Trabajo Nº 1

...Probablemente no existe una técnica universalmente válida para lograr decisiones buenas y
eficientes...

...En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben
tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran
en juego...

Aspectos
Generales (Subir)

La toma de decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso
administrativo: ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización
tienen efecto mientras no se toma una decisión. La dificultad de tomar decisiones
radica en que en cada una hay que combinar elementos tangibles, con
intangibles, conocidos con desconocidos emociones lo mismo que razones,
realidades con posibilidades, es decir, cada decisión es irrepetible.

Además la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo de problema, con la
persona que la toma, y con las circunstancias que las prevalezcan.
Probablemente no existe una técnica universalmente válida para lograr
decisiones buenas y eficientes. De lo cual, puede decirse que la toma de
decisiones está vinculada a la determinación del objetivo, a la investigación de los
caminos que nos conducen a él, y a la fijación de alternativas.

De una u otra manera, la toma de decisiones se hace presente en la mayoría de

las actividades que desarrollamos día a día. Ésta en muchas ocasiones se da de
manera irracional, es decir, a veces son tan pequeñas que no percibimos el
proceso que se lleva a cabo en nuestro cerebro para seleccionar una opción de
entre varias. La toma de decisiones por lo general está influenciada por las
creencias, percepciones y valores de cada uno de los individuos. Cuando tenemos
que tomar una decisión experimentamos un conflicto interno por decidir la mejor
opción, ya que de dos o tres alternativas que se nos presentan debemos de elegir
una, renunciando al resto sin saber si éstas hubiesen sido mejores. Es decir, se
corre un riesgo, se renuncia a otra opción y, finalmente, se adquiere una
responsabilidad nueva.

Dentro de cualquier organización esto se vuelve aún más crítico, cualquier

decisión que se tome impacta la vida laboral de otros. En algunas ocasiones será
para bien y en otras para mal. Sin embargo, la falta de toma de decisiones puede
llegar a ser letal; la ausencia de ésta puede provocar que organizaciones enteras
corran el riesgo de frenar su crecimiento e inclusive desaparecer. Toda empresa
formula una serie de propósitos y objetivos a corto, mediano y largo plazo. Para e
 logro de los mismos es requerida en todo momento la acción gerencial, que tiene
como fin conducir a la organización en el camino hacía la completación de sus
metas.

La toma de decisiones es la tarea esencial y a la vez la más difícil a la que se

enfrenta un gerente. La elección entre diferentes alternativas se puede hacer
solamente después de revisar un gran número de criterios surgidos del examen
de numerosos hechos. Es su responsabilidad elegir aquel curso de acción que
logre los mayores beneficios al menor costo, tomando en cuenta además el
efecto que puede tener esta decisión en los factores humano y sociales
relacionados con la misma.

Una etapa fundamental antes de iniciar el proceso de toma de decisiones que

debe cumplirse consiste en transformar los objetivos del análisis claramente
establecidos en un conjunto de especificaciones por medio de las cuales se trazan
los diferentes cursos de acción posibles para lograrlos. De esta manera se evita
que muchas veces al establecer los objetivos solamente se enuncie una idea
general o muy vaga del mismo, lo cual no puede utilizarse como patrón de
comparación para diferenciar las diferentes alternativas que se tengan.

Cuando se va a tomar una decisión en una organización, en primer lugar se

deben elegir los aspectos concretos que serán discutidos. No siempre será posible
decidir sobre todo. La selección de uno o dos aspectos facilita la participación y
puede ayudar a llegar a acuerdos concretos y posibles. Es necesario dejar claras
las alternativas que están en juego y promover que los participantes den
argumentos para apoyar una u otra. Es importante mostrar que decidir algo
significa tomar una opción y que cualquier opción tiene sus ventajas y sus costos.
Tal vez lo más difícil es cuando se producen desacuerdos. Pareciera que el grupo
se estanca allí sin poder avanzar. Es fundamental, en este caso, resaltar los
acuerdos y dejar establecidos los desacuerdos. Aclarar al grupo que no siempre
se podrá estar de acuerdo en todo, pero que es importante seguir trabajando
juntos, a pesar de que existan diferencias. A veces cuando se ve muy difícil tomar
una decisión, ya sea porque no hay suficiente información o porque el grupo no
puede ponerse de acuerdo, es conveniente postergarla y darse tiempo. Las
decisiones apresuradas pueden traer numerosos problemas a una organización.

Otros elementos que deben estar presentes cuando se va a tomar una decisión
son: Entregar la información necesaria; Aprovechar las experiencias que ha
acumulado la organización. Considerar las experiencias positivas que se han
tenido y no repetir errores; Considerar los recursos humanos y materiales que se
necesitan. Es decir, tomar decisiones realistas y posibles de llevar a cabo
y Considerar los objetivos más permanentes de la organización. No tomar
decisiones que vayan en contra de estos objetivos.

Tipos de Decisiones (Subir)

Existen muchos tipos de decisiones, pero para poder tomar una decisión es
importante tener en cuenta el contexto en el que se esta, la importancia de la
misma y el tiempo que tiene para decidir. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y
problemas. Es importante analizar con el grupo la manera en que se tomará una
decisión de acuerdo a las circunstancias concretas.

La calidad de las decisiones que se toman pueden considerarse como una medida
significativa de la eficacia de un gestor individual, de la gestión de la empresa o
de un equipo de trabajadores. A continuación se presenta una serie de
clasificaciones sobre las decisiones:

PRIMERA CLASIFICACIÓN

En 1965 presentaron un modelo de toma de decisiones en una institución, las

cuales las clasifica la toma de decisión por nivel organizacional, estos son:

 La toma de decisiones estratégica,

 La toma de decisiones para el control administrativo,
 La toma de decisiones a nivel del conocimiento y
 La toma de decisiones para el control operativo.

Esta clasificación obedece a la existencia de los diferentes niveles en una

organización donde se pueden tomar decisiones, por lo que el tiempo que puede
tardar la toma de decisión en un nivel determinado es diferente entre ellos, ya
que cada uno evalúa las alternativas desde puntos de vistas diferentes.

De lo anteriormente descrito, se determina que la toma de decisiones puede ser

individual e institucional, cada una de ellas tiene sus propios modelos de decisión

1. Decisiones individuales: Se presenta modelos como el racional, de

satisfacción, selección y psicológico, teniendo cada uno conceptos básicos
y patrones de inferencias, de lo que se puede decir, que de igual forma el
tiempo de respuesta o de toma de decisiones depende del individuo y del
modelo que utilice, ya que cada uno de ellos se basa en la prioridad de sus
objetivos y metas.

CONCEPTO
NOMBRE PATRONES DE INFERENCIA
BÁSICO
Modelo Racionalidad Establecer metas, analizar todas las
Racional comprensiva alternativas y escoger la mejor
Establecer metas, analizar algunas
Modelo de Racionalidad
alternativas y tomar la primera que
Satisfacción acotada
permita alcanzar las metas
Examinar alternativas para establecer
Comparación una mezcla de metas y consecuencias.
Selección
sucesiva Elegir políticas que sean marginalmente
diferentes de las del pasado
Todos aquellos que toman decisiones
Tipos seleccionan las metas pero difieren en
Psicológicos
cognoscitivos cuanto a recopilación y valuación de
información

2.
3. Decisiones institucionales: Son modelos que se presentan en vista de
que las instituciones se componen de grupos de líderes que compiten
entre sí por el liderazgo y que éstos al igual que los individuales tienen
conceptos básicos y patrones de inferencia, los modelos institucionales
son: actor racional, burocrático, política y tipo bote de basura, en cada uno
 de ellos se toman las decisiones de acuerdo a los diferentes
procedimientos que cada uno sigue dentro de la empresa, por lo que el
tiempo que se pueda tardar en tomar una decisión depende
primordialmente de los líderes que participen en ella y no necesariamente
ésta es racional.

CONCEPTO
NOMBRE PATRONES DE INFERENCIA
BÁSICO
Las instituciones seleccionan
metas, examinan todas las
Actor Racionalidad alternativas y consecuencias y
racional comprensiva luego toman una política que
maximice la meta o función
seleccionada
Las metas quedan
determinadas por limitaciones
Producto en los recursos y por los
institucional y recursos humanos y del capital
Burocrático
procedimientos de existente. Se seleccionan las
operación políticas de manera que sean
mayores y diferentes a las del
pasado
Las decisiones institucionales
surgen de la competencia
Resultado a nivel política. Los resultados de la
Política
político institución quedan
determinados por la influencia
de los jugadores
La mayoría de las instituciones
Programas
Tipo bote de no son adaptativas, son
institucionales no
basura temporales y desaparecen con
adaptativos
el tiempo

Es importante destacar que con el avance de la tecnología, muchas

organizaciones han adquirido sistemas de información que las ayuden a tomar
decisiones, ya que si el sistema es flexible, con modelos analíticos e intuitivos
múltiples para evaluar datos, puede dar un buen soporte a una gran variedad de
estilos, habilidades y conocimientos que den resultados o soluciones en un
tiempo mínimo requerido, de manera que estas puede ser utilizadas en el
momento preciso que se necesiten, es interesante decir que, si los sistemas de
información se construyen adecuadamente, pueden resultar de apoyo no sólo a
las instituciones sino a los individuos. En conclusión se puede decir, que el tiempo
para la toma decisiones no puede establecerse como una receta, aunque la
variable tiempo es determinante en el proceso de toma de decisiones no es
posible que existan afirmaciones que establezcan un tiempo determinado para
tomar una decisión, el tiempo en la mayoría de los casos lo establece el individuo
o individuos que la toman. El no tomar una decisión a tiempo puede causar un
caos.

SEGUNDA CLASIFICACIÓN

1. Decisión sin consulta: El líder, frente a un determinado problema, toma

una decisión sin consultar con el equipo de trabajo ni pedirle su opinión.
 Hay situaciones en que una decisión de este tipo puede ser necesaria. Por
ejemplo, cuando es necesario tomar una decisión urgente y no alcanza a
consultar a equipo. En estos casos, la decisión sin consulta está
respaldada por la legitimidad del líder, que ha sido escogido
democráticamente y por la delegación que en él se ha hecho para cumplir
determinadas funciones. En cambio habrá otras situaciones en que el líder
abuse del poder que le ha otorgado la organización y decida muchas cosas
importantes por su cuenta. Este caso corresponde a una forma de
conducción autoritaria donde no se da ni se promueve la participación.
2. Decisión por consenso: El equipo llega a un acuerdo común tras
haberse quedado con los argumentos más convincentes.
3. Decisión por voto de la mayoría: Se organiza una votación en la cual la
alternativa elegida por la mayoría se convertirá en la decisión de la tnuá.
El mayor problema que tiene esta modalidad es que habrá una minoría
que no compartirá la decisión escogida, aunque el acuerdo es que la
minoría debe acatar la decisión tomada por la mayoría. Sin embargo, esto
no resuelve el problema, en la medida que no exista un compromiso ni
convencimiento respecto a la decisión que se ha tomado. La gran ventaja
de este tipo de decisiones es que puede hacerse en forma rápida. Y
también, que puede ser una forma de resolver una decisión cuando no hay
consenso.

TERCERA CLASIFICACIÓN

1. Individuales: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema

que es fácil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.
2. Gerenciales: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial.
Son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada
paso del proceso.
3. Programables: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. Este
tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y
repetitivos.
4. No Programables : Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas
y mal definidas de una naturaleza no recurrente.
5. En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se toman con
certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información
exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.
6. En condiciones de Incertidumbre: Cuando existe falta de información,
escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las
probabilidades de los datos.

Otra clasificación sería:

1. EN CONDICIONES DE RIESGO
2. RUTINARIAS
3. OPERATIVAS

CUARTA CLASIFICACIÓN

1. Irreversible: Una vez tomada, la decisión no puede anularse.

Compromete de manera irrevocable cuando no existe ninguna otra
 alternativa satisfactoria. Nunca debe usarse para solventar la
incertidumbre. (Ejemplo: La firma de un acuerdo para comprar o vender
una empresa o acciones)
2. Reversible: La decisión puede modificarse por completo, ya sea antes,
durante o después de iniciada la medida acordada. Permite reconocer un
error al principio del proceso. Puede ser útil cuando se considera que las
circunstancias pueden cambiar y podría ser necesaria una modificación.
3. Experimental: La decisión no es definitiva hasta que aparezcan los
primeros resultados y demuestren que sea satisfactoria. Requiere una
reacción positiva antes de poder decidir la medida. Útil cuando la medida
correcta no está clara, pero se sabe el sentido general que debe tener.
4. Ensayo y Error: Tomada sabiendo que los cambios serán el resultado de
lo que ocurra durante la aplicación de la medida. Permite adoptar los
planes de manera continua antes del compromiso final.
5. En etapas: A la decisión inicial le siguen otras decisiones a medida que
cada etapa de la decisión acordada se completa. Requiere reacciones
positivas y negativas antes de seguir con las medidas. Permite el control
estrecho de los riesgos a medida que se acumulan indicios relativos a los
resultados y obstáculos. Permite obtener reacciones y seguir discutiendo
antes de aplicar la siguiente fase de la decisión.
6. Cautelosas: Las decisiones permiten considerar contingencias y
problemas. Los ejecutivos se cubren las espaldas. Limita los riesgos, pero
también puede limitar los logros finales. Permite reducir un proyecto que
parece demasiado arriesgado en principio.
7. Condicionales: La decisión se modifica si surgen circunstancias
imprevistas. Permite reaccionar si la competencia da otro paso o si la
estrategia cambia de manera radical. Permite reaccionar con velocidad
ante las circunstancias cambiantes del mercado.
8. Retrasada: Puesta en espera para un momento adecuado. Se autoriza
cuando se cumplen los factores necesarios. Evita tomar una decisión en el
momento inadecuado o antes de saber todos los datos. Puede significar
que se pierden oportunidades en el mercado que requieran una medida
rápida.

QUINTA CLASIFICACIÓN

Las decisiones están determinadas por los objetivos, el conocerla y diferenciarlas

tiene un gran valor porque nos facilita la utilización del instrumento mas
adecuado para asumir ante las decisiones la actitud más conveniente. Los tipos
más comunes son:

1. Estratégicas y tácticas: Las estratégicas son vitales para la empresa ya

que son decisiones de grandes proyecciones que implican además
averiguar cual es la situación actual, sus posibilidades, los recursos
disponibles etc. Las tácticas son menos importantes debido a que llegan a
adquirir un carácter rutinario, son decisiones simples, que se repiten con
cierta frecuencia que facilitan su ejecutoria. En relación al grado de
incertidumbre: Las de mayor incertidumbre son de tipo estratégica.
2. Individuales y colectivas: Todas las relacionadas con las funciones
especificas de una empresa, producción, ventas, finanzas. Seguridad,
personal y control.
 SEXTA CLASIFICACIÓN

1. Decisión programada: Las decisiones son programadas en la medida en

que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida en que se ha
desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el
trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. El
procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para
responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en
identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de
acción inmediata. Regla: Una regla es un enunciado explícito que dice al
mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia
los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son
simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca
de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones
de disciplina y con un alto nivel de justicia. Política: Una tercera guía para
las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el
pensamiento del mando en una dirección concreta.
2. Decisión no programada: La reestructuración de una organización o
cerrar una división no rentable, son ejemplos de decisiones no
programadas. Sus características que son únicas y no concurrentes.
Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es
nuevo, no tiene solución instantánea. Requiere de un tratamiento
específico y a su medida. La creación de una estrategia de mercado para
un nuevo producto representa un ejemplo de decisión no programada.

Graficación de sus Procesos (Subir)

Uno de los aspectos más importantes dentro del sector laboral, es la toma de
decisiones. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun
cuando no lo notemos. Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o
negocios (sean de la magnitud que sean), pues una resolución mal tomada,
puede llevarlos a un mal término. Por tal razón, las personas encargadas de la
toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las
características y pasos de este proceso. Para los administradores, la toma de
decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el
motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede
variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién
ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo,
la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace
con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo
durante unos minutos.
Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa
variedad de situaciones, y ningún método de toma de decisiones podría
abarcarlas todas por sí solo. En general, sin embargo, el responsable de tomar
una decisión debe comenzar por definir con toda precisión el problema que se le
presenta, proceder después a evaluar las soluciones alternativas y tomar
finalmente una decisión. Las condiciones en que se toman las decisiones –
certidumbre, riesgos e incertidumbre – sirven de base a un muy completo marco
de referencia para la toma de decisiones.

Ahora bien, el proceso para la toma de decisión dependerá del modelo que se
utilice, ya que de él dependen los pasos o etapas que se deben cumplirse para la
puesta marcha de la alternativa que se escoja. Cada postura ideológica establece
un Modelo para la toma de decisiones. A continuación se describen los pasos de
dos modelos para la toma de decisiones:

Modelo Economicista

Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales

y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial.
Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el Proceso Econológico
de la toma de decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser,
Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las
siguientes etapas:

1. Detectar los síntomas del problema.

2. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se
desea alcanzar.
3. Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.
4. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.
5. Evaluación de las alternativas de solución. 6. Seleccionar el mejor curso de
acción.
6. Implementar la decisión.

Modelo Economicista

Este modelo presenta dos limitantes:

1. La dificultad para obtener información completa sobre todas las

 alternativas disponibles y sus resultados.
2. La capacidad de procesamiento. Se requiere que un Gerente para tomar
decisiones esté en posibilidad de: Almacenar mentalmente la información
en alguna forma estable; Manejarla a través de una serie de cálculos
complejos diseñados para proporcionar los valores esperados y Clasificar
todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de
seleccionar la mejor alternativa.

Modelo de Racionalidad Limitada

Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera
al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una
capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la
mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una
falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción. En este Modelo se
opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que
satisface y es suficiente. Las etapas del modelo se presentan a continuación.
Cuando se compara el contenido de este modelo con los anteriores, presenta
ventajas que lo vuelven un punto de vista más realista para una toma de
decisiones acertada. Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

1. Identificar el problema a resolver o el objetivo meta que se persigue

2. Determinar el nivel mínimo que satisface todas las alternativas aceptables
3. Elegir una alternativa factible que resuelva el problema planteado
4. Evaluar la alternativa seleccionada
5. Determinar si la alternativa satisface los niveles mínimos establecidos
6. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se la somete a
evaluación.
7. Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.
8. Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad
conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información
para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas
futuros similares.

Modelo de Racionalidad Limitada

 La selección de un modelo u otro dependerá de los decisores y el tipo de decisión
que deben tomar. Cabe destacar que existe una gran variedad de modelos, cuya
utilidad de igual forma depende del grupo decisor.

Análisis Crítico (Subir)

El análisis de las alternativas está conformado por un gran número de juicios

individuales, los cuales se derivan del examen de una gran cantidad de datos
relacionados con hechos y probabilidades. El patrón de comparación que
permitirá verificar la bondad de una alternativa será la contribución que pueda
tener el llevarla adelante como decisión, en el cumplimiento de las diferentes
categorías de objetivos.

La evaluación de las alternativas de cursos de acción consiste en hacer una

revisión sistemática de la capacidad que tiene cada una de ellas de satisfacer la
necesidad de cumplir con los diversos objetivos planteados dentro de los límites
establecidos por las normas, la capacidad financiera y la disponibilidad de
recursos humanos. El resultado final deberá ser la escogencia de la mejor
alternativa.

Es necesario revisar cada alternativa por separado frente a los objetivos a lograr.
Esto permitirá descartar rápidamente aquellas ideas que realmente no sean
soluciones a la situación planteada y reducir el análisis solamente a lo realmente
pertinente.

Lo importante es ser coherente a lo largo del análisis. Debe reflejarse el valor

relativo (ponderado) que a favor de las alternativas tiene el hecho de cumplir con
los diferentes objetivos. La alternativa que haya obtenido la más alta calificación,
debería considerarse como la que describe el mejor curso a seguir. Sin embargo,
todavía es necesario hacer una serie de consideraciones adicionales a fin de
poder pre-evaluar las consecuencias que podría tener la elección en la forma más
completa posible.

En todo caso hay que recordar, que la selección es sólo la mejor entre las
alternativas disponibles y, hay que tener siempre la mente abierta a cualquier
nueva idea que pueda presentarse en el transcurso del proceso.
 El gerente o el equipo decisorio deberán comenzar por visualizar los efectos de la
implantación de la alternativa escogida como si ya estuviera realizándose. Para
ello deberían hacerse preguntas como por ejemplo: ¿cómo reaccionaría el
personal?, ¿qué consecuencias habrán en cuanto a: motivación, desempeño,
desarrollo profesional o personal, seguridad, etc?, ¿cómo reaccionará la
organización?, ¿qué consecuencias habrá en cuanto a: relaciones entre
departamentos o funciones, responsabilidades, coordinación de actividades, etc?,
¿cómo reaccionará el medio externo a la empresa o institución?, ¿qué
consecuencias habrá en cuanto a: imagen, competencia, relaciones con la
comunidad?

Obviamente antes de seleccionar este curso de acción como solución tentativa,

deberían haberse evaluado factores fundamentales tales como costos,
necesidades de materia prima, rendimiento, etc., que tienen que ser
considerados al establecer los objetivos a revisar en la primera etapa del análisis.

Adicionalmente hay que plantearse la pregunta: ¿qué podría salir mal?. Para ello
el equipo de trabajo debería de reunirse a examinar la solución tentativa en plan
de “abogados del diablo”, tratando de imaginar y hacer resaltar los peligros
reales que pudiera afectar la implantación de la alternativa y la gravedad de este
efecto.

Por otra parte debe estimarse o medirse, si es posible, la probabilidad aproximada

de que se presenten los posibles problemas. El análisis realizado de esta forma
permite encontrar la alternativa que ofrezca un balance más favorable entre sus
ventajas y desventajas.

Es necesario que al comenzar a ejecutarse el plan se le haga seguimiento

estrecho con dos fines principales:

 Asegurarse de que están cumpliéndose los objetivos planteados según se

estipuló.
 Adelantarse en lo posible a la aparición de las consecuencias adversas que
habían sido pronosticadas, las cuales ya deben ser vistas como problemas
en potencia.

En cuanto a los problemas en potencia, se pueden tomar dos tipos de acciones

preventivas:

 Localización y eliminación de sus posibles causas.

 En caso de no ser posible lo anterior, preparación de cursos de acción
preestablecidos para atacar el problema una vez que se presente en la
forma más eficiente posible. (Establecimientos de planes de contingencia)

Conclusión(Subir)

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre

alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección
o reputación.
En ocasiones los gerentes consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo
hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones
es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos
que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara
vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión
tiene que estar engranada con otros planes.

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las

decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia
es larga y costosa.

Si se considera que cuando más se aprende es como consecuencia de los propios

errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial
puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es
que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse
de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien
recibida y mas económica, sea cual sea su costo.

El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe

escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.

No se puede decir que exista un tipo único apropiado para todas las situaciones,
sin embargo hay ocasiones en las cuales es probable que un estilo produzca
decisiones de mejor calidad que puedan ejecutarse con mayor éxito.