UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CAMPUS VIII COMITÁN

“TOMA DE DECISIONES “

MATERIA: DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

ALUMNA: LIZBETH ANDREA HERNANDEZ MORALES

SEMESTRE: 8º GRUPO: “B”

DOCENTE: JOSE LUIS AGUILAR MEZA

FECHA: 09 DE ABRIL DEL 2024

2. TOMA DE DECISIONES

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos
y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella. analizar las relaciones entre ellos. Una vez
determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo
en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De
acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola
como curso de acción.

Herbert Simon: Herbert Simon, premio Nobel de Economía en 1978, definió la toma de
decisiones como el proceso de identificar y seleccionar entre diferentes alternativas
basadas en la evaluación de información. Según Simon, este proceso puede ser racional o
satisfactorio, dependiendo de la cantidad de información disponible y de las limitaciones
cognitivas y temporales del tomador de decisiones.

Peter Drucker: Peter Drucker, reconocido como el padre de la gestión moderna, describió
la toma de decisiones como una habilidad fundamental para el éxito en la gestión
empresarial. Para Drucker, la toma de decisiones implica evaluar cuidadosamente los datos
disponibles, anticipar posibles resultados y actuar de manera proactiva para alcanzar los
objetivos organizacionales.

Ejemplo de toma de decisión operativa en una gran empresa

Supongamos que el departamento de Recursos Humanos de una gran empresa tiene una
vacante para un puesto de marketing internacional. Tres candidatos se han destacado en
las entrevistas y procesos de evaluación, por lo que la decisión final depende de los
siguientes factores:
 El primer candidato tiene el grado de Maestría en Publicidad, pero apenas cuenta con 3
años de experiencia y no habla ningún otro idioma.

 El segundo candidato lleva 10 años ejerciendo la profesión en la misma empresa, pero no

habla ningún otro idioma y no cuenta con un título profesional.

 El tercer candidato domina a la perfección el inglés, pero apenas es un egresado

universitario y no tiene experiencia en el rubro.

Todos los perfiles ofrecen ventajas para la empresa, pero en este punto se deben tener en
cuenta las necesidades del puesto, así como los riegos que conllevaría la contratación de
cada candidato. Si siguiéramos una lógica jerárquica, obtendríamos este orden de
prioridades:

1. Que el candidato domine una lengua extranjera.

2. Que el candidato tenga experiencia en el rubro.

3. Que el candidato tenga formación profesional.

Dadas estas condiciones, el tercer candidato, a pesar de que no tener experiencia, cumple
con dos de los criterios establecidos, además de ser el único que domina en el más
importante. Por tanto, la toma de decisión adecuada será proceder a su contratación.

2.1. El proceso de la toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones, conocido como ‘decision making’, es un método que

consiste en reunir la información, evaluar alternativas y, luego, tomar la mejor decisión final
posible. Sarah Laoyan (2024)

El proceso de la Toma de decisiones se dice que combina elementos racionales. La toma de

decisiones no es sólo un proceso intelectual, implica la reflexión, la percepción y la intuición
creativa. Uno de los aspectos más interesantes de la toma de decisiones en una crisis
pertenece al elemento de elección bajo la presión del tiempo. S/A
Conocido en inglés como “Decision making”, el proceso de toma de decisiones es
un método que incluye la reunión de información, evaluación de alternativas y, finalmente,
la toma de la mejor decisión considerando el contexto y los objetivos del negocio.

En el medio empresarial, este proceso se activa cuando se enfrentan conflictos y desafíos

que demandan la mejor solución posible o simplemente cuando hay que poner en marcha
acciones con el propósito de optimizar los resultados del negocio. DocuSign (2022)

Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de recursos

individuales son:

1. Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo que

existe un problema, algo tiene que ser cambiado en la situación actual y hay posibilidades
de mejorarla. Generalmente los grandes problemas deben ser sub-divididos en
componentes más pequeños y fáciles de manejar.

2. Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace necesario el
estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo está causando. Para
esto es necesario ser lo más específico posible.

3. Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas que
escoges están influenciadas por los valores que tienes lo que es importante para ti. Tener
consciencia de tus valores y de las prioridades que éstos mueven te ayudará a ver más
claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las decisiones que se toman sin
incorporar este aspecto no son puestas en acción pues, aunque son las que convienen, no
son las que se desean.

4. Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prácticas como sea posible. En la
mayoría de los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al factor tiempo
y costo. Sin embargo, busca más alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales.
Si la decisión es muy importante – en términos humanos o financieros – será de mucho más
valor invertir más tiempo y esfuerzo en buscar una solución o en hacer una escogencia.
Analiza los recursos que requiere cada curso de acción alternativo. ¿Cuánto tiempo, dinero,
destrezas, energía u otros recursos necesarios poseo para llevar a cabo la decisión? ¿Alguna
de las alternativas requiere de menos recursos? Debes comparar también los beneficios
esperados de tu selección. No siempre tiene sentido escoger el producto más barato o la
actividad de más bajo costo si los resultados también van a ser de baja calidad.

5. Selecciona la mejor alternativa: Después de ver cuidadosamente cada alternativa,

selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes para ti, las metas para
las cuales estas trabajando y los recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que
ninguna de las opciones aparentemente disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa
satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor entonces quizá puedas crear una nueva
alternativa por compromiso o por combinación de algunas de las ideas que tengas.
Ocasionalmente se debe tomar la decisión de posponer la acción con la finalidad de buscar
más información, pero no deseches una opción porque ésta no sea la respuesta perfecta.

6. Pon tu decisión en acción: La toma de decisiones no termina con la selección de la mejor

alternativa. Debes poner tu decisión en acción. Usualmente las personas llevan a cabo las
acciones necesarias para ejecutar su decisión. Otras veces, sin embargo, hay que generar la
acción de un grupo. Si todos los involucrados en la ejecución estuvieron involucrados en la
toma de la decisión, estarán más dispuestos a ayudar a su implementación. Muchas de las
decisiones, quizá la mayoría, no resuelven directamente un problema sino que te ponen en
la posición de tener que tomar decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una
decisión central implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama
decisiones en cadena. Es lo que comúnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra".
Cada decisión es directamente dependiente de una escogencia anterior.

7. Acepta la responsabilidad: Después que tomas una decisión, necesitas aceptar la

responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a vivir con
ella o tomar otra decisión para cambiar la dirección tomada. La mayoría de las decisiones
se toman sin tener toda la información que quisieras tener, o sin los recursos que realmente
necesitas. temas tomar decisiones por el solo hecho de tener que revisarlas después, pues
la revisión es parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser revisadas.
8. Evalúa los resultados: El producto o resultado de tu decisión debe ser evaluado
regularmente para determinar su efectividad. Usa hábitos para reducir el tiempo en el
proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo
que goma de mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las
decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situación cambia.

a) Modelos teóricos para la toma de decisiones

Dado que la toma de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra condicionado

por metas, características psicológicas y marcos de referencia de quien toma las decisiones,
los sistemas deben ser diseñados de forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de
decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla,
apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas
aprenden y aclaran sus valores. Los diseñadores de sistemas de información deben
encontrar la forma de construir sistemas de información que apoyen a la toma de
decisiones en la institución como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes
políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.

MODELO RACIONAL

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan
a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas
restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia
que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de
estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor más alto en
términos de las funciones de retribución.

Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:

1. Definir el problema.
2. Identificar los criterios de decisión.
3. Distribuir ponderaciones a los criterios.
 4. Desarrollar las alternativas.
5. Evaluar las alternativas.
6. Seleccionar la mejor alternativa.

MODELO DE SATISFACCIÓN

A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que
las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se
mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y
en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.

MODELO DE SELECCIÓN

También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las
instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que
contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena elección
es si las personas están de acuerdo con ella.

MODELO PSICOLÓGICO

Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas, pero difieren en cuanto a la
recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un orden
en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples de evaluar
información.

MODELO DE KEPNER - TREGOE

Obliga a los gerentes a ser más específicos acerca de lo que esperan lograr de una decisión,
a medida que evalúan cada alternativa.

Pasos para tomar una decisión bajo este modelo

a. Enunciar la decisión: el enunciado de la decisión indica algún tipo de acción y su resultado
esperado, da el enfoque para todo lo que sigue. Ejemplo: seleccionar un nuevo gerente de
producción.

b. Determinar los objetivos para la decisión: los objetivos son los criterios para la decisión,
son los detalles específicos de lo que debe cumplir la misma.

c. Clasificación de los objetivos: objetivos obligatorios y objetivos deseados.

Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisión, especifican
los resultados que se van a obtener. Deben ser cuantificables.

Los objetivos deseados: no se pueden cuantificar, no son necesariamente críticos.

 Ponderar los objetivos deseados: se pondera cada uno conforme a su

importancia relativa.
 Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios: para que una alternativa pase
debe satisfacer todos los objetivos obligatorios.
 Evaluar alternativas contra objetivos deseados: las alternativas que cumplen con
los objetivos obligatorios, deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados.

Las consecuencias de la elección: se deben explorar y evaluar completamente las posibles

consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisión.

MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET

Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret, describen un modelo para tomar decisiones

estratégicas a nivel de la alta gerencia.

Este modelo describe tres fases características:

a. Primera fase: es la fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas,

comprende dos rutinas: la del reconocimiento de la decisión y la de diagnostico.
En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas y crisis. En el diagnostico se
trata de comprender al máximo posible, los síntomas del problema y sus causas.

Se identifica la necesidad para una decisión como una diferencia entre la información que
se posee de una situación actual y un estándar deseado.

b. Segunda fase: fase de desarrollo, en esta fase se desarrolla una o más soluciones a un
problema o a una crisis, o a la elaboración de una oportunidad. El progreso puede
describirse en función de dos técnicas: la de búsqueda y la de diseño.

c. Tercera fase: fase de selección. Se escoge la mejor alternativa. La selección es un proceso

de muchas etapas.

 Primero: las rutinas de selección se aplican secuencialmente a una sola elección.

 Segundo: se utiliza la rutina de evaluación – elección, para investigar las
alternativas y seleccionar un curso de acción. Esta rutina de evaluación utiliza
tres formas: juicio, negociación y análisis.

- En el juicio una persona hace una elección en su mente.

- En la negociación la selección se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con
objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio.
- En el análisis la evaluación se realiza por tecnócratas, seguido luego por una elección
administrativa.

o Tercero: se utiliza la autorización para que en un nivel más alto de la jerarquía se

ratifique el curso de acción escogido.

LA REVISIÓN DE ARCHER

Earnest Archer ha estudiado los procesos y modelos de toma de decisiones de más de 2000
gerentes, supervisores y ejecutivos en los últimos años.
Los métodos estudiados por Archer sugieren que su modelo de nueve pasos “cierra la
brecha” en los diversos pasos por mencionar:

1. Vigilar el ambiente de decisión

2. Definir el problema o situación de decisión
3. Especificar los objetivos de la decisión
4. Diagnosticar el problema o situación de la decisión
5. Desarrollar soluciones o cursos de acción alternos
6. Establecer la metodología o criterios para evaluar las alternativas
7. Evaluar las soluciones o cursos de acción alternativos
8. Elegir la mejor solución o curso de acción alternativo
9. Llevar a la práctica la mejor solución o curso de acción alternativo
Este proceso ha sido enseñado a miles de supervisores y gerentes en organizaciones
comerciales y gubernamentales. Hace tiempo evaluaron el proceso 752 gerentes, y solo
tres de los que respondieron señalaron que no mejoraron sustancialmente su pericia en la
toma de decisiones.

DECISIONES PROGRAMADAS

Son repetitivas, bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Están
bien estructuradas a causa de que los criterios de desempeño suelen ser claros, existe una
buena información sobre el desempeño actual, las opciones se especifican con facilidad y
hay una certeza relativa de que la opción escogida tendrá éxito.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

Son nuevas, no están definidas y no existen procedimientos para resolver el problema. Se

usa cuando una organización no ha enfrentado antes la situación y quizás no sabe como
reaccionar. No existen criterios de decisión nítidos. Las posibilidades son borrosas. Hay
incertidumbre respecto de una decisión propuesta resolverá el problema. Suele suceder
que hay pocas opciones que pueden desarrollarse en una decisión no programada

2.2. Toma de decisiones en equipo

¿Qué es la toma de decisiones en equipo?

La toma de decisiones en equipo es el proceso mediante el cual un grupo de profesionales

evalúa diferentes alternativas hasta ponerse de acuerdo en la mejor manera de llevar a
cabo una tarea, enfrentar un conflicto o solucionar un problema.

Las decisiones grupales pueden implicar asimilar una gran cantidad de información,
explorar muchas ideas diferentes y aprovechar muchos aspectos de la experiencia.Y las
consecuencias de una decisión correcta o incorrecta pueden ser profundas para el equipo
y la organización. ▸ iedunote.com/es/toma-de-decisiones-en-grupo

La toma de decisiones en Equipo definirá el éxito o el fracaso de cualquier empresa. Las

buenas decisiones llevarán antes al Equipo y por lo tanto a la empresa hacia la consecución
de logros. Las malas decisiones pueden incluso llevar a la quiebra. Cuando una decisión es
complicada, en ese momento entran los resortes para hacer partícipe al equipo y tomar la
decisión correcta. Portero (2019)

¿Cómo animar a los miembros del equipo a participar en la toma de decisiones?

Entre las mejores maneras de animar a los miembros del equipo a participar en la toma de
decisiones, puedes:

 Generar un ambiente laboral de confianza, respeto y comunicación bidireccional.

 Empoderar a los trabajadores.
 Crear un buzón de sugerencias.
 Delegar.
 Llevar a cabo encuestas de empleados.
 Invitar a cada profesional a opinar en todas las reuniones.
  Utilizar técnicas de brainstorming.

¿Cuáles son las estrategias efectivas para la toma de decisiones en equipo?

Las estrategias efectivas para la toma de decisiones en equipo son:

 Construcción de un espacio seguro para la libre expresión.

 Recolección de opiniones individuales y anónimas.
 Formación de grupos heterogéneos.
 Creación de equipos pequeños para tomas de decisiones complejas.
 Inclusión de disidentes dentro del grupo.
 Minimizar la importancia de las opiniones expertas.
 Asignación de responsabilidades diversas.
 Empleo de un diagrama visual para el análisis de las propuestas.

¿Cómo puede una mejor toma de decisiones potenciar al equipo?

Una mejor toma de decisiones puede potenciar al equipo al: Fomentar una mayor
participación y colaboración.

 Aumentar la eficiencia y la productividad.

 Generar confianza y compromiso.
 Minimizar los conflictos y malentendidos. Impulsar la innovación y la creatividad.
 Mejorar la calidad de los resultados.
 Promover un ambiente de trabajo positivo y motivador.

La importancia de la toma de decisiones en los equipos de trabajo

Tanto en las empresas como en los diferentes ámbitos, el trabajo en equipo, es algo clave
para mejorar los resultados, teniendo una división de trabajo y como fruto de ello;
abarcando más tareas y con posible mejores resultados.
La comunicación y toma de decisiones en grupo o equipos de trabajo, es premiado con las
buenas decisiones. Ya que varias personas piensan mejor que una sola.

