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EL ANÁLISIS DEL LIDERAZGO

A la hora de analizar los grupos de referencia y la influencia que éstos poseen


sobre las decisiones y actitudes de sus miembros o afiliados es imperativo
resaltar el papel que juega el líder de opinión.

El líder de opinión es una persona que con su imagen ejerce una influencia
personal sobre otros. No se trata de un líder en sentido estricto, sino de un
"experto" sobre un producto o servicio. Es también denominado "prescriptor" y
actúa de intermediario entre los medios de comunicación de masas y los
consumidores.Es aquella persona que dirige y encabeza la opinión del grupo
como unidad,quien fija la mayor parte de las normas y directrices que orientan
la actuación del directivo.

Rogers(2003) nos da una definición del liderazgo de opinión: se entiende como


el grado en que un individuo es capaz de influenciar las actitudes y
comportamientos de otros individuos de la manera deseada con frecuencia
relativa y de manera informal.Este liderazgo,por lo tanto,no es formal,sino que
se sostiene sobre las habilidades técnicas,accesibilidad social y conformidad
con las normas sociales del grupo,que posee el individuo que hace de
líder.Cuando el sistema social está orientado al cambio,los líderes de opinión
son más innovadores;pero cuando las normas del sistema se oponen al
cambio,la opinión de los líderes también refleja esta norma y se dificulta la
innovación.Debido a su conformidad con las normas del sistema social,los
líderes de opinión sirven como modelo para un comportamiento innovador y
ejemplifican y expresan la estructura del sistema.No obstante,el respeto por el
líder puede perderse si su opinión se desvía demasiado de las normas del
sistema social.

La característica más importante de los líderes de opinión es la posición única


de influencia que tienen en la estructura de comunicación del sistema ya que
están en el centro de la red de comunicaciones,entendida ésta como individuos
interconectados que están vinculados por patrones de flujo de comunicación.

Hoy en día,aunque existan empresas con una gran infraestructura mediática,se


recurre a la personalización para centrar el mensaje de una forma definida y
clara. El intento de comunicación y liderazgo de opinión es todavía más visible
en el plano político.La política moderna intenta preparar a sus lideres,para que
estos transmitan el mensaje de una forma clara,concisa y directa,ejerciendo así
la mayor influencia posible en el electorado,intentando,en definitiva,ser más
líder de opinión que los contrarios.

¿Nacen o se hacen? Es una pregunta difícil pues en la historia ha habido


grandes líderes de opinión,grandes oradores que no se sabe muy bien,en
algunos casos,qué ha sido antes “ el juevo o la gallina”. Lo que está hoy en día
demostrado es,que la capacidad comunicativa se puede cultivar.Casi cualquier
persona con el adiestramiento adecuado es capaz de hacer un buen papel en
ese terreno.
Rasgos del líder

La capacidad del liderazgo surge de la interconexión de una serie de


componentes innatos o adquiridos por el individuo desde su más temprana
edad, por ejemplo:

-Habilidad para usar la autoridad de forma efectiva y responsable.

-Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus


diferencias personales.

-Habilidad para conculcar valores: esta facultad permite la asunción por los
miembros del grupo de una cultura común.

-Habilidad para la perseverancia: el líder no puede rendirse nunca, sobre todo


cuando los acontecimientos son adversos.

-Habilidad para la transmisión de ilusión y la acción conjunta: concienciar a


cada uno de los miembros de la empresa departamento o sección, de que
forman parte de un equipo.

-Habilidad para generar ambientes de trabajo cohesionados y distendidos,


donde impere la cooperación y el buen clima laboral.

-Habilidad prever el futuro a corto, medio y largo plazo: los líderes deben ser
buenos estrategas y planificar la actividad para evitar desviaciones poco
deseadas.

1.3 Funciones de un líder

Las funciones de un líder se pueden dividir en dos grandes grupos:

1.3.1 Funciones esenciales

-Estratégicas: planificar y coordinar los objetivos.

-Organizativas: propone y genera los métodos y procedimientos de trabajo.

-Operativas o línea: implica y manda ejecutar los trabajos a los miembros del
grupo.

-Técnicas: debe ser experto en la realización de las tareas propias de su


equipo.
-Representativas del grupo: defiende los intereses y sentimientos del grupo, y
mantiene contacto y relación con otros grupos.

-Fuente de recompensas y castigos: es el encargado de premiar y castigar a


los miembros del grupo.

-Labor mediadora: concilia los diversos intereses de los miembros del grupo.

1.3.2 Funciones complementarias

-Símbolo: es la imagen del grupo.

-Sustituto de la responsabilidad individual: sobre él recaen las acciones del


grupo.

-Ideólogo: transmite las premisas, las pautas y las normas que imperan en el
grupo.

1.4 Teorías o enfoques sobre el liderazgo

Los distintos enfoques o teorías de liderazgo vienen marcados por los


siguientes aspectos: los rasgos personales del líder, la conducta personal del
líder y la situación por la que atraviesa el líder o su grupo de referencia.

1.4.1 Teoría de los rasgos personales

Este enfoque pretende demostrar que existen algunos rasgos que, por sí solos
o interrelacionados, determinan la manera de ser o actuar de una persona, lo
que puede convertirla en un líder potencial.

Entre los factores que pueden asociarse al líder caben destacar:

-Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y constitución.

-Rasgos psicológicos de aptitud: alto índice de inteligencia, fluidez verbal,


habilidad y capacidad.

-Rasgos de personalidad: adaptabilidad, agresividad, confianza en sí mismo,


responsabilidad, autodominio, entusiasmo, etc.

-Rasgos sociales: posición social, don de gentes, participativo, cooperativo,


comunicativo, habilidades directivas, etc.
-Rasgos relacionados con el trabajo: persistencia, tenacidad, rendimiento,
iniciativa, actitud, vocación de logros, etc.

En la teoría de los rasgos se integra la teoría del gran hombre. Este enfoque
aseguraba que los grandes líderes nacen líderes (no se hacen) y que no están
condicionados por el entorno en el que se desenvuelven.

1.4.2 Teoría de la conducta personal o Teoría de la malla gerencial

Esta teoría pretende analizar los líderes no por sus rasgos específicos sino por
sus comportamientos o formas de actuar.

Los representantes más característicos de este enfoque sobre el liderazgo son


Robert Blakc y Jane Mouton, que en 1964 propusieron su teoría de la malla
gerencial como sistema de clasificación de los distintos estilos de dirección, a
los que denominan parrilla de comportamientos.

Estos autores parten del hecho demostrado de que los directivos centran su
liderazgo en una de estas dos direcciones:

A) Orientan su conducta hacia la consecución de las tareas: supervisión y


control de los subordinados a lo largo de todo el proceso productivo, verificando
los niveles de calidad, servicios, producción, etc, como único sistema para
alcanzar los objetivos programados.

b) Orientan su conducta hacia las personas: intentan satisfacer los objetivos


personales de los trabajadores en su puesto de trabajo.

Estas dos opciones son independientes entre sí, por lo que un directivo puede
alcanzar una mayor puntuación en una tendencia que un otra.

1.4.3. Teoría situacional

Dentro de esta teoría destaca el enfoque de Blanchard, quien afirma que

no existe un único y óptimo sistema de liderazgo, sino que éste se adaptará a


la situación concreta por la que atraviesa una empresa, una división o un
departamento. Por tanto, no se puede hablar de buenos o malos estilos, sino
de enfoques eficaces o ineficaces en una situación determinada.

Así los aspectos de los que parte la teoría del liderazgo situacional son:

 La existencia de dos modalidades de liderazgo por excelencia (orientación


hacia la consecución de las tareas-orientación hacia las personas). Estas dos
tendencias interrelacionadas dan lugar a un cuadro en el que se manifiestan
cuatro tipos diferentes de liderar, según se marquen más las tintas sobre las
tareas o sobre el apoyo:
-Estilo de control.

-Estilo de supervisión.

-Estilo de asesoramiento.

-Estilo de delegación.

 El nivel de desarrollo de los subordinados. Este grado de desarrollo de los


trabajadores dependerá de:

-La competencia, o el saber hacer del trabajador.

-La dedicación, o el querer hacer.

Cuando Blanchard habla de competencia y dedicación en relación con una


tarea concreta a realizar, quiere poner de manifiesto que un trabajador puede
ser competente para hacer una tarea, pero no estar motivado a realizarla; o
que puede ser competente en algunas tareas relacionadas con su puesto de
trabajo, pero carecer de habilidad y experiencia para realizar otras.

De esta manera pueden distinguirse las siguientes situaciones:

-Nivel de desarrollo 1 ( no sabe, sí quiere ): son personas que desean realizar


sus tareas pero no están capacitadas para ello; por tanto, no pueden asumir
esa responsabilidad.

-Nivel de desarrollo 2 ( no sabe, no quiere ): son personas que no asumen su


responsabilidad y que se encuentran en una situación límite.

-Nivel de desarrollo 3 ( sí sabe, no quiere ): son personas que no están


dispuestas a tomar responsabilidades.

-Nivel de desarrollo 4 (sí sabe, sí quiere ): son personas con una gran madurez
y capaces de asumir responsabilidades.

2. Estilos de liderazgo

Son las formas estándares o más habituales clasificadas en orden cronológico


según su aparición histórica, y relacionadas directamente con los enfoques o
teorías del liderazgo.

2.1 Estilos de liderazgo

Se basan en los rasgos característicos del líder. Estos estilos de liderazgo


pretenden justificar un determinado comportamiento humano en un proceso de
toma de decisiones, alegando la superioridad de los rasgos ( físicos, psíquicos,
etc. ) del líder, o su profundo carisma.

 Estilo carismático. Es el poder e la habilidad personal que tienen algunos


individuos para conducir a otras personas tan sólo por su irradiación.

 Estilo autocrático. Es el líder en el que recaen todas las atribuciones; suele


ser ayudado, únicamente, por sus colaboradores más directos.

 Estilo paternalista. El líder asume obligaciones para con los que dirige, a
modo de padre que tutela a los, miembros de su unidad familiar.

 Estilo burocrático. No es un líder dominante, las decisiones las manda


tomase a las personas que considera más cualificadas; es eminentemente
metódico, prudente, disciplinado en el trabajo, normativo y puntilloso.

2.2 Estilos clásicos

Se basan en la conducta del líder.

 Autoritario

Es la simbiosis del estilo autocrático y del burocrático, tiene una orientación


definida hacia las tareas. Se caracteriza porque otorga mayor importancia a las
necesidades de la actividad organizacional, desestimando las necesidades de
los empleados de su empresa. Ordena y espera ser obedecido, es dogmático y
dirige con un sistema de recompensas muy arbitrarias.

El futuro del grupo que dirige está en sus manos, y en la mayoría de las
ocasiones éste suele ser incierto ya que depende de las decisiones que él
adopte personalmente en un momento dado. Su postulado es: “El jefe siempre
tiene razón” y demuestra su poder utilizando la primera persona del singular
para referirse a los logros obtenidos.

b) Democrático

Es la simbiosis del estilo carismático y paternalista, tiene una orientación clara


y definida hacia las personas. Se caracteriza porque trata de mantener un
equilibrio entre las prioridades de la empresa y las de los trabajadores. Es
tolerante y respetuoso con las cualidades humanas, y consulta a sus
colaboradores al margen de que después toma sus propias decisiones o las
consensúe con su equipo. En el trabajo es un miembro más del grupo, lo que
provoca en él un gran desgaste de energía, ya que realiza su trabajo a la vez
que actúa como comunicador. Planifica, organiza y dirige contando con la
participación del equipo y tomando parte activa en la realización de los
objetivos previstos por la organización.
Los grupos que funcionan con líderes democráticos suelen presentar más
expectativas de futuro, además de ofrecer trabajos de más calidad y
satisfacción debido a la mayor conciencia de equipo que se fomenta.

 Laissez-faire o líder “de rienda suelta”

Se caracteriza porque provee a sus subordinados de los medios, la información


y la opinión necesaria para tomar decisiones. Él no interviene por iniciativa
propia, ni ejerce su autoridad o influencia, deja estas tareas al grupo de trabajo.

3. Liderazgos basados en el grupo o la ruptura de los liderazgos

En los años sesenta y setenta Lickert aportó una nueva visión sobre la
importancia del equipo como herramienta de liderazgo, y , por ende de
dirección.

Su propuesta fue modificar el tradicional binomio superior / subordinado, por el


de grupo de dirección superior/ grupo de dirección subordinado.

Se trata de crear una cadena concatenada, donde el superior del grupo


subordinado actúe de bisagra entre su grupo y el superior, transmitiendo a su
equipo las órdenes y los procedimientos necesarios para desarrollar el trabajo
encomendado, y comunicando al grupo superior las aspiraciones, problemas,
objetivos etc, de su propio grupo.

Likert establece cuatro sistemas de liderazgo:

 Sistema de explotación-autoritaria: las decisiones son tomadas por la


cúpula superior, sin tener en cuenta al resto del personal. La comunicación es
escasa entre los estamentos, y exclusivamente descendente.

 Sistema benevolente-autoritario: Las decisiones siguen siendo de uso


exclusivo de la dirección, pero esta es más condescendiente. El sistema de
transmisión de información es similar al del sistema de explotación-autoritaria,
aunque permite en algunos casos la comunicación ascendente como algo
excepcional, no como herramienta de gestión.

 Sistema de consultas: Este sistema abre canales de comunicación tanto


ascendentes como descendentes; las decisiones siguen tomándose en la
cúpula gerencial, pero se permite a los subordinados tomar decisiones
secundarias o derivadas. Este sistema favorece la delegación y
descentralización en lo niveles medios e inferiores.

 Sistema participativo-grupal: Las decisiones se toman de forma


consensuada, y el equipo de trabajo es la base de la estructura organizativa. La
comunicación es fluida y en todas las direcciones, ya que el trabajo en equipo
necesita de este tipo de redes para transmitir la información.
BIBLIOGRAFÍA

• Crosby, P. (1991): Liderazgo, el arte de convertirse en un buen gerente, Editorial McGraw


Hill.

• Díez de Castro, José. , Redondo López, Carmen. (1996): Administración de empresas,


Editorial Pirámide

LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES

Bibliografía consultada:Rogers M., E. (2003) (5thEd.)Diffusion of


Innovations. Free Press. N.Y.

La innovación es un tema de evidente preocupación en la actualidad para


muchas empresas,y la comprensión de la difusión de éstas innovaciones entre
los consumidores que integran los correspondientes mercados meta resulta
particularmente útil. Para alcanzar una buena comprensión del proceso
difusorio es necesario entender lo que significa ser un líder y el poder e
influencia que ejerce sobre los integrantes del grupo.A su vez,este
conocimiento posibilitará la mejora de determinadas actividades de marketing,y
concretamente los esfuerzos en el desarrollo de la comunicación.

Rogers(2003) define la difusión como el proceso mediante el cual una


innovación es comunicada en el tiempo y difundida por determinados
canales,entre los miembros de un sistema social.Esta difusión constituye un
tipo especial de comunicación,pues sus mensajes están encargados de difundir
nuevas ideas.

La teoría de la difusión de innovaciones propone,por lo tanto,cuatro elementos


que conforman el proceso de innovación:

-La innovación misma


-los canales de comunicación empleados para la difusión
-El tiempo de difusión de la innovación
-El sistema social donde se difunde la innovación

Rogers define la innovación como una idea,práctica u objeto que es percibido


como nuevo por un individuo o unidad de adopción.Este acto de percepción
implica que la innovación puede o no ser objetivamente nueva,siempre que sea
percibida como nueva para quien la adopta.

La novedad de una innovación,por otra parte,no sólo implica nuevo


conocimiento.Alguien puede saber que existe una innovación,pero no haber
desarrollado una actitud favorable hacia la misma,haberla adoptado o
rechazado.La novedad de una innovación puede ser expresada en términos de
conocimiento,persuasión o de una decisión de adoptar.

Rogers señala los atributos de las innovaciones que podrían influir en su tasa
de adopción:

- ventajas relativas: si en realidad lo que estamos proponiendo es mejor


que lo que estamos reemplazando.Si vale la pena el cambio e implica
riesgos razonables.El grado en que la innovación se considera mejor
que la idea,práctica,programa o producto al que reemplaza.
- Posibilidad de observación: si se pueden ver los resultados y
consecuencias de la aplicación de la innovación.Hasta qué punto la
innovación proporciona resultados tangibles o visibles.
- Compatibilidad: si la innovación es compatible con los
valores,cultura,experiencias previas y necesidades de los usuarios
potenciales. Cuán compatible es la innovación con los
valores,hábitos,experiencia y necesidades de las personas que
posiblemente la adoptarían.
- Complejidad: si son innovaciones fáciles de
aplicar,comprender,mantener y si es fácil de entender de su
aplicabilidad.Cuán difícil parece entender o utilizar la innovación.
- Posibilidad de ensayo: Hasta qué punto la innovación puede
probarse/experimentarse,antes de que se adquiriera el compromiso de
adoptarla
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