3.3.

El liderazgo
3.3.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO
R.A.E.: Proviene del inglés leader= “Guía”, “Conductor”, “Persona que marca la dirección”.

 LIDER FORMAL -> SE LE DEBE SEGUIR

 LIDER INFORMAL -> SE LE QUIERE SEGUIR

Característica central del liderazgo: la capacidad de ejercer influencia sobre un conjunto de

personas (seguidores) para el logro de una meta colectiva.

Todos los líderes tienen; poder, todos ejercen influencia, todos tienen seguidores, y todos
persiguen la eficacia de sus respectivos grupos (objetivos).

MODELO DE LIDERAZGO DE JESUINO (1996)

PODER Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

La conformidad, la adaptación a normas o la cooperación y coordinación de actividades se
puede lograr en determinadas circunstancias mediante factores como los valores y las
expectativas compartidas (cultura).

Sin embargo, establecer reglas y normas de conducta suele ser el método más utilizado por
las organizaciones para lograr la conformidad.

Para ello es necesario el ejercicio del PODER “en suficiente cantidad para contrarrestar la
variabilidad espontánea de la conducta individual” (Kahn, 1964).

 Poder: Capacidad de una persona para ejercer control sobre otras, esto es, conseguir
que las personas hagan lo que la primera desea y solicita.

Según Weber lo importante no es constatar que el poder existe sino conocer sus fuentes.

Las fuentes de poder del líder según French y Raven (1959) son:
  Poder legítimo: ligado a la posición, representa el poder formal.
 Poder de recompensa: poder para administrar recompensas económicas,
psicológicas, etc., deseadas por los miembros.
 Poder coercitivo: poder para administrar castigos.
 Poder de experto: ligado a la posesión de conocimientos técnicos, experiencia, etc.
relevantes para el trabajo y la dirección.
 Poder carismático o de referencia: deriva del atractivo personal o carisma.

¿Qué tienen en común todos estos líderes?

a) 1.- Capacidad para influir en los demás.
b) 2.- Influencia aprobada por los seguidores.
c) 3.- Orientación para conseguir metas grupales.
d) 4.- Cumplimiento de
e) una función simbólica y emocional (en vez de racional y calculadora).

Definición de Liderazgo: El liderazgo es un proceso de influencia social en el que una

persona es capaz de conseguir la ayuda y el apoyo de los otros en la ejecución de una tarea
común.

El logro de los objetivos en las organizaciones está relacionado con la eficacia del liderazgo
debido a su influencia en:

 Desempeño laboral
 Satisfacción y motivación laboral
 Actitudes y Cultura de la organización
 Tasas de absentismo
 Frecuencia de bajas
 Responsabilidad de sus miembros
 Etc
3.3.2. ENFOQUE DE LOS RASGOS
Numerosas investigaciones que buscaban los rasgos que distinguen a los líderes buenos de
los líderes malos: físicos, intelectuales, sociales, de personalidad, relacionados con la tarea,
género, etc.

CRÍTICAS A LAS TEORÍAS DE LOS RASGOS:

1. No existen rasgos universales.

2. No se llegó a un acuerdo acerca de cuál es la combinación de rasgos y el peso relativo de

cada uno que hace que una persona sea un líder eficaz.

3. En determinadas circunstancias los factores situacionales pueden ejercer más influencia que
los rasgos del líder y al revés.

4. La metodología utilizada deja mucho que desear, tanto por no permitir comparaciones
(distintos métodos) como por la fiabilidad de los instrumentos.

5. Limitación: complejidad de modificar los rasgos de una persona para que se ajuste al perfil
del líder deseado.

VUELTA A LA TEORÍA DE RASGOS A PARTIR DE LOS 90:

1. Percepciones 0
A. Teorías implícitas del liderazgo:
Se basan en la teoría de la atribución (proceso cognoscitivo a través del cual una persona
asigna causas a los hechos que perciben (inducción)).
Atribuimos a los líderes características distintas que las que asignamos a los no líderes.

La esencia del liderazgo está más en el seguidor que en las características del líder.

Asignación de atributos positivos (motivador, inteligente…) y negativos (irritable, autoritario,

agresivo…): Prototipo de liderazgo.

A mayor ajuste entre el posible líder y el prototipo, más probable que sea percibida esa
persona0.

B. Liderazgo carismático y transformacional

2. Cinco grandes factores de personalidad (Big Five)

Ejemplos de relaciones entre rasgos y eficacia del liderazgo:

Extraversión: Los líderes más extravertidos son efectivos en ambientes comunitarios,

sociales y grupales. Relacionado con la emergencia de los líderes y el logro de los objetivos.
(Extraversión–Introversión).

Apertura a la experiencia: Relacionada con la creatividad, cualidad relacionada con la

efectividad del liderazgo.

Afabilidad o Amigabilidad (altruismo, sensibilidad, tendencia a cooperar): Resultados poco

claros.

Responsabilidad o Conciencia: Buen predictor del rendimiento en el trabajo y de la

efectividad del liderazgo, por ser líderes persistentes y tenaces en el logro de objetivos
(r=.33).

Neuroticismo: Asociado con inestabilidad emocional. No es un buen predictor (r=-.22). En

cambio, una alta autoestima o alta confianza, que indican puntuaciones bajas en este factor,
son buenos predictores. (Estabilidad emocional – Neuroticismo).

3.3.3. ENFOQUE COMPORTAMENTAL

Según este enfoque las conductas son las responsables de la eficacia del líder, y éstas pueden
aprenderse.

 ¿Cómo se comportan los líderes eficaces y eficientes en un grupo?

 ¿Qué es lo que hacen y cómo lo hacen para dirigir un grupo eficaz, productivo, y al
mismo tiempo satisfecho?

Preocupa lo que hace y como lo hace un líder eficaz.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

1. Teorías unidimensionales:
(1) Universidad de Ohio
Dos tipos de comportamiento:

 Consideración: Su objetivo son las relaciones interpersonales; confianza mutua,

respeto, preocupación por los subordinados, apoyo, etc. Mayor moral, motivación y
satisfacción en los subordinados, así como más respeto por su líder. Menor
rendimiento.
 Iniciación de estructura: Su objetivo es el trabajo. Define lo que hay que hacer
para alcanzar las metas. Mayor productividad y desempeño, menor satisfacción.

Eficacia: Combinación de altos niveles en ambas.

(2) Universidad de Michigan

Proponen también dos tipos de conductas que diferencian a los líderes eficaces, similares a las
de Ohio:

1. Estilo orientado a la tarea: centrado en los aspectos técnicos del trabajo, las tareas,
los roles y las relaciones dentro del grupo, el líder toma la mayor parte de las decisiones, utiliza
con frecuencia el poder formal y coercitivo, y dedica una atención marginal a las necesidades
de los empleados.

2. Estilo orientado a la relación: muestra interés por las necesidades y objetivos de los
subordinados, destaca los aspectos interpersonales y la armonía en las relaciones grupales,
intentando reducir los conflictos, acepta la personalidad e individualidad de los subordinados,
participa en el desarrollo personal de los subordinados, y delega en la toma de decisiones.
Estudios de la Universidad de Michigan: Conclusiones
1. Se puso de manifiesto que, en condiciones iguales, el estilo centrado en la producción es
mejor en los resultados a corto plazo (p.ej., productividad momentánea).

2. Pero si se trata de perspectiva a largo plazo como productividad continuada,

responsabilidad, iniciativa propia, frecuencia de bajas, etc., el estilo centrado en las personas
es mucho más eficaz.

Criticas a las escuelas de Ohio y Michigan

No se puede demostrar relación causa-efecto entre las dos dimensiones y la eficacia.

Se ignoran variables situacionales tales como:

 Características de las tareas.

 Ambigüedad de rol.
 Características de los seguidores.
 Experiencia laboral, etc.

No está clara la independencia postulada entre las dos dimensiones: Los estudios muestran
tanto correlaciones positivas como negativas y nulas.

2. Teorías bidimensionales: La malla gerencial de Blake y

Mouton (1964)
Dos dimensiones independientes críticas:

 Interés primario por las personas o colaboradores.

 Interés por la producción y logro de objetivos (Tarea).

La máxima efectividad del liderazgo se produce solo cuando el líder tiene un alto compromiso
tanto por la producción como por las personas, e integra los requerimientos de las personas y
los de las tareas del puesto.

La malla gerencial de Blake y Mouton:

 Un líder exclusivamente orientado a la tarea trata a los trabajadores como máquinas,
en detrimento de su compromiso, desarrollo y moral.
 El líder exclusivamente orientado a las personas es considerado como gestionando un
“club de campo”, a costa de la disminución de la productividad.

¿Qué es la malla o rejilla?

La “malla” es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilos de
liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro.

Cinco de los muchos estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad
y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz.
3.3.4. TEORÍAS CONTINGENTES
Teorías Contingentes => efectos del contexto/situación.

1. Teoría de la Contingencia de Fiedler (1964, 1967)

Eficacia (productividad grupal), es la suma de:
 Buena relación personal líder-subordinados:
Confianza y aprecio hacia el líder – grado de influencia
 Posición de poder del puesto: Grado de poder legítimo y de castigo – recompensa.
Autoridad formal para tomar decisiones
 Naturaleza de la tarea: grado de estructuración (organización), disponibilidad de
procedimientos, metas claras, mecanismos de control que emplea el líder…

Patrones motivacionales: Colaborador menos preferido (CMP - LPC): Analizar la

evaluación que el líder hace de la persona que peor le cae dentro del grupo, la que menos
confianza le provoca.

Y relación con 2 patrones motivacionales:

 Líder socioemocional (orientado a las personas).

 Líder orientado a la tarea.
2. Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) o Ciclo de vida de
Hersey y Blanchard (1969, 1977).
Profundizan en el papel de los seguidores. Tres variables:

1) Madurez de los seguidores: etapa en el ciclo vital o educación y entrenamiento

previo.
a. Técnica (capacidad): conocimiento, experiencia, habilidad.
b. Psicológica (voluntad): compromiso con la tarea, motivación, confianza,
autoeficacia.

2) Orientación a la tarea por parte del líder.

3) Orientación a las relaciones por parte del del líder.
La combinación de las dos dimensiones (2. Tareas – 3. Relaciones) da lugar a 4 estilos de
liderazgo:

1. DIRIGIR (DAR ORDENES) El comportamiento del líder está orientado a la tarea y

atiende escasamente a la relación.
2. PERSUADIR. El comportamiento del líder se orienta tanto a la tarea como a la
relación.
3. PARTICIPAR. El comportamiento del líder se orienta más a las relaciones que a la
tarea. Su actividad se orienta a la facilitación de la comunicación, la motivación de los
seguidores y a la dinamización de las tareas.
4. DELEGAR. El comportamiento del líder se basa en la delegación, concediendo amplia
autonomía y responsabilidad en la ejecución de las tareas. Bajo tanto en
comportamientos orientados a las tareas como en los de relación.
Consecuencias para la práctica:

A medida que se incrementa el grado de madurez del grupo el líder, para ser eficaz, debe
incrementar progresivamente el liderazgo de relación y disminuir la orientación a la tarea.

Principales limitaciones del Enfoque Contingente del Liderazgo :

 Formulado de forma genérica, impide operativizar variables y evaluarlas.
 Dificultades o imposibilidad de aplicación a situaciones reales.
 Resultados inconsistentes.
 Proliferación de listados de factores situacionales.ç

3.3.5. NUEVAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

1. El líder carismático
1.- Son agentes de cambio. Visionarios. Toman riesgos personales para lograr su visión.

2.- Desafían el statu quo (el estado de cosas de un determinado momento), debido a su
insaciable búsqueda de nuevas oportunidades.

3.- Impacientes y activos, trasladan las ideas a la acción en un corto período.

4.- Confianza en sí mismos. Y habilidad para comunicar y persuadir, especialmente en un nivel

emocional.

5.- Sentido de oportunismo, junto con habilidad para resolver errores y motivar al cambio
mediante una visión estratégica.

6.- Inspiran a sus seguidores a comprometerse con una visión colectiva del futuro.

7.- Muestran sensibilidad hacia las necesidades de sus seguidores.

  Características personales: autoconfianza, necesidad de poder, convicción en sus
creencias e ideales.
 Conductas: visión atractiva, formas expresivas de comunicación cuando se expone la
visión, expresar confianza en los seguidores, asumir riesgos personales y sacrificios,
desarrollar identificación con el grupo y organización, transmitir expectativas elevadas,
motivador, dar poder a los seguidores, apuesta por el cambio, etc.
 Características situacionales: situaciones muy estresantes y situaciones que
fomenten la expresión de objetivos en términos ideológicos.

Se confirma su eficacia en, por ejemplo, organizaciones en que el directivo es su formador.

2. Liderazgo transformacional y Transaccional

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Gran parte del trabajo del líder incluye transacciones normales relacionadas con el trabajo:
asignar tareas, tomar decisiones, etc.

Es el líder tradicional, y usa, generalmente, la comunicación descendente y unidireccional

para transmitir ordenes e instrucciones.

Tiende a utilizar mecanismos autoritarios y directos con el fin de influir en las conductas de
sus subordinados.

Es un proceso de intercambio: Identifica las necesidades de sus seguidores y suministra

recompensas (o castigos) a aquellos que (no) cumplen con el comportamiento esperado.

Conductas del líder: (1) laissez-faire, (3) gestión por excepción activa y pasiva, y (3)
recompensas contingentes.

Puede ser efectivo en situaciones de estabilidad.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional actúa a través de un amplio rango de mecanismos: afectivos,
cognitivos y conductuales.

Inspira a los subordinados y colectivos influyendo en su conducta a través de un sistema de

creencias compartidas (cogniciones) y emociones afectivas (afecto), así como mediante la
expresión de una visión colectiva.

Este paradigma parte de un marco bidimensional de forma que se desarrolla un proceso

recíproco diádico en contraposición a un estilo unidireccional.

Fomenta la participación y la creatividad de los subordinados y promueve su desarrollo,

atiende a las necesidades de cada uno de ellos.

Capacidades que permiten al líder reconocer las necesidades de cambio en la organización y

dirigir cambios de manera efectiva (p.ej., definir la cultura organizacional o crear equipos de
trabajo para funciones específicas).
Conductas del líder: (1) influencia idealizada, (2) fomentar la motivación; (3) estimulación
intelectual, y (4) consideración individualizada.

3. Liderazgo tóxico
Los líderes tóxicos pueden utilizar sus habilidades para objetivos corruptos o auto-
beneficiarse, en detrimento de objetivos éticos y de los resultados de la organización (Schyns,
2015). Para que se dé es necesario que estén presentes otras características que conforman lo
que se denomina como triángulo tóxico:

 Características del líder: carisma, necesidad de poder, narcisismo, y temática de

vida negativa.
 Características de los seguidores:
o Consentidores: Contribuyen al liderazgo tóxico a través de la obediencia.
o Colaboradores: Contribuyen activamente al liderazgo tóxico.
 Factores contextuales: La emergencia de este liderazgo es menos probable en
sistemas estables, organizaciones fuertes, y con adecuados sistemas de evaluación y
control del personal y de los líderes.

LIDERAZGO TÓXICO Y PERSONALIDAD OSCURA (o TRIADA OSCURA)

La personalidad oscura = 3 rasgos

 Narcisismo: Elevado sentido de auto-importancia, de tener derecho sobre otros, de

dominación y superioridad. Falta de confianza y preocupación por los demás.
Dificultades para mantener relaciones personales de manera satisfactoria.
 Maquiavelismo: No empatía, baja afectividad, posesivos, moralidad noconvencional,
tendencia a la manipulación, mentira, explotación de otros, y focalizados en conseguir
sus propios objetivos, obviando los del grupo y/o la organización.
 Psicopatía: Personas sin conciencia, incapaces de sentir empatía, culpabilidad, o
lealtad a nadie, salvo a ellos mismos. Tendencia a la deshonestidad, egocentrismo,
manipulación, falta de culpabilidad, etc

INTEGRACIÓN: EL LIDERAZGO EFICAZ (M. Chemers, 2001)