Es alguien a quién el entrevistado debe hablarle muy clara y puntualmente ya que su atención será atraída por múltiples actividades a la vez. Es ese tipo de persona que a la vez de realizar la entrevista manda correos electrónicos.Técnicas de Selección de Personal 100 El entrevistador ocupado. Trate de “filtrar” las emociones y permanecer sereno y objetivo. • No acelere de tal manera de tomar tres entrevistas en vez de una entrevista. Recomendaciones: • Prepare previamente la entrevista. Mantenga las consignas establecidas respecto a tiempos y lugar de la entrevista. tome notas. si bien son notorias. o sea en los primeros cuatro o cinco minutos. habla por celular. es decir. Redacte las preguntas a formular. lee otros papeles. etcétera. la tendencia de un entrevistador a efectuar una evaluación tendenciosa (ya sea positiva o negativa) de otra persona basándose en características de ésta que. Recuerde que las respuestas son la información clave para tomar la decisión. • No caer bajo el efecto halo. disponga como mínimo de treinta a cuarenta minutos para indagar a cada postulante. • No adopte una decisión apresurada. Lea cuidadosamente los curriculums. Tener un mal manejo de los tiempos no es recomendable. • No dejarse llevar por la presión para cubrir el puesto y quedarse con el primer postulante que se presente. Prevea su ocurrencia y no permita interrupciones durante la entrevista.

los fines. los medios. etcétera. tendiendo a sobrevalorar a aquel que se le parezca. . Algunos errores que puede cometer el entrevistador. • Defecto por apuro. religión. Es la tendencia a valorar a los demás. y la entrevista de evaluación laboral 101 Tipos de preguntas • Cerradas: admiten respuestas del tipo si o no. por su aspecto físico. . o efecto espejo. • Preguntas sobre el “cómo?”: apuntan a la forma.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae.sea positivo o negativo. etcétera. • Defecto por simpatía o prejuicio. • Preguntas sobre el “qué?”: apuntan a la experiencia relatada. Suelen ser de particular relevancia: • Las transiciones laborales: indagar motivaciones. • Defecto de Halo. conforme a nuestro modo particular de ser. Realizar un monólogo en la entrevista. • Abiertas: requieren respuestas que permiten explayarse. • Defecto de protagonismo. raza. • Defecto de proyección. un giro en la carrera profesional. Por ejemplo. • Elección múltiple o “múltiple choice”: se dan diferentes alternativas entre las que el candidato debe optar. Uno de los más comunes. Es el ocasionado por una evaluación hecha a última hora o interrumpiendo una tarea urgente. edad. un evaluador nervioso consideraría ineficiente a un entrevistado sereno y metódico. Está involucrado en casi todo los demás defectos. Se da cuando la observación se ve influida por su amistad con el Evaluador. antecedentes. etcétera. causas. • Las “grandes decisiones”: la elección de una carrera universitaria. • Preguntas sobre el “por qué?”: apuntan a las motivaciones. Es la tendencia a juzgar a todos los aspectos de un individuo por influencia de uno muy evidente .

Es conveniente no tomarlas en cuenta. Aunque a veces resulte difícil encontrar referencias objetivas. el futuro y probable nuevo empleador. La importancia de las referencias personales. podamos ubicarnos e informarnos sobre su historia laboral. Las referencias suelen ser todos los detalles que brindan del postulante sus empleadores anteriores respecto a cómo realizó su trabajo y. eventualmente. • No guiarse por factores subjetivos. conocidos u otras personas que estén involucradas con el postulante en el curriculum. algunas personas agregan en las referencias a sus conocidos para quedar bien y ser llamado a los trabajos. Aunque se recomienda que no se pongan datos de familiares. nosotros.Técnicas de Selección de Personal 102 Recuerde: • Establecer un clima de confianza. amigos. es importante buscar personas que hayan trabajado con el candidato y puedan dar fe de sus características principales. Buenas referencias personales aseguran la confiabilidad de la información brindada por el postulante. Estas situaciones que surgen de entrevistas realizadas a dueños y encargados de personal de PYMES al momento de pensar en perfiles requeridos para la selección nos conducen a reflexionar en lo siguiente: . También brindan información sobre el valor agregado de su contribución a la empresa y qué beneficios obtuvo la misma durante la estadía del postulante en la empresa. • Brindar información. Se espera que se brinden datos verdaderos para que. La búsqueda de referencias es un aspecto clave de cualquier proceso de selección de personal. sobre sus actitudes.

Hay que tener cuidado con la primer imagen. y la entrevista de evaluación laboral 103 • Eliminar simuladores: esto implica detectar aquellos postulantes que expresan habilidades que no tienen. 4. Aquí toma relevancia. 2. 1. Creen tener una habilidad llamada “deseabilidad social” por la cual responden según lo esperado socialmente o lo que creen que el seleccionador espera escuchar. Lea en periódicos nacionales o en páginas Web relativas a búsquedas de empleo. la administración de un psicotécnico por parte de un profesional. Es la historia de los Chicago Bulls y su estrategia de equipo para triunfar en el basquetball. Lea textos o artículos relativos a “Gestión de Recursos Humanos por Competencias”. Actividades recomendadas. • Detectar los falsos negativos: por algunas circunstancias del candidato o del selector. . más allá de la entrevista. Trate de mirar la película “Tirando al aro”. avisos que realizan búsquedas similares a las que Usted hace frecuentemente. que nos permita terminar el proceso fin de validar o no nuestra primera hipótesis del candidato. a fin de acotar el margen de incertidumbre. Consulte a un especialista local para que lo ayude a formular los perfiles de colaboradores a contratar. 3. algunos postulantes idóneos pueden ser excluidos del proceso.Unidad 3 : La evaluación del Currículum Vitae. • La integración de los elementos: es necesario integrar la realidad de la persona a partir de una descripción de sus habilidades “funcionando” y de sus condiciones puestas en escena en relación a las áreas de resultado del puesto de trabajo.

