Conferencia 8: Liderazgo

1. Introducción: Relevancia de liderazgo

Muchísimos años de investigación. Multiples definiciones (Stockdill, 1974)
Las definiciones tienen en comun que reflejan un proceso en que la persona ejerce su influencia sobre
otras para dirigir, estructurar y facilitar las actividades y relaciones dentro de un grupo o organización
Diferentes enfoques teóricos que se han ido desarrollando durante todos estos años.

Relevancia de liderazgo en tiempos de crisis

Tiempos de incertidumbre y de inseguridad, poco claros y muy dinámicos. Los seguidores agradecen
esa dirección y estructuración de procesos, actividades y relaciones, para conseguir un objetivo.
(Ejemplo, en el caso del Covid-19, el objetivo era controlar la pandémia)
Líderes femeninas
Solo el 7,4% de las compañías de la lista de Fortune 500 están dirigidas por mujeres. Muy pocas
líderes femeninas.
Encuesta sobre cómo son percibidos estas y estos líderes, y se obtuvo que las mujeres están
ligeramente mejor valoradas.
Competencias como desarrollar relaciones interpersonales en las organizaciones, aprendizaje ágil,
iniciativa, etc. (tipicos del estilo de liderazgo transformacional) son más percibidas en líderes
femeninas. Elementos técnicos se ven ligeramente más en líderes masculinos
ODS: Objetivos de desarrollo sostenible
Objetivos que muchas empresas tienen como guía, vemos que la problematica del génere se encuentra
reflejada en el Objetivo 5.
Para conseguir los objetivos las organizaciones necesitan una dirección, y las investigadores
manifiestan que
La dirección debe esforzarse por lograr un mayor impacto (George, 2016)
La dirección debe afrontar los grandes retos (Inceoglu et al., 2018)

• “Lo que también nos está matando es que los seguidores exigen a sus líderes que tengan el control,
que estén encima de las cosas y que asuman la culpa cuando las cosas van mal.“ (April et al., 2000, p.
1, citado en Arnold & Randall, 2016)
• El liderazgo implica procesos interpersonales complejos y no consiste simplemente en decir a la
gente lo que tiene que hacer (Arnold & Randall, 2016)

Liderazgo y gerencia
Diferencias
· Manera de interacción:
- Directivos: administran procesos y siguen caminos (Bennis & Nanus, 1985)
- Líderes: transforman condiciones del entorno organizacional (Zaleznik, 1977) encuentran
caminos
· Diferencias funcionales:
- Directivos: ordenan la organización
- Líderes consiguen cambio (Kotter, 1990)
Similitudes
· Liderazgo y dirección utilizado como sinónimos (Rice,1985) y dirección forma parte del liderazgo
(varios autores)
Funciones de la dirección: Planificar, Organizar, Presupuestar, Contratar, Controlar y Resolver
problemas (Kotter, 1990) → Impuesto por la organización
2. Enfoques clásicos y modernos
Teorias Clásicas del liderazgo Teorías Contemporáneas de liderazgo

• El Modelo de rasgos/características • Intercambio Líder–Miembro

• El Modelo conductual/del comportamiento • Liderazgo Transaccional/transformacional (del Rango
• El Modelo Contingente completo)

2.1 Modelo de rasgos/características

• Primeros enfoques centrados en el líder
• Objetivo: encontrar las características del liderazgo (hasta 1990)
• Seleccionar a personas adecuadas – un líder nace.
• Pocas características que diferencian líderes y seguidores: sociabilidad, poder (Lord,1986)
• Diferenciación no clara entre líderes eficaces y no eficaces (limitación del modelo)

Según Judge et al. (2009)

• Nivel de inteligencia, Alto en extraversión, apertura a la experiencia y concienciación (bajas
correlaciones positivas con el liderazgo y su desempeño). Bajo en neuroticismo (baja correlación
negativa con liderazgo y su rendimiento)
→ Ninguna característica explica completamente el liderazgo (Arnold & Randall, 2016)

Las características de liderazgo deseadas y aceptables pueden variar según los distintos contextos.
Ejemplo, Start-Up, creación de un nuevo negocio. Organización sin estructura formalizada y
requiere desarrollarse. El estilo que se percibe como adecuado no es el mismo en una
organización grande ya consolidada, con una estructura funcional burocrática rigida.
Seguramente en el Stard-Up perciben mejor un estilo transformacional porque aún tienen que
desarrollarse
La percepción también varía segun la cultura. Hay estilos que se perciben más eficaces en según que
culturas.

Conclusiones
• Son útiles para predecir el liderazgo y para seleccionar a líderes y NO son tan útiles para explicar el
liderazgo y su impacto

2.2 Modelo conductual/comportamiento

• Lo que distingue los líderes de los no líderes es su comportamiento específico
• Estilo de liderazgo: entrenar personas para que sean líderes. Se pueden entrenar las caracteristicas
que te hacen un buen líder y conseguir serlo.
• Estudios importantes para describir comportamiento (finales de 1940)
• Los líderes se hacen
“Los líderes no nacen, se hacen. Y se hacen de la misma manera que todo lo demás: a través del
trabajo duro” Vince Lombardi
Estudios de la Ohio State University: Han analizado que tendencias en el comportamiento puede
haber y han encontrado que hay dos dimensiones independientes que explican la conducta de líderes:
- Estructura de iniciación: Grado en que es probable que un líder defina y estructure su rol y el
de sus subordinados en busca del logro de las metas: relación positiva con productividad,
desempeño.
 - Consideración: Grado en que es probable que un líder establezca relaciones de trabajo
caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y tome en
cuenta sus sentimientos relación positiva con satisfacción
Conclusiones
• Explican en parte facetas de la eficacia del liderazgo (no por completo)
• Resultados a veces no consistentes
• Es posible formar a las personas para que serán líderes
• Aprender y adaptarse requiere rasgos y habilidades (Spreitzer, McCall y Mahoni, 1997)
Criticas:
• Causalidad (estilo - resultado), comportamiento varia, liderazgo informal, ausencia de influencia de
variables situacionales.
• Ningún estilo es el más eficaz o adecuado en todas las circunstancias, no tienen en cuenta las
variables situaciones ni las influencias de estas
• El contexto es importante: contexto estable require otros rasgos y habilidades que un context
turbulento (Hunt, 1992; Quinn, 1991)

2.3 Modelo de contingencia

Teoría de la Contingencia → Combina líderes y situaciones
'La idea central de la teoría de la contingencia es que no hay una sola forma mejor de dirigir a las
personas o de diseñar una organización, incluyendo su estructura y sus procesos' (Lorsch, 2013, p.
144) → El liderazgo depende de la situación (Vroom & Jago, 2007)

Estudios University of Michigan: Rejilla de liderazgo (Blake & Mouton, 1964):

Matriz de nueve por nueve que ilustra 81 estilos diferentes de liderazgo (9 niveles
de personas y nueve de tareas, da lugar a muchos estilos de liderazgo, cuál es
eficaz? El reto es que un líder deberia ser capaz de utilizar más de un estilo (tiene
que ser capaz de identificar elementos clave que estan más en favor de un estilo o
de otro; en función del contexto, de los seguidores, y de los resultados que quiere
conseguir)
Country club; nada centrado en las tareas pero mucho en las personas (hay contextos en que
es lo óptimo)
Líder equipo: Alta orientación en tareas (explicar lo que es necesario, con qué medios) y alta
orientación a personas (qué necesitan: formación, orientación, resolución de conflictos)
Líderes eficaces: orientados en personas o en tareas o orientados en personas y tareas?
Managerial grid: un estilo adecuado?

Modelo de Fiedler (1967)

• Efecto de las situaciones de líder y seguidores en el liderazgo
• El desempeño eficaz del grupo depende del ajuste adecuado entre estilo de interacción del líder con
sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control/influencia al líder
• Tres dimensiones que determinan la eficacia del liderazgo:
- Relaciones Líder-miembro: Grado de credibilidad, confianza, respeto que tienen los
subordinados con su líder
- Estructura de la tarea: Tareas estructuradas o no estructuradas
- Posición de poder: Grado de influencia que tiene el líder sobre variables del poder:
contratación, salario, despedidos, control del rendimiento
Líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor en situaciones de grupo-tarea muy favorables o
desfavorables (combinación de buenas relaciones líder-miembro, tareas muy estructuradas y fuerte
poder de posición, malas relaciones líder-miembro, tareas no estructuradas y débil poder de posición)
Líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones de moderada favorabilidad

Teoría Camino-Meta (House y Mitchell, 1974)

¿Qué motiva a los empleados bajo ciertas circunstancias? (Basado en Ohio State y teoría de
expectativa de la motivación)
- Ambigüedad de tarea, caracteriasticas del entorno: estructura de la tareas, grupo, sistema
organizacional y de los seguidores (LoC, experiencia, habilidad)
- El líder ayuda a los seguidores a alcanzar sus objetivos, proporciona la dirección necesaria
para asegurar su compatibilidad con los objetivos de la organización / unidad.
- Reacciones positivas de los empleados que creen en el líder.
Uso orientado a la situación:
4 estilos para aclarar el camino entre rendimiento y recompensa:
• Directivo: el líder guia (tarea más ambigua, el líder puede estructurarla y guiarla)
• Apoyo: el líder es amistoso
• Participativo: el líder consulta
• Orientado al logro: el líder establece metas
Modelo de participación del líder “MbO” (Drucker, 1954)
• Acuerdos entre los líderes y sus empleados sobre los objetivos que corresponden a la estrategia de la
empresa
• Los objetivos son acordados de manera participativa (importante para su aceptación)
• La introducción del trabajo en equipo en las empresas llevó a una revisión del concepto (Kohnke,
2002)
• El MbO se ha adaptado a las situaciones específicas de diferentes países (Hofstede, 2002)
• El MbO se ha introducido también a niveles jerárquicos más bajos (Kolb, 2002)
• Se necesitan condiciones personales (estilo participativo) y
condiciones organizativas (autonomía) (Kohnke, 2001).
• Cuando se aplica el liderazgo participativo, aumenta la
participación en el establecimiento de metas y la
retroalimentación para lograrlas
• Cuando aumenta la autonomía de los miembros del grupo,
también aumenta su participación en el establecimiento de
metas (Flügel, Gidion, & Berger, 2014).
 2.4 Teoria del intercambio líder-miembro (ILM) (LMX)
• Los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de sus seguidores
• Los demás seguidores caen en el grupo externo

2.5 Rango completo (Bass, 1985, 1990)

• Diferenciar a los líderes transformacionales de los transaccionales
• La teoría del camino-meta y del liderazgo participativo tienen facetas
transaccionales.
• Liderazgo Transaccional
• Liderazgo Transformacional
• Liderazgo “pobre”: Laissez-faire + Gestión-por-exclusión Pasivo
• Factores adicionales
Eficacia
Eficiencia
Satisfacción
Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional

Depende de recompensas contingentes: Compuesto por 4 dimensiones claramente

- Positivo: Recompensa contingente
- Activo (seguimiento activo de errores
para corregirlos)
- Énfasis sobre la relación y el
intercambio entre líderes, seguidores y
colegas
- Líder: Pacta con “otros” objetivos a
cumplir
Especifica las condiciones y
recompensas que recibirán
(Deja de hacer efecto en según que
circunstancias)
interrelacionadas:
· Carisma: Proporciona visión, sentido de
misión (concretar el sentido de la misión para
que los empleados saben dónde quiere llegar
el líder con ellos en el futuro)
· Inspiración: Comunica altas expectativas,
expresa propósitos de manera simple (sino
produces sobrecarga, estres, y no motivación)
· Estimulación intelectual: Promueve la
inteligencia, Cuidadosa solución de problemas.
Permitir soluciones fuera de serie
· Consideración individualizada: Proporciona
atención personalizada, trato individual,
instruye, aconseja.

Comparación de enfoques
Conductual Rejilla Camino-meta Fiedler LMX TFL

Tarea Iniciación Resultad Directivo, orientado a Motivado por Estimulación, intel·lectual,

(estructura) objetivos tarea inspiración motivacional

Relación Consideración Personas Participativo, apoyo Motivación Calidad de Influencia idealizada

por relación relación Consideración
3. Estilos negativos y positivos de liderazgo y sus impactos en la salud y el rendimiento
LTF y ambiente externo
• Complejidad ambiental y escasez de recursos influyen en la forma del LTF (Gibbons, 1992). Eficaz
el liderazgo transformacional cuando el contexto es complejo
• Enlace entre premios extrínsecos, rendimiento y situaciones altamente inseguras: relacionan con el
liderazgo carismático (Shamir, House, & Arthur, 1993)
• Ciclo de vida organizacional (Baliga & Hunt, 1988) y grado del LTF (momentos de crisis, cambio)
LTF y aspecto estructuales: relaciones positivas con
• Organizaciones organicistas (autonimia, flexibilidad, autocontrol) y LTF (organizacion muy
mecanicista no deja actuar bien a un líder transformacional, no tiene entorno para transformar)
• Organizaciones en fase de adaptación y LTF (Badrinarayan Shankar Pawar & Eastman, 1997)

Modelo demandas-recursos (Hablando de

salud, de condiciones laborales el lider
puede influir eh)
· Relaciones con Ambiente organizacional
visión, misión, objetivos estructura
organizacional comunicación motivación
participación resolución de problemas...
rendimiento/eficacia individual, grupal
cultura, clima.... cambio (Varios autores)

3.1 Estilos negativos

Supervisión abusiva (Tepper, 2006, 2008)
“Formas sostenidas de hostilidad no física perpetradas por los gerentes contra sus subordinados (por
ejemplo, arrebatos fuertes, socavación y menosprecio)” (Tepper, Henle, Lambert, Giacalone & Duffy,
2008, p. 721).
→ Consecuencias negativas:
• 65%-75% de los empleados: jefe abusivo es la peor parte del trabajos (Zhang & Bednall, 2015)
• Costos producidos para empresas de EE (porque la gente comete errores, se va, etc = Genera perdida
de capital humano y económico). UU: $ 23,8 mil millones anuales(Tepper, Duffy, Henle & Lambert,
2006)
Liderazgo negativo (Ranglo completo)
Liderazgo “pobre”
• Gestión-por-exclusión (MBE) Activa:
• Concentra toda su atención en los errores, quejas y fallos
• Recuerda todos los fallos
• Gestión-por-exclusión (MBE) Pasiva: espera a que ocurran errores (no aclara nada, espera que
ocurran errores)
• Laissez-Faire: ausencia de transacción
→ Consecuencias
Aumenta estrés, Reduce rendimiento, Reduce la salud laboral, Afecta negativamente al clima laboral
3.2 Estilos positivos de liderazgo y sus impactos
Liderazgo carismático/transformacional
→ Tiene impacto positivo en
• Satisfacción, motivación, compromiso
• Salud laboral
• Rendimiento, calidad
• Innovación, creatividad
• Clima laboral
En individuos y en grupos
→ Se utiliza mejor cuando:
• El entorno es incierto o estresante
• La ideología está involucrada
• Se asocia más con los ejecutivos de alto nivel ejecutivos de alto nivel
• La gente es más receptiva al carisma cuando hay una crisis
• En momentos de cambio
• En estructuras organicistas

→ El comportamiento del supervisor de apoyo familiar (Estilo nuevo)

• Ayuda a los empleados a gestionar cuestiones de la vida laboral (asignaciones de trabajo,
emergencias familiares, acceso a los recursos de la empresa)
• Demuestra a los empleados que cuida a lo/as empleado/as, tiene en cuenta sus sentimientos
y les ayuda a comunicar cuestiones familiares/no laborales.
• Dar un buen ejemplo gestionando sus prioridades familiares/personales
• Inventivo/a y flexible para planificar el trabajo beneficiando la vida de los empleados y la
productividad del trabajo.
→ Impacto del supervisor de apoyo familiar
• Mayores niveles de salud física y mental (personas con a cargo niños o personas mayores)
• Mayores niveles de contagio positivo entre el trabajo y la familia (buenos acontecimientos
en el trabajo afectan positivamente a la vida en el hogar)
• Mayores niveles de satisfacción laboral
• Menor probabilidad de abandonar voluntariamente la organización
• Mayores niveles de Work engagement, encargo de trabajo
4. Instrumentos de diagnóstico
4.1 Multifactor Leadership Questionnaire 5X
FSSB-SF (4 dimensiones; Hammer et al., 2013): Orientado en la familia
· Apoyo emocional: Su supervisor le hace sentir cómodo para hablar de sus conflictos
entre el trabajo y lo no laboral
· Apoyo instrumental: Su supervisor trabaja eficazmente con los empleados para
resolver de forma creativa los conflictos entre el trabajo y lo no laboral
· Modelo de rol: Su supervisor demuestra comportamientos eficaces en la forma de
conciliar los asuntos laborales y no laborales
· Gestión creativa del trabajo y la familia: Su supervisor organiza el trabajo en su
departamento o unidad para beneficiar conjuntamente a los empleados y a la empresa

5. Temas contemporáneos del liderazgo

• Selección de líderes (assessment centers etc.)
• Programas de formación (competencias profesionales, sociales etc.)
• Líder y el teletrabajo
• Líder y el equipo
• El líder y trabajo decente (salud, conciliación)
• El líder y procesos de cambio a la sostenibilidad
• El líder y la globalización, diversidad
• El líder y la crisis (covid, otras)