Al mismo tiempo, un buen equipo de trabajo debe tener el faculta miento en la toma de
decisiones, es decir, le brinda la capacidad al integrante o equipo de trabajo a tomar
decisiones, sin que está pase por un superior. Al tener esta responsabilidad, se tiene que
contemplar aquellos factores que pueden intervenir y de qué manera la decisión tomada
tenga los mejores resultados.

Ventajas y desventajas de tomar decisiones en equipo

En la toma de decisiones en equipo, una de las principales ventajas es la conformidad que

se puede llegar con todos los que integran el equipo de trabajo bajo una decisión tomada.

Por otro lado, todos pueden tener una partición al sugerir una solución, de modo que
puede presentarse como una lluvia de ideas y entre varias alternativas, optar por la decisión
más votante. Al tener varias mentes pensantes, facilita el proceso en la búsqueda de
solución maximizando el aprovechamiento del tiempo disponible.

En cuanto a las desventajas, podemos encontrar el punto negativo que numerosas

decisiones se preste a debatir e inconformidad de una minoría, esto puede ser la causante
de discusiones que requieran de tiempo para compartir puntos de vista.

También puede verse influido por la tensión que se genere en el equipo de trabajo, debido
al peso de responsabilidad de cada persona, donde en muchos casos, no está distribuido de
manera igualitaria o justa.

2.3. Barreras para la toma decisiones efectivas

El empleo de las fases mencionadas para el proceso de toma de decisiones siempre te
acercará a una solución más satisfactoria. Sin embargo, existe algunas barreras u obstáculos
que pueden desviarte de tal proceso.

El primer obstáculo es el no participar en el proceso racional propuesto para la toma de

decisiones. Automáticamente volvemos a las costumbres y por tanto las decisiones
tomadas pueden no ser las más adecuadas. Otro problema puede ser que alguna de las
fases no se realice como es debido: definición del problema y análisis de la situación,
alternativas no identificadas con precisión y elegir una alternativa que no se maximiza tal
como se pensó.

Otros problemas que nos podemos encontrar:

1. Falta de información
2. Información equivocada
3. poseer demasiada información o información redundante.
4. No llegar a tomar la decisión adecuada por falta de información y tendencia al
perfeccionismo.
5. Orientarse a la situación problemática pensando que ésta no tendrá solución o
dudando de nuestra propia habilidad para resolverla.
6. La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar las posibles
alternativas a considerar y por tanto entorpecen la decisión racional.
7. Las situaciones en que se da “ilusión de control”, es decir, la persona tiende a
considerar que todas las situaciones están controladas, y por ello no llega a tomar
una decisión efectiva.
8. El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las posibles
consecuencias a largo plazo que la decisión podría tener.
9. La presión de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar también a tomar
decisiones equivocadas.
10. El atajar las situaciones de manera superficial, sin tratar de reflexionar sobre sus
causas y consecuencias.
 11. Demorar excesivamente la decisión por miedo a equivocarse.
12. Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no tomar nunca una
decisión.
13. Toma de decisiones de manera impulsiva.
14. Considerar sólo una de las distintas alternativas posibles.
15. Actuar ante una decisión no programada como si de una decisión programada se
tratase.
16. Resolver las situaciones por intuición o a través de respuestas emocionales.
17. Falta de previsión o creatividad para valorar las posibles consecuencias.

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas

constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de
acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones resultan mejores.

Los gerentes que se aseguran de Participar en esos procesos son más efectivos. ¿Por qué la
gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo
descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido
bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes
soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección
que satisfaga y no que maximice.

La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado

o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos,
presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios Psicológicos: A veces los encargados
de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y
aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una
racionalidad objetiva.

Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios
subjetivos que se han documentado. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en
las situaciones, aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.
Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios,
confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que
quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación
objetiva de las probabilidades de éxito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera
en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en
que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos

sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las
alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a
los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir
para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en
situaciones negativas para la organización.

Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits

presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana
decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses
quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones Presiones de tiempo: en el
cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el
mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia
pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado
tiempo en hacerlo.

