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APUNTES HABILIDADES DIRECTIVAS II

APUNTES HABILIDADES

DIRECTIVAS II

APUNTES HABILIDADES DIRECTIVAS II

UNIDAD 1 Toma de Desiciones

¿Qué es la Toma de decisiones?

Asignatura Habilidades Directivas II

Proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos sociales. La toma de decisiones consiste, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

1.1 Bases para la toma de decisiones.

El proceso de la toma de decisiones en una organización es de vital importancia, puesto que a través de ella depende en gran parte el futuro de la misma, es decir, una selección de las alternativas, pueden conducir al fracaso o al éxito de la empresa.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la

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planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son, analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.

1.2 Modelos para la toma de decisiones.

Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra condicionado por metas, características psicológicas y marcos de referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseñados de forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores.

Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de construir sistemas, que apoyen a la toma de decisiones en la institución, como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.

Conductas dentro del proceso de toma de decisiones:

1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.

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3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.

5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.

6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

1.3 Proceso de tomas de decisiones.

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema.

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

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Identificar los criterios de decisión y ponderarlos.

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.

1.4 Estilos para la toma decisiones.

Así como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos de toma de decisiones. La cultura corporativa, influye en los estilos de toma de decisiones aceptables en la empresa.

Un estilo puede ser más aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles más altos. La tarea del ejecutivo es determinar el estilo de toma de decisiones más eficaz. Esto puede lograrse observando los estilos de los ejecutivos establecidos en una compañía. El ejecutivo cuyo estilo de toma de decisiones es diferente del estilo de toma de decisiones de la empresa a menudo tendrá grandes dificultades para que acepten sus decisiones.

El "sereno" que evita los problemas.

El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y actúa para evitar introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, ya aunque esto puede no ser la meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, puede ser su resultado práctico. Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustará los datos reportados a fin de suavizar o ignorar por completo las dificultades.

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Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los problemas del entorno y podrá responder con razonamientos que demuestren que los supuestos problemas en verdad no lo son. Parecerá ciego a las dificultades y será la persona más resistente a los cambios, aun cuando éstos sean por el bien de la empresa.

Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer cambios, dedicará grandes esfuerzos y le dará mucho valor a los estudios de preplaneación intensivos. Éstos presentarán y justificarán los esfuerzos de la empresa diseñados para minimizar el cambio. Evitarán los problemas buenos para mantener una empresa en el mismo curso, y este estilo puede ser el más eficaz para la toma de decisiones en sectores industriales en donde no hay necesidad de cambios. No obstante, si la empresa es dirigida de manera dinámica, y su medio cambia, será más eficaz un enfoque más activo para la solución de problemas. A este ejecutivo con ese estilo de toma de decisiones se le conoce como "el que resuelve los problemas".

El que resuelve los problemas.

El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial más común. La mayoría de los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como parte del curso normal de hacer negocios o duda en realizar cambios cuando hay indicios de que son buenos y necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer cambios hasta que se ha determinado por medio de la investigación y el análisis científico de datos que los cambios son necesarios. Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una pérdida de recursos organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar una ilusión de progreso mientras sólo confunden a todos. Como ya vimos en el capítulo anterior, el cambio es más aceptable cuando los afectados por éste comprenden las razones de dichos cambios.

El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las empresas a menudo están en un medio turbulento con el imperativo de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden adaptarse sufren una declinación, dejan de ser productivas y rentables, y pueden desaparecer finalmente.

Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede cambiar cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que resuelve los problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la incertidumbre. Él enfrenta los problemas cuando surgen y no

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busca preservar el statu quo a menos que la situación actual sea mejor que cuando se haga cualquier cambio posible.

La única crítica que puede hacérsele a este tipo de directivo es que se preocupa por los problemas actuales. Está por lo general en modo reactivo, reacciona a los problemas cuando se presentan. Con frecuencia, se podrían afrontar mejor estos problemas si se hubieran anticipado, cuando eran más pequeños y podrían haberse manejado mejor. Este gerente, rara vez anticipa los problemas pero es muy eficiente al afrontarlos una vez que los conoce.

El que busca problemas.