Como procedimiento se solicita. Es el punto crítico del proceso de contratación. Es un dialogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. ya que es la principal fuente de información sobre candidato.Técnicas de Selección de Personal 104 Síntesis. Las llamadas telefónicas permiten que uno puede contestarse interrogantes cómo: ¿qué tan bueno es su contacto telefónico? ¿Cómo maneja el idioma inglés que es tan necesario para la posición? ¿Cuál es su salario actual? Esta estrategia permite descartar de antemano personas que no se adecuen a lo que requiero. . ahorrándome así una serie de largas entrevistas inconducentes. El éxito de la entrevista depende de cómo se pregunta y de saber escuchar. En este aspecto. La entrevista laboral es. la herramienta por excelencia en la selección de personal. por definición. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 3 Hemos definimos al currículum como una reseña parcializada del curso de vida laboral de una persona. la entrevista telefónica es muy recomendable. se estudia y se analiza un currículum para decidir si citaremos o no a alguien a una entrevista laboral.

Los informes prelaborales. Los tests psicolaborales 4.5. La retención de personas valiosas 4.2. 4. El estudio socio ambiental.3. La importancia del programa de inducción .1. Assesment Center 4. Las técnicas de simulación y actuación. sistemas de remuneración y programas de Inducción TEMARIO 4.Unidad 4 yl Métodos de evaluación laboral.4.

Mientras muchas consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicología dentro de sus estructuras. las funciones de recursos humanos son críticas para su gestión. pequeñas y medianas.Técnicas de Selección de Personal 106 INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA A diferencia de las grandes empresas. En Argentina está muy difundido el uso de las técnicas proyectivas para llevar a cabo estudios psicológicos prelaborales. Un proceso de evaluación laboral efectuado correctamente. usualmente los candidatos deben someterse a las distintas técnicas diseñadas para medir competencias individuales. así la aplicación de tests se ha convertido en un recurso indispensable porque al empleador le permite contar con un diagnóstico bastante acabado de la personalidad y de las aptitudes intelectuales del candidato. . Sin embargo. cómo trabaja y cómo reaccionará frente a distintas situaciones. no cuentan con funcionarios especializados en la gestión de recursos humanos. Por eso desde quienes aspiran a puestos de operarios hasta el caso de altos niveles gerenciales. algo que no se aprecia con facilidad en el currículum. en ningún caso es opcional. y para hacer la posterior interpretación de los resultados. cómo es esa persona. ya que la dimensión de su estructura no lo justifica. es un factor que contribuye en favor del logro de fines y objetivos empresariales. otras tercerizan el servicio dejándolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests. Cuando un empresario requiere la realización de una evaluación psicológica. nos está solicitando que le contemos lo más acertadamente posible. o sea nos pide un diagnóstico y pronóstico laboral. Para el que busca trabajo. las micro. La evaluación laboral se ha transformado en una herramienta indispensable tanto para la incorporación de personal como para acciones de promoción interna.

estas quedan a cargo de profesionales psicólogos o especialistas laborales.1. En estas entrevistas. Estos son los llamados “tests” y nos brindan información sobre el perfil del candidato. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán: • Comprender la importancia de la implementación de una batería de tests y su integración al proceso de selección de personal. En algunos casos. se realizan las entrevistas pertinentes. sistemas de remuneración y programas de Inducción 107 OBJETIVO GENERAL Destacar la importancia de los tests psicolaborales y las técnicas de simulación en el proceso de selección de personal. Luego de una primera etapa en la que se contacta y se citan a los postulantes que mejor “encajan” con los perfiles que las empresas requieren.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. la cual consiste en solicitar que el postulante realice algunos dibujos o que vean una serie de manchas que parecen no tener forma. • Conocer las técnicas grupales de evaluación y sus ventajas de aplicación. 4. la técnica del análisis del curriculum como así también la técnica de la entrevista focalizada y profunda. Vimos con anterioridad. LOS TESTS PSICOLABORALES Los encargados del proceso de selección de personal utilizan diferentes técnicas para evaluar a los candidatos para un puesto laboral. . También nos ayudará a poder evaluar -en conjunto con las otras técnicassi la persona cuenta con un perfil que se adecue para el puesto en cuestión. habitualmente se toma una evaluación psicotécnica.

visión. capacidad de integración. nivel de producción. misión y valores. En una evaluación laboral se analizan los aspectos asociados a la capacidad intelectual que requiere el perfil buscado y factores de personalidad relacionados con su desempeño laboral. concentración. capacidad de planificación y organización. otras tercerizan el servicio dejándolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests. » La cultura organizacional: conocer claramente la idiosincrasia de la empresa. tipo de vínculos que logra establecer. » Las técnicas psicométricas y proyectivas que se utilizarán: conocer y seleccionar las más adecuadas para la evaluación. estabilidad emocional. atención. ¿Qué se debe conocer previo a la realización del análisis psicotécnico? » El perfil del puesto: conocer las tareas y competencias a desarrollar por el candidato. Los indicadores que se suelen evaluar son los siguientes: memoria. Si bien la mayoría de las consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicología dentro de sus estructuras. . y para hacer la posterior interpretación de los resultados. Los aspectos de personalidad a evaluar son los siguientes: autonomía. tolerancia a la frustración.Técnicas de Selección de Personal 108 La administración de tests asegura un alto grado de precisión en la evaluación de competencias y habilidades. » La cadena de mando: conocer las jerarquías a las cuales deberá responder el candidato y los pares yo subordinados que tendrá a su cargo. » La técnica de entrevista: disponer del conocimiento técnico y la experiencia que permitan aprovechar al máximo esta técnica y luego correlacionarla con los resultados de otros instrumentos. cómo se trabaja. capacidad de trabajo en equipo. relación con la autoridad.

Hay que aclarar que en la actualidad. sistemas de remuneración y programas de Inducción 109 Laminas del test de Rorschach El entrevistador puede recurrir a tests de tipo proyectivo que son los que muestran la personalidad.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Estos “tests” forman parte de la evaluación psicológica -al igual que la entrevistay generan ansiedad y temor. Es importante conocer que la batería de tests puede ser administrada tanto de manera individual como en forma grupal. como el test de Rorschach. existe una gran diversidad de tests y técnicas de evaluación que varían. junto a la convicción de que hay una forma “correc- . conforme a las habilidades o factores que se requieran evaluar y de acuerdo a la modalidad del profesional en realizarlas. La importancia de la evaluación psicotécnica radica en poder pronosticar y estimar cuál será el potencial desempeño y comportamiento a futuro de esa persona en el puesto de trabajo.

el de Rosenzweig. No sucede los mismo con los tests psicotécnicos. el del Dominó). o a una batería compuesta por 4 o 5 técnicas que incluyen al test de Bender (mide el aspecto neurológico). que actualmente constituyen la herramienta más efectiva para saber si el perfil del postulante se ajusta o no a las características del puesto que se quiere cubrir. a otros que miden el coeficiente intelectual (el test de Raven. “Los psicotécnicos son una muestra gratis de cómo va a trabajar la persona -explica Nélida Genovese. entre otros igualmente complejos…” Algunas consultoras también toman exámenes grafológicos para obtener información acerca del presente inmediato del postulante.Técnicas de Selección de Personal 110 ta” de responder a las consignas. el test de los colores. Herramientas variadas “…El entrevistador puede recurrir a todos los tests de tipo proyectivo (muestran la personalidad. las preguntas que hacen cuando les das la consigna. eventualmente. psicóloga laboral de la consultora GLF & Asociados-. como el test de Rorschach). el desiderativo. y a veces sin tomar el psicotécnico sé si sirve o no para el pues- . Actividades recomendadas •Invierta unos minutos en leer el siguiente artículo: Lectura: Los datos de los tets psicotécnicos. del evaluado un sujeto no apto para el trabajo al que está aplicando. pero no suele ser el recurso más común. Tanto el currículum como la entrevista laboral tienen una gravitación fundamental dentro del proceso de selección. si son inseguros. pero ambas instancias aportan datos subjetivos acerca de las capacidades del candidato. y el de la persona bajo la lluvia (muestra cuánta presión puede soportar una persona). y una “incorrecta” que hacen. Cuando recibo a las personas en mi consultorio me fijo hasta en cómo saludan.

explica Graciela Adam. pero es importante conocer en forma más direccionada las condiciones de la persona. entre otras cosas “porque existen varias formas de inteligencia. pero un buen examen psicotécnico puede ayudar a cumplir ese objetivo. sino el diagnóstico de una situación total del individuo y la empresa.ar . para tener un perfil completo de la capacidad intelectual y también saber cómo se relacionará la persona. de Metanoia. hasta dónde puede llegar en el puesto”. agrega Adam. sostiene Nélida Genovese. y también aquellas que no llegue a cubrir. agrega. Sólo se trata de “casar” al candidato con la tarea que le permita lucir sus capacidades y también satisfacer sus aspiraciones. y el énfasis estará puesto en el pronóstico de desempeño. Fuente: lanacion. El candidato ideal Los test son determinantes.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Para Carlos García Santas. Para evitar ese mal trago y salir airosos de la prueba algunos estudian las respuestas que figuran en Internet y en los libros especializados. por esa razón sólo tomamos test proyectivos”. de la consultora García Santas y Asociados.com. ya sea alguien más o menos seguro de sí mismo. Pero hasta esa trampa puede detectar un psicólogo. explica. no importa si es buena o mala persona”. Pero la finalidad de la evaluación no será el diagnóstico de la personalidad. el informe final deberá consignar las aptitudes y características más salientes del individuo en relación con el puesto. “Por eso tratamos de no ser parciales y tomar baterías. En cualquier caso. ya han pasado de moda los distintos test de coeficiente intelectual. es información válida y confiable. En la entrevista se conoce al candidato. que en un segundo recurrirá a otras técnicas de evaluación para obtener los datos que necesita. Suena un poco idealista. sistemas de remuneración y programas de Inducción 111 to. Semejante “disección” supone un esfuerzo y un momento de tensión para quien busca empleo.

Se trata de poner a los candidatos en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el puesto para el cual serían seleccionados. (*) El Assessment Center o el Centro de Desarrollo y de Evaluación es un método de evaluación de personas. lo más homogéneas posibles. actúe. Se solicita a la persona que dramatice.Técnicas de Selección de Personal 112 4. represente una escena. técnicos y encargados de selección conformando un grupo de entre tres y cuatro observadores. Aunque son muy variadas. o método de Assessment Center (*). LAS TÉCNICAS DE SIMULACIÓN Y ACTUACIÓN. pruebas en grupo e individuales) y tiene como objetivo prever de una manera fiable el comportamiento laboral del candidato. El Assessment Center permite evaluar aptitudes y actitudes de los postulantes para ocupar un puesto de trabajo. entrevistas. Incorpora varias técnicas (tests psicotécnicos. existe una clasificación de las simulaciones que las agrupa por sus características comunes al tipo de conductas. Una de las herramientas más utilizadas para el proceso de selección de personal. Generalmente se refiere algún acontecimiento relacionado con las funciones que desempeñaría. o juegue un rol de una situación que se quiere analizar. . son las llamadas simulaciones de casos.2. Fuente: Wikipedia. En la puesta en marcha se agrupa a 6 u 8 personas. Esto permite diagnosticar su comportamiento puesto en acción y obtener una visión más realista de su desempeño. quienes serán observadas por consultores. ¿Qué podemos hacer los encargados de selección de personal si no tenemos conocimientos en tests psicológicos? Existen otras herramientas que el encargado del proceso puede utilizar de acuerdo al tipo de puesto que se trate.

2. Actividades de contacto inicial: están orientadas a “romper el hielo” entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre ellos. etcétera. su nivel de tolerancia. y medir la desenvoltura de la persona ante el resto del grupo. A través de este método se intenta observar ciertas conductas y aptitudes como: la capacidad de planificación. Por ejemplo. etcétera. Este método elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se hace más objetiva y es mejor aceptada por los candidatos. También se llaman técnicas de “warming – up” o caldeamiento. . habilidades de comunicación. Actividades en grupo: se analiza en detalle el comportamiento y la adopción de roles de las personas en el grupo. ya que tiene una sencilla aplicación. cuál es el grado de flexibilidad. capacidad de negociación. Entrevista simulada. ya que se logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos. Este sistema tiene unas ventajas muy importantes. las habilidades directivas y de gestión. alta fiabilidad y validez. sistemas de remuneración y programas de Inducción 113 Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center • • • Juegos de negocios.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. hablar sobre alguna noticia de interés que haya salido en el diario. respecto a otras técnicas de evaluación. mencionar algún tema deportivo. Actividades individuales ante el grupo: para realizar una observación “uno a uno” de los participantes. 3. Discusión en grupos. En esta clase de técnicas se utilizan tres tipos de actividades: 1. por lo que cada vez más se está utilizando como una ayuda en la gestión de recursos humanos.

Técnicas de Selección de Personal 114 Es posible que el principal inconveniente de esta técnica sea su costo si se decide tercerizar el proceso. artículos. capacidad de síntesis). Deberá haber suficiente material como para que cada participante prepare un tema distinto. A continuación se muestran dos ejemplos de casos de Assessment Center que Usted puede utilizar en su empresa: Caso 1: El informe. Otra opción es que la empresa tenga encargados con experiencia en selección que puedan adoptar la técnica y/o capacitarse en su aplicación. etcétera. que preferentemente versará sobre un tema de actualidad. “cartas sobre la mesa”. Consigna para participantes: se les indica que sobre la mesa se encuentran varias tarjetas que presentan diversos temas. Materiales previos: revistas. Caso 2: Discusión en grupo. se podrá evaluar en cada participante su capacidad de análisis (forma de pensamiento analítico. de comunicación verbal y gestual (indicador de autodominio) y motivación. . diarios. Deberá consensuar el grupo de participantes qué tema desearían tratar y discutirlo luego en conjunto. A través de la elaboración y presentación oral de un informe sobre un tema determinado. Consigna: se los invita a los participantes a elegir el tema en base al material y se les da un espacio de tiempo (veinte minutos aproximadamente) para preparar su presentación que no deberá exceder los cinco minutos. que permitan extraer la información necesaria para preparar la presentación. Esta actividad es de ejecución individual.

¿Somos todos corruptos? Qué medidas propondría Usted y su grupo para combatirla. Los estímulos externos superan la influencia de la familia. sistemas de remuneración y programas de Inducción 115 Tiempo: 20 minutos. la detección de incipientes liderazgos en el grupo.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. La educación debiera ser permisiva. el aporte de información. Las pautas para los observadores son las siguientes: En este ejercicio se suele emplear bastante tiempo en la elección del tema (a menos que se resuelva rápidamente por votación). La propuesta de metodologías. Ha de prestarse mayor atención al desarrollo de procesos que a los contenidos. etcétera. proponga con el grupo conjunto de medidas aplicables para disminuir su impacto. son algunos de los procesos observables. » La educación de los niños es también un tema del contexto. Se trata de la evaluación que generalmente realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene los conocimientos y experiencia laboral requerida. A continuación se muestra un ejemplo de lo que ocurre cuando no se le da intervención a la entrevista técnica con personal especializado en el tema. la receptividad de propuestas de otros. la escucha. ¿Está Usted de acuerdo? Si es así. Los encargados de personal deciden por su cuenta. » La corrupción es un fenómeno ampliamente difundido por los medios de prensa. . El proceso de la entrevista técnica. Ejemplo de temas a incluir en las tarjetas: » El problema de la drogadicción alcanza el carácter de problema político.

automotivada. para los encargados del proceso de selección. los encargados de realizar el proceso. por lo cual. Basándonos en los métodos de contratación estas personas hubieran dejado afuera a Bill Gates. que además de escribir notas de C++. esta persona es un programador de C++ (es un lenguaje de programación). ¿qué problemas encontró Diggins en un proceso de búsqueda de trabajo? En primer lugar. . hoy es uno de esos gurús que “enseñan” cómo se programa. Ahora bien. no sólo un programador cualquiera. (quien fundó Microsoft). o un Linus Torvalds. por ende no entendían su currículum. sólo había cursado hasta el 2º año de una carrera universitaria de sistemas. ni tampoco acerca del desarrollo de software. o un Steve Jobs. En segundo lugar. no entienden sobre lenguajes de programación. aún cuando en la búsqueda se solicitaba gente independiente. La persona en cuestión se llama Christopher Diggins. prácticamente sabía poco.Técnicas de Selección de Personal 116 Este ejemplo se muestra a partir de un caso real. consideraron su experiencia de trabajo “free lance” (es aquella persona que trabaja por resultado no por tiempo de trabajo empleado) como algo negativo. A veces se contrata en base a estructuras o modelos conceptuales que no son aplicables en la industria tecnológica. Además. redactar manuales de C++ y libros. acostumbrada a resolver problemas. Para que puedan conocerlo.

¿Le ha sucedido en un proceso de selección alguna situación semejante? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. sistemas de remuneración y programas de Inducción 117 Actividad de aprendizaje Nro. cómo considera que puede corregirse esa situación? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didáctica. A partir del relato vertido. ¿En el caso que conteste afirmativamente el punto anterior. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- . 8. reflexione y conteste las siguientes preguntas: 1.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral.

con quien comparte vivienda. hijos. • Antecedentes policiales y judiciales de la persona. Características del entorno familiar: cónyuge. Examen socioambiental. Información antecedentes legales. Los informes preocupacionales. etcétera. si requiere mucha discreción o tiene a su cargo el manejo de valores. • Veracidad de datos proporcionados por el sujeto. Información de antecedentes laborales omitidos. Verificación de filiación. Información antecedentes laborales y referenciales. Relación mantenida con ellos. cantidad de hermanos. EL ESTUDIO SOCIO AMBIENTAL. que si es un empleado administrativo de archivo y sin manejo de información confidencial. Se trata de investigaciones que procuran informar sobre: • La situación socio-familiar.Técnicas de Selección de Personal 118 4. Estado de conservación. donde se incluyen hechos y antecedentes no mencionados. Visita ambiental (opcional) incluye: calidad vivienda y zona. familiares y convivientes. El Informe preocupacional es el control y verificación de la información suministrada por el postulante antes o durante una relación laboral. LOS INFORMES PRELABORALES. Fotografía de la vivienda. . Se refiere al estado de salud y características físicas. Contenido de un Informe preocupacional. padres. Verificación de identidad. • Condiciones actuales de vida.3. Este estudio puede tener distinta magnitud y amplitud según el puesto. Validación de datos de localización.

LA RETENCIÓN DE PERSONAS VALIOSAS En las empresas generalmente la gente se siente identificada con la labor de una manera sentimental. Por lo que la compensación sólo es parecida al concepto de valor agregado. hay que entender que una cosa es “pagar salarios” y otra muy distinta es “compensar”. perdurar en el tiempo y generar riquezas. En primer lugar. donde se le dice al candidato cuánto se remunera por el cargo al que está optando en el horario.4. Esa contraprestación surge del acuerdo tradicional y elemental de la contratación. acordada y limitada por la misma. Debe ser revisado y adaptado a la realidad de cada escenario. más allá de las pretensiones económicas y financieras. se está cancelando una contraprestación específica. Usualmente se entienden como sinónimos cuando en realidad están muy distantes de serlo. Cuando se compensa se da aquello que falta o se complementa lo que ya se posee. . Compensar es diferente. usualmente generadas por la capacidad económica y estabilidad que poseen las mismas. Bajo el enfoque tradicional de la administración de empresas y las limitaciones exigidas por la ley. y el aspirante acepta de manera libre y voluntaria. Las personas que buscan empleo en las grandes empresas poseen amplias expectativas de crecimiento y desarrollo. Una preocupación común en las empresas tiene su origen en los enfoques de compensación que se requieren para retener al talento sin arriesgar el flujo de caja y la estabilidad financiera. sistemas de remuneración y programas de Inducción 119 4. Cuando se paga un sueldo por una tarea. Pero ese enfoque no puede seguir presente en la mente de quienes buscan mantenerse competitivos. las condiciones y las exigencias previamente acordadas. propia y personal. las organizaciones están obligadas a pagar un sueldo y salario y. repartir sus ganancias entre sus colaboradores. No se está compensando. ocasionalmente.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral.

Otras están cansadas de las grandes corporaciones y la burocracia que las caracteriza y se encuentran en búsqueda de relaciones más cercanas. pues de lo contrario la identificación que los una a ella se irá desvaneciendo ante la inexistencia de elementos que trasciendan la simple contraprestación y descuiden la compensación. y no necesariamente que el sueldo. tangible y evidente para sus colaboradores. Es necesario otro enfoque. . Esto se traduce en contratos individuales. Exigirá adaptación. Por un lado. mejore. madurez y verdadera identificación con las condiciones de la PYME. Mantener motivado al personal destacado significa compensar su ejercicio laboral agregando valor a su poder adquisitivo. dirigiendo. y eso sólo se logrará a través del esfuerzo y el trabajo de todos sus integrantes. propios y personales que no necesariamente se parecerán a los que poseen los demás colaboradores. o bien carecen de estudios formales pero poseen suficiente experiencia en ciertos campos. Esa ventaja que posee la PYME debe ser explorada y explotada de manera visible. y las PYMES son menos rigurosas y exigentes en cuanto a la formación académica. pues de su estabilidad y desarrollo dependerá que la compensación. entonces su interés a la primera.Técnicas de Selección de Personal 120 Pero las personas que ingresan a una PYME están motivadas por otros elementos. sin que ello necesariamente se traduzca en un incremento de sueldos. algunas sólo quieren entrar en contacto con la práctica y contrastarla con la teoría que han aprendido. flexibilidad. pues resulta evidente que en esta sociedad de consumo sólo a través del dinero se puede acceder a ciertos niveles de satisfacción.

o sea. Esta cuestión quizás implique flexibilizar la cultura y organización de la empresa y pensar en nuevos paradigmas de gestión y tratamiento del personal. sobre cómo motivarlos y sobre cómo retener a los empelados valiosos. Hoy día las PYMES deben producir nuevas soluciones para la remuneración con el énfasis puesto en la calidad del servicio al cliente. buscar beneficios e incentivos que muchas veces no tienen que ver con el dinero. y el trabajo de . Este valor es el que debe interesar al postulante en el momento de la búsqueda. La remuneración variable es un tipo de pago que varía de acuerdo con los resultados o el desempeño de los colaboradores. el trabajo en equipo. Este pago posee varias ventajas. con un reconocimiento. no necesariamente tiene que tratarse de una recompensa económica. A veces basta con un saludo. La remuneración La remuneración es un tema principal de la gestión de los recursos humanos. Podemos pensar que los componentes principales de una remuneración son el pago básico. la evaluación y los salarios. luego habría que preestablecer una vinculación entre el desempeño. entre las cuales encontramos el reconocimiento del esfuerzo. el pago variable y los pagos indirectos. Creemos que la primera cuestión es diferenciar la gente de desempeño alto de la de desempeño bajo. sistemas de remuneración y programas de Inducción 121 Los dueños o encargados de selección de personal deben estar atentos sobre cuáles son las personas clave en la empresa. El pago básico es el que refleja el valor económico y estratégico del puesto de trabajo. buscará nuevos horizontes laborales donde encuentre los desafíos que no se le presenta en nuestro negocio. Este cambio puede darse a través de la remuneración variable. a quienes hay que hacerles saber que los queremos retener. Esto implica tener que pensar en un plan de compensación. y la mejora de la productividad.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Hay que reflexionar que si tenemos algún empleado talentoso y no se le responde.

su motivación y autoestima. La remuneración variable puede realizarse de la siguiente manera: Reconocimiento especial: son premios individuales o grupales que se dan por única vez cuando la PYME considera que hubo un logro especial. La compañía distribuye un porcentaje del beneficio sobre los empleados. los beneficios de la empresa. Incluso este pago puede hacerse a la totalidad de la PYME frente a situaciones donde la misma puede lograr un nuevo producto. También es un factor que estimula la competitividad. Por lo cual los empleados que tienen mayores sueldos base perciben mayor porcentaje del incentivo repartido. La cantidad que cada persona percibe es proporcional al sueldo base que recibe en la compañía. llamándola pago por comisión. Por ende mejora. Anteriormente se conocía esta forma de pago más específicamente en los puestos de ventas. Ayuda a focalizar a los empleados en los resultados. “Profit Sharing”: básicamente se trata de un incentivo basado en el beneficio de la compañía. ¿Cuáles son las desventajas del sistema?: el incentivo de cada empleado no tiene en cuenta los méritos personales. Es un premio que motiva y recompensa los esfuerzos de los empleados frente a cierto resultado u objetivos logrados. ya que todos los empleados perciben el . El concepto es simple. una mayor participación en el mercado o la compra de otra empresa. Los planes de “Profit Sharing” son otro incentivo que motiva a los empleados a sentirse parte de la empresa.Técnicas de Selección de Personal 122 equipo. ¿Cuáles son las ventajas del sistema?: invita a los grupos de empleados a trabajar juntos con un fin común. Pago variable grupal o individual: es cuando el grupo no está predeterminado por la estructura de la organización sino que surge a partir de requerimientos puntuales. mientras más ganancias se reflejen más serán los dividendos que estos recibirán. Los costes de implementar el plan dependen de los beneficios anuales de la compañía.

Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral, sistemas de remuneración y programas de Inducción 123
porcentaje previamente pactado sobre el resultado global de la empresa. No existen diferencias por el mérito personal. Pago indirecto o beneficios: cada PYME tiene sus propias particularidades y debe estimar un salario básico en relación con el mercado, a su estructura de costos y a las metas a cumplir. Los beneficios a otorgarse pueden ser servicio de guardería, horario flexible, medicina prepaga, asignación de vehículos, etcétera.

Actividad: Reflexione con las siguientes preguntas:
¿Son los elementos no monetarios motivadores del cambio de la conducta del personal?. Mencione si ha tenido experiencias en el pasado donde haya aplicado una política de beneficios no monetarios. Explicite si las mismas le han dado resultado en cuanto a la motivación de un integrante o de un equipo de trabajo. ¿Actualmente posee una política de beneficios en su empresa? Por favor comente la respuesta. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Técnicas de Selección de Personal
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Lea atentamente la nota que sigue a continuación:

Remuneraciones. Los sueldos altos crecen más con el pago variable.
Mariana Pernas. Clarín …“La remuneración variable se extiende a más niveles de empleados. Pero los puestos directivos son los que la reciben en mayor proporción. Si bien el pago de la remuneración variable —compuesta por “bonus”, incentivos y comisiones— cada vez abarca a más niveles de empleados dentro de las empresas, los puestos directivos son lo que obtienen una mayor proporción de este beneficio dentro de su salario. En la Argentina, los niveles más altos de la estructura, como directores y miembros de la alta gerencia, reciben un 39% de remuneración variable y un 61% de sueldo fijo, mientras que en los niveles inferiores la proporción se reduce a un 9% y un 91% respectivamente”, expresa Roberto Ragazzo, consultor de Hay Austral, que elaboró un informe para Clarín sobre la composición del sueldo variable. En cambio, la gerencia media recibe un 22% de sueldo variable dentro de su compensación total y los niveles de jefatura un monto menor: 16%. La relación entre los porcentajes fijos y variables comprenden cada vez más a todos los niveles de la estructura de una organización, aunque el componente variable del salario aumenta a medida que se sube en la escala jerárquica”, confirma el consultor. Una visión similar tienen en las empresas. “La tendencia a utilizar este tipo de compensación fue en ascenso. Las áreas y puestos que en mayor medida adoptaron este tipo de compensación fueron las comerciales y aquellas donde hay mayor creación de valor”, coincide Guillermo Occhipinti, docente de Recursos Humanos de UADE -Universidad Argentina de la Empresa-, y gerente de recursos humanos de Pinturerías Prestigio.

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“La proporción variable, a la que también se llama ‘bono por performance’, es más importante en los puestos más altos —agrega Occhipinti—. Esto es así porque son las categorías superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia en los resultados del negocio”. El bono variable, que se establece en función de la ponderación de tres tipos de objetivos (resultados de la empresa, de la compañía y de la performance individual) por lo general se paga una vez al año, aunque cada compañía implementa su propia política.

Objetivos y resultados
“Hoy, los esquemas de remuneración variable son más racionales y se realizan en función de los resultados de la compañía, buscando alinear la política de compensaciones con la estrategia del negocio —completa Ragazzo—. Además, de esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos fijos de los salarios”. En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales al año y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al año el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2 para analistas y empleados.

Comparación internacional
Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. Allí, por ejemplo, la remuneración variable es algo más conservadora que en la Argentina, ya que representa una menor proporción del sueldo fijo. En Chile —según el informe de Hay Austral—, los niveles directivos y de alta gerencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%. “En los puestos más altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es más notable que en los puestos de menor jerarquía”, observa Ragazzo.

> Si la motivación sólo pasa por el plano material y se pierde de vista el plano profesional y de los valores que tiene una organización. el resultado. > Fomenta el trabajo en equipo. > Incrementa en general la motivación. Las PYMES que están enfrentando mejor este tema no plantean planes de beneficios generales. identifican los factores clave que las personas valoran en la organización para seguir formando parte de su plantel. la estrategia. el contexto del negocio y la necesidad de los colaboradores.(mayor pago donde hay creación de valor). > Si en el diseño y la implementación impera la organización política por sobre la económica y se pierde de vista el aporte de los puestos clave de la empresa. Así. si la remuneración variable tiene en cuenta este valor en su diseño.Técnicas de Selección de Personal 126 A favor y en contra Estas son algunas de las ventajas: > Atrae y fideliza a los colaboradores más emprendedores y ambiciosos. > Ayuda a maximizar el retorno sobre la inversión –ROI. > Ayuda a mantener los costos. . Se presta atención al balance trabajo y calidad de vida. y se da libertad de agenda y horarios flexibles. sin tener en cuenta la naturaleza de la compañía. sino que encaran con seriedad procesos de diagnóstico tanto organizacional como de las personas. Pero también hay desventajas: > Si se diseña un sistema por el simple hecho de estar a la moda.

90 por ciento lo importante es permanecer en el área actual. historia de la empresa. servicio al cliente y trabajo en equipo. políticas.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. visión y objetivos. el 24 por el balance vida laboral y personal.62 por ciento respondió que el objetivo principal es ascender dentro de la actual compañía. derechos y beneficios al ingresar a la empresa. Es común que la inducción incluya los valores de la organización. visita a instalaciones. A la pregunta por qué cambiar de trabajo. De un total de 2300 consultados. servicios al personal.56 por ciento reconoció que está motivado para contribuir al éxito de la empresa. mientras que para un 30. sistemas de remuneración y programas de Inducción 127 Importante: La consultora Adecco puso su atención en la Argentina y realizó una encuesta sobre las Expectativas y los Intereses de los Trabajadores. La posibilidad de seguir formándose y de obtener un equilibrio saludable entre familia y trabajo son razones que se anteponen al salario.5. calidad. entre otros puntos. Por este motivo es recomendable que se pueda diseñar un Manual de Inducción y tenerlo listo y actualizado frente a cada incorporación. pero cambiar de empresa. pero no con la empresa. información necesaria para tengan claro sus compromisos. Para esto el propietario . LA IMPORTANCIA DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN El objetivo de suministrar un programa de inducción a los ingresantes es dar orientación. el 34. 4. el 25 por ciento respondió que el principal motivo es por un plan de carrera. días de descanso. misión. prestaciones.34 no se siente reconocido y casi el 18% está comprometido con la tarea. días de pago. Para el 10% de los encuestados el reto. horarios laborales. a corto plazo. el 20. y el 17 por condiciones salariales. La conclusión de este trabajo es que la retribución económica queda en tercer plano. es permanecer en el puesto actual. El 22.

tener definida la misión y los valores de su negocio para así poder transmitirlos a los ingresantes. etcétera. En primer lugar. Hacer un trayecto desde su fundación hasta la actualidad comentando sus hitos más importantes y dignos de destacar. También se pueden compilar datos históricos en forma de reseña. la estructura de su organigrama. vacaciones los días que se liquidan los sueldos. Luego se pueden transmitir algunas factores de la administración de personal como pueden serlo el horario de ingreso.Técnicas de Selección de Personal 128 o Director de personal de la empresa deben definir algunas cuestiones principales. el lugar donde se almuerza. Si es que la PYME otorga algún tipo de beneficio. indicarles donde está la sala de reuniones. Contar cómo es la organización. el despacho del dueño. Caminar las instalaciones de la empresa o fábrica para que el nuevo personal ingresante conozca el contexto en el que transcurrirá su jornada laboral. si es que lo posee. de lo contrario. el régimen de ausencias. informar quienes son las personas clave del negocio. . la fotocopiadora.

es decir. más fácil será su proceso de socialización y culturalización. lo cual permite optimizar los recursos para ser utilizados en temas de mayor relevancia. • Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados. Tanto la tercerización como la descentralización tienen una consecuencia en común: liberan tiempo y recursos para que el área de Recursos Humanos realice otras tareas estratégicas que. . se supone. Por otra parte. sistemas de remuneración y programas de Inducción 129 Beneficios que podemos obtener al implementar un proceso de inducción: • Cuánta más información previa tengan los candidatos en relación con la empresa. • Reducir la rotación.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. últimamente se ha ampliado este fenómeno a la liquidación de sueldos y jornales. se logra mayor confidencialidad y se evita la necesidad permanente de actualización sobre la normativa contable-legal vigente. Son ejemplos de este tipo los procesos de capacitación y de selección de personal. • Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros. el pago de cargas sociales y el manejo de los legajos de personal. Al mismo tiempo se dinamizan al extremo los procesos empresariales. mayores serán su compromiso y su rendimiento. En algunos casos. Si bien la selección de personal y la evaluación psicotécnica ya se encuentra en algunos casos en manos ajenas a las propias empresas. • Cuanto más se los involucre en las actividades que van a realizar. pasan de ser realizadas por el área de Personal a ser implementadas por la línea directamente. hay funciones que quedan en la PYME pero se descentralizan. han de contribuir en mayor medida al éxito del negocio. ¿A qué se debe esto? A la enorme reducción de costos y responsabilidades por parte de las empresas que delegan el trabajo.

Técnicas de Selección de Personal 130 Actividad recomendada. vierta sus opiniones libremente en cuanto a que beneficios y /o desventajas cree que le puede traer. Comente si en algún momento ha realizado algún programa de inducción. relate los contenidos del mismo. En caso de no haberlo realizado hasta ahora. . En caso de contestar afirmativamente.

sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Unas cuantas horas de capacitación. por otra parte. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual. Es preciso capacitarlos en las labores para las que fueron contratados. Incluso después de un programa de orientación. Si una empresa no tiene contemplado dentro de sus planes y estrategias de crecimiento lo anterior. o incluso algún gesto alentador. Saba Software México. La importancia de la inducción a nuevos empleados. sistemas de remuneración y programas de Inducción 131 Se sugiere lea el artículo siguiente: Alta gerencia en la red. harán que el empleado se convierta en un entusiasta de tiempo completo. ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. . la organización podrá ejecutar su estrategia de negocio más rápidamente. Por: Cecilia Díaz.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Las actividades de desarrollo.” Entre más rápido los empleados recién contratados sean autosuficientes y productivos. puede tener un efecto potencial en el crecimiento de las empresas y sus ingresos. 30-09-2008 “…Reducir el tiempo en el que los empleados recientemente contratados adquieren las habilidades necesarias. en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Un nuevo empleado debe recibir a su llegada una orientación adecuada tanto de la empresa como del trabajo que debe realizar. está saboteando su plan de éxito.

Si bien pueden variar los métodos para alcanzar este objetivo. lo cual favorece a la organización. la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar. Un programa formal de inducción debe proporcionar al nuevo empleado la comprensión de la forma en que el desempeño en su puesto contribuye al éxito de la organización y la forma en que la empresa contribuye a la sociedad. . entre otras cosas. es esencial que encuentre su lugar en esta. Obstáculos a la ubicación.Técnicas de Selección de Personal 132 La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. porque disminuye el índice y costo de la rotación de personal. mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de organización. Tasa de rotación de nuevos empleados Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales. Un departamento de personal activo puede ayudar a los empleados a involucrarse mejor e impulsar la socialización del recién llegado. La orientación de los recursos humanos consiste en hacer expedito el proceso de socialización. Uno de los obstáculos para la integración de una fuerza laboral lo constituye el hecho de que los empleados tienden más a renunciar durante los primeros meses de su empleo. Aun cuando es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinión sobre la organización y cierta conciencia de la importancia de su trabajo. es necesario que exista una cuidadosa planeación a fin de que los nuevos empleados no tengan problemas con los siguientes elementos: Orientación.

. El empleado recibirá mejores impresiones de la compañía y por consiguiente se preocupará más por la calidad de su trabajo. • Describir las funciones generales de la compañía y su aportación social. incluyendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo. Hay quienes lo consideran una pérdida de tiempo valioso que se podría utilizar mejor dedicándolo al trabajo. su supervisor o gerente debe prepararse para compartir la primera parte del día con él. Este modo de pensar es perjudicial. tanto para el desempeño como para la actitud del empleado. Palabras de Introducción Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. Esto se logra usando las mismas técnicas que se utilizaron en el proceso de la entrevista. sistemas de remuneración y programas de Inducción 133 El primer día de trabajo Tan pronto como se confirme la fecha de iniciación de un nuevo empleado. Esto se logrará considerando los siguientes puntos: • Proporcionar a los nuevos empleados una visión global de la historia de la compañía y su posición actual. es necesario dedicar unos minutos para establecer un vínculo de comunicación. Un programa bien planificado de orientación organizacional tiene por objeto ayudar a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva compañía. lo cual puede acarrear problemas de disciplina y aumento en la rotación de personal. dinero o tiempo de sus directivos en esta etapa crítica para la carrera de la persona que se ha contratado. Tomarse el tiempo necesario para introducir al trabajador a su nuevo ambiente tiene el efecto contrario. Por desgracia muchos empresarios solo quieren invertir una cantidad mínima de energía. • Explicar la estructura organizacional.

etcétera. • Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados. derechos y beneficios al ingresar a la empresa. También vimos que la importancia de la evaluación psicotécnica radica en poder evaluar y estimar cuál será el potencial comportamiento y el desempeño a futuro de esa persona en el puesto de trabajo. referencias de empleos anteriores. La necesidad de que se implemente la entrevista técnica radica en que generalmente la realiza el futuro jefe inmediato con el objetivo de comprobar si la persona tiene o no.Técnicas de Selección de Personal 134 • Describir la filosofía de la organización. analíticos. Es . corroboración de documentación contrastada con originales D. sino también las características psicológicas y socioambientales de cada candidato. e información necesaria para que tengan claro sus compromisos. • Esbozar las normas de rendimiento de la compañía. los conocimientos y experiencia laboral requerida. A través de un informe socio ambiental puedo conocer lo siguiente de un postulante: corroboración de domicilio. • Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compañía. A la hora de evaluar candidatos para cubrir una vacante.N. Síntesis. certificados. el reglamento. Principales conceptos e ideas de la Unidad Didáctica 4 Los tests laborales son herramientas útiles y de alta validez predictiva dentro del proceso de selección de personal. sus metas y objetivos. las políticas y los procedimientos.I. El objetivo de proporcionar una inducción a los candidatos pasibles de ingreso no es otro que el proveerles orientación. referencias vecinales. las empresas no sólo deben tener en cuenta los requisitos formales del puesto. las reglas. conformación del núcleo familiar.

Los dos cuestionarios más conocidos en cuanto a los test de personalidad se llaman “Inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman” y “16 PF de Catell”. es posible medir 4 dimensiones suplementarias que son: la ansiedad. Tests de personalidad clásicos: éstos son un conjunto de pruebas que buscan aproximarse y descifrar algunos rasgos de personalidad del individuo. visión y objetivos. de aptitudes particulares. de memoria. Permite medir dieciséis factores elementales. días de descanso. y en algunos casos estos tests “predicen” la conducta posterior del candidato en su trabajo. servicio al cliente y trabajo en equipo. etcétera.Unidad 4 : Métodos de evaluación laboral. entre otros puntos En la Evaluación Psicotécnica el profesional puede administrar diversos tipos de tests: Tests de aptitudes: son aquellos contenidos destinados a determinar las características potenciales de una persona y miden las distintas aptitudes intelectuales que complementan la inteligencia general. servicios al personal. visita a instalaciones. la extroversión. Algunos de los resultados que arrojan indican el nivel de adaptación del carácter del individuo al cargo que pretende ocupar. políticas. Estos tests son llamados Psicométricos. Entre las pruebas más comunes se hallan las que tienen por objeto conocer las cualidades de inteligencia. Este último es el que más se utiliza y está compuesto por preguntas con pretensiones de no dejar de lado ningún aspecto importante de la personalidad. la sensibilidad y la independencia. sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. días de pago. Lo más recomendable es contestar estas preguntas con absoluta sinceridad. horarios laborales. de creatividad. A partir de estos 16 factores elementales. sistemas de remuneración y programas de Inducción 135 común que la inducción incluya: los valores de la organización. calidad. de aptitudes sensoriales. de reacciones psicomotrices. motricidad. ya que consisten en interpretaciones de pruebas numéricas estan- . misión. ya que la mayoría de los cuestionarios introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a mentir. destreza y habilidad. prestaciones. historia de la empresa. de razonamiento verbal y no verbal.

test grafológicos. Son pruebas mucho más complejas que las psicométricas y requieren de la interpretación de un profesional. es decir.Técnicas de Selección de Personal 136 darizadas. con respuestas del tipo “si” ó “no”. Tests de personalidad proyectivos: dentro de este grupo se ubican los tests de personalidad que permiten llegar a lo psíquico inconsciente. etcétera. el dibujo del árbol y la casa. . Por lo general se trata de pruebas con preguntas cerradas. En este grupo podemos ubicar tests muy conocidos como el test de las manchas de tinta. Son los más utilizados en el campo de la selección de personal.

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