2.4. Cualidades y aptitudes para el directivo que toma decisiones

La primera cualidad y aptitud que debe tener un directivo para tomar decisiones es ser apto,
es decir, tener los conocimientos mínimos indispensables sobre lo que va a decidir. Esta
cualidad se resume en cuatro aspectos: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas, que en conjunto brindan las herramientas y habilidades que requiere un
directivo eficiente.

 Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones

crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo, el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y
efectivo al problema.
 Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas
como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones

Las habilidades principales que debe desarrollar el directivo en esta esfera pueden
resumirse en los siguientes aspectos:

• Ser capaz de preveer y anticiparse a las tendencias principales del entorno (tecnologías,
mercados, competidores, demandas de clientes, comportamiento de la economía, entre
otros) que pueden constituir oportunidades o amenazas para la actividad de la empresa;

• Identificar los factores críticos de éxito (FCE) del negocio en el que se mueve su empresa;
• Realizar un diagnóstico certero de las fortalezas y debilidades de su empresa en cada uno
de los FCE con respecto a su competencia, determinando las “competencias distintivas” en
las que deberá basar su estrategia.

• Conducir el proceso de definición de la misión y de los valores corporativos, que deberán

identificar a su empresa

• Formulación de la visión a la que aspira la empresa.

2.5. Solución de problemas y toma de decisiones

La solución de problemas se puede definir como el proceso de identificar la diferencia entre
el estado de cosas real y el deseado, y en la toma de acciones tendientes a resolver dicha
diferencia. En el caso de problemas tan importantes como para justificar el tiempo y el
esfuerzo de un análisis, el proceso de resolución de problemas implica los siguientes pasos:

1. Identificar y definir el problema.

2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas.

3. Determinar el criterio o criterios que se utilizarán para evaluar dichas alternativas.

4. Evaluar las alternativas.

5. Elegir una alternativa.

6. Ponerla en práctica, es decir, implementar la alternativa seleccionada (la decisión).

7. Evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solución satisfactoria.

La toma de decisiones se asocia con los primeros cinco pasos del proceso de solución del
problema, por lo que el primer paso de la toma de decisiones es identificar y definir el
problema. La toma de decisiones termina al seleccionar una alternativa, que es el acto de
tomar la decisión.
La solución de problemas consiste en la generación de opciones o posibles rutas a seguir
para hacer cambios alrededor de una situación que genera inconformidad. El proceso a
realizar se compone de seis pasos que culminará con la evaluación de resultados una vez se
hayan implementado dichos cambios.

¿RESOLVEMOS PROBLEMAS Y TOMAMOS DECISIONES?

Todos los días, continuamente, estamos tomando decisiones de todo tipo. Muchas veces,
ni siquiera somos conscientes de que estamos tomando decisiones. En cualquier situación
y faceta de nuestra vida, el proceso de toma de decisión es continuo, por ejemplo, cuando
estamos decidiendo qué productos o alimentos ponemos en el cesto de la compra, cuando
nos compramos ropa, cuando decidimos si quedamos a tomar algo con los amigos, cuando
en el cine seleccionamos qué película queremos ver, etc.
La mayor parte de las veces no somos conscientes de que tomamos decisiones y resolvemos
problemas o dilemas porque hay actividades que realizamos casi de forma automática o,
porque nos resulta bastante sencillo afrontar alguna dificultad y seleccionar la mejor
alternativa, que ponemos en práctica, al instante.
No obstante, el proceso de toma de decisiones, aunque parece simple, es un proceso
complejo y es un elemento crucial para poder resolver y solucionar los problemas. La toma
de decisiones se basa en la experiencia y competencias de cada persona.
¿QUÉ IMPLICA TOMAR UNA DECISIÓN?
Tomar decisiones implica encontrar una forma de actuar y pensar adecuada para
una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos o poco claros. En general, lo que
hacemos es elaborar alternativas, en función de los elementos que disponemos. Cada una
de estas alternativas intentamos extrapolarlas para imaginar o hacernos una idea mental
del resultado final,evaluando y reflexionando sobre las causas o efectos de cada alternativa.
En función de la valoración de las consecuencias y/o efectos de cada alternativa,
seleccionamos la que consideramos más apropiada e idónea y la ponemos en práctica, para
resolver de forma satisfactoria la situación planteada.
En general, nos sentimos dispuestos a resolver los problemas y confiamos en nuestras
capacidades para solucionarlos y tomar las decisiones convenientes. En estos casos, nos
sentimos seguros y tenemos claros nuestros gustos y necesidades, asumiendo que la vida
es un aprendizaje. Sin embargo, muchas personas que vienen a nuestra consulta se sienten
inseguras si tienen que afrontar algún problema y tomar decisiones.
¿POR QUÉ NO SOMOS CAPACES DE RESOLVER PROBLEMAS O TOMAR
DECISIONES?
Son múltiples las causas que nos pueden bloquear o impedir resolver los problemas o tomar
decisiones. Muchas personas que vienen a nuestra consulta se sienten inseguras si tienen
que afrontar algún problema y tomar decisiones porque:
 No saben qué pasos seguir
 Creen que se pueden equivocar
 Ante determinadas decisiones, se bloquean por la ansiedad que experimentan
 Carecen de autoconfianza en ellos mismos/as
 Tienen miedo de “meter la pata”
 Arrepentirse si toman una decisión errónea
 Que los demás no les comprendan o no les apoyen
 No quieren asumir responsabilidades
 Son excesivamente perfeccionistas y lo quieren tener todo “muy atado”
 La decisión a tomar tiene repercusiones muy importantes en la vida (ruptura de pareja,
cambio de trabajo, emprender un negocio, decisiones sobre la salud…)
 No siempre tienen claro lo que quieren,etc.
Ejemplo.

La pandemia por el COVID-19 es un reto empresarial inédito. Es evidente la necesidad de

adaptación a los cambios que deben procurarse todas las compañías, pero este contexto
también es un gran detonante para la creatividad de los equipos empresariales y la toma
de decisiones.

Sobrellevar esta situación que impone cambios tan drásticos en lo económico y lo social
puede hacerse de muchas formas y allí es cuando entra en juego la toma de decisiones.
¿Qué opciones tiene mi empresa para readaptarse? ¿Qué ventajas competitivas se pueden
potenciar? ¿Cuáles pudieran ser los mejores aliados en este contexto?

Encontrar las respuestas correctas para cada empresa pasa por el proceso de toma de
decisiones que incluye:

 Identificar problemas
 Hacer análisis
 Evaluar opiniones
 Identificar opciones
 Poner en práctica
Para los gerentes empresariales, tanto aquellos con mucha experiencia como aquellos que
solo comienzan su camino profesional, no siempre es sencillo tomar decisiones creativas,
en especial en los entornos de crisis.

a)NIKE

¿Cuál fue su decisión creativa? Adaptar una de sus líneas de producción para producir una
mascarilla anti COVID-19 junto al equipo de la Oregon Health & Science University.
¿Qué elementos se distinguen en su caso? Diseñar un modelo de producción simple de la
mascarilla que permitiera la supervisión de las autoridades sanitarias en un lapso muy corto.
Lo que hicieron fue juntar el componente TPU (poliuretano termoplástico, un material con alta
resistencia a la abrasión, al oxígeno, al ozono y a las bajas temperaturas presente en las suelas
de las zapatillas Nike Air) con otros materiales habituales de su ropa deportiva como los tejidos
acolchados y los cordones, para producir estas nuevas mascarillas anti COVID-19.

El objetivo fue obtener una protección de alto rendimiento y a la vez, simplificar el modelo para
asegurarse que los volúmenes de producción de las mascarillas pudieran ser altos y muy

eficientes en el uso de los materiales.

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