El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de alguna manera activar los problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como dificultades mayores para la empresa. Participa de manera entusiasta en la planeación: creación de contingencias. No sólo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo es anticipándose, y no sólo reaccionando ante las necesidades presentes. Utiliza el análisis de datos, no sólo comprende el presente, sino también proyecta el futuro. Es un campeón corporativo de la investigación y dedicará muchas horas a tratar de compren de implicaciones de los datos investigados en el futuro de la empresa.

Aunque su preocupación por el futuro de la empresa puede parecer que lo que va a negligencia con respecto a las necesidades y situaciones actuales, cumple una función vital en la planeación del futuro de ella.

Existen dos puntos en su favor:

1)

de que se vuelvan grandes

A menudo es más fácil y eficaz enfrentar problemas pequeños antes

2) No basta con que una empresa cambie, debe hacerla en la dirección correcta para sobrevivir en el medio de negocios pardamente cambiante. Constituye un recurso corporativo importante en la lineación para el futuro, pero es obvio que la empresa debe cambiar tanto en la respuesta a los problemas actuales como en la respuesta a anticipar los problemas futuros. Una de las características de estas tres clases de ejecutivos que toman decisiones es su capacidad para enfrentar condiciones de riesgo e incertidumbre. El sereno busca minimizar el riesgo y eliminar la incertidumbre

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al promover el statu qua, una condición conocida por completo. El hombre que resuelve problemas reconoce la necesidad del riesgo del cambio en un medio de incertidumbre, en el que se desconocen las condiciones y la posibilidad de resultados no anticipados. El que busca problemas acepta la mayor cantidad riesgo e incertidumbre y busca activamente encarar los problemas antes de que surjan y se hagan presentes.

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.

Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

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Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Habilidades

cuantitativas:

Esta

es

la

habilidad

de

emplear

La

administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

toma de

decisiones en una organización invade cuatro funciones

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Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica “Toma de decisión”.

¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?

¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?

¿Cuán altas deben ser las metas individuales?

Organización:

individuos dentro de la organización.

Establecimiento

de

la

estructura

que

desempeñan

los

¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

¿Cómo deben diseñarse los puestos?

¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?

¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?

¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?

¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?

¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?

Control:

organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

Es

la

medición

y

corrección

del

desempeño

individual

y

¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

¿Cómo deben controlarse estas actividades?

¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?

¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

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UNIDAD 2 Manejo de Conflictos

Un conflicto surge cuando una persona quiere emprender dos o más actividades que no son compatibles entre sí. Cuando dos o más necesidades, metas o cursos de acción incompatibles compiten entre sí, y hacen que un organismo experimente atracción por ambas puede surgir el conflicto.

Por ejemplo:

1. Cuando queremos decir la verdad, pero tenemos miedo de ofender a la

otra persona (interno).

2. Cuando tenemos que estudiar para un examen importante, pero nos han

invitado a ver una película que queríamos ver (externo).

Puede detectarse el conflicto en lo que hablamos, en nuestra conducta y en nuestros sentimientos. Todas las personas en algún momento de sus vidas han experimentado conflictos. Éstos son parte inevitable de nuestra existencia. Hasta cierto punto los conflictos son elementos necesarios para madurar y enriquecernos en nuestro desarrollo como persona. Cada conflicto resuelto efectivamente representa un avance en nuestro crecimiento y un paso firme y seguro hacia el éxito personal.

Definición de Conflicto

Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre determinada situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los involucrados.

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Tipos De Conflicto

Puede surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre dos o más objetos o situaciones (estímulos) que tienen aproximadamente la misma fuerza para la persona, cuando está motivada en el mismo grado para alcanzarlos, aun siendo incompatibles.

Conflicto de atracción-atracción. Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Es fácil de resolver: cualquier decisión trae como consecuencia una situación igualmente agradable o adecuada; puede suceder que si posteriormente la decisión no resulta idónea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino.

Conflicto de evasión-evasión. Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser más de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de acción: pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe actuar con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravará con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad.

Conflicto de atracción-evasión. Un mismo objeto o situación resulta ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre sí. Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse también desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo- compulsivas.

