LA TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES

Por: Por Zapata Alvaro et al 1

INTRODUCCIÓN

La toma de decisiones es quizás el proceso más importante dentro de la organización,

así lo entendió el Nobel de Economía Herbert Simon, quien es considerado el autor
más reconocido en el tema. Se toman decisiones todo el tiempo, desde las simples
hasta las complejas.

La toma de decisiones ha sido una de las grandes preocupaciones de la administración

de empresas como disciplina y del administrador de empresas en su desempeño. Han
aparecido cuestionamientos como: ¿se debe o no buscar la participación de los
miembros de la empresa?, o ¿qué tan objetivo se puede y se debe ser?; otras más
profundas como ¿hay una mejor decisión que otras?

Han surgido, entonces, diferentes modelos para la toma de decisiones, unos

meramente descriptivos, otros indican el deber ser; unos con énfasis en lo cuantitativo
y otros con confianza en lo cualitativo.

Se pasó de un modelo donde se afirmaba que el gerente podía conocer todas las
alternativas y todas las consecuencias de ellas a uno en que simplemente se busca
tener la mayor cantidad de alternativas pero que se sabe que siempre habrá otras no
contempladas. Y de éste a unos que buscan más humanización.

Existe poca literatura acerca de la forma como son administradas las empresas
colombianas. Las universidades toman estudios y modelos creados a partir del
comportamiento de las empresas de otros contextos y no buscan presentar al alumno
de pregrado y postgrado los casos de empresas de la región, algunas de las cuales han
alcanzado altos niveles de competitividad.

Es de esperar que exista una fuerte relación entre el proceso de toma de decisiones y
el desempeño de la organización. Estudiar cómo los gerentes toman decisiones,
buscan disminuir la incertidumbre en el proceso y qué tan efectivas consideran sus
decisiones, puede ser un punto de partida para encontrar elementos que de la práctica
conduzcan a desarrollos teóricos propios de la región, los cuales puedan ser usados
por otros gerentes, la academia y otras industrias como la de consultoría, que puede
encontrar maneras de brindar una información más acorde con las necesidades de la
empresa en la toma de decisiones.

Así, propiciar que los gerentes se concieticen de la forma como toman sus propias
decisiones, les puede llevar a hacer uso de herramientas que les permita tomarlas

1
Zapata Dominguez Álvaro et al (2008) TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA ORGANIZACIÓN Y EL MANAGEMENT,
Universidad del Valle, Cali, Colombia
evaluando los aspectos más relevantes, de la forma más rápida y adecuada a las
características del entorno y de la empresa (recursos y trabajadores) posibles; lo cual
es crucial para competir en un ambiente turbulento como el que se vive actualmente
en el mundo y la región.

Del estudio de la forma como los gerentes toman decisiones, ellos mismos y otros
directivos podrán aprender estrategias que permitan minimizar el riesgo, lo que da
mayores posibilidades de actuar de forma controlada sobre los escenarios futuros, y
aprender cómo evitar decisiones que puedan acarrear problemas como la falta de
respaldo de los empleados, su excesivo control, fuertes caídas en el cumplimiento de
objetivos, cierre de la organización, colapso de la industria, entre otros. Tomar
decisiones de todo tipo es la principal actividad del gerente, cosa de la cual a veces ni
siquiera alcanza a darse cuenta, y se constituye en un claro reflejo de su
responsabilidad social, pues de las consecuencias de sus decisiones pueden depender
partes enteras de la sociedad. Dada esa responsabilidad es útil para las empresas
trabajar en encontrar maneras de tomar decisiones que no dependan tanto de los
riesgos inherentes a la prueba de ensayo y error.

1. CUERPO TEÓRICO

Las organizaciones se constituyen en agentes tomadores de decisiones, estas

decisiones pueden ser de diferentes tipos: decisiones individuales o decisiones
grupales, decisiones siguiendo un método científico para la elección o decisiones con
un alto componente empírico, en fin decisiones que al ejecutarlas tienen niveles de
certeza e incertidumbre y de riesgo, después de tomada también es necesario analizar
el efecto de la decisión, las decisiones también son consecutivas y en algunos casos
repetitivas, las pueden tomar los gerentes, los mandos medios o los empleados del
nivel inferior dentro de las organizaciones, las mismas pueden tener un mayor o
menor efecto sobre el global de la organización o pueden afectar tan solo un
departamento o sector de la organización, pueden afectar recursos económicos o
recursos humanos, pueden afectar relaciones entre varias empresas o de la empresa
con sus clientes, en conclusión la organización es un lugar de decisión permanente, en
la teoría organizacional la toma de decisiones es un aspecto importante de estudio,
diferentes autores como Simón(1972) o Crozier(1969), entre otros, han escrito sobre
este proceso y los resultados del mismo, constituyen la teoría de la toma de
decisiones, planteando desde diferentes perspectivas de la toma de decisiones y sus
implicaciones teóricas.

El ser humano antes de actuar debe tomar unas decisiones entre varias alternativas, se
pueden cometer errores al tomar una decisión, pero solo se puede analizar el
resultado después de actuar, el ser racional nunca toma decisiones para obtener un
beneficio negativo, siempre busca maximizar sus beneficios tomando decisiones
“buenas”. El hombre a diferencia de los animales tiene el Don de elegir de una forma
racional y evaluar los resultados obtenidos para próximas elecciones, el animal
simplemente actúa según su instinto y según los resultados, son sus instintos para
próximas actuaciones elegirán como actuar, algunas veces los hombres eligen como
animales, sin tener en cuenta algunas variables importantes al tomar esa decisión y los
resultados obtenidos no son los ideales, no se puede decir que los animales no tomen
decisiones, claro ellos eligen no de una forma racional ya que no tienen esa virtud
intrínseca en los seres humanos, existen varias formas y métodos de tomar decisiones,
incluso existen herramientas, en su mayoría matemáticas para la toma de decisiones.
El ser humano en todo acto de su vida elige, el tener que satisfacer sus necesidades
contando con recursos escasos y limitados, lo hacen elegir entre varias alternativas, en
ocasiones el resultado no es el óptimo para cumplir su objetivo al actuar.

El actuar imprescindiblemente necesita el decidir, no se puede actuar sin decidir, se

pueden tomar decisiones con una sola alternativa pero de todas formas es una
decisión, las decisiones existen dentro de un proceso lógico de actuar, primero se
define el problema, se analizan los criterios de selección, se enumeran las alternativas,
se evalúan y se decide, como se puede observar es un proceso de decisión antes de
actuar.

Existen dos tipos de decisiones según el número de personas que actúan en el proceso
de decisión, las decisiones individuales donde solo una persona toma la decisión sin
ninguna influencia de otra persona, este tipo de decisiones son recomendables cuando
se necesita realizar la toma de decisiones en un lazo de tiempo muy corto, la decisión
no implica un alto riesgo, existen pocas alternativas y el nivel de importancia de la
decisión no es muy alta, cuando la decisión la toman mas de una persona se
denominan; decisiones grupales o en grupo, básicamente en el proceso de decisión
interactúan dos o más personas, que opinan en todo o parte del proceso de decisión,
en este caso la responsabilidad es de todos los participantes, se recomienda para
decisiones vitales en las organizaciones, decisiones con alto riesgo y que comprometen
muchos recursos de las organizaciones. Se puede decir que las decisiones grupales son
mas científicas ya que involucran el conocimiento previo de todas las personas que
permanecen en el proceso y la discusión en la elección.

Las decisiones también se pueden clasificar en objetivas y subjetivas, las objetivas son
aquellas decisiones que se toman eligiendo la mejor decisiones después de aplicar
algún método o herramienta para la toma de decisiones, sin involucrar otros aspectos
diferentes de ser la mejor alternativa en el resultado de la evaluación, es
recomendable para las organizaciones que todas las decisiones importantes se
tomarán de una forma objetiva, pero en la realidad existen algunos casos donde las
decisiones son subjetivas, en estos casos a pesar que se aplique un método científico
para la toma de decisiones, la decisión tomada por el individuo involucra sentimientos
o conveniencias, de él como ser humano, la mayoría de las decisiones es muy probable
que en la actualidad se tomen de forma subjetiva, esto puede llevar a que no sean las
mejores y que no se obtengan los mejores resultados o que el efecto de las mismas no
sea el óptimo.

Las decisiones tienen diferentes niveles de certeza e incertidumbre, y de esto depende

la seguridad del decidor en la toma de las decisiones y el volumen de información que
tenga en el momento de decidir, tienen un efecto fundamental en el resultado
obtenido después de actuar, cuando existe mayor nivel de incertidumbre, y la decisión
involucra recursos importantes de las organizaciones, estas decisiones deberían ser
tomadas por los altos cargos de la organización quienes tienen mayor nivel de
responsabilidad dentro de la misma, las decisiones con mayores niveles de certeza y
que afectan menos recursos pueden ser tomadas directamente por el agente que
interviene en el proceso que necesita la decisión. Es difícil en algunos casos tener claro
cuál es el nivel de certeza e incertidumbre y depende mucho del conocimiento que se
tenga del tema relacionado con la decisión y del entorno de la decisión.

El nivel de importancia de las decisiones dentro de una organización,

fundamentalmente, dependen de los recursos financieros, económicos, humanos y
organizacionales comprometidos en la decisión, entre mayor sea el valor de los
mismos mayor es el nivel de importancia de la decisión, en algunas de las
organizaciones en los estatutos de funcionamiento se definen la jerarquía para la toma
de decisiones incluso existen algunas decisiones que son delegadas únicamente a la
junta directiva y a la asamblea de socios en las organizaciones de este tipo también se
definen cuales decisiones son individuales y cuales requieren que sean tomadas por un
comité o una junta dentro de la organización y algunas son tomadas con apoyo técnico
externo a la organización.

En organizaciones burocráticas con varios niveles de mando, se definen los

compromisos y las decisiones que se toman en cada nivel de mando, esto garantiza la
responsabilidad sobre el resultado de la decisión.

Dentro de los niveles de decisión también es importante el tipo de decidor, existen de

dos tipos: los participativos que involucran los conceptos de otras personas en la
decisión e incluso hacen parte de la decisión final, y los no participativos que nunca
solicitan opiniones para la toma de la decisión, estos últimos se responsabilizan 100%
de la decisión tomada.

2. PERSPECTIVAS DE LAS TEORÍAS DE LA TOMA DE DECISIONES

En la teoría de la toma de las decisiones se puede analizar claramente varias

perspectivas o puntos de vista que han sido formulados por distintos autores y los
modelos construidos para la toma de las decisiones. Estos puntos de vista, se
relacionan con la disciplina desde donde se analice el proceso para la toma de las
decisiones, el tipo de decisión y el responsable de la decisión.
2.1. PERSPECTIVA PSICO-SOCIOLÓGICA

Fue desarrollada por un grupo de teóricos entre los que se encuentran Simón y Argyris,
la perspectiva sico-sociológica fundamenta su punto de vista en la interacción entre los
individuos de una organización como tomadores de decisión individuales, cada uno de
los individuos tiene criterios, limites y preferencias propias de sí mismo, que con sus
objetivos individuales pueden interferir en el momento de tomar decisiones
organizacionales.

2.2. PERSPECTIVA ONTOLÓGICA

Teóricos como Weber(1949), entre otros, analizan la toma de decisiones como la

posibilidad que tiene todo ser humano de proponer, evaluar, elegir y actuar, que según
ellos es una propiedad inherente al hombre como ser racional, plantean que es la
racionalidad una reacción del ser humano al encontrarse ante un problema y su
solución depende de la capacidad de evaluar todas las alternativas posibles y elegir la
mejor.

2.3. PERSPECTIVA ÉTICA Y METODOLÓGICA

La ética es una ciencia práctica que ordena los actos libres del hombre hacia su fin
último, que es la felicidad. Además ayuda a clarificar una perspectiva sustentada en los
valores dentro del proceso de toma de decisiones. La ética gira en torno a la necesidad
de normativizar la conducta para que esta se sustente en valores que, en última
instancia, posibilitan la convivencia, facilitando el desarrollo de los individuos que
interactúan en un sistema social determinado.

Este punto de vista involucra en la decisión, un conjunto de definiciones, fundamentos,

códigos, normas, principios y valores; que representan la legitimidad social de las
empresas y de las decisiones que en ella se toman.

La siguiente ilustración representa el proceso de toma de decisiones desde la

perspectiva ética.

Según los autores la perspectiva ética, se permite establecer criterios como: 1) Las
decisiones tienen siempre un componente ético y 2) Los directivos y administradores
deben medir las implicaciones éticas de las decisiones estratégicas, antes de escoger
un curso de acción.

2.4. PERSPECTIVA EPISTEMOLÓGICA

En la perspectiva metodológica sobre la toma de las decisiones, el proceso debe ser de
uso explicativo y variable (con componentes dependientes e independientes), que
tengan una implicación directa en la acción con preguntas formuladas en términos de
variables directamente controlables. Por tanto, existe mayor probabilidad de producir
resultados que se expresen a través de acciones puntuales.

El concepto de marcos de referencia propuesto desde esta perspectiva puede

ayudarles al reconocimiento de las diferencias entre sus propias suposiciones y sus
decisiones en los procesos de una organización. Este es el primer paso para tomar
decisiones útiles.

En el aporte de la filosofía a la toma de decisiones, se puede destacar, entre los

muchos los filósofos que han estudiado las formas como nos enfrentamos a los
problemas, Aristóteles o Descartes. Con René Descartes, se puede observar que un
método completamente analítico, como la mayoría de los modelos posteriores acerca
de la toma de decisiones. Pero se encuentra con algunos críticos modernos como
Morin(1990), para él, Descartes separa peligrosamente a la filosofía (dominio del
sujeto, meditación interior) de la ciencia (dominio de la cosa); esta separación es la
responsable de que hoy reine el paradigma de la simplificación (disyunción y
reducción), en contraste con el de complejidad que Morin desea sea propuesto. La
crítica de Morin precisamente es sobre la pretensión de Descartes, pues su intención
era formular un método simple.

2.5. PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA

En el punto de vista desde la sociología, existe el concepto de consenso, propio de la

toma de decisiones. Al respecto se afirma que “el orden social total se establece de
acuerdo con las leyes de la naturaleza. Todo orden particular puede contener muchas
deficiencias, pero esa situación puede ser rectificada por la intervención racional de los
seres humanos” . Mostrando el papel de quien toma decisiones: el orden sólo es
posible sobre la base de cierta comunidad de ideas sustentadas por quienes forman
una sociedad; por lo tanto, no puede concederse la absoluta libertad de opinión.

2.6. PERSPECTIVA PSICOLÓGICA

La psicología es una ciencia que ha explicado el proceso de toma de decisiones, por

cuanto es propio de su objeto de estudio al analizar al ser humano. Para los científicos
“el pensamiento consiste en usar procesos simbólicos” planteado por Morgan(1974),
que son aquellos procesos que ocurren dentro de la persona basados en su
aprendizaje y experiencia anteriores.

La percepción, la memoria y la imaginación constituyen la base de nuestra orientación

en el mundo exterior; su acción sirve para aprehender, acumular y reproducir lo que
nos rodea. Sólo pensando se elabora. La formación de conceptos es la base esencial
del entendimiento, el objetivo de éste es combinar y relacionar los conceptos
particulares de determinada manera; se van estableciendo conclusiones, se comparan
con otras ya conocidas y se les da una valoración. En ese proceso aparecen
asociaciones que fundamentalmente consisten en la relación de conceptos, imágenes
y percepciones entre sí que se actualizan gracias al recuerdo.

“La deliberación representa una toma de posición teórica... se hace imprescindible una
decisión, por la cual el hombre se decide a la acción” expuesto por Dirks(1969). Así se
presenten similares circunstancias, el proceso de decisión es individual, por ejemplo
para unos es más rápido que para otros. Las decisiones pueden verse influidas por
actitudes cuyo origen es inconsciente. Si el proceso es a largo plazo, pueden
presentarse motivos que cambien la resolución, por ejemplo obstáculos que alejen del
objetivo; la capacidad de persistir hace parte de la voluntad.

2.7. PERSPECTIVA ESTADÍSTICA

La perspectiva estadística se convierte en una herramienta para los administradores;

”los métodos estadísticos son simplemente métodos de organizar y evaluar los
hechos” por Cecil(1967), Freund y Williams(1972) afirman que la administración es uno
de los campos donde la estadística ha tenido mayor influencia. Por ejemplo en la
planificación a largo plazo, donde se han de prever tendencias de población y han de
analizar sus efectos sobre los mercados de consumo y en el sector financiero, en todas
estas areas la estadística es una forma de tomar decisiones con un concepto racional.

La perspectiva estadística de la decisión, es una forma de incluir: la estimación, el

contraste de hipótesis, el análisis de la varianza, los estadígrafos, la correlación, el
análisis de series cronológicas, etc., en la toma de decisiones.

2.8. PERSPECTIVA POLÍTICA

Uno de los autores de esta perspectiva es Charles E. Lindblom(1965), que planteo

“adopción de decisiones por adaptación mutua”, se basa en “un concepto muy simple:
el de que la gente puede establecer una coordinación con sus semejantes sin
necesidad de intermediarios ni de un propósito común dominante, ni tampoco de
leyes que prescriban totalmente sus relaciones recíprocas”, es decir de adaptación
mutua. Para Lindblom cada decisor es directamente dependiente de, o uno de los
otros, y están relacionados, por medio de un conjunto de relaciones directas, ya que
cada decisor interfiere directamente o por medio del grupo en el logro de la meta de
los demás.

El más conocido de los procesos de adaptación mutua es la negociación. El hecho de

llegar a una solución resulta ventajoso para todos los participantes, aunque la
distribución de las ventajas constituye un punto de fricción. Para definir los métodos
por los cuales se puede llegar a la adaptación contempla dos categorías: los arreglos
mediante adaptación y las adaptaciones manipuladas.

Un problema se resuelve por la comprensión que se tenga de él y la comprensión

requiere entendimiento de la información y análisis. No podemos ser racionales sin
saber lo que deseamos, sólo después de saberlo podemos proceder a un examen
exhaustivo de los medios para conseguir el objetivo. Este método de cuatro pasos,
denominado sinóptico, visto como ideal, presenta inconvenientes como que no se
adapta a las limitaciones intelectuales del hombre, a la información, ni a los fracasos
(es similar al descrito en el modelo de racionalidad económica que se presenta mas
adelante). Teniendo en cuenta lo anterior, los autores de las decisiones usan tácticas
para resolver sus problemas como no investigar todas las alternativas sino solamente
aquellas que difieren sustancialmente de las otras, además las consideran en un
número limitado, al igual que las consecuencias.

3. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

De las diferentes perspectivas para la toma de las decisiones los autores han
desarrollado varios modelos para la explicación y predicción, que permiten analizar el
proceso para la toma de decisiones. Estos modelos pueden ser ejecutados por las
organizaciones consciente o inconscientemente y han sido probados de diferentes
formas por varias escuelas teóricas de la época.

3.1. MODELO DE RACIONALIDAD ECONÓMICA

Este modelo se basa en 2 supuestos: El primero, asume que las personas tienen
racionalidad económica, siempre busca producir el máximo y obtener el máximo
beneficio posible. El segundo, define que las personas tratan de maximizar los logros
de forma ordenada y lógica.

Se debe seguir un proceso para la toma de decisiones, los pasos a seguir, son:

1) Descubra los síntomas del problema o dificultad, 2) Determine el objetivo que va a

obtener o defina el problema que va a solucionar, 3) Desarrolle criterios para poder
evaluar las situaciones alternas, 4) Identifique todas las alternativas, 5) Considere las
consecuencias, 6) Escoja la mejor alternativa. Para ello, compare las consecuencias de
cada alternativa (pasos) con los criterios desarrollados en el paso 3, 7) Implemente la
decisión.

Para aplicar este modelo se debe tener en cuenta: 1) Identificar todas las alternativas,
2) Considerar las consecuencias de cada alternativa. Este modelo muestra como se
deberían tomar las decisiones y no como se toman en la realidad. Como se observa el
modelo de racionalidad económica, responde a una racionalidad tradicional donde los
medios y los fines están establecidos de una manera clara y transparente. Ninguno de
los elementos de decisión es cuestionado por el que decide.

Este modelo ha recibido muchas críticas desde diferentes perspectivas por definir a los
seres humanos con una racionalidad ilimitada. El argumento fundamental para la
crítica, es que este modelo sólo se cumpliría sí todos los individuos fueran iguales, o
compartieran el mismo código de valores. Aunque ha recibido muchas críticas, este
modelo sigue siendo la base de todos los modelos posteriores. Este modelo ha sido
utilizado como en el fundamento de todas las teorías económicas de la época, tanto
las microeconómicas como las macroeconómicas, partiendo de que todo individuo es
un ser racional, que busca económicamente obtener el mayor beneficio posible.

3.2. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

Modelo propuesto por Herber Simón (1972), y se basa en que las personas, aunque
quieran encontrar la solución óptima, no la pueden obtener y se contentan con una
solución satisfactoria debido a la falta de información y porque poseen capacidades
imperfectas para poder procesar toda la información necesaria. El ser humano no tiene
conocimiento ilimitado.

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprehender
su realidad se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en
la naturaleza.

Este enfoque exige del individuo decisor un conocimiento claro acerca de: 1) su
sistema de preferencias (sustentado en criterios, códigos axiológicos, ontológicos y
experiencias); 2) las alternativas, los eventos incontrolables, los resultados; 3) el
comportamiento de los elementos del universo que hacen a esos conceptos; 4) una
forma de medir esos elementos y sus preferencias; 5) una metodología
suficientemente rigurosa para llegar a apreciaciones razonablemente aceptables y
suficientemente flexible para abarcar la tremenda complejidad que el proceso
decisorio implica; y 6) una cantidad adicional de variables, elementos, funciones y
métodos.

El tomador de la decisión mira su universo desde dos perspectivas distintas, una visión
que analiza el universo existente en ese momento y/o en cualquier momento posterior
(futuro) y la otra cuestiona el universo existente en ese momento y/o en cualquier
momento anterior (pasado).

El modelo de racionalidad limitada se basa en dos supuestos: 1) Las personas no

tratan de optimizar pero escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel actual de
aspiraciones, van descontando alternativas hasta encontrar una satisfactoria, no se
analizan todas las opciones. 2) Las personas toman decisiones utilizando la heurística.
Para reducir grandes problemas a problemas más entendibles de modo que la decisión
se tome rápidamente.

La Heurística es una regla que guía la búsqueda de alternativas en áreas que tienen
una gran probabilidad de proporcionar soluciones satisfactorias.

Los pasos a seguir en este modelo son: 1) Defina el problema a solucionar. 2)

Establezca un nivel apropiado de aspiración, escoger una solución aunque no sea la
mejor. 3) Utilice la heurística para reducir el problema a una sola alternativa 4) Si no
puede identificar una alternativa viable: a)Rebaje el nivel de aspiración y b)Comience
a buscar una nueva solución, es decir repita pasos 2,3. 5) Después de identificar una
alternativa viable (a), evalúela para determinar su aceptabilidad (b). 6) Si la alternativa
identificada no es aceptable, comience a buscar una nueva solución (repita pasos 3 a
5). 7) Si la alternativa identificada es aceptable (a), implemente la solución (b). 8)
Después de la implementación, evalúe la facilidad con que el objetivo se obtuvo ( o no
se obtuvo) (a) y aumente o disminuya su nivel de aspiración para futuras decisiones de
este tipo.

Todos los elementos anteriores, requieren la construcción de un modelo simplificador

de la realidad o en palabras de Pedro Pavesi, un modelo de la situación. Este modelo
cuenta entre sus elementos principales, con:

1) el sistema-objeto, sobre el cual ha de recaer la decisión, 2) el sistema-sujeto, o

decisor; 3) los objetivos y su grado de obtención o realización que forman los
resultados, 4) los cursos de acción o las alternativas, esto es, un mapeo de las
alternativas de comportamiento (elemento fundamental, ya que al no existir una gama
de alternativas, sino una sola, no podemos hablar de decisión, 5) los estados de los
universos inciertos que condicionan los resultados y su grado de eventualidad; 6) los
decisores oponentes o cooperativos y sus propios cursos de acción; y 7) las
restricciones impuestas al comportamiento de esos elementos.

3.3. MODELO DE BOLSA DE BASURA

El modelo de bolsa de basura surge de los procesos de simulación realizados por

computador del proceso decisorio derivando unas estimaciones estadísticas que
proporcionan herramientas necesarias para su instrumentación y definiendo seis
hipótesis explicativas: Hipótesis 1. Las decisiones que toman los participantes se hacen,
principalmente, en dos sentidos: 1) sin considerar el problema o conjunto de
problemas que se estén afectando, lo que deriva en una "decisión por omisión"; o
bien, 2) los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor
alternativa, lo que supone una decisión contingente. Hipótesis 2. Los participantes
como los problemas y las soluciones varían de situación en situación; varían con el
estado de naturaleza del sistema, en otras palabras las variables del proceso decisorio
carecen de memoria. Hipótesis 3. El resultado que tenga una decisión esta en función
del tiempo de que se disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla el
proceso decisorio, los problemas que se estén enfrentando en ese momento y de la
disponibilidad que tienen los participantes para atender su solución. Hipótesis 4. Los
problemas señalados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisión.
Hipótesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que,
generalmente, resuelven más problemas. Hipótesis 6. La toma de decisiones (sea por
omisión, contingencial o por resolución expresa) tiende a ser más eficaz cuando no se
le considera como importante.

La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a

través de las situaciones de decisión. Es decir son aquellos momentos en que se espera
de la organización un determinado comportamiento llamado decisión, como si fuesen
"bolsas de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y
las soluciones; en función de la cantidad de bolsas que existan. Las mezclas de
problemas que contenga cada bolsa serán atendidas en función del tiempo disponible
por los actores, los cuales tomarán un cesto o lo dejarán por otro.

Para el modelo de "bolsa de basura" los participantes vienen y van dentro de las
distintas situaciones de decisión. Su actuación en los procesos decisorios es incierto
pues responde más bien a sus capacidades de negociación y a la forma en que se
interrelacionan con las distintas coaliciones dentro de los juegos de poder. Los
problemas pueden separarse de los que originalmente los provocaron. Pueden
adquirir su propia autonomía, desvanecerse o transformarse en un problema de
naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y prevalecer independientemente de
que se hayan tomado algunas acciones para "resolverlos".

Este modelo entonces recoge muchos aspectos de la racionalidad, planteando que al

mismo tiempo el decisor se puede enfrentar no a un solo problema sino que a varios al
tiempo y el debe ordenar asignando prioridades y decidir analizando las alternativas
conjuntas y las consecuencias, puede ser repetitivo.

3.4. MODELO DE RACIONALIDAD POLÍTICA

Entre los autores de este modelo se destacan, teóricos como: Lindblom(1965), lo

principal del modelo es que se parte de cómo se toman las decisiones en la realidad, y
basan su argumentación en la crítica al modelo de racionalidad económica, el factor
clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales.

El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una

herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja
realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una
situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora".
Los cambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que conducirían
hacia el fracaso total, también se abandonan las pretensiones del óptimo (modelo
racional) y de lo satisfactorio (modelo organizacional).

El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y que toma
decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la única
que asegura el éxito a través de la socialización del problema.

Trasladando estos supuestos al plano de las organizaciones e instituciones, éstas

efectúan pequeños cambios, reconociendo en el contexto una realidad compleja. Por
ello asumen decisiones parcializadas e involucran al conjunto de decisores en un
proceso de negociación, esto posibilita el surgimiento de las opiniones - elementos de
retroalimentación y control- que generan información que potencia y permite el
dominio de la situación.

En suma, el modelo político es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basados en

la información obtenida de los errores procurando evitar el máximo de los fracasos en
una visión conjunta del modelo se puede observar una estrategia de decisión, aunque
no con una clara definición de los medios y de los fines.

En consecuencia, la decisión organizacional bajo el enfoque del modelo político es el

producto de las decisiones estratégicas individuales. La decisión colectiva es el
resultado de las decisiones atomizadas y de las estrategias de los jugadores que
intervienen en su consecución.

El proceso de negociación política entonces se observa como un mecanismo de

preservación del equilibrio organizativo ante los embates contextuales. De tal suerte
que se encuentra íntimamente relacionada con el equilibrio entre cooperación y pagos
que manejaba el modelo organizacional, lo que se traduce en un terreno práctico en
conflictos e insatisfacciones que pueden tener un alto costo para la organización.

Se puede plantear que las relaciones de poder admiten múltiples modalidades,

fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones
entre actores, éstos últimos se pueden mostrar hostiles con una pretensión destructiva
o de sometimiento y en otros momentos de la relación es posible la manifestación de
cierto grado de cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien
no necesariamente es el jefe).

Los pasos de este modelo para la toma de decisiones es la siguiente:

1. Identificar, escrutar y expresar en orden coherente aquellos objetivos y demás

valores que, según su opinión, deben regir la elección de una solución para el
problema.

2. Examinar ampliamente todos los medios posibles para obtener estos valores.
3. Examinar detenidamente todas las consecuencias probables de empleo de cada
uno de los medios posibles.

4. Elegir un medio – o sea, una política o combinación especial de políticas- que

obtendrá probablemente un máximo de valores o alcanzará cierto nivel aceptable de
logros.

3.5. MODELO ORGANIZACIONAL

El modelo organizacional centra su análisis en los fines de la organización, se plantea

que la idea del fin organizativo y el concepto de organización como coalición son
contradictorios. Ambos autores ubican a la paradoja de la coalición en la raíz misma
del concepto, ya que los individuos que integran la organización pueden tener niveles
de preferencias muy distintas de uno a otro.

Otro aspecto importante es que los decisores no poseen la información completa de la

realidad y tienen establecido un mapa de alternativas de comportamiento, no
buscando la decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta
ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de decisiones.

Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a evaluar de

manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella que iguale o supere su
nivel de aspiración.

En esta perspectiva, la solución en la organización está en el enfrentamiento de

objetivos individuales con los organizacionales. Se deben tener en cuenta los
siguientes pasos en este modelo: 1) el proceso de negociación o regateo, mediante el
cual se fijan la composición y condiciones generales de la coalición; 2) el proceso
organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y elaboran los
objetivos; 3) el proceso de adaptación a la experiencia, mediante el cual se alteran los
acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.

Es de vital importancia para lograr sincronizar los objetivos individuales con los
organizacionales, que los objetivos tengan algunos atributos importantes: 1) los
objetivos no están perfectamente racionalizados; 2) algunos objetivos se enuncian en
forma de condiciones impuestas por el nivel de satisfacción; y 3) algunos objetivos se
enuncian de manera no operativa (entre muchas otras características).

3.6. MODELO DE KEPNER – TREGOE

El método para investigar utilizado por estos autores fue exponer a los directivos a
problemas relacionados con la empresa y observar todo el proceso para resolverlos. Se
centra en objetivos obligatorios y deseados que debe cumplir la elección. Los autores
(Kepner, Charles y Tregoe, Benjamín; 1965) del modelo parten de la generación de
problemas para explicar la toma de decisiones:
Un problema es una desviación o un desequilibrio entre lo que debiera suceder y lo
que en realidad sucede. Este desequilibrio es causado por un cambio de un tipo o de
otro. Hasta que este cambio no se determine en forma precisa, toda acción tendiente
a corregir el desequilibrio será meramente conjetura. Pero una vez que se ha
encontrado la causa de un problema, a saber, aquel cambio que en realidad produjo el
desequilibrio, se puede tomar una decisión fundada para resolverlo por el proceso de
elegir entre posibilidades y seleccionar la mejor alternativa para lograr lo deseado.

Entonces “la resolución de problemas es un proceso que sigue una secuencia lógica. El
proceso empieza con la identificación del problema, continúa con su análisis a fin de
encontrar la causa, y concluye con la toma de decisión”.

Para que exista un problema no sólo debe darse la condición de desequilibrio, también
es necesario que alguien piense que la desviación es lo suficientemente importante
como para corregirse. Además un cambio imprevisto produce un efecto no deseado en
lugar del efecto que se deseaba y esperaba, y se descontrola el plan. “La toma de
decisiones elegirá la acción necesaria para volver a su cauce los acontecimientos”.
“Una decisión es siempre una elección entre las diversas formas de hacer una cosa o
de lograr un fin particular”. Para determinar que información es pertinente el directivo
debe conocer en qué parte del proceso se encuentra, así tendrá una guía en su manejo
a fin de obtener la solución correcta.

El modelo de Kepner y Tregoe se encuentra bajo la línea del deber ser, es así como
después de sus estudios ellos proponen formas por medio de las cuales el directivo
puede mejorar su actuación en el análisis de problemas.

3.7. MODELO DE MINZTBERG, RAISINGHANI Y THEORET

Es un modelo para tomar decisiones estratégicas a nivel de alta gerencia, Minztberg

trató de alejarse de las teorías clásicas. “Para él, los procesos de decisión son algo
circular, que hay que emprender, detener y volver a lanzar de forma discontinua, muy
alejada de la secuencia de los pasos lógicos del modelo racional, pero en cierto modo
también controlable”, Expuesto por Rodriguez (1999).

Para Blank(1990), bajo este modelo una decisión es “un compromiso específico para
una acción (generalmente un compromiso de recursos)” y un proceso de decisión es
“una serie de acciones y factores dinámicos que comienza con la identificación de un
estímulo para la acción y termina con el compromiso específico para la acción”. Este
modelo describe tres fases características pero no indica una relación secuencial entre
ellas. La primera fase se llama identificación en la toma de decisiones estratégicas y
comprende dos actividades: la de reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico. La
segunda fase es la de desarrollo, es el alma del modelo y donde se consumen más
recursos. Se desarrollan una o más soluciones a un problema, crisis o la elaboración de
una oportunidad. “El desarrollo puede describirse en función de dos técnicas: la de
búsqueda y la de diseño”; la búsqueda se refiere a tratar de encontrar soluciones
listas. En la tercera fase, se escoje la mejor alternativa.

4. TÉCNICAS PARA LA TOMA DE LAS DECISIONES

Los tomadores de las decisiones y las organizaciones, tienen a su disposición en la

actualidad diferentes herramientas que se desarrollan a partir de técnicas para el
apoyo en la toma de las decisiones, dentro estas herramientas apoyan decisiones
grupales e individuales, algunas se basan en componentes matemáticos para su
aplicación.

Una de estas técnicas es la “lluvia de ideas”, esta herramienta intenta elegir la mejor
alternativa propuesta en una reunión grupal con varios participantes quienes exponen
diferentes alternativas para resolver un problema propuesto, la elección se realiza por
medio de votación pública y en la mejor alternativa se convierte la que obtenga el
mayor número de votos, la técnica nominal de grupo, se parece en su ejecución a la
técnica anterior, diferenciándose en el procesamiento de la información tanto en las
alternativas, como en la elección, esta misma se realiza en forma secreta y genera más
una alternativa ideal que una obligación.

Técnicas como; el árbol de decisión, esta soportado en estructuras matemáticas para

definir cuál es la mejor alternativa, permite gestionar más de un problema al tiempo y
elegir teniendo en cuenta todos los problemas al mismo tiempo, además incluye
dentro de la técnica el componente probabilístco, que aumenta la objetividad en la
elección.

Las técnicas electras I y II, fueron desarrolladas para permitir por medio de análisis de
concordancia y discordancia, categorizar las diferentes alternativas para resolver un
problema y entregar al decisor, de forma organizada las alternativas ubicadas en orden
según la mejor evaluada al terminar el proceso de la aplicación de la prueba electra.
Esta herramienta le permite al decisor contar con una mayor exactitud en la
evaluación de cada alternativa.

Hay que aclarar que aunque estas herramientas aumentan la objetividad en la toma de
decisiones, no necesariamente es la decisión final del decisior, quien siempre tendrá la
última decisión, él está en libertad de adoptar o no, la alternativa seleccionada por la
herramienta.

4.1. LOS JUEGOS DE DECISIONES

La teoría de juegos es un acercamiento distinto e interdisciplinario al estudio del
comportamiento humano. Las disciplinas mas relacionadas con la teoría de juegos son
las matemáticas, la economía, la psicología y otras ciencias sociales y del
comportamiento. La teoría de juegos fue formulada por el matemático John Von
Neumann. El primer libro importante fue La Teoría de los Juegos y el Comportamiento
Económico en 1944, el cual escribió Von Neumannn en colaboración con el
matemático economista, Oskar Morgenstern. Incluyendo muchos aportes de la
economía neoclásica.

Desde el trabajo de Von Neumann, ” los juegos “ han sido una metáfora científica para
un rango más amplio de interacciones humanas en las que los productos dependen de
las estrategias interactivas de dos o más personas quienes han opuesto o mejor
mezclado sus motivos. Es importante tener en cuenta algunos cuestionamientos que
se generan en la aplicación de la teoría: Que significa escoger estrategias
“racionalmente “ cuando el producto depende de estrategias escogidas por otros y
cuando la información está incompleta. En “ los juegos “ que permiten ganancia mutua
( o perdida mutua ) es “racional “ cooperar para realizar la ganancia mutua ( o para
evitar la pérdida mutua ) o es “ racional “ actuar agresivamente en busca de la
ganancia individual sin importar la ganancia o perdida mutua, estas pueden ser algunas
de las preguntas a las que se enfrentan los teóricos de los juegos. Algunos de los
juegos que se han propuestos dentro de la teoría son: juegos bancarios, la batalla de
los medios, el dilema del prisionero, escape y evasión, entre otros.

La teoría de juegos se convierte en otra teoría para la toma de decisiones, ya que

estudia las estrategias que desarrollan las organizaciones que se encuentran en el
mercado.

4.2. LA TEORÍA DE JUEGOS

El fundamento que une la economía neoclásica a la teoría del juego es la racionalidad.

La economía neoclásica está basada en el asumir que los seres humanos son
absolutamente racionales en sus decisiones económicas, ese es el mismo fundamento
de la teoría de juegos, todos juegan racionalmente para maximizar su beneficio.

Asumiendo que cada persona maximiza sus recursos o ganancias, entradas o

beneficios subjetivos dependiendo de las circunstancias a las que afronta. Además el
comportamiento racional es más predecible que el comportamiento irracional. El
aporte de la teoría de juegos es el de enfrentar el problema, con una teoría para la
economía y del comportamiento estratégico, cuando la gente interactúa directamente.

En la teoría de juegos, el jugar ha sido siempre una metáfora para muchas

interacciones serias en la sociedad humana, juegos como el poker o el beisból, o como
muchas interacciones serias como la competencia del los mercados, carreras
armamentistas y polución ambiental. Juegos donde la opción individual es
esencialmente una opción de estrategia, y el producto de la interacción depende de la
estrategia escogida por cada uno de los participantes.

Partiendo de la combinación de la economía neoclásica y las matemáticas, se puede

suponer que la escogencia racional económica es la “solución“ a un problema
matemático. Pero no es tan fácil, en los juegos ya que el resultado parte no sólo de mi
propia estrategia y las exigencias del mercado, sino también de las estrategias
escogidas por otros. Son las matemáticas y la economía, las que apoyan esta
interacción para definir la posible solución del juego.

4.3. HISTORIA DE LA TEORÍA DE JUEGOS

Se han otorgado algunas características de la teoría de juegos a trabajos presentados

hace mas de cien años, en escritos de Cournot, Edgeworth y Zeuthen, pero la teoría de
juegos no se convirtió en un campo coherente hasta la publicación en 1.944 de la “
Teoría de los Juegos y Comportamiento Económico “ de Von Neumann y Mongerstern,
muchas de las aplicaciones y reformulaciones que afinaron la teoría de juegos
moderna surgieron en 1.950 y los 60 en el trabajo de Aumann, Harsanyi, Nash,
Shapley, Selten y otros.

Esta teoría nace como una solución a algunas omisiones de la economía neoclásica,
intentando formular una mayor explicación a los fenómenos de las organizaciones, el
alcance relativo del trabajo empírico dirigido principalmente a probar y desarrollar la
teoría económica permitió el lento crecimiento del conocimiento económico práctico,
la teoría de juegos es una de esas excepciones.

Los juegos tienen varias propiedades, además de ser una situación en la que los
jugadores (participantes) toman decisiones estratégicas que tienen en cuenta las
acciones y respuestas de los demás, entre otras; los juegos pueden ser no cooperativos
y cooperativos, el juego cooperativo es aquel en el que los participantes pueden
negociar contratos vinculantes que les permiten plantear estrategias conjuntas, puede
ser no cooperativo donde no es posible negociar y hacer cumplir un contrato
vinculante entre los jugadores, pero también pueden exigir estrategias mixtas, donde
en momentos son no cooperativos y en otros cooperativos. También los juegos
pueden ser repetitivos, juego en el que se emprenden acciones y se reciben beneficios
una y otra vez, se tienen en cuenta la información de los juegos anteriores para el
nuevo juego. El juego puede ser secuencial, juego en el que los jugadores mueven
consecutivamente respondiendo a las acciones y reacciones de los demás, se
denominan también juegos extensivos. Existen algunas variables importantes en los
juegos como amenazas, compromisos y credibilidad, que juegan un papel importante
para definir las estrategias de cada empresa en el juego.
Las bases de la teoría de juegos se pueden plantear en los siguientes términos: “La
teoría de juegos sostiene que en las interacciones donde existe libertad absoluta,
ningún jugador puede tomar más de lo que aporta en el campo de juego” .

4.4. TERMINOLOGÍA DE LA TEORÍA DE JUEGOS

Dentro de la teoría de los juegos se han definido varios conceptos para entender su
funcionamiento, estos mismos forman parte del proceso formal para los juegos
organizacionales, los principales conceptos son:

Jugador: cada parte interesada, participante en el juego.

Partida (o disputa): cuando cada jugador escoge un curso de acción.

Estrategia: regla decisoria mediante la cual el jugador determina su curso de acción. El

jugador no siempre conoce la estrategia del adversario.

Estrategia mixta: cuando el jugador decide utilizar todos sus cursos de acción
disponibles, en una proporción fija.

Estrategia pura: cuando el jugador utiliza sólo un curso de acción.

Matriz: tabla que muestra cuantitativamente los resultados de todas las partidas
posibles. Los números de la matriz representan los valores obtenidos por el jugador.
Los valores negativos significan pérdidas. La teoría es estática (pues trabaja sólo con
valores dados, fijos e independientes del resultado del juego), mientras que las
situaciones concretas son dinámicas (sus valores no son fijos). Sin embargo, como
cualquier otra teoría científica, la teoría de los juegos busca representar un mapa
simplificado, isomorfo, de la realidad. Por tanto, su utilidad está en proporción directa
con el isomorfismo alcanzado en relación con algún aspecto del mundo real.

La teoría de los juegos es aplicable en el análisis de la competencia en mercados

competitivos; por ejemplo: En la disputa por clientes o consumidores, cuando hay
fuerte competencia. En la disputa por recursos financieros en el mercado de capitales
o en el mercado financiero. En la disputa por recursos de producción en el mercado de
proveedores o de materias primas, etc.

4.5. APLICACIONES DE LA TEORÍA DE JUEGOS

Para definir lo que significa un juego y analizar algunas de las aplicaciones más
conocidas de la teoría de juegos, se puede utilizar lo escrito por Hal Varian(1992),
economista norteamericano que ha realizado muchos trabajos sobre análisis
microeconómico, y en los últimos años se ha dedicado a escribir sobre la economía
digital y sus implicaciones.
“La forma estratégica de un juego se define mostrando un conjunto de jugadores, un
conjunto de estrategias, es decir, de las opciones que tiene cada uno de los jugadores,
y un conjunto de ganancias, que indican la utilidad que obtiene cada uno de ellos si
elige una determinada combinación de estrategias.”

Partiendo de esta definición se han planteado algunos modelos de juegos y de ellos se

han realizado diferentes aplicaciones.

El dilema del prisionero, quizás es el juego más conocido y desarrollado en la teoría de

juegos, en este juego existen dos jugadores, no necesariamente, no cooperativo,
tienen dos estrategias cooperar o no cooperar, en el juego los dos jugadores son dos
prisioneros, quienes cometieron un delito entre los dos. En las opciones que tienen
son: no confesar y negar el hecho o confesar y delatarse mutuamente. Sobre este
juego se han derivado múltiples juegos, el confesar o no confesar cuando son
organizaciones se puede cambiar por bajar o no bajar el precio, o entrar o no entrar a
un mercado.

En el siguiente cuadro se plantean los resultados de las posibles jugadas, es importante

aclarar que se convierte en dilema, ya que al confesar puede el prisionero enfrentarse
a incentivos, sin tener en cuenta los que pueda hacer el otro prisionero.

Prisionero B

Prisionero A No confiesa Confiesa

No confiesa 3,3 0,4

Confiesa 4,0 1,1

El otro ejemplo conocido es el duopolio de Cournot, propuesto por el teórico Antoine

Augustin Cournot en 1838, en este juego se supone que hay dos jugadores (empresas)
que producen un bien idéntico, cada una de las empresas debe decidir la cantidad que
va a producir sin conocer la decisión de la otra. Las dos empresas ofrecen sus
cantidades al mismo tiempo. Las dos son las únicas productoras del mercado, entonces
la cantidad ofrecida de una empresa afecta la cantidad ofrecida de la otra empresa, en
este juego la estrategia de la empresa es elegir el nivel de producción y su beneficio
dependerá de la misma.

El tercer ejemplo, es el modelo de duopolio de Stackberg, que es un modelo diferente

al de Cournot, en el cual ninguna de las dos empresas tiene oportunidad de reaccionar,
existen dos jugadores, una de las empresas toma de la decisión de la cantidad a
ofrecer primero que la otra, la segunda empresa sale al mercado con unas cantidades
conociendo la cantidad ofrecida de su competidor, esta conducta de las empresas se
puede ver en diferentes mercados. De igual forma las empresas maximizan su
beneficio dependiendo del nivel de producción elegido.

El cuarto ejemplo, es el modelo de Bertrand, modelo de oligopolio en el que las

empresas producen un bien homogéneo, cada una considera fijo el precio de sus
competidores y todas deciden simultáneamente el precio que van a cobrar. En este
modelo como se puede ver se maximiza el beneficio con el precio fijado por las
empresas, existen diferentes aplicaciones de este modelo donde involucran aspectos
como la diferenciación de productos para argumentar la imposición de precios
diferentes.

Estos son algunos de los modelos que se han desarrollado alrededor de la teoría de
juegos, se han construido múltiples aplicaciones a partir de alguno de ellos, en áreas
como el mercadeo, producción, finanzas o recursos humanos.

La teoría del juego provee un prometedor acercamiento para entender problemas

estratégicos de todo tipo y la simplicidad y el poder de “ El Dilema del Prisionero “ y
otros ejemplos similares hacen de ellos un natural punto de partida.

4.6. LA TOMA DE DECISIONES Y LA ADMINISTRACIÓN

El proceso para la toma de decisiones debe alinearse con los modelos de

administración de cada organización, por ejemplo en el proceso estratégico planteado
por Mintzberg(1993), las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta las estrategias
planteadas por la empresa sin importar en algunos casos que no sea la mejor
alternativa, por ejemplo: una empresa que por estrategia pertenezca a un cartel debe
tomar las decisiones del cartel, no puede salirse de esta estrategia, sin importar si la
decisión del cartel no resulta ser la mejor, otro buen ejemplo de la alineación de las
decisiones puede ser en una empresa que desarrolla la APO (Administración por
Objetivos) en este caso todas las decisiones deben ir encaminadas al cumplimiento de
los objetivos de la organización, si el objetivo es apoyar un producto con bajos ingresos
o beneficios aunque no sea la mejor alternativa, se debe tomar la decisión, porque es
el objetivo de la organización. Según estos ejemplos la toma de decisiones dentro de
una organización no puede estar aislada de la misión, la visión, los valores y principios,
los objetivos de la organización ni de la filosofía de administración de sus socios,
propietarios y gerentes.

El efecto de la toma de decisiones y en especial de las técnicas de apoyo, se puede ver

en áreas de la organización como el Mercadeo o la gestión del talento humano, en el
mercadeo por ejemplo se utilizan mucho la técnica nominal de grupo o la lluvia de
ideas para el lanzamiento de nuevos productos, la creación de una imagen corporativa
o la evaluación de un servicio, entre otras son alternativas donde se pueden utilizar las
técnicas de apoyo a la toma de decisiones, la medición de clima organizacional,
también puede ser vista como una forma de apoyo en técnicas para tomar decisiones
sobre un grupo de empleados y los problemas internos de la organización, estos son
algunos de los múltiples ejemplos que se pueden tener en cuenta de esta aplicación.

Las organizaciones se pueden ver dentro de un dilema del prisionero, teniendo que
decidir entre la que adopta la masificación de la personalización o no la adopta, o
adopta el primer grado de precio de discriminación o no la adopta, el adoptar o no la
estrategia puede depender de la posible reacción de su competidor y de esta forma
pueden ser sus resultados.

Las decisiones en las organizaciones, se convierte en un punto importante dentro de

las relaciones internas y externas de las empresas, el análisis del proceso de toma de
decisiones, tiene diferentes variables que se deben tener en cuenta antes de elegir una
alternativa y actuar. El conocer los posibles efectos de la decisión permite que el
decisor tenga una mayor certeza sobre su actuación. La teoría de juegos es una buena
alternativa para analizar estratégicamente el funcionamiento de un mercado.

5. INVESTIGACIONES RELACIONADAS CON LA TOMA DE DECISIONES EN LAS

ORGANIZACIONES

La mayoría de estudios sobre el proceso de toma de decisiones han analizado los

resultados de la decisión, muy pocos han intentado describir el papel de cada agente
tomador de decisión dentro de los pasos del proceso, desde las diferentes perspectivas
y modelos planteados.

En una primera revisión se pueden encontrar algunos estudios nacionales e

internacionales como:

Se encontró un estudio relacionado con el tópico planteado por Juan Manuel De La

Fuente Sábate de la Universidad de Burgos y José Ignacio Galán Zazo, profesor de la
Universidad de Salamanca, entre 42 empresas españolas denominado La gran empresa
española: estrategia, propiedad y organización. El objetivo era abordar conjuntamente,
y, desde un punto de vista fenomenológico, los aspectos de estrategia, propiedad y
organización. "Los resultados muestran que el modelo que caracteriza a la gran
empresa española, en el periodo 1985-1992, presenta los siguientes rasgos relevantes:
estrategia de especialización en productos, escasa diversificación, propiedad
concentrada y estructura funcional centralizada“. Muestra como en las grandes
empresas hay centralización en la estructura, lo cual incide directamente en la forma
como se toman las decisiones.
A nivel nacional se encontraron dos investigaciones que tocan el tema de la toma de
decisiones. La primera de ellas como tema central, la segunda como parte de un
análisis para establecer una tipología de empresas.

Alexandra Cardona como tesis de su MBA en la Universidad de Los Andes desarrolló

una investigación de campo denominada Influencia que tiene la manipulación del
marco del problema sobre la toma de decisiones en individuos con actitud al riesgo
extrema y mediana y las diferencias de género . Donde se refiere al marco del
problema como: “uno de los sesgos más relevantes en la toma de decisiones y se
define como la concepción de los actos, resultados y contingencias asociadas a una
manera de escoger particular en la toma de decisiones”. “El marco del que toma
decisiones es controlado parcialmente por la formulación del problema y parcialmente
por las normas, hábitos y características personales” . Aclara, sin embargo, que la
investigación se basa solamente en la noción estricta de marco de problema en el
sentido semántico, y no comprende la intervención de factores individuales. Cardona
plantea tres hipótesis:

Hipótesis 1: la manipulación del marco del problema no influye sobre los individuos
que son extremos en su actitud hacia el riesgo.

Hipótesis 2: la manipulación del marco del problema influye sobre los individuos que
son moderados en su actitud hacia el riesgo.

Hipótesis 3: hay diferencia de géneros en los efectos de la manipulación del marco del
problema. Las mujeres son propensas al efecto del marco del problema mientras que
los hombres no .

Para responder a esas hipótesis elaboró un cuestionario basado en el utilizado por

MacCrimmon, K. Y Wehrung, D. en 1986, que evalúa la actitud hacia el riesgo con el fin
de determinar los individuos extremos y medianos. Adicionalmente diseñó otro
cuestionario que mide el efecto del marco del problema sobre los sujetos. Los dos
cuestionarios fueron aplicados a 20 personas profesionales que trabajan en cargos en
los que deben tomar decisiones.

Como conclusión, tras establecer una serie de correlaciones, se negaron las tres
hipótesis propuestas; por lo que se pudo inferir que “no hay una relación entre la
actitud hacia el riesgo y el sesgo en la toma de decisiones que produce la manipulación
del marco del problema; y que no hay relación entre el género y el sesgo en la toma de
decisiones que produce la manipulación del marco del problema” .

La otra investigación que toca el tópico de la toma de decisiones fue realizada por
Zapata, A y Zapata, J. en 1988 en el Valle del Cauca y presenta cuatro configuraciones
empíricas de organización administrativa descubiertas a partir del análisis de 41
empresas del sector metalmecánico. En ella se establecen cuatro tipologías de
organización: micro, pequeña, mediana y gran organización; basándose en varios
factores, entre ellos la toma de decisiones.

Los resultados concernientes a la toma de decisiones son los siguientes: en la

microorganización (con 6 a 12 miembros) “las decisiones las toma el gerente-
propietario sin la participación y aprobación de ninguna otra persona, la informalidad
en el manejo administrativo es total, al no seguirse ninguna norma o procedimiento
organizativo o de toma de decisiones” .

En algunas pequeñas organizaciones (entre 7 y 73 miembros) se encontró la existencia

de un comité de producción. Se halló una tendencia a que se tomen decisiones
relacionadas con mejoramiento en aspectos administrativos y ampliaciones locativas.
Al respecto de estas organizaciones, los autores agregan:

En el proceso de toma de decisiones es muy débil la participación del encargado del

manejo del taller y siempre las decisiones finales las toma el gerente general sin
someter a consulta o aprobación posterior la decisión; de igual manera no existen
reuniones formales, ni siquiera del comité de producción donde existe, ni informarles
donde no existe. El gerente concentra todo el poder y la autoridad para la toma de
decisiones y no sigue ninguna norma ni procedimiento para tomarlas; sólo acude ante
el responsable del área de producción cuando se trata de una decisión no programada,
imprevista, que requiere un tratamiento estrictamente técnico. La información
utilizada en la toma de decisiones es verbal en lo fundamental, aunque se genera
alguna información escrita, sobre todo de carácter contable; los instrumentos
utilizados en este proceso son los tadicionales de oficina y comienzan a aparecer
pequeñas organizaciones con algún grado de sistematización y utilización de
microcomputadores, pues, esta es una fase que apenas se inicia en dichas empresas .

En la mediana organización (entre 38 y 130 miembros) se encontró que las decisiones

más comunes están relacionadas con “la fijación de precios, compra de maquinaria y
equipo, calidad de los productos, mejoramiento en la administración de la empresa y
sistematización”. Adicionalmente:

En la toma de estas decisiones participa, además del gerente, el jefe de planta y se

consulta también la opinión del contador, así como en algunos casos se lleva a junta
directiva; las decisiones finales las toma el gerente general y en aquellas empresas
donde existe junta directiva las decisiones más importantes y que comprometen
recursos económicos requieren su aprobación, existiendo así cierto grado de
formalidad en este proceso; aunque también se realizan contactos y reuniones
informales con quienes participan en la organización.

El seguimiento de normas o procedimientos para la toma de decisiones programadas

es poco común en la mediana organización, prevaleciendo los conocimientos y la
experiencia del gerente como patrón para la toma de decisiones. Las decisiones no
programadas son tomadas por el gerente asesorado por el jefe de planta, cuando se
trata de aspectos técnicos; por los asesores externos, si se encaran problemas
laborales y por la junta directiva si las dificultades son financieras.

La información utilizada en el proceso de toma de decisiones es en lo fundamental

verbal, acompañada de abundante y adecuada información escrita, para cuyo
procesamiento se cuenta, además de los equipos tradicionales de oficina, de
microcomputadores en más del 70% de las empresas y de télex y fax en menor
proporción, lo cual indica el nivel de adecuación tecnológica al cual están llegando
empresas del sector, en cuanto al tratamiento de la información .

En la gran organización (entre 125 y 360 miembros) se encontró que la asamblea de

accionistas es el máximo organismo rector de la organización, el gerente general
cuenta con asesores externos en asuntos legales, laborales y tributarios, aunque no es
muy fuerte la presencia de éstos en la toma de decisiones. “Aunque se tiene grado de
descentralización para las decisiones rutinarias, las decisiones más importantes se
toman a nivel de gerencia general con participación de la junta directiva, lo que sugiere
un alto grado de concentración en la toma de decisiones” .

A nivel local se tiene que de acuerdo con una investigación exploratoria sobre cómo las
empresas toman las decisiones relacionadas con mercadeo, desarrollada entre once de
las cien más grandes compañías de Barranquilla , “en muchos casos no se lleva a cabo
un estudio previo a una decisión, sino que se consideran la experiencia y la visión como
elementos suficientes”. También se encontró que “varias de las empresas contactadas
reconocen que en el pasado eran los clientes quienes se acercaban a ellas y no al
contrario”. “Las organizaciones manifiestan realizar planeación estratégica así no sea
tan formal; sin embargo se prefiere a mediano plazo, más que a largo, para tener
flexibilidad ante los cambios continuos del mercado”. “El tema de mayor interés para
buscar información es lo concerniente a la competencia”; algunas empresas de las
analizadas recogen información de sus clientes a través de buzones, que son llevados a
comités de calidad.

Además, la misma investigación concluyó:

Para tomar decisiones que impliquen grandes inversiones, por ejemplo en

infraestructura, las empresas prefieren hacer algún tipo de investigación, bien sea la
realizada por los vendedores entre la competencia y los clientes o a través de algún
otro medio, entre otros una investigación de mercados contratada a una agencia.
También se hace investigación de mercados si se encuentra un problema puntual para
conocer la causa y darle solución. Si la decisión es sobre una innovación no se realiza
ninguna investigación de mercados, se acude a información de cómo se ha
comportado en otros mercados a través de viajes al exterior, entre otros; la decisión
final se toma por intuición o por el contacto con un cliente potencial. Si se es líder del
mercado para decisiones de precios, en la mayoría de los casos, no se consulta al
mercado, es una decisión interna.

Otra investigación en el ámbito de la toma de decisiones de empresas barranquilleras

fue realizada como trabajo de tesis de grado para la Maestría en Administración de
Empresas de la Universidad del Norte por Jaime Silva en 1987, se titula ‘Pronóstico de
juicio administrativo, modelos compuestos, caso empresa en Barranquilla’ . Su objetivo
era “evaluar los resultados del pronóstico basado en el juicio administrativo frente a
los generados por un modelo compuesto de pronóstico (juicio administrativo y método
sistemático) en la empresa objeto de estudio”. La conclusión fue que “el juicio
administrativo no fue condicionalmente eficiente a través del período de pronóstico,
es decir, el modelo combinado produjo proyecciones más precisas” .

En este proceso de recolección de información se plantea la no existencia de un banco

de casos colombianos que analice este problema, se convierte este en un campo de
acción importante para el futuro el realizar esta tarea y definir un modelo para las
organizaciones privadas y públicas que responda a lo encontrado en el campo.

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