LIDERAZGO

ENFOQUES BASICOS
SOBRE LIDERAZGO.
¿QUE ES EL LIDERAZGO?
DIFERENCIAS ENTRE LIDERAZGO Y GERENCIA :
Existe confusión en estos 2 términos.
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Liderazgo y Gerenciamiento

Gerenciamiento:
◦ Administración de:
 Recursos Materiales
 Tiempo
 Personas (como director, no
como inspirador).
 Planes de acción
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Liderazgo y Gerenciaminto

Liderazgo:

 Definir Visión
 Establecer Planes
 Influir sobre las Personas
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“Los líderes son el recurso básico y más

escaso de cualquier empresa.”

Estadísticas de los últimos años lo demuestran

en forma concreta: la mayoría de los fracasos
empresarios pueden atribuirse a un liderazgo
ineficaz”.

Peter Druker
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Como se llega a Líder

 Se nace Líder
◦ Teoría Conductista
 Se aprende a ser Líder
◦ Todos podemos ser lideres
◦ El Liderazgo es situacional
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Se nace Líder

 Se asocia al liderazgo con el carisma

 Con atributos personales innatos
 No hay criterio de efectividad
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Se aprende a ser Líder

 Esta basado en la efectividad del líder

 3 atributos del líder efectivo

◦ trabajo
El liderazgo es un
◦ El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
◦ Genera confianza en sus seguidores
Peter Drucker
LIDERAZGO: Se define como la capacidad de
influir en un grupo para que consiga sus metas.
La base de esta influencia puede ser de índole
tanto:
-Formal: Asignación.
-Informal: Influir sin una estructura formal.
(Tan o más importante que las formales).
TEORIA DE LOS RASGOS:

Teorías que consideran cualidades y

características personales que distinguen
a los lideres de los que no son.
Un apoyo a esta teoría es encontrado a
través de los medios de comunicación
quienes catalogan a los lideres de
acuerdo a sus cualidades, términos como
carismáticos, entusiastas y valientes.
Además de la época de los 30, se buscan
los atributos personales, sociales, físicos o
intelectuales que distingan a los líderes de
los demás.
Investigaciones por aislar los rasgos de
liderazgo han terminado en puntos
ciegos.

Se encontraron 80 rasgos de liderazgo

pero solo 5 eran comunes en 4 o más
investigaciones.

Demasiado optimista era pensar de que

hubiera rasgos exclusivos en lideres
tanto de una universidad, un centro de
patinaje o una selección de fútbol.
Limitaciones de la teoría:

-No hay rasgos universales que

pronostiquen el liderazgo, en todas las
situaciones.

-Los rasgos predicen mejor el

comportamiento en situaciones débiles
que en situaciones fuertes

-No hay resultados claros para separar

la causa de los efectos.

- Se mide la aparición de lideres pero

no la eficacia de este líder.
ALGUNOS RASGOS CONSTANTES:
-Ambición y energía.
-Deseo de dirigir.
-Honestidad e integridad.
-Confianza en si mismo.
-Inteligencia.
-Conocimiento del trabajo.
Teorías
Conductuales
de Liderazgo
Iniciación de estructura

Grado en que es probable que el líder

defina y estructure su papel y los de sus
subordinados en el intento de conseguir
las metas
Consideración

Grado en el que es probable que el

líder tenga relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua,
respeto por las ideas de los
subordinados y por sus sentimientos.
Estudios de la Universidad de
Michigan.
 Objetivo: detectar características
conductuales de los lideres que se
relacionaran con las medidas de
desempeño eficaz.
 El grupo encontró dos dimensiones de
conducta de los lideres a las que
nombraron:
 Orientación a los empleados: Postura
que destaca las relaciones entre las
personas: se adopta un interes
especial en las necesidades de los
individuos y se aceptan las diferencias
de los miembros.
 Orientación a la producción: Líder que
subraya los aspectos técnicos o de
tareas del trabajo.
Rejilla Gerencial: Blake y
Mouton 1964
 Representación gráfica
bidimensional del estilo de
liderazgo basada en dos estilos:
“interés por las personas” e
“interés por la producción”
 Esta rejilla, tiene nueve posiciones
en cada eje, lo que da 81
ubicaciones diferentes en las que
puede encontrarse el estilo del
líder.
 La rejilla no muestra los resultados
obtenidos, si no mas bien los
factores dominantes de las ideas
del líder con respecto a la
obtención de resultados.
Estudios de Escandinavia:

Su premisa es que con los cambios

del mundo, los lideres eficaces
deberían exhibir un
comportamiento orientado al
desarrollo. Se trata de lideres que
le dan valor a la experimentación,
buscan nuevas ideas y generan e
implantan cambios.
 TEORÍAS DE LA
CONTINGENCIA
¿De que manera influyen las circunstancias en el éxito del líder?
Se consideran cinco
métodos:
• Modelo de Fiedler.
• Teoría situacional de Hersey y Blanchard.
•Teoría del intercambio de líder y miembros.
• Modelos de trayectoria a la meta y de
participación del líder.
 Modelo de Fiedler

 Correspondencia entre el estilo del líder y el grado en

el que la situación le da el control.

¿ Como identificar el estilo del liderazgo?

* La clave del éxito del líder depende de su estilo
básico como individuo.
 Modelo de Fiedler
“Cuestionario del compañero menos preferido”(CMP)

* Objetivo a medir si una persona se orienta a las tareas o a las

relaciones.
Modelo de Fiedler
Cómo definir la situación: es necesario
hacer
corresponder al líder con la situación.
Se identificaron 3 dimensiones de
contingencia que según Fiedler definen los
factores fundamentales que determinan la
eficacia del liderazgo:

1)Relaciones entre líder y los miembros:

grado de confianza y respeto que sienten
los subordinados por su líder.
2) Estructura de la tarea: grado en que las
asignaciones laborales siguen un
procedimiento.
3) Posición de poder: influencia que se
deriva de la posición en la estructura de la
organización, comprende el poder de
contratar, despedir, disciplinar, ascender y
aumentar sueldos.

Según Fiedler, cuanto mejores sean las

relaciones entre líder y más miembros,
más estructurado el trabajo y mas fuerte la
posición del poder, mayor control tendrá el
líder.
 Correspondencia entre
líderes y las situaciones.

Fiedler concluyó que los líderes orientados

a tareas son mejores, tanto cuando las
situaciones les resultan desfavorables.
Si los líderes se enfrenta a las categorías
I,II,II,VII u VIII, tendrían buen desempeño,
pero los líderes orientados a las relaciones
tendrían mejor desempeño en situaciones
moderadamente favorables como en cat. IV,
VI.
Fiedler condensó estas 8 categorías a tres.
 Para Fiedler el estilo de liderazgo
de un individuo es fijo; por tanto; sólo hay
dos maneras de aumentar la eficacia.
1º: cambiar al líder por uno que
corresponda a la situación.
2º: cambiar la situación para ajustarla al
líder.

Aún no está clara la lógica del CMP y las

investigaciones muestran calificaciones de
quienes responden el CMP no son estables,
además las variables contingentes son
complejas y no es fácil evaluarlas.
Hay ciertos problemas con el CMP y es
preciso revisar aplicaciones prácticas del
modelo.
En la práctica, a menudo es difícil
determinar cuál es el estado de las
relaciones entre el líder y los miembros
del grupo, qué tan estructurada esta la
tarea y cuanto poder tiene el puesto del
líder.
Teoría de los recursos
cognitivos. Fiedler

Afirma que la tensión tiene un efecto

negativo en las situaciones y que la
inteligencia y la experiencia reducen su
influjo en el líder.
 Fielder propone esta teoría que analiza
las condiciones en las que los recursos
cognitivos, como la inteligencia y la
experiencia, están relacionadas con el
rendimiento del grupo.
 -Según la teoría el rendimiento del grupo
de un líder viene determinado por:
 2 rasgos del líder: INTELIGENCIA Y
EXPERIENCIA
 Tipo de conducta del líder LIDERAZGO
DIRECTIVO
 2 Características de la situación del
liderazgo: ESTRÉS INTERPERSONAL Y EL
CARÁCTER DE LA TAREA DEL GRUPO.
 Teoría situacional de
Hersey y Blanchard

TLS: Teoría de liderazgo situacional.

Centrada en la madurez de los seguidores
 39

Liderazgo Situacional

Esta teoría se basa en:

1. La cantidad de dirección :Conducta de Tarea
2. La cantidad de apoyo socioemocional:Conducta
de Relación = comunicación bilateral y apoyo
del líder),
3. La situación específica.
4. El nivel de madurez de los seguidores o grupo.
40

Liderazgo Situacional

“El éxito estará dado en la aplicación de un

estilo de liderazgo en la situación apropiada”
Teoría del intercambio de
líder y miembros

Los líderes crean grupos internos

(camarillas) y externos (periferia) y los
subordinados de la camarilla tienen
mayores calificaciones de desempeño,
menos rotación y mayor satisfacción
con su superior.
 Teoría Trayectoria – Meta
Robert House 1971
 La teoría plantea que el comportamiento del líder
será ineficaz cuando resulta redundante con las
fuentes de estructura ambiental (estructura de la
tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo),
o cuando es incongruente con las características del
subordinado (control de sí mismo, experiencia,
habilidad percibida).
Basada en que un bien líder
es eficaz cuando sus
seguidores creen que:
 Será claro al fijar sus metas.
 Guiará y suministrará apoyo para eliminar los
obstáculos que aparecen en el camino o ruta hacia
las metas.
 En resumen, los subordinados esperan que el líder
aumente la probabilidad de llegar a las metas y
recompensas propuestas.
 La teoría también combina este planteamiento con
dos factores importantes como son las características
personales del subordinado y del entorno de trabajo.
Modelo Líder – Participación
Víctor Vroom y Phillip Yetton 1973
 Este modelo que relacionaba el
comportamiento y la participación del liderazgo
en la toma de decisiones.
 Estos investigadores sostenían que el
comportamiento del líder debía ser ajustado
para que reflejara la estructura de la tarea.
 El modelo era normativo, es decir
proporcionaba una serie de reglas que debían
respetarse para determinar la cantidad de
participación deseable en la toma de
decisiones, según era dictada por diferentes
tipos de situaciones.
 El modelo era un árbol complejo de decisiones
que incorporaba siete contingencias y cinco
estilos alternativas de liderazgo.
 Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el
grado de participación del empleado y en la
facultad para tomar decisiones administrativas.
 1.- Autócrata A1. Este estilo recomienda que el líder
solucione todos los problemas y tome de manera
individual una decisión utilizando la información
disponible al momento de la decisión.
 2.- Autócrata A2. Este estilo recomienda que el líder
obtenga de sus subordinados la información
necesaria y que luego tome la decisión
personalmente sin involucrar a éstos en la formulación
y evaluación de las decisiones alternativas. Este estilo
involucra a los subordinados sólo hasta el grado en
que ellos proporcionan la información para la
decisión personal del líder.
 3.- Consultiva C1. Este estilo sugiere que el líder
comparta la información relativa al problema con los
empleados en forma individual, solicite y obtenga
sugerencias de los subordinados respecto a la
solución para la decisión, y considere
cuidadosamente estos insumos para tomar
personalmente la decisión.
 4.- Consultiva C2. Este estilo recomienda que el líder
comparta los problemas con los subordinados como
grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del
grupo, y que luego personalmente tome la decisión
en base a la influencia, recomendaciones y
sugerencias alternativas de los subordinados.
 5.- De grupo G2. Este estilo sugiere que el líder
comparta los problemas con todo el grupo y que
juntos generen y evalúen alternativas en un intento
de alcanzar un consenso en la solución del problema.
En este estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las
soluciones recomendadas por todo el grupo.
 El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben
contestarse siete preguntas para determinar el estilo
de liderazgo más apropiado para cualquier decisión
administrativa dada:
 1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?
 2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente
pericia para tomar una decisión de alta calidad?
 3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta
qué grado está altamente estructurado el problema?
 4.- ¿La aceptación de la decisión por los
subordinados y su cometido a la decisión son críticas
para la ejecución efectiva de la decisión?
 5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar
seguro de que será aceptada por mis subordinados y
de recibir su cordial cooperación?
 6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para
alcanzar los objetivos organizacionales como se
representan en este problema?
 7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados
por la solución o decisión preferida a este problema?
Teorías contemporáneas

 Liderazgo carismático
 Liderazgo transformador
teoría del liderazgo
carismático. Robert House
 Establece que los seguidores atribuyen habilidades de
liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan
ciertas conductas.
Liderazgo transformacional

 Otro conjunto de investigaciones se centra en

distinguir a los lideres transformacionales de los
transaccionales.
 Los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler y la
teoría del camino hacia la meta describen lideres
transaccionales, quienes guían a sus seguidores hacia
metas establecidas al aclarar los requisitos del rol y de
la tarea.
 Los lideres transformacionales inspiran a sus seguidores
para que trasciendan sus intereses personales por el
bien de la organización, y pueden tener un efecto
extraordinario sobre ellos.
PODER Y POLITICA
PODER:
Es la capacidad que tiene A de
influir en la conducta de B de forma
tal que B actúa en concordancia
con los deseos de A.
Decimos que es una capacidad o potencial
porque se puede tener poder y no ejercerlo.

El aspecto más importante del poder es que

se establece una relación de dependencia
 BASES DEL PODER

PODER FORMAL: PODER PERSONAL:

- Poder coercitivo - Poder del experto

- Poder de - Poder referente
recompensar - Poder carismático
- Poder legítimo
- Poder de la
información
BASES DEL PODER

PODER FORMAL:

Se funda en el supuesto que

ocupa un individuo en la
organización.

Procede de la capacidad para

obligar o recompensar, de la
autoridad formal o del control de
la información.
Poder coercitivo
Se funda en el miedo, como
reacción a los resultados
negativos que sobrevendrían de
no obedecer.

Descansa en la aplicación o
amenaza de aplicar castigos
físicos como infringir dolor o
producir frustración al restringir o
controlar necesidades básicas.
Ej: despedir, suspender o
degradar.
Poder de recompensar

Obediencia conseguida por

poseer la capacidad de distribuir
las recompensas que los demás
consideren valiosas.

Ej: recompensas económicas

como bonos o no pecuniarias
como ascensos, reconocimientos
o horarios agradables.
Poder legítimo

Se confiere a una persona por la

posición que ocupa en la
jerarquía formal de la
organización.

Incluye la aceptación de los

miembros de la organización por
la autoridad de la posición.
Ej: director, gerente, capitán.
 Poder de la información
Proviene del acceso y el control de la
información.
Los miembros de una empresa que poseen la
información o conocimiento que otros
necesitan hacen que éstos dependan de
ellos.
Ej: los gerentes al tener acceso a información
pueden usarla para dirigir el comportamiento
de empleados.
BASES DEL PODER

PODER PERSONAL:

Se deriva de las características

únicas del individuo: pericia,
respeto, admiración de los demás
y carisma.
Poder del experto

Es una influencia que se ejerce

gracias a la pericia, habilidades o
conocimientos personales.

Ej: médicos, economistas,

psicólogos industriales y otros
especialistas.
Poder referente

Influencia basada en la posesión

de recursos deseables o ciertos
rasgos de personalidad.
Surge de la admiración de otro y
de su deseo de parecérsele.

Ej: Una celebridad que avala un

producto comercial.
Poder carismático

Es una extensión del poder

referente que surge de la
personalidad y el estilo de trato
interpersonal del individuo.

Ej: Sujetos con cualidades heroicas

que corren riesgos personales.
Dependencia y poder:
“cuanto más dependa B de A, mayor poder
tendrá A sobre B”

La dependencia es inversamente proporcional

a las fuentes alternativas de aprovisionamiento.
Por lo que la dependencia aumenta cuando el
recurso que se controla es: importante, escaso e
insustituible.
Las organizaciones tratan de evitar la
incertidumbre
Dependencia y poder:

Escasez: fundamental para establecer

relación de dependencia: a mayor
escasez de 1 recurso más se depende
de este.
Recurso insustituible: contra menos
sustitutos tenga un recursos mas poder
se desprende de controlarlo.
Tácticas de poder

Permiten materializar bases de

poder en acciones concretas
(quienes tienen poder consiguen
lo que quieren de manera
uniforme).
Influyen en la toma de decisiones
y dependen de las condiciones
 Tácticas de poder

 Razón: uso de cifras y datos para presentar ideas de

manera lógica o racional.
 Amistad: uso de halagos, creación de un ambiente
de buena voluntad, ser humilde y amigable antes de
pedir algo.
 Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la
organización para respaldar la solicitud.
 Negociación: concertar mediante el intercambio de
beneficios o favores.
 Asertividad: seguir un método directo y firme como
exigir obediencia, repetir recordatorios, ordenar a los
individuos que hagan lo que se les pide y señalar
reglas obligatorias.
 Sanciones: aplicar castigos y recompensas,
deteniendo o prometiendo aumentos de salario,
amenazando con evaluaciones no satisfactorias o
cancelando ascensos.
Tácticas de poder

 No todos dependen de las mismas

tácticas.
 El uso de razón es el más popular.
 Las tácticas y su uso están influenciados
por variables como: poder relativo del
gerente, objetivos para querer influir,
expectativas sobre la disposición a
obedecer por parte del individuo,
cultura de la organización y diferencias
interculturales.
Tácticas de poder

A mayor poder del gerente en su

puesto de trabajo o uso de
recursos, más variedad de tácticas
a utilizar recurriendo con mayor
probabilidad a la asertividad.
El uso de técnicas depende de los
objetivos, expectativas de éxito y
la cultura organizacional.
Coaliciones
Grupo informal reunido por la
persecución del mismo objetivo,
siguen la lógica de que la fuerza
está en los números.
Parte de una base de poder
personal, que intenta unirse con
personas para combinar recursos y
aumentar recompensas.
Las coaliciones con mejores
resultados son aquellas que tienen:
una membresía abierta y son
circunstanciales y no estables a lo
largo del tiempo: resuelven
problemas y desaparecen
rápidamente.
Lo que se puede observar y
predecir de las coaliciones:
 Aumentan tamaño para aumentar
poder y logro de objetivos.
 Buscan compromiso para respaldar
objetivos a seguir cubriendo amplio
rango de intereses.
 Se forma en organizaciones cuya
cultura gira en torno a la a cooperación
compromiso, toma de decisiones
compartida, con menos probabilidad
en organización autócratas y
jerarquizadas.
 Por lo que dentro de 1 organización: a
mayor interdependencia entre tareas y
recursos mayor formación de
coaliciones.
Desigualdad de poder
En el trabajo Hostigamiento sexual

“Acercamientos no deseados y
solicitues de favores sexuales, así
como otras conductas verbales y
físicas de naturaleza sexual”

Se perciben como hostiles o groseros y

afecta el empleo de una persona
 Desigualdad de poder

El poder se relaciona con el

hostigamiento sexual, según este se de
por parte del supervisor, un colega ó un
subordinado.

Los compañeros muestran formas de

hostigamiento menos graves que los
supervisores, sin embargo estos últimos
son los que más practican el
hostigamiento sexual en las
organizaciones.
Desigualdad de poder

Hostigamiento sexual:

individuo que controla o

amenaza a otro.

Es incorrecto e ilegal, trátese

de mujeres o de hombres.
Política: El poder en acción

Conducta política:
“actividades que no se requieren como
parte de la función formal de la
organización pero que ejercen una
influencia, o pretenden ejercerla, en la
distribución de ventajas o desventajas
en la empresa”
Política: El poder en acción

Conducta política:
 Legítima: política normal de todos los
días

 ilegítima: conducta política extrema

que infringe las reglas del juego.
La Realidad de la Política
Factores del Comportamiento
Político
Factores Individuales
• Monitoreo de uno mismo
•Locus de control interno
•Correspondencia con la
personalidad
•Inversión organizacional
•Alternativas de trabajo
percibidas
•Esperanzas de éxito Conducta política
Factores Organizacionales Escasa Intensa
•Reasignación de recursos
•Oportunidades de ascender
•Desconfianza Resultados favorables
•Ambigüedad de funciones •Recompensas
•Sistema confuso de evaluación •Alojamiento de los
del desempeño castigos
•Practicas de recompensas
de suma cero
•Toma de decisiones democrática
•Presiones por el desempeño
•Directores egoístas
Respuesta a la
política
organizacional
  Menor
satisfacción
laboral

Mayor ansiedad

Percepciones de
la política
Organizacional
Mayor rotación

Menor
desempeño
Conducta defensiva:

Conductas de reacción y
protección para evitar culpa o
cambios
Conducta defensiva
evitar la acción
 Conformismo excesivo
 Pasar el paquete
 Hacerse el tonto
 Demoras
Conducta defensiva
evitar la culpa
Jugar a la segura
Justificación
Chivo expiatorio
 Conducta defensiva
evitar el cambio

Prevención

Protección personal
Administración de las
impresiones
“Proceso mediante el cual las personas tratan de
controlar la impresión que producen en los
demás”

 Las personas que tienen poco control

de si mismas tienden a presentar
imágenes propias que son consistentes
con su personalidad, ya sean sus
consecuencias positivas o negativas.
 Las personas que tienen gran control de
si mismas son estupendas para
interpretar situaciones y para adaptar su
imagen y su conducta a cada situación.
Técnicas de administración
de la impresión
 Conformidad: Estar de acuerdo con una persona para
obtener su visto bueno
 Pretextos: explicaciones que intentan reducir al mínimo la
gravedad de un caso.
 Perdón: admitir la responsabilidad por un hecho indeseable y
al mismo tiempo tratar de conseguir que se perdone tal
acto.
 Presunción: Explicación de hechos favorables para
aumentar al máximo las implicaciones favorables para uno.
 Halagos: Alabar a otros por sus virtudes, en un esfuerzo por
parecer sumamente perceptivo y adorable.
 Favores: hacer algo agradable para obtener la aceptación
de esa persona.
 Asociación: Exagerar o proteger la imagen de uno
manejando información sobre las personas o las cosas con
las que se está asociando.
Estudios de la AI
(administración de la
impresión)
 (1) Determinar si AI guarda relación con
el éxito en las entrevistas para obtener
empleo: si, las técnicas de la AI son las
úinicas que influyeron en los
entrevistadores.
 (2) técnicas de la AI mejores que otras:
Estilo de control v/s estilo de sumisión.
Los entrevistadores dieron calificaciones
más altas a los solicitantes que
recurrieron al estilo de control en
factores como motivación entusiasmo e
incluso habilidades técnicas, asi mismo
recibieron más ofertas de trabajo.