Docentes: Mg. Ps. Alejandra Muñoz Tapia.

Ayudantes: Matías Arriagada Sepúlveda

Javiera Pérez Garretón

LIDERAZGO

I. Comportamiento Organizacional: Enfoques básicos sobre el liderazgo

(Robbins).

Liderazgo y gerencia se confunden.

Diferencias Gerencia Liderazgo

de autores

John Kotter Se ocupa de manejar la complejidad, impone Manejar el cambio, los

orden y congruencia al planear la manera líderes establecen el
formal, diseñar estructuras organizacionales y rumbo con una visión
al comparar los resultados con los planes. de futuro.

Robert Consiste en implantar la visión y la estrategia

House dada por los líderes, enfrentando los problemas
cotidianos.

Liderazgo: capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Estos puestos
incluyen la autoridad formalmente asignada así que los sujetos que la ocupan, lo asumen
solos. Hay dos tipos de líderes: formales e informales. Son igual de importantes ya que para
que una “organización” funcione, se requiere de ellos.

Teoría de los rasgos: Desde 1930 se buscan atributos personales, sociales, físicos o
intelectuales que puedan describir y distinguir a los líderes de los demás. Algunos rasgos que
se relacionan constantemente con el liderazgo son:
a) Ambición y energía.
b) Deseo de dirigir.
c) Honestidad e integridad.
d) Confianza en sí mismo.
e) Inteligencia .
f) Conocimiento de trabajo.
g) Flexibilidad del comportamiento (poder modificarlo según las situaciones).
Tienen limitaciones, como:
a) No hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones.
b) Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que en
“fuertes” (donde hay normas firmes de conducta).
c) No hay resultados claros donde se separen las causas de efectos.
d) Más que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces, lo que hace es predecir la
aparición del liderazgo.
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Teorías conductuales: Cuando no funcionaron las investigaciones de las teorías de los

rasgos, se comenzó a investigar el comportamiento de ciertos líderes, donde se apreció que
si la teoría de los rasgos fuera valida, los líderes serían innatos, pero por el contrario, si
hubieran conductas específicas se podría enseñar el liderazgo.
1. Estatal de Ohio A finales de los años 40 se llegó a dos categorías que daban
cuenta de casi toda la conducta de un líder: Iniciación de estructura y
Consideración.
a) Iniciación de estructura: es el grado en el que el líder es capaz de definir tareas
para el y a cada miembro de su grupo, esperando que tengan un buen desempeño
y motivándolos a cumplir plazos.
b) Consideración: es el grado en el que el líder tenga relaciones de trabajo con
confianza mutua, a base de las ideas de los miembros del grupo y sus
sentimientos. Se preocupa por el bienestar, comodidad y satisfacción de su grupo.
Debe ser preocupado, amigable y accesible con su equipo, sin olvidar que debe
tener un trato de iguales.
2. Universidad de Michigan Su objetivo era detectar características conductuales
que se basará en la relación de líderes con el desempeño eficaz. Encontraron dos
dimensiones de conductas: Orientación a los empleados y Orientación a la
producción.
a) Orientación a los empleados: destacan las relaciones interpersonales. Esta
dimensión se concluye que es la mejor ya que se asocia con una mayor
productividad de grupo y satisfacción laboral.
b) Orientación a la producción: destacan los aspectos técnicos o tareas de trabajo, ya
que este es su objetivo.
3. Rejilla gerencial: Blake y Mouton crearon una representación gráfica del
liderazgo, enfocada en dos estilos: Interés por las personas e Interés por la
producción. Pero esta rejilla solo muestra los factores dominantes de las ideas de
líder según los resultados obtenidos, aunque da un marco de referencia para
conceptualizar el estilo de liderazgo.
4. Escandinavia: Se realizan nuevos estudios buscando una tercera dimensión,
enfocándose en lo que es la realidad actual (más dinámica) y se basan en que por
los cambios, un líder eficaz debería mostrar un comportamiento orientado al
desarrollo (valorar la experimentación, buscar nuevas ideas y generar cambios).

Teorías de la contingencia: Se enfoca en factores situacionales, ya que la relación entre el

estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que en una condición será más apropiado cierto estilo
que otro.
1. Método de Fledler: propone que el desempeño eficaz de un grupo dependerá de
la correspondencia entre el estilo del líder y el grado en el que la situación le de
el control.
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Pero ¿Cómo identificar el estilo del liderazgo? Fledler cree que el éxito del líder es su estilo
básico como persona y por esto, preparó un cuestionario de compañero menos preferido que
se basa en medir si el sujeto se orienta a las tareas o a las relaciones. Si se describe
favorablemente a la persona con la que no se quiere trabajar está “orientado a las relaciones”,
y al contrario sería “orientado a las tareas”, se necesita tener clara la situación ya que de eso
dependerá qué líder se necesitara y así se podrá tener mejor eficacia.

¿Cómo definir la situación? Se identificaron 3 dimensiones de contingencia:

a) Relaciones entre el líder y los miembros: grado de confianza y respeto que
sienten por su líder.
b) Estructura de la tarea: grado en que las asignaciones laborales siguen un
procedimiento (estando o no estructuradas).
c) Posición de poder: entiende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender
y aumentar sueldos.
*Mientras mejor sean las relaciones, más estructurado el trabajo y más fuerte será
la posición de control que tendrá el líder.

La correspondencia entre los líderes y las situaciones: Flendler concluyó que los líderes
orientados a las tareas son mejores en situaciones favorables y desfavorables y en situaciones
de mucho o poco control, en cambio los líderes orientados a las relaciones son mejores solo
en situaciones favorables y de control moderado. Hay solo dos maneras de aumentar la
eficiencia:
a) Cambiar al líder por uno que corresponda a la situación.
b) Cambiar la situación para ajustarla al líder.

• Teoría de los recursos cognoscitivos: Fledler y Garcia se enfocaron en cómo la

inteligencia y experiencia de un líder afectan en situaciones de alto y bajo estrés. La
base de esta teoría es que el estrés es enemigo de la racionalidad. Se dieron cuenta
que en situaciones de alto estrés sus facultades intelectuales eran de desempeño
negativo a diferencia de las situaciones con bajo estrés. Por el contrario, la experiencia
del líder tiene una relación negativa con el desempeño cuando el estrés es bajo y
positiva cuando el estrés es alto; es decir, que cuando hay un alto nivel de estrés, los
más experimentados se desempeñan peor que los inexpertos.

• Teoría situacional de Hersey y Blanchard (TLS): Este liderazgo se enfoca en los

integrantes del grupo (seguidores), ya que para que el liderazgo sea eficaz hay que
escoger el estilo correcto y este dependerá de la madurez (habilidad y disposición de
cumplir con una tarea específica) del grupo (son ellos quienes aceptan o rechazan al
líder). Los líderes deben ir abandonando el control cuando los otros integrantes del
grupo se vuelvan más responsables y maduros. La TLS afirma que:
a) El líder debe dar instrucciones específicas y claras cuando el seguidor sea incapaz
y no desee realizar una tarea.
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b) Cuando el seguidor es incapaz pero está dispuesto a llevar a cabo una tarea, el
líder tiene que orientarlo (para compensar la falta de habilidad de él) y también a
las relaciones ya que debe convencer al seguidor de sus deseos.
c) El seguidor es capaz pero no quiere realizar la tarea, en este caso el líder debe
recurrir a un estilo de apoyo y participación.

• Teoría del intercambio del líder y miembros (ILM): se enfoca en que por la
presión del tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del
grupo. Esto quiere decir, que el líder hace distinción entre sus seguidores. Y hay dos
tipos:
a) Seguidores de camarilla: confía en ellos, les presta atención desproporcionada y
son objeto de privilegios. Tienen mayor desempeño y satisfacción; y menos
intenciones de retirarse.
b) Seguidores de periferia: Parte menor del tiempo, menos recompensas y la relación
con el líder es de autoridad formal.

• Teoría de la trayectoria a la meta: House estudio esta ciencia enfocándose en que

el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir objetivos y brindarles
apoyo para que lleguen a sus metas y así se compatibilizan con las de la organización.
Identificó 4 comportamientos del liderazgo:
a) Líder directivo: muestra lo que espera de ellos, programa el trabajo y da
instrucciones de cómo cumplir las tareas.
b) Líder que apoya: es amigable y se preocupa por las necesidades de ellos.
c) Líder participativo: consulta a sus seguidores y escucha sugerencias antes de
tomar una decisión.
d) Líder orientado a los logros: establece metas y espera que los seguidores rinden
al más alto nivel.
House asume que el líder puede manifestar cualquier conducta ya que dependerá de
la situación.

• Modelo de participación del líder: Vroom y Yetton relacionaron el comportamiento

del líder con la participación en la toma de decisiones según lo determinaron diversas
situaciones. Este modelo incorpora 7 coyunturas y 5 estilos de liderazgo, donde
agrega un conjunto de problemas y variables que se amplían a:
a) Importancia de la decisión.
b) Importancia de obedecer el compromiso de los seguidores con la decisión.
c) Si el líder tiene suficiente información para tomar una buena decisión.
d) Que tan estructurado está el problema.
e) Si una decisión autocrática sería apoyada por los seguidores.
f) Si los seguidores están convencidos de las metas de la organización.
g) Si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas.
h) Si los seguidores tiene la información necesaria para tomar una buena decisión.
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i) Los plazos del líder pueden limitar la participación de los seguidores.

j) Se justifica el costo de reunir miembros que están en lugares distantes.
k) Importancia para el líder de minimizar el tiempo que se tardan las decisiones.
l) Importancia de invitar a participar para fortalecer las habilidad de forma de
decisiones de los seguidores.

II. Psicología de los grupos: teorías, procesos y aplicaciones (Sanchez).

El estudio sobre el liderazgo comienza en los años 30 por el investigador Lewin.

Concepto de líder

Las definiciones varían desde el énfasis en las habilidades de líder, rasgos de personalidad,
relaciones de influencia, orientaciones emocionales, cognitivas u orientaciones individuales
vs grupales.

Las definiciones difieren si son descriptivas o normativas.

Homans (1950): persona que consigue llegar a cabo las normas que son mas valoradas por
el grupo.

Stogdill (1948): proceso de influir en las actividades del grupo hacia la fijación y obtención
de una meta.

Cattell (1951): persona que consigue el cambio más eficaz en las actuaciones del grupo.

Cartwright y Zander (1971): consiste en acciones por parte de los miembros que ayudan a
determinar las metas del grupo, a hacer que el grupo se mueva hacia esas metas, a mejorar
la calidad de las interacciones entre los miembros, a desarrollar la cohesión de grupo y a
facilitarle recursos.

Shaw (1979): nombra las características que podrían definir el concepto, estas son:
Es la persona percibida como el centro del grupo, más influyente y generadora en
términos de comunicación.
-Puede conducir al grupo hacia sus metas.
-Es nombrada como tal en las elecciones sociométricas.
-Es considerado como el jefe de grupo.
-Recibe el apoyo de los miembros de su grupo y tiene la capacidad de influir en ellos de
forma positiva.

Para él, el concepto es aquel miembro del grupo que ejerce influencia positiva sobre los
restantes miembros.
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Pascual Pacheco (1987): Para el no toda persona influyente sería un líder, sino que seria
una influencia superior y diferencial ya que se da en contexto de interacción entre el líder e
individuo y sus seguidores como grupo, también dispone de poder e influye en los demás
para conseguir objetivos grupales.

Napier y Gershenfeld (1987): alguien que influye o dirige las conductas de otros
miembros del grupo.

Brown (2000): pueden influir al resto del grupo más que ser influidos, una influencia que
es positiva para todo el grupo.

Hartog (1997): habilidad de in individuo para influir, motivar y capacitar a otros para que
contribuyan a la efectividad y el éxito de las organizaciones de las que son miembros.

Chemers (2000): proceso de influencia social en el que una persona es capaz se conseguir
la ayuda y apoyo de los otros en la ejecución de una tarea común.

Bass (1990):es una interacción entre 2 o más miembros de un grupo que implica una
estructuración de la situación y de las percepciones y expectativas de los miembros. Los
lideres son agentes de cambio (ya que sus actos afectan a otros). El liderazgo se da cuando
un miembro modifica la motivación o competencias de los demás miembros.

Jesuino (1996): es un proceso de influencia que comprende un líder y los seguidores. La

influencia significa que ocurre algún cambio en el agente objeto (seguidores) como
consecuencia de algún acto realizado por el agente origen (líder), también considera un
resultado de poder.

Enfoques teóricos en el estudio del liderazgo.

• Enfoques centrados en el líder.
Se basan exclusivamente del líder, analizando sus atributos personas, conductas, etc.
Hay dos enfoques: personalista y conductuales.
a) Personalista

Los líderes son superiores, por cualidades innatas a los que no son lideres.

Stogdill: Un líder adquiere status por su habilidad, para que los miembros del grupo logren
los objetivos. A su vez concluyo por distintas investigaciones que no existen rasgos
universales de líder, ya que las distintas situaciones en las que funcionan lo hace poco
probable.
House y Aditya: limitaciones de este enfoque: escaso desarrollo teórico del tema, escasez
de instrumentos de medida válidos, nula consideración de las situaciones y las exigencias
que plantean a lideres y seguidores, y empleo de muestra no son adecuadas.
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En los años 70, se vuelve a estudiar el tema y se señala que si existen características o
rasgos de líder, los cuales son: motivación de logro (orientación a establecer objetivos
desafiantes e invertir los esfuerzos necesarios para conseguirlos), motivación para influir en
los demás (interés por adquirir estatus y poder en el grupo y ejercer un impacto en los
demás), conocimientos relevantes y necesarios para el funcionamiento del grupo,
competencia cognitiva (facilidad para integrar e interpretar grandes cantidades de
información; nivel optimo de complejidad cognitiva), competencia social (habilidades
sociales que le permitan ejercer la influencia interpersonal típica de los procesos de
liderazgo), autoconfianza en sus propias competencias, fiabilidad (ser una persona de
confianza para sus seguidores) y flexibilidad (capacidad de adaptar su comportamiento a
diferentes seguidores y situaciones).

Es el enfoque más seguido por psicólogos sociales, pese a esto, no necesariamente una
persona que tenga estas características desempeñara eficazmente el rol de líder.

b) Conductuales

Son los estilos de liderazgo

Lewin, Lippitt y White: estudiaron la influencia de climas grupales sobre el nivel de

agresividad grupal y la productividad (autoritario-democrático), superando el estilo
democrático, lo cual fue cuestionado posteriormente.

Roby y colaboradores: encontraron que cuando el problema requiere de una coordinación

de trabajo, es mas eficaz el estilo autoritario, en cambio si se trata de problemas complejos
y cambios constantes sería mas eficaz el democrático o responsabilidad compartida.

Grupo de Ohio: hablaron de dos dimensiones que son independientes.

a) iniciación de estructura (relacionado con la tarea)
b) consideración (relacionado con el bienestar y satisfacción de los seguidores).

universidad de Michigan: identificaron dos estilos de conducta que son independientes

a) conducta orientada a la producción
b) conducta orientada a las relaciones

Bales: identifico dos dimensiones que son opuestas pero están relacionadas
a) roles de la tarea
b) especialista socioemocional

Blake y Mouton: en su modelo Grid o rejilla gerencial dicen que estas dos dimensiones
son independientes y complementarias, por lo tanto es necesario que el líder integre y
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practique de igual manera estas dos dimensiones. Para esto, propusieron un programa de
desarrollo y de entrenamiento de dos etapas:
a)entrenamiento y desarrollo de la persona dirigente por medio de métodos de laboratorio
b)desarrollo de la organización mediante la promoción de las relaciones entre los grupos de
trabajo.

Bowers y Seashore: plantean cuatro factores

a) ayuda y apoyo
b) acentuación de los objetivos del grupo
c) líder contribuye a facilitar los procesos de trabajo
d) alcanzar los objetivos
Wright y Taylor: proponen el enfoque de habilidades interpersonales o sociales, con este
ponen en manifiesto lo importante que tiene, para el líder, el ser hábil diagnosticador de las
situaciones a las que se enfrenta.

• Enfoques contingentes.

A diferencia del enfoque anterior, esta se centra en la variable “la situación”.

Tannenbaum y Schmidt: proporcionan su “continuo de la conducta de liderazgo” donde
proponen que el rango de conductas de liderazgo es de 7 puntos, donde están relacionados
con el grado de autoridad que tiene el líder y el grado de libertad disponible de los
seguidores al momento de tomar decisiones.

Modelo contingente de Fiedler: los principales modelos son:

a) Características del líder: para determinarlo desarrollo un instrumento con el que el

líder efectuaba una descripción del colaborador con el que menos le gustaría trabajar.
b) Control situacional: propone tres dimensiones: calidad de las relaciones entre el líder y
sus seguidores, estructura de la tarea y nivel de autoridad que posee sobre sus seguidores.
c) Efectividad del líder: los lideres motivados por la tarea son mas eficaces en situaciones
de baja o alta favorabilidad de la situación, en cambio los motivados por la relación son
mas eficaces en situaciones medianamente favorables.

Teoría del liderazgo situacional o de ciclo de vida: dice que el líder eficaz analiza
primero los requerimientos de la situación y luego adapta su estilo para satisfacerlos, o sino
para estipular los medios para modificar alguno o todos los elementos de la situación. Se
vincula al nivel de madurez de los seguidores, ya que este nivel determinaría el patrón
optimo de conducta del líder. Dicen que hay dos tipos de madurez:

a) Madurez psicológica: compromiso, motivación y voluntad del seguidor para aceptar

responsabilidades.
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b) Madurez técnica: experiencia, conocimiento y comprensión de los requisitos de la

tarea.

Teoría de camino-meta: es cuando el líder ejerce una función motivacional sobre sus
seguidores, clarifica las conductas y los criterios de rendimiento apropiados y elimina los
obstáculos. Las variables situacionales son las características personales de los seguidores y
las tareas (enfocado en el grado de interés y la estructura de esta). La influencia del líder
dependerá de los aspectos de la situación. Existen cuatro conductas del líder:

a) líder de apoyo
b) líder directivo
c) líder participativo
d) líder orientado al logro

Dice que cuando la estructura de la tarea es baja los seguidores responderán positivamente
a la conducta estructurada del líder, mientras que cuando ya esta estructurada la tarea, la
conducta estructuradora del líder se vera como redundante y será interpretada como un
control innecesario y estrecho.

Teoría de la decisión normativa: proporciona un conjunto secuencial de reglas que

pretenden determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisión en
función de los diferentes tipos de situación.

• Enfoques centrados en los seguidores.

Consideran la perspectiva de los seguidores en el sentido de que estos tienen sus propias
teorías implícitas sobre cuales son las características propias de un líder.
Phillips llama estas teorías implícitas como “heurísticos de simplificación de información”.
Los comportamientos específicos de alguien no lo convierten en líder a menos que sea
percibido como tal por otras personas. En otras palabras, los seguidores construyen al líder
y esta, no estaría influida por la cultura de los sujetos.
Se crearon dos corrientes:

a) Corriente construccionista débil: considera que los procesos de liderazgo están

influidos por procesos cognitivos que, por definición, están sujetos a la posibilidad de sesgo
y distorsión.
b) Corriente construccionista fuerte: argumenta que el papel del líder en el
funcionamiento del grupo es cuestionable de dudosa utilidad (las personas identifican el
liderazgo y sus efectos sólo porque esperan verlo).
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• Enfoques centrados en la interacción líder-seguidores.

Hay un intercambio recíproco donde ambas partes permiten una satisfacción mutua de
objetivos y necesidades.
La “teoría de intercambio líder-miembro” es la teoría mas representativa de estos
intercambios.

Endogrupo: relación de intercambio especial con un pequeño numero de subordinados de

confianza. Se espera que estos seguidores trabajen mas duramente, mas comprometidos,
leales al líder, etc.

Exogrupo: relación de intercambio con el resto de los seguidores. El nivel de influencia

mutua es relativamente bajo. Para satisfacer la relación de intercambio descansan en el
control del líder sobre los resultados que son deseables para los seguidores.

Estos dos grupos son muy diferentes ya que se basan en la relación previa de líder-seguidor
sobre la compatibilidad personal y de la competencia y dependencia del seguidor. Con el
tiempo los intercambios van variando para estos grupos.
Esta teoría se describe en tres estados:

a) A nivel de miembro de exogrupo: el líder y el subordinado evalúan los motivos,

actitudes y recursos a ser intercambiados y se establecen expectativas de rol. Corresponde
al estadio del liderazgo transaccional.

B) Se afina el compromiso de intercambio y se desarrolla la confianza, lealtad y respeto

mutuo.

C)Solo algunos llegan a este estado, donde el intercambio basado en el propio interés se
transforma en un compromiso mutuo por la misión y los objetivos de la unidad de trabajo.
Corresponde al estadio del liderazgo transformacional.
Los líderes efectivos deben buscar establecer una relación de intercambio con todos los
miembros. Donde el seguidor debe percibir que existen las mismas oportunidades basadas
en las competencias mas que en el favoritismo.

Teorías transaccionales de liderazgo: Cómo los lideres pueden motivar a los seguidores
creando intercambios juntos y clarificando beneficios y responsabilidades mutuas.

• Modelos integradores.

incorporan un marco de referencia que son las aportaciones de distintas perspectivas.

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Liderazgo carismático:
carisma: persona con un don de beneficencia a la comunidad, cualidad que se atribuye a
una persona y le confiere una superioridad de carácter ético. El carisma reside en la relación
de los lideres y los seguidores. Hay cinco perspectivas sobre el liderazgo carismático:

1. teoría de liderazgo carismático de House

identifica el cómo se comportan los líderes carismáticos, cómo difieren de otras personas y
las condiciones en la que es más probable que surjan.
Tiene efectos profundos e inusuales en los seguidores, por lo que puede ser definido por
esto.
Hay 12 características las cuales se agrupan en 3 categorías que son:

a) Características personales: niveles altos de autoconfianza, dominio sobre los otros,

fuerte convicción en la rectitud moral de sus creencias y una alta necesidad de influir en los
otros.

b) Conductas: modelo de rol (demostración del compromiso con los valores y creencias),
visión o misión (articulación de metas), demostrar altas expectativas a sus seguidores y
confianza en su capacidad para lograrlos, inducir estados emocionales y cognitivos
consistentes con las conductas necesarias para lograr la meta.

c)Determinantes situacionales: situaciones muy estresantes y situaciones que fomentan la

expresión de objetivos en términos ideológicos. (son útiles, pero no necesarias).
identificación personal: los seguidores se identifican con el líder, el cual articula una
estrategia no tradicional que se ve factible y que exhibe conductas no convencionales para
demostrar convicción. Normalmente son personas con baja autoestima, débil auto-identidad
y con una alta necesidad de dependencia de las figuras de autoridad.
identificación social: los seguidores se definen en términos de pertenencia a un grupo y
organización.
autoeficacia: los lideres comunican expectativas de alto rendimiento, expresando a la vez,
confianza de poder lograrlas.
Condiciones facilitadoras: los efectos motivacionales de los lideres carismáticos son más
probable que ocurran cuando la visión de este es congruente con los valores e identidades
de los seguidores.

2. teoría atribucional del carisma

La atribución de carisma a la conducta de un líder depende de cuatro variables: grado de
discrepancia entre el statu quo y la visión defendida por el líder; utilización de medios no
convencionales e innovadores para lograr el cambio deseado; el éxito del líder en valorar
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los recursos y limitaciones del entorno para efectuar el cambio; el tipo de estrategia
utilizada por el líder para inspirar en los subordinados la búsqueda de la visión.

Se baso en distintos estudios, los cuales son:

a) Explicaciones psicoanalíticas del carisma: la intensa identificación es explicada en

términos de procesos psicodinámicos, tales como regresión, transferencia y proyección.
b) Contagio social: implica la extensión espontanea de reacciones emocionales y
conductuales entre un grupo de personas.
c) Liderazgo transformacional: estimular a sus iguales y seguidores para que consideren
sus trabajos desde distintas perspectivas; hacerles conscientes de la misión o visión del
equipo y de la organización; facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial y
motivarles para que, más allá de sus propios interés, tengan en cuenta los interés que
benefician al grupo.

Direcciones en la investigación del liderazgo carismático: se plantea que este tipo de

liderazgo resulta en altos niveles de motivación y compromiso en los seguidores y
rendimiento organizacional por encima de la media, especialmente bajo condiciones de
incertidumbre.
Teoría del superliderazgo: convierte a los propios seguidores en auto-líderes, así
adquieren responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos.

Hay dos modelos:

a) Modelo leaderplex (complejidad de liderazgo): Integra los innumerables
comportamientos necesarios para enfrentarse a la contingencia que se produce en los
contextos que van cambiando compleja y rápidamente, los cuales debe enfrentar un líder.
Se basa en tres puntos de vista:
Complejidad cognitiva: capacidad de abordar los acontecimientos desde múltiples
perspectivas.
Complejidad social: capacidad de verse a si mismo desempeñando múltiples roles y de
comprender las relaciones políticas y afectivas que se dan en las organizaciones. Se ven dos
facetas que son la integración (capacidad del líder de sintetizas los diferentes componentes
de una situación social dada) y diferenciación (capacidad de discriminar y reconocer los
diversos aspectos de una situación social dada a largo plazo).

b) Modelo integrador de Chemers: se presentan dos tipos de integración:

-Integración de funciones: se integra el control de la imagen (el líder se presenta de forma
autoritaria para que sea legitimo, para así influenciar en los demás); desarrollo de relaciones
(el líder debe establecer un vinculo con sus seguidores que sea motivante y que este
orientado hacia el logro de objetivos); utilización de recursos (el rendimiento del grupo
dependerá de la calidad del líder de aplicar eficazmente sus recursos y los de sus seguidores
para realizar tareas).
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Integración de procesos: se analizan los procesos por los que el liderazgo se integra en los
niveles interpersonal, intrapersonal y situacional. Estos a nivel de: interacción entre líder y
el entorno (zona de auto-despliegue); interacción entre líder y seguidores (zona de
transaccional); las acciones de los seguidores (zona de despliegue del equipo).
Complejidad conductual: capacidad de poner en practica múltiples comportamientos y
adecuarlos a las demandas de distintas situaciones.

Aspectos a considerar sobre el liderazgo.

coliderazgo: asignación de dos lideres formales para un mismo grupo. Los beneficios de
esto son: el enriquecimiento que representa para el grupo la combinación de características
diferenciales de ambos lideres; el servir como modelo de relación interpersonal; la mayor
atención hacia los miembros, sobre todo en grupos grandes, y favorecer el desarrollo
profesional de liderazgo. Las dificultades son el peligro de la formación de dos subgrupos
en el grupo. Los lideres deben ser compatibles y deben tener una buena relación.
Relación entre liderazgo y género: identificar con el genero masculino por su asociación
con la dominancia y el poder.
Factores culturales:
a) Distanciamiento de poder: grado de diferenciación de estatus aceptado en las relaciones
sociales.
b) Evitamiento de la incertidumbre: confort de la gente con el riesgo y la ambigüedad en
el funcionamiento diario.
c) Individualismo-colectivismo: grado en el que los sujetos en una sociedad valoran lo
individual, logro personal frente a la lealtad y logro grupal.
d)Masculinidad-feminidad: grado en el que se valora los objetivos “masculinos”, tales
como logro, competición y éxito material, frente a objetivos “femeninos”, tales como
educación, interés por la armonía y calidad de vida.

Patrones comunes en el intercambio de recursos:

a) Comunidad compartida: patrón en el que cada miembro del grupo consigue lo que es
necesario independientemente del nivel de su contribución y esta basado en la generosidad,
interés por el otro y evitación de aislamiento.
b) Ranking de autoridad: implica un reparto desigual basado en el estatus y poder y
subraya el respeto, diferencia y obediencia a los superiores.