2.1 Etapas Del Conflicto

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Cada una de las situaciones conflictivas por la que podemos pasar, atraviesan por determinados niveles o etapas en la que debemos conocer sus aspectos relevantes, para así poder identificar si realmente estamos frente a un conflicto que requiere su solución.

Etapas de evolución dinámica del conflicto:

I - Fase pre conflictual:

son entre otros:

Implica el análisis de los factores antecedentes que

a) Factores individuales: (Características de las personas tales como frustraciones, predisposiciones, etc.)

b) Factores grupales: (Particularidades del grupo de sus tradiciones, etc.)

c) Factores sociales: (Particularidades del grupo, de sus tradiciones, etc.)

Generalmente estos factores están en línea con las siguientes fuentes que la ocasionan:

Diferencias de intereses y posiciones.

Incomprensiones al escuchar o al comunicarnos con los demás.

Temores infundados, subjetivos y objetivos, naturales en el hombre ante lo desacostumbrado. etc.

Resistencia al cambio.

II - Fase del conflicto latente:

Cuando las tensiones que estos determinados

factores generan en los individuos y grupos, permite el proceso de "conceptualización" de la situación.

Identificación de los objetivos que son motivo de relación conflictiva.

Identificación del campo de tensiones de cada participante.

Una Vez conceptualizado el conflicto los efectos son los siguientes:

a) Orientación conductual.

b) Formulación o concepción de objetivos estratégicos.

c) Conductos tácticos.

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III- Fase del desencadenamiento del conflicto:

Donde se dan las relaciones

correspondientes que deben producirse entre las características del conflicto y las situaciones concretas para este "estalle".

IV- Fase del conflicto manifiesto:

Cuando sus participantes adoptan diversas

acciones defensivas u ofensivas, elegidas previamente y en cuya elección influyen la distribución de poder, los acontecimientos exteriores, etc. Que les permite intercambiar entre si a través de actos. (Que pueden ser conciliadores, hostiles o por acontecimientos favorables al conflicto) y poder discutir y resolver los verdaderos temas que afectan a la parte implicadas.

ETAPA

DESCRIPCIÓN

1) Incompatibilidad partes involucradas.

entre

las

La incompatibilidad en todo lo anterior genera diferencias, sensaciones, emociones e ideas en las partes en conflicto. A veces ambas partes reconocen la existencia de un conflicto; otras veces, solo una de las partes lo reconoce y la otra lo niega.

2) Identificación del conflicto.

Es la etapa donde las partes toman la decisión de actuar o comportarse de una determinada forma para un fin particular. Se pueden tomar acciones para solucionar el conflicto, lo cual se ve como una ayuda; o por el contrario se toman acciones para atrasar la solución del conflicto, como tomar actitudes hostiles o violentas.

3) Surgimiento de intenciones.

Es la consecuencia directa del conflicto. Un resultado positivo va a beneficiar a la mayoría de los involucrados, mientras que uno negativo solo beneficia a la minoría o el conflicto no se soluciona.

4) Resultado

Verificar si lo aplicado fue funcional

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2.2 Mecanismos para la Resolución de Conflictos

Se han propuesto una serie de reglas que podrían ayudar en el manejo de conflicto que es recomendable llevarlas a cabo en el siguiente orden:

1. Aceptar que el conflicto existe y hacerle frente (al evadirlo sólo estaremos aplazándolo y tarde o temprano reaparecerá).

2. Analizar las causas del conflicto a. Detenerse a examinar todo aquello que nos permita conocer las causas del conflicto, de manera que podamos buscar la solución más adecuada.

3. Preguntas como éstas deben ser contestadas en esta etapa:

¿Cómo me siento ante esta situación de conflicto?

¿Qué cosas hago, digo o pienso que provocan el conflicto?

¿Qué cosas o quiénes, fuera de mí, precipitan el conflicto?

Valorar las consecuencias ante las situaciones antagónicas a. Establecer una lista de ventajas y desventajas de las situaciones en conflicto; siempre hay más de una alternativa; cada alternativa tendrá efectos o consecuencias, es necesario la evaluación de cada una de ellas. La pregunta a hacerse es: ¿Qