ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Profesor: Lic. Germán Ricci

Clase: 4º - La Toma de Decisiones y el Proceso Decisorio
Unidad 2: Toma de decisiones y Planeamiento

• Objetivos de la clase:

• Conocer los distintos enfoques de la toma de la toma de decisiones

• Entender el concepto de decisión, sus elementos y condicionantes

• Identificar y conocer los tipos de problemas de decisión y los tipos de

decisión

• Comprender y aplicar el proceso de toma de decisiones

• Reconocer los distintos tipos de decisiones y sus características

• Entender la limitación a la racionalidad en la toma de decisiones

• Conocer las distintas metodologías para la toma de decisiones en condiciones

de incertidumbre

• Lecturas obligatorias:

• Gilli, Juan José y Tartabini, Amanda (2006) en: Organización y

administración de empresas (Carpeta de trabajo), Unidad 2 – apartado 2.1

• Robbins, y Coulter Mary (2014) “Cap. 6: Los Gerentes como tomadores de

decisiones”, en: Administración, Prentice Hall Ed., México. Págs. 160-182.

• Lecturas consultadas y recomendadas:

• SOLANA, Ricardo F.: “ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES en el umbral

del tercer milenio”. Ediciones Interoceánicas, Buenos Aires, 1993.

• KOONTZ h. y WEIHRICH H., „Administración- Una perspectiva Global“ Ed.

Mc. Graw Hill

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Lic. Germán Ricci
 • DRUCKER, Peter F.: La Gerencia – Tareas, Responsabilidades y Prácticas. Ed.

El Ateneo

• SIMON, Herbert A.: El comportamiento administrativo – Estudio de los

procesos decisorios en la organización administrativa. Ed. Aguilar, Madrid

1962

TEMAS
1. Tomar decisiones, una actividad cotidiana
2. ¿Qué es decidir?
3. La racionalidad en el Comportamiento Administrativo
4. Elementos y condicionantes en la Toma de Decisiones
5. El proceso para tomar las decisiones
6. Algunos elementos del proceso de decisión
7. Tipos de Decisiones
8. Toma de Decisiones en condiciones de Incertidumbre
9. Conclusión

Tomar decisiones, una actividad cotidiana.

La vida nos enfrenta a cada instante con decisiones que deben tomarse. Desde el
momento en que nos levantamos hasta la hora de irnos a acostar tenemos
oportunidad de decidir sobre muchos temas. ¿Cómo organizo el día de trabajo?
¿Cómo planifico mi día de estudio? ¿Cuáles son las tareas que requieren mayor
atención en el trabajo? Ustedes mismos podrán encontrar muchos ejemplos de
este tipo.

En el mundo de las empresas las personas están obligadas a tomar decisiones

para llevar adelante su trabajo o bien timonear el rumbo de la empresa. Sin
embargo, la toma de decisiones no es una actividad inherente solo a los gerentes
de empresas. Podemos decir que todas las personas dentro de una empresa están
enfrentadas a tomar decisiones. Desde el repartidor de productos cuando elige un

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Lic. Germán Ricci
recorrido determinado, hasta el Jefe de compras cuando se decide por el
proveedor.

Algunas situaciones nos obligan a elegir entre varios caminos de acción, a decidir
que hacer para cambiar las cosas, a tomar una decisión.

Entonces, ¿Qué es decidir?

Es el acto racional, mecánico o intuitivo, por medio del

cual seleccionamos una de entre varias alternativas de
acción, excluyentes entre sí, por considerarla la mejor
para resolver el problema existente o alcanzar el
estado deseado.

Es racional porque hay una concordancia entre medios y fines. Los medios son
funcionales a los fines, no al revés. Le corresponde al directivo seleccionar los
medios más eficaces.
Puede ser mecánico pues hay decisiones que son susceptibles de ser
programadas y por lo tanto se automatiza su aplicación.
Y también intuitivo pues a veces nos guiamos por corazonadas o sensaciones de
certeza ante una disyuntiva sin tener completa información de la situación o sin
haber realizado un análisis de la misma.

Cuando adoptamos una decisión eligiendo una de las alternativas, se están

también determinando una serie de consecuencias que podrán o no ocurrir.

Por lo tanto antes de decidir se debería calcular o imaginar los resultados de

adoptar o elegir una determinada alternativa y evaluar las consecuencias
previsibles de cada una, pues estas no son indiferentes para el decisor ni para
aquellos que se verán afectados.
A veces el decisor sigue ciertos criterios de decisión que le son propios y de esta
manera tiene cierto control sobre el proceso y sus fundamentos; pero otras veces
los criterios para decidir le son impuestos por la organización, perdiendo libertad y
creatividad en el proceso y generan do una doble responsabilidad en las
consecuencias.

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Lic. Germán Ricci
La toma de decisiones supone que distintas personas proceden de manera
diferente ante un mismo problema de elección. Pues subyace la subjetividad del
decisor, condicionada por sus percepciones, experiencias cultura y personalidad.
En este proceso interviene la racionalidad que se admite que es limitada. Por lo
cual el decisor solo podrá llegar a decisiones “satisfactorias” en la mayoría de los
casos.

LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

Decimos que una decisión es racional en la medida que el decisor elige los
medios apropiados para alcanzar los fines que se han establecido.
Corresponde al administrativo racional seleccionar estos medios eficaces.

Dado que la “buena” administración es un comportamiento que se adapta de

manera realista a sus fines, la teoría de las decisiones administrativas se ocupara
forzosamente, en alguna medida, de los aspectos racionales de la elección.

Pero los clásicos tanto en economía como en administración hablaban del

“Hombre Económico”, pues creían que era capaz de usar permanentemente y
sin límites su racionalidad para maximizar el uso de los recursos y de la
satisfacción de sus necesidades. En esta concepción se supone que el decisor tiene
acceso ilimitado a la información que necesita y la misma es confiable y además
es accesible a todo el mundo por igual. Cosa que en realidad no es así.
Desde esta concepción, el proceso administrativo en general y el decisorio como
subyacente al mismo, parece presentar una racionalidad total del ciento por
ciento.

Pero en realidad, los administradores cuando deciden lo hacen en un marco de

racionalidad que presenta muchas limitaciones. Existe una enorme cantidad de
información que no conoce o no ha recibido o procesado; porque es muy difícil
acercarse a una realidad totalmente objetiva; porque se elige en un ambiente de
supuesto, de criterios y de premisas que acepta como válidos y pueden no serlo o
porque no se pueden prever todas las consecuencias posibles de nuestra
decisiones. En suma todo su comportamiento en las distintas etapas del proceso
se ve afectado por estas limitaciones.

Las decisiones se adoptan en un ambiente psicológico particular y específico por

ser subjetivo (propio de la persona o sujeto). Pues tiene que ver con la

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Lic. Germán Ricci
educación, la experiencia, las actitudes, la percepción y todo lo que hace a la
personalidad, el desarrollo y evolución de la persona decisora.

Por lo tanto la decisión como proceso continuo se basa en “el principio de

racionalidad limitada” porque determina el modo en que el “Hombre
Administrativo” decide.

La racionalidad limitada se debe a varios factores:

• La capacidad de la mente del decisor para resolver problemas complejos es

pequeña para hallar una solución objetivamente racional. Por tal motivo la
teoría cambia el término “maximizar” por “satisfacer”.
• Como el decisor se enfrenta a múltiples objetivos que a veces son
contradictorios, las decisiones que tome para lograrlos siempre tenderán a
suboptimizar uno o más de ellos.
• El decisor, decide siguiendo reglas sencillas y manejables, de manera que
puedan ser manejadas por su mente.
• Su conocimiento es imperfecto y en lo relativo a las consecuencias,
fragmentario e insuficiente. La racionalidad sin límites exige un
conocimiento completo de las consecuencias exactas de cada elección, cosa
que es prácticamente imposible para la mayoría de las decisiones.
• Tiene dificultades de anticipación. La mente humana no puede abarcar las
consecuencias en toda su integridad y asignarles un valor en el futuro.
Aunque que la imaginación supla la falta de experiencia al asignar valor,
este se anticipara de manera imperfecta.
• La racionalidad sin límites exige una elección entre todos los
comportamientos alternativos posibles, pero al tener límites solo se puede
elegir entre alguno de ellos.

FUENTE: Organizacional Behavior, Woodman, 1998

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Lic. Germán Ricci
Este enfoque de la racionalidad limitada será el que tomaré para explicar
al proceso de toma de decisiones en esta clase.
Este se contrapone al enfoque tradicional que supone que se pueden
tomar decisiones totalmente racionales que permitan lograr resultados
óptimos o “maximizadores”.

Les recomiendo que lean para profundizar esto, del Cap. 6 del libro
de Robbins las pag. 124 a 126

Elementos y condicionantes en la Toma de Decisiones

En todos los casos podemos distinguir distintos elementos que conforman

el proceso:

1) El problema o situación de decisión

2) El decisor: puede ser individual o grupal. Es el encargado de darse cuenta

del problema a decidir o de definir un objetivo a alcanzar, es el que
identifica las alternativas y selecciona la más conveniente. Como ya
dijimos, esta condicionado por su subjetividad.

3) El objetivo: Es el estado al que se quiere llegar. Desde el punto de vista

dinámico es la distancia entre el estado actual y el estado deseado. Muchas
veces esta definido por el problema a resolver.

4) Alternativas o cursos de acción posible: Son las distintos cursos de

acción que puede elegir el decididos y que apuntan al logro de un mismo
objetivo. La cantidad y variedad de las mismas están limitadas por su
racionalidad. Son las variables controlables.

5) Variables del ambiente: Están son las variables no controlables por la

organización que pueden estar dirigidas a favor o en contra de la decisión a
tomar, por ejemplo estrategia de los competidores, crecimiento del
ingreso, etc. A estos se los denomina también estados naturales.

6) Proporción a suceder de las situaciones del contexto: Se pueden

obtener mediante el uso de probabilidades cuando existen datos históricos
que resultan representativos del problema o situación de decisión. Se

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Lic. Germán Ricci
 utilizan para anticipar el probable comportamiento futuro de las
consecuencias que tendrán la elección de cada una de las alternativas.
También se usan para predecir el comportamiento de ciertas variables que
hacen al contexto de la decisión. Por ejemplo probabilidad de buen tiempo
para los cultivos o de aceptación de un producto.

7) Restricciones: acotan el área de soluciones posibles y/o el acto de decidir

en tanto pueden ser inherentes al objeto de la decisión (por ejemplo la
imposibilidad de programar una determinada cantidad de producción para
cumplir con los pedidos de los clientes); o al proceso de decisión (en los
casos en los que se establece un plazo o un costo máximo a incurrir para la
adopción de la decisión.)

8) La información: constituye la entrada del proceso de decisión, pudiendo

asimilarse a la matea prima de este proceso. Esta limitada por la
racionalidad del agente decisor.

9) Las preferencias del agente decidor: constituyen los juicios subjetivos e

intereses del decisor

10) Los resultados: son las consecuencias de la elección de cada alternativa

y dependen tanto de ellas como de la ocurrencia de las distintas
situaciones no controlables del contexto.

El proceso para tomar las decisiones

Según Robbins, el siguiente proceso es común a toda decisión sin importar ni el

carácter de la misma ni su complejidad. De esta manera, tanto el análisis de la
compra de una PC como instalarse en otro país para vender nuestros productos
requieren que pasemos por todos los pasos que veremos a continuación.

Sacando las decisiones programadas que implican una decisión pre-elaborada

sobre problemas o situaciones repetitivas y estructuradas, coincido que el proceso
mental que desarrollamos al tomar tanto decisiones simples como complejas es el
que se muestra a continuación. Pero para el caso de decisiones simples en general
no se explicita si no que queda en la mente del decisor, ya sea porque no es
requerido o por que el mismo se hace inconscientemente.

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Lic. Germán Ricci
Cuadro de elaboración propia en base a proceso de toma de decisiones planteado por Robbins y
Coulter (2010) en libro “Administración” Ed. Prentice Hall Págs. 134 a la 138 y a Koontz h. y
Weihrich , “Administración- Una perspectiva Global“ Ed. Mc. Graw Hill

PASO 1 – IDENTIFICAR EL PROBLEMA / SITUACIÓN DESEADA

Definir claramente el problema a solucionar o situación deseada a alcanzar es

condición necesaria para comenzar el proceso. No hay necesidad de tomar una
decisión si no hace falta cambiar la situación existente.

Es mi postura y la de algunos autores, que no solo se presenta una situación de

decisión ante un problema sino que puede estar queriendo decidir qué hacer en
base a un objetivo planteado o a una situación del contexto que le plantea una
oportunidad.

En el gráfico vemos que el decisor al percibir un problema o una oportunidad para

tomar una decisión, luego define un objetivo a lograr con la decisión para lo cual
deberá generar distintas alternativas para lograrlo, las cuales son variables que el
controla pues surgen de su propia creatividad. Pero para definir estas deberá
tener en cuenta una serie de restricciones internas como el presupuesto disponible
y variables no controlables del contexto como ser los gustos y preferencias de los

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Lic. Germán Ricci
consumidores, su poder adquisitivo, entre otras, que limitarán la cantidad de
alternativas viables que puede elegir.

Además sabemos que la diversidad de alternativas que se puedan generar están

teñidas por la subjetividad del decisor dado por sus percepciones, cultura y
experiencia y limitadas en su racionalidad (como se ha explicado anteriormente).

PASO 2 – IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

En este paso se deberán explicitar los criterios que ayudarán a seleccionar la

mejor alternativa. Estos son la manifestación de las preferencias del decisor o de
aquellos terceros que establecen las pautas para la toma de decisiones (directivos
superiores, propietarios, etc.). Algunos ejemplos pueden ser la ganancia o
rentabilidad, la calidad, la marca, tiempo de entrega, el costo, entre otros. Los
criterios de decisión se relacionan al problema a resolver o al estado deseado a
alcanzar.

Estos los podemos dividir en los criterios obligatorios o restricciones o factores

limitantes que se deben cumplir si o si para que la alternativa pueda ser evaluada
(permite hacer un primer descarte) y los otros los criterios o preferencias
propiamente dichas.

Un ejemplo para el caso de que quiera comprar un departamento como vivienda

para una familia tipo de cuatro integrantes.

Los factores limitantes u obligatorios para este caso podrían ser: no debe
tener menos de dos dormitorios y garaje para el coche. No se puede gastar más
de u$s 90.000.

Las preferencias o criterios no obligatorios: que tenga tres dormitorios, que

tenga lavadero y terraza para colgar la ropa, que sea luminoso, que sea céntrico,
que sea más económico, etc.

PASO 3 – PONDERAR LOS CRITERIOS

Ponderar los diferentes criterios definidos para identificar cuáles son de mayor
importancia. Esta valoración de los criterios dependerá en gran medida de las
preferencias personales del tomador de decisiones. Generalmente se hace una
escala de 1 a 10 o de 1 a 5, según la precisión que se quiera. También se puede

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Lic. Germán Ricci
establecer una escala descendente pero esta opción no permite ver el peso
relativo de cada criterio.

La ponderación dada a cada criterio servirá luego como multiplicador de la

valoración que le demos a cada criterio elegido cuando analicemos cada
alternativa.

Siguiendo con el ejemplo anterior le daremos valor relativo a las preferencias:

Que tenga tres dormitorios: 10

Que tenga lavadero y terraza para colgar la ropa: 8

Que sea luminoso: 7

Que sea céntrico: 4

Que sea más económico: 6

PASO 4 – DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS

Esta instancia requiere de una amplia visión y mucha creatividad para definir la
mayor cantidad de alternativas posibles.

En una primera instancia no se deberían generar restricciones para la elaboración

de alternativas para no coartar la creatividad. Luego si hacer uso de los filtros de
la restricciones para descartar las que no cumplen con los factores limitantes o
criterios obligatorios.

Las personas hacen uso de su experiencia pasada, su conocimiento de lo que otros

han hecho en situaciones parecidas y su creatividad para inventar nuevas
alternativas. El tomador de decisiones creativo es capaz de desarrollar alternativas
originales para la resolución del problema.

Es importante que cuando se presenten las alternativas se brinde toda la

información específica respecto a cada uno de los criterios definidos
anteriormente. Por ejemplo si hablamos de precio, garantía, rendimiento, y forma
de pago, entonces deberá haber información sobre el precio, si es pasible de
descuentos, de que formas se puede pagar y su recargos por financiación, el
rendimiento que brinda cada alternativa, etc.

Una técnica muy usada y difundida para generar ideas en grupo (que también
puede ser usada por el decisor individual) es el Brainstorming o Tormenta de
Ideas.

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Lic. Germán Ricci
Un ejemplo para el caso anterior sería:

Alternativa 1: Depto. Calle xx y zz Características: tres dormitorios, sin lavadero y

terraza, 60 m2, bastante luminoso, céntrico, con garaje, cuesta u$s 88.000 y
expensas altas

Alternativa 2: Depto. Calle cc y jj Características: dos dormitorios, con lavadero y

terraza, 50 m2, muy luminoso, céntrico, con garaje, cuesta u$s 80.000 y
expensas medianas.

Alternativa 3: Depto. Calle nn y mm Características: tres dormitorios, con

lavadero y terraza, 58 m2, muy luminoso, céntrico, sin garaje, cuesta u$s 85.000
y expensas bajas.

PASO 5 – ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS

En función de los criterios que elegimos para analizar las alternativas, se evaluará
cada una de ellas. Cuando el criterio es de índole cuantitativo, resulta simple
realizar el análisis (Por ejemplo, cuando hablamos de precio, rendimiento,
volumen, etc.) Pero es sumamente subjetivo el análisis y la valoración de
alternativas por medio del uso de criterios cualitativos, tales como la calidad, el
prestigio o la excelencia de la atención. Una de las alternativas.

Lo que se valora según el tipo de decisión a tomar son las características d las
alternativas, sus condiciones para su implementación exitosa así como las
consecuencias esperadas y su probabilidad de ocurrencia entre otras.

Se debe dar un valor a cada criterio no obligatorio o preferencia para cada una de
las alternativas. Se recomienda que este valor sea de 1 a 10. Luego se debe
multiplicar este valor por las ponderaciones asignadas a cada criterio y con eso
tenemos un valor para cada criterio en cada alternativa. Luego se suman todos los
valores obtenidos de los criterios en cada alternativa y así se obtiene un valor
general para cada alternativa. De esta manera se tiene una base cuantitativa y
objetiva para definir cual alternativa es más valorada.

Para que sea más claro se recomienda realizar esto con dos cuadros como se verá
a continuación:

Alternativa Crit. Oblig. Dormit. Lavadero Céntrico Luminoso Costo

Ponderación Si o Si 10 8 4 7 6
Alt. 1 SI 10 0 8 6 5

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Alt.2 SI 5 8 (1) 9 (2) 9 (2) 10
Alt. 3 NO 10 9 10 10 8

(1) Se valoro en 8 pues si bien tiene lavadero y terraza no son tan buenos como se desearía

(2) la diferencia en valores depende de mejor ubicación relativa que tiene cada uno, lo mismo para la
luminosidad

Alternativa Crit. Oblig. Dormit. Lavadero Céntrico Luminoso Costo Valor

Alt. 1 SI 100 0 32 42 30 204
Alt.2 SI 50 64 36 63 60 273
Alt. 3 NO 100 72 40 70 48 330

PASO 6 – SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

Una vez definidos los criterios de decisión, planteadas las alternativas y analizadas
las mismas, elegiremos la mejor de todas ellas a criterio del tomador de
decisiones.

Para ello es importante que se justifique o haga un pequeño análisis a modo de

conclusión de por qué se elige la alternativa. Para ellos tendremos en cuenta que
criterios han sido los más decisivos y por qué, para darle una mayor valoración.

Para ello seleccionaremos de las alternativas que pasaron los criterios obligatorios
aquella que mayor valoración tuvo sumando todos los criterios analizados.

En el ejemplo que desarrollamos antes vemos que la alternativa que cumple con
los criterios obligatorios y tiene mayor valoración es la 2, básicamente porque
tiene lavadero y la otra no, es más luminosa, más económica y está mejor
ubicada.

PASO 7 – IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA

Llevar a la práctica la decisión puede tener sus inconvenientes. Esta etapa

depende de la cantidad de personas involucradas en la puesta en marcha y de la
forma en que se comunique lo que se debe hacer. Participar en el proceso de toma
de decisiones a las personas involucradas en la implementación tiene grandes
ventajas ya que existe mayor compromiso por parte de ellas a la hora de llevar
adelante las tareas.

PASO 8 – EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN

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Lic. Germán Ricci
Consiste en evaluar si el problema que dio origen al proceso se ha solucionado o
bien si se ha alcanzado la situación deseada al comienzo del proceso.

En caso de no haberse alcanzado el objetivo deseado el gerente o administrador,

deberá ir retrocediendo y revisando cada uno de los pasos para analizar si se
cometieron errores en la implementación, en la evaluación, en los criterios usados,
en las alternativas planteadas, en la definición del problema o el objetivo o
simplemente en que no se analizaron suficientemente las variables del contexto o
estas no se comportaron como lo previsto.

Ante cualquiera de estas situaciones el proceso se debe retroalimentar con la

información del desvío y del análisis del mismo, y muchas veces debe volver a
empezar.

LIBRO DE ROBBINS
Páginas 134 a la 138 - Lea atentamente las páginas sugeridas para

completar sus conocimientos sobre el proceso de toma de decisiones en

este texto encontrarán otro ejemplo práctico de aplicación del proceso

Ahora desarrollaré algunos de los elementos intervinientes en los pasos

del proceso decisorio.

Algunos elementos del proceso de decisión

PASOS DEL PROCESO ELEMENTOS ANALIZADOS

Identificar el problema Tipos de problemas

Identificar los criterios de
decisión La persona que toma le decisión
Asignar prioridades a los
criterios
Desarrollo de alternativas Factor limitante
Factores cuantitativos y
cualitativos
Evaluación de alternativas
Análisis marginal y de eficacia
de los costos
Selección de un alternativa Experiencia

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Lic. Germán Ricci
 Experimentación
Investigación y análisis

Los tipos de problemas

El primer paso del proceso decisorio es identificar ante que tipo de problema nos
encontramos ya que esto determina el tipo de decisión a tomar.

Básicamente existen dos tipos:

• problemas estructurados
• problemas mal estructurados

Los problemas estructurados son aquellos en los cuales podemos identificar con
claridad su origen y las causas que lo provocan. Poseemos información clara y
completa al respecto y podemos presuponer su resolución ya que se ha
presentado en situaciones anteriores.

En estos casos podemos estandarizar las respuestas y no destinar recursos de

tiempo y dinero para el proceso de decisión. Dentro de las empresas se utilizan
procedimientos, reglas y políticas que ayudan a los decisores a tomar rápidas
decisiones o a guiarlos cuando la respuesta es discrecional.
Este tipo de problemas se solucionan con decisiones programadas

El segundo tipo se denomina problema mal estructurado, y es aquel en el cual

nos enfrentamos a una situación nueva y sin mucha información sobre el origen
del problema. No existe forma de estandarizar la respuesta ya que la esencia de
estos problemas radica en que no son repetitivos, la información disponible es
insuficiente o ambigua, y requieren de toda nuestra energía creativa y personal
para encontrarles una solución.
Estos problemas se resuelven con decisiones no programadas

-Volver-

La persona que toma la decisión

Nos encontramos con el corazón del proceso, la persona que decide. La persona es
quien con sus limitaciones personales y situacionales debe elegir la mejor
alternativa que está a su alcance para resolver el problema.

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Lic. Germán Ricci
Ya vimos la clase pasada que hay ciertos factores externos a la persona decisora
que condicionan el proceso de elección como ser las variables no controlables del
ambiente y las restricciones internas de la decisión ya sea al objeto de la decisión
o al proceso. También vimos que hay ciertos factores condicionantes que son
propios de la persona que decide. Los que analizamos fueron la subjetividad del
decisora y la racionalidad. Aquí profundizaré alguno de estos temas.

Los procesos cognitivos por los cuales se llega a la decisión pueden verse desde
cuatro enfoques diferentes:
• la racionalidad,
• la racionalidad limitada,
• los intereses personales,
• y la intuición.

El enfoque de la racionalidad asume que la persona actúa de forma

completamente racional para maximizar los objetivos de la empresa. Requiere una
definición detallada del problema, una exhaustiva consideración de todas las
alternativas, una pormenorizada búsqueda y análisis de la información necesaria y
la selección de aquella alternativa que maximizará los resultados de la empresa.
Esta maximización se refiere a obtener el máximo beneficio o lograr el mínimo
costo.
También se supone que el que decide tiene el deseo de llegar a la mejor solución
al seleccionar la alternativa que satisfaga más eficazmente el logro del objetivo.

El segundo enfoque, el de la racionalidad limitada, resulta ser más realista. No

siempre es posible contar con toda la información necesaria, ni con el tiempo
requerido para tomar la decisión, ni con los recursos que hacen falta. La realidad
nos impone infinidad de limitaciones e incertidumbre sobre las variables que
intervienen en la decisión lo que nos permiten tomar solo decisiones
satisfactorias, no maximizadoras. Esta decisión es la mejor de acuerdo nuestro
criterio, pero nunca sabremos si fue la que maximizó el resultado esperado.

El enfoque de los intereses personales hace énfasis en que el proceso de toma

de decisiones refleja el deseo de un individuo de satisfacer sus propios intereses
en lugar de los de la empresa. Todo el proceso está teñido con las intenciones
personales del que toma la decisión y difícilmente información adicional pueda
cambiar el rumbo del proceso.

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Lic. Germán Ricci
Y por último el enfoque de la intuición se interesa por los pálpitos, las
corazonadas y la experiencia personal que condicionan el proceso de toma de
decisiones. En situaciones de mucha incertidumbre, en gran medida hacemos uso
de nuestra intuición o “sexto sentido” para decidir que hacer.

Ya sea a través de uno o de la combinación de más de uno de estos enfoques se

puede analizar como la persona termina definiendo los criterios que utilizará para
evaluar las alternativas y que en definitiva son los que le darán consistencia a las
decisiones tomadas.

-Volver-

Los factores limitantes en el desarrollo de alternativas

Un factor limitante es algo que obstaculiza el logro del objetivo deseado.

Si se reconocen los factores limitantes en una situación dada, se puede estrechar
la búsqueda entre las alternativas a aquellas que superen a esos factores
limitantes.

El principio del factor limitante en las decisiones dice: solo cuando se reconocen
y se resuelven aquellos factores que representan un serio obstáculo en el camino
hacia el objetivo se puede seleccionar el mejor curso de acción.

Un ejemplo de un factor limitante puede ser la carencia de dinero suficiente para

realizar una inversión o la ausencia de crédito o de personal capacitado entre
otras situaciones que pueden limitar la decisión de compra de una nueva máquina
para el taller de una pequeña fábrica.

-Volver-

Factores Cuantitativos y cualitativos en la evaluación de las

alternativas

Cuando se compara diversas alternativas de decisión para lograr el objetivo,

somos propensos a pensar solamente en los factores cuantitativos. Estos son
factores que pueden medirse en valores numéricos, como el tiempo o los diversos
costos fijos y de operación.
Nadie cuestionaría la importancia de este análisis, pero el éxito de la decisión la
mayoría de las veces estaría en peligro si se ignoran los factores intangibles o
cualitativos.

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Lic. Germán Ricci
Los factores intangibles o cualitativos son aquellos difíciles de medir
numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambio
tecnológico o el ambiente político internacional.

Para evaluar y comparar los factores intangibles en un problema de decisión se

deben reconocer primero esos factores y determinar después si se les puede
asignar una medición cuantitativa razonable. En caso negativo, se deberá
averiguar lo más posible acerca de ellos, tal vez clasificarlos en relación a su
importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado con la de los
factores cuantitativos y llegar entonces a una decisión.
Esta decisión puede dar un peso predominante a un solo intangible.

Tal procedimiento implica juicios personales falibles; sin embargo, son pocas las
decisiones administrativas que pueden cuantificarse con tanta exactitud como
para que el juicio sea innecesario.
La toma de decisiones raras veces es sencilla. Es por este hecho que,
muchas veces a los ejecutivos de éxito se les dice burlonamente que
saben adivinar.

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Análisis Marginal

En la evaluación de alternativas se puede utilizar técnicas de análisis marginal

para comparar ingresos adicionales que surjan de costos adicionales.

El objetivo que se busca es el de maximizar las utilidades o beneficios, y

este se alcanzará cuando los ingresos marginales se igualen con los costos
marginales. A partir este punto producir o vender más me implica mayores costos
que beneficios.
El criterio implícito en este análisis es el de racionalidad perfecta del decisora.

El análisis marginal puede usarse para comparar otros factores que no solo sean
los ingresos y los costos. Por ejemplo para encontrar la mejor producción de una
máquina, se podrían variar los insumos en relación a la producción, hasta que los
insumos adicionales sean iguales a la producción adicional. Este sería el punto de
eficiencia máxima de la máquina.

Análisis de eficacia de los costos

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Lic. Germán Ricci
Un mejoramiento o variación del análisis marginal tradicional, es el análisis de
eficacia de costos o de costo-beneficio.

El análisis de eficacia de costos busca la mejor proporción entre beneficios y

costos; esto significa por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de alcanzar
un objetivo o bien conseguir el mayor valor para ciertos gastos.
En sus términos más sencillos el análisis de eficacia de los costos es una técnica
para escoger la mejor alternativa de decisión cuando los objetivos son menos
específicos que ventas, costos o utilidades.

A los objetivos no cuantificables se les puede dar a veces medidas bastante

específicas de eficacia. Así, en un programa con el objetivo general de mejorar la
moral o satisfacción de los empleados, se puede medir la eficacia mediante
factores tan verificables como la rotación del personal, el ausentismo o el volumen
de quejas; y también puede complementar estas mediciones mediante
aportaciones subjetivas como el juicio de expertos.

Las principales características del el análisis de eficacia de los costos, son

que nos hace concentrarnos en los resultados de un programa, nos ayuda
a comparar los beneficios potenciales de cada alternativa con su costo
potencial y nos obliga a comparar alternativas en términos de ventajas
globales.

-Volver-

Tres métodos para la selección de una alternativa

Cuando se seleccionan alternativas los administradores pueden usar tres métodos:

1) la experiencia; 2) la experimentación; 3) la investigación y el análisis o
la combinación de más de uno de ellos (es lo más común).

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Lic. Germán Ricci
Experiencia

Recurrir a la experiencia probablemente representa una de las formas más

utilizadas de tomar decisiones. Los gerentes experimentados creen que las cosas
que han logrado con éxito y los errores que han cometido son guías casi infalibles
para el futuro. Esta actitud suele acentuarse cuanto mayor experiencia haya
tenido el administrador y más alto haya llegado en la organización. Pues el mero
hecho de que hayan alcanzado sus posiciones parece justificar sus decisiones del
pasado.
No obstante, puede ser peligroso confiar en la experiencia pasada como guía para
la acción futura.
En primer lugar, la mayoría de la gente no reconoce las razones implícitas de sus
errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones de la experiencia pueden ser
completamente inaplicables a problemas nuevos.
La decisión acertada debe evaluarse en relación con los sucesos del futuro,
mientras que la experiencia pertenece al pasado.
Si se analiza cuidadosamente la experiencia en vez de seguirla a ciegas, y si se
extraen de ellas las razones fundamentales del éxito o del fracaso, puede ser útil
como base para el análisis de decisión.

Experimentación

Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar alguna de ellas a ver que
pasa.
La experimentación se usa a menudo en la investigación científica.

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Lic. Germán Ricci
Muchos sostienen que se debería aplicar a la administración, pues la única forma
de asegurarse que las decisiones sean correctas es ensayar las diversas
alternativas y elegir la mejor.
Es probable que la técnica experimental sea la más costosa de todas,
especialmente cuando un programa requiere grandes desembolsos de capital y
personal y cuando la firma no puede darse el lujo de probar intensivamente
diversas alternativas. Además después de haber hecho un experimento, es
probable que su resultado todavía sea dudoso, ya que el futuro no será igual que
el presente. Por lo tanto, esta técnica deberá usarse después de considerar otras
alternativas.
La experimentación en las organizaciones pueden darse por ejemplo cuando una
empresa decide probar un producto en un mercado más chico ant6es de lanzarlo a
nivel nacional, o cuando un sistema de administración informático se prueba en
una sucursal antes de aplicarlo a toda la compañía.

Investigación y análisis

Esta es una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando
están en juego decisiones importantes.

Este enfoque significa resolver un problema al comprenderlo primero. Implica, por

tonto una búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas
más críticas que tengan influencia sobre el objetivo buscado.

Para resolver un problema de decisión, se debe dividir primero sus partes

componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos
relacionados.

Es probable que el estudio y análisis sea mucho más barato que la

experimentación.
Un paso fundamental en este enfoque consiste en desarrollar un modelo que
simule el problema.
Pero es probable que la simulación más útil sea una representación de las
variables en una situación de problema mediante términos y relaciones
matemáticas.
Por lo tanto, si se puede conceptulizar un problema, se habrá dado un gran paso
en su solución.

Un enfoque muy utilizado para realizar la investigación y el análisis en la toma de

decisiones es la investigación operativa.

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Lic. Germán Ricci
-Volver-

Tipos de decisiones

En todos los niveles de la empresa se cumple con el proceso de toma de

decisiones. Lo que generalmente cambia es el tipo de decisión tomada y los
alcances de la misma.

Tenemos decisiones estratégicas que definirán el futuro de la empresa. Son

tomadas generalmente por los dueños y los máximos directivos. Se toman de cara
al futuro pues sus consecuencias son de largo plazo y se toman mirando hacia el
entorno y previendo su evolución. Involucran a toda la organización y sus
recursos. Responde a cuestiones como: ¿A qué mercados vender? ¿Exportar?
¿Ampliar planta?, etc.
Los mandos medios, tomarán decisiones administrativas o táctico logísticas,
tendientes a bajar a tierra los objetivos estratégicos. Implican la planificación y la
asignación específica de recursos. Se desarrollan en el mediano y corto plaza.
Responde a cuestiones como: ¿Cuánto gastar en publicidad en el nuevo mercado?
¿Cómo resolver los despachos de aduana?, etc.
Y en el nivel inferior se tomarán las decisiones operativas referidas a poner en
marcha las acciones de tipo operativas. Son más limitadas en sus consecuencias y
estas son también más previsibles. Implican la asignación de pocos recursos o
limitados al área de decisión operativa.
Responde a cuestiones como: ¿Cómo pagar a la agencia de publicidad? ¿Quién
estará en el stand de la feria?.

Otras clasificaciones son:

 De acuerdo a si están sujetas a una respuesta definida previamente o no en:

programadas y no programadas.

 Las decisiones programadas son aquellas que se toman de antemano

para situaciones repetitivas o rutinarias, pues se ha elaborado un
procedimiento para manejarlas de tal forma que no tengan que tratárselas
cada vez que se presentan. Contribuyen a la eficiencia del trabajo directivo.
Por lo tanto lo tanto los directivos tenderán a programar todas las decisiones
posibles evitando la incertidumbre y la demora, esto conlleva a grados de
formalización creciente en las empresas.

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Lic. Germán Ricci
 Ejemplos de estas son: la determinación de pago o no de las licencias
médicas o de otro tipo, la determinación de descuentos a grandes clientes,
reposición de mercadería, etc.

 Las decisiones no programadas son las que por ser novedosas, no

estructuradas o tan importantes o complejas que no se pueden programar.
Merecen un tratamiento a medida. Esto implica realizar todo el proceso de
decisión para analizarlas.
Son ejemplos de estas: las decisiones estratégicas y la gran parte de las
administrativas o táctico-logísticas como ser, la ampliación del mercado al
que se le va a ofrecer los productos o servicios, el cambio del producto o
servicio, la ampliación de la planta de producción, etc.

 De acuerdo al período que abarcan pueden ser: de corto plazo, de mediano

plazo o de largo plazo.
La determinación del plazo está en función del momento hasta el cual una
determinada decisión puede traer consecuencias a la organización. Por lo tanto
el plazo para cada una es de :
 Corto plazo: menos de 1 año
 Mediano plazo: entre 1 y 3 años
 Largo plazo: más de 5 años

 Según el grado de conocimiento de las variables no controlables o estados

naturales pueden ser: decisiones bajo certeza, bajo riesgo o
incertidumbre.

 Decisión bajo certeza: existe certeza cuando se conoce el estado que

habrán de asumir las variables no controlables por el decisor. En este caso
solo se puede obtener un solo resultado único y conocido para cada
alternativa. Es decir que, dado un conjunto de actos o estrategias posible se
puede seleccionar una que optimice un índice determinado porque cada
alternativa tiene un solo resultado asociado.

 Decisión bajo riesgo: esta se caracterizan por que se les puede asociar
probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables
no controlables. Cada alternativa se asocia a más de un resultado posible. Es
decir la posibilidad de que una estrategia produzca diversos resultados -en
razón de la influencia de las variables no controlables- conduce al estado de

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Lic. Germán Ricci
 riesgo, siempre que se conozca las probabilidades matemáticas asociadas a
cada resultado.

El valor que se debería asignar es el de la esperanza de los valores

correspondientes a cada variable. Como en general el haga esta evaluación,
se hace necesario cambiar el término de racionalidad por el de consistencia
con la escala de valores del decisor.

 Decisión bajo incertidumbre: existe incertidumbre cuando no se cuenta

con información como para hacer una estimación del comportamiento del
contexto.
Estas decisiones admiten más de un resultado posible pero el modelo no se
les puede asignar probabilidades, pues el conjunto de de resultados que
corresponde a cada acción posible tiene probabilidades desconocidas o estas
no tienen sentido por ser hechos repetitivos.

Al no conocerse el comportamiento de las variables, es necesario reemplazar

el concepto de consistencia por la noción de coeficiente de optimismo o
probabilidad subjetiva que refleja el estado del decisor, el que puede ser
pesimista, normal u optimista.

Enfoques para la toma de decisiones en condiciones de

incertidumbre

Las decisiones en situación de incertidumbre son aquellas que adopta el

sujeto decisor sin conocer todo el medio o situación de decisión (variables
no controlables) ni todas las alternativas posibles (estrategias) a las
cuales les corresponden diversos resultados, desconocidos o a los cuales
no se les puede asignar una probabilidad de ocurrencia objetiva.

Según lo visto en la Carpeta de Trabajo vimos que este tipo de decisiones las
podemos clasificar en competitivas o no competitivas.

Las no competitivas son en las que nadie se opone a la estrategia del ente
decisor y cada estrategia da lugar a resultados diferentes.

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Lic. Germán Ricci
En cambio las decisiones competitivas la empresa se enfrenta a un oponente
vindicativo que conoce nuestras estrategias y que elegirá la actuación que más
nos perjudique.
Estas decisiones en situación de conflicto se estudian en la teoría de los juegos.

Hay diversas técnicas para mejorar la calidad de la toma de decisiones en las

condiciones normales de incertidumbre.
Entre algunas de las más importantes se encuentran:

1. Análisis de riesgos
2. Árboles de decisión
3. Teoría de la preferencia

Análisis de riesgo

A todas las personas inteligentes que toman decisiones en condiciones de

incertidumbre les gusta conocer la magnitud y naturaleza del riesgo que corren al
escoger un curso de acción. Una de las definiciones en el uso de los enfoques
tradicionales de la investigación de operaciones para la resolución de problemas es
que muchos de los datos empleados en un modelo son meramente estimaciones y
otros se basan en probabilidades. La práctica común es que los especialistas de
staff obtengan los “mejores estimados”.

Prácticamente cualquier decisión se basa en la interacción de cierto numero de

variables importantes, muchas de las cuales ofrecen un elemento de
incertidumbre pero, tal vez, un grado bastante elevado de probabilidad.

Así pues la conveniencia de lanzar un producto nuevo podría depender de cierto

número de variables críticas como por ejemplo: cuanto costará lanzar el producto,
cuanto costará producirlo, cuanta inversión de capital se requerirá, el tamaño de
su potencial de mercado y la participación que obtendrá la empresa en esto, entre
otras; y a cada una de estas variables se les podrá asignar distintos valores y una
probabilidad subjetiva asociada a que esto ocurra.

Ej:
Participación posible en el mercado Probabilidad Valor Esperado
(después del lanzamiento) de ocurrencia

15 % 10% 1.5%

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Lic. Germán Ricci
 8% 50 % 4%
3% 30 % 1%

En este caso el decisor racional deberá elegir la segunda alternativa que presenta
el mayor valor esperado. Si lo que se busca es maximizar la participación en el
mercado.

Árboles de decisión

Una de las mejores maneras de analizar una decisión consiste en usar los
llamados árboles de decisión. Los árboles de decisión trazan en forma de “árbol”
los puntos de decisión, los sucesos fortuitos y las probabilidades de los diversos
cursos que podrían seguirse.

En su forma más sencilla, un árbol muestra las decisiones a las que se puede
enfrentar un gerente como en la figura que vemos a continuación.

El método del árbol de decisión hace posible ver al menos las alternativas
principales y el hecho de que las decisiones subsecuentes pueden depender de
sucesos futuros. Al incorporar las probabilidades de diversos sucesos en el árbol
se puede comprender también la verdadera probabilidad de que una decisión
produzca los resultados deseados.
Por ejemplo en el cuadro más abajo se incorporan probabilidades a las dos
opciones posibles y a partir de esto se puede calcular un valor estimado para cada
decisión que en este caso surge de la sumatoria de los productos de las
probabilidades y las ganancias o los costos estimados para cada alternativa de la
realidad o “estados naturales” (como los mencionan algunos autores).

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Lic. Germán Ricci
En este caso la alternativa con mayor valor estimado es la de realizar una
inversión temporal en maquinaria para aumentar la producción ($65.000).
Pero si el criterio de elección fuera el de maximizar el beneficio (criterio optimista)
la elección que deberíamos hacer es la de realizar inversión permanente en
maquinaria, pues la que puede obtener la mayor ganancia en la situación 1 de $
300.000.
Pero si el criterio a utilizar es el de minimizar los costos de la decisión (criterio
pesimista), la opción que deberíamos realizar es la de realizar una inversión
temporal en maquinaria, pues es la que tiene un menor costo $ 20.000.

Los árboles de decisión y las técnicas similares sustituyen a los juicios amplios al
concentrarse en los elementos importantes de una decisión, sacando a la luz las
suposiciones que a menudo están escondidas y revelando el proceso de
razonamiento mediante el cual las decisiones se toman en condiciones de
incertidumbre.

Teoría de la Preferencia

La teoría de la preferencia o de la utilidad se basa en la noción de que variarán

las actitudes individuales hacia el riesgo, ya que algunas personas estarán

26
Lic. Germán Ricci
dispuestas solo a correr riesgos menores que los indicados por las probabilidades
(“contrarios al riesgo”) y otras desean correr mayores riesgos
(“apostadores”).

Aunque se les llama teoría de la preferencia esta técnica se denomina en el

sentido más clásico “teoría de la utilidad”.

Las probabilidades puramente estadísticas en cuanto a su aplicación en la toma de

decisiones, se basan en la suposición de que los tomadores de decisiones las
seguirán.

Los gerentes evitarán el riesgo si la sanción por equivocarse es severa ya sea, en

términos de pérdidas monetarias reputación o seguridad laboral.

Actitudes hacia el riesgo

Con el fin de dar a las probabilidades un significado práctico en la toma de

decisiones, es necesario comprender mejor la aversión o la aceptación que por el
riesgo tenga la persona que toma las decisiones. Esto varía no solo con el
individuo sino también con la magnitud del riesgo, con el nivel del gerente dentro
de la organización y según que los fondos implicados sean personales o
pertenezcan a la empresa.

Los gerentes de altos nivel están acostumbrados a correr riesgos más grandes que
los gerentes de nivel inferior y sus áreas de decisión tienden a contener elementos
más grandes de riesgo.
Cuanto más dinero este juego en la decisión, más conservadores serán los
gerentes ante el riesgo salvo que tengan un apoyo incondicional de los dueños.

Evaluación de la importancia de una decisión

Los gerentes no solo deben tomar decisiones correctas sino que también deben
adoptarlas cuando se necesiten y de la manera mas económica posible y deben
hacer esto con frecuencia; por eso es útil contar con pautas para la importancia
relativa de las decisiones. Las decisiones de menor importancia no necesitan un
análisis y una investigación completos, e incluso se pueden delegar con seguridad,
sin poner en peligro la responsabilidad básica del gerente.

27
Lic. Germán Ricci
La importancia de una decisión también depende del alcance de la
responsabilidad, de modo que aquello que prácticamente no tenga importancia
para el presidente de una corporación puede ser sumamente importante para un
jefe de sección. También es obvio que las decisiones que importen cursos
inflexibles de acción deben evaluarse más cuidadosamente que las que puedan
cambiarse con facilidad.

Si las metas y las premisas ofrecen bastante certidumbre, una decisión que se
apoye en estas tiende a ser menos difícil y a requerir menos juicio y análisis que
cuando haya mucha incertidumbre.

Cuando el impacto de una decisión en las personas es grande, su importancia es

elevada. El error de un médico en un hospital puede ser letal para el paciente,
nadie que tome una desición que afecte a otras personas puede permitirse ignorar
las necesidad de que aquellos acepten la decisión.

Otros factores en la toma de decisiones:

1.- Valores personales y cultura de la organización.

Una variable importante que influye en la dirección de la empresa se refiere a
los valores personales principalmente de los gerentes de alto nivel.
Sin embargo los valores influyen en la toma de decisiones en todos los niveles
organizacionales tanto a directivos como a empleados.
Así el patrón de conducta, las creencias compartidas y los miembros de una
organización influyen en la toma de decisiones.

2. Toma de decisiones en grupo.

En las organizaciones modernas las decisiones las toman a menudo grupos de
individuos como son los comités o los equipos.

3. Creatividad e innovación,
La toma de decisiones eficaz requiere de creatividad e innovación. Tanto para
la búsqueda de alternativas de acción como para su implementación e
identificación de las consecuencias.

Conclusión

Hoy hemos visto como el proceso de toma de decisiones a pesar de ser innato en
las personas y natural y básico en el desempeño las funciones directivas, puede

28
Lic. Germán Ricci
ser llevado a un nivel mayor de complejidad y racionalización cuando se investiga
sobre los elementos que intervienen en el mismo. Esto permite al directivo
entender mejor todas las etapas del proceso y los factores internos que influyen
en el y que es preciso conocer para tomar decisiones adecuadas y consistentes.

Para lograr esto último que es preciso ser concientes de los criterios que
intervienen en la decisión, para luego poder tomarlos como parámetros de lo que
consideramos satisfactorio al momento de evaluar y elegir la mejor alternativa.
También es importante conocer las diferentes metodologías aplicables en la
evaluación y elección de las alternativas, en pos de lograr la eficacia y eficiencia.
Pero también para poder satisfacer los intereses de los involucrados en las mismas
y de aquellos que sufrirán sus consecuencias.

Por ello reafirmamos lo que dijimos al comienzo y que también señala

Robbins:
“La toma de decisiones es sinónimo de Administración”.

Este es un tema muy amplio y a mi criterio apasionante, así que espero

que los motive para seguir leyendo sobre el mismo.

¡¡Mucha suerte con la Actividad Obligatoria Nº 1– Cuestionario y cualquier

duda sobre el mismo o sobre los contenidos no duden en consultar!!

Saludos Germán Ricci

Creatividad – El cerebro humano y sus posibilidades creativas

El sabio ruso IVAN PAVLOV estableció que nuestros dos hemisferios cerebrales tienen
funciones sustancialmente diferentes. El hemisferio izquierdo tiene un comportamiento
racional, automático, lógico, analítico, de rápida capacidad de respuesta y repetitivo; por el
contrario, el hemisferio derecho es imaginativo,
analógico, intuitivo, innovador y creativo.

Sucede que los individuos tienen desde su

nacimiento desarrollado el hemisferio derecho, ya

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Lic. Germán Ricci
que el izquierdo se va desarrollando y nutriendo con la acumulación de información a lo
largo de nuestra vida. Así el individuo incorpora una forma de comer, de sentarse, de
sumar, etc., que va desarrollando el hemisferio izquierdo y quitando lugar y motivación al
derecho. Esto provoca que el individuo actúe en forma rutinaria, repetitiva y programada, y
que ante determinadas situaciones tenga incorporada determinadas respuestas.
(Material extraído de “Administración y Estrategia”, Hermida, Serra y Kastika)
- volver al texto -

Procedimiento
Serie de pasos secuenciales relacionados entre sí que puede usarse para enfrentar
un problema estructurado.

Ejemplo: Ante una necesidad de abrir un nuevo curso dentro de la Facultad, se

deben cumplir con un procedimiento formal para la selección del profesor. Desde
la aprobación por el consejo académico, pasando por la publicación del concurso,
selección del profesor, hasta los registros en el departamento de personal.

– volver arriba -

Reglas
Declaración explícita que indica a los gerentes lo que deben o no deben hacer. Las
reglas son parte de la cultura organizacional y difieren en cuanto a sus
características de empresa a empresa.

Ejemplo: Con respecto a la administración de personal, podemos establecer que

ante tantas ausencias se aplique una sanción, o bien que ante tal porcentaje de
aumento de la productividad se apliquen primas en los salarios de los empleados.

– volver arriba -

Políticas
Las políticas son guías de pensamiento para que los que toman las decisiones no
se alejen de la dirección elegida por la empresa.

Ejemplo: Algunas políticas pueden esbozarse así:

- La empresa siempre que sea posible cuidará las condiciones de trabajo de sus
empleados.
- Toda la empresa debe ayudar a que el cliente quede satisfecho con nuestro
producto / servicio.

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Lic. Germán Ricci
- Se cuidara especialmente la limpieza en los locales de comida

– volver arriba -

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Lic. Germán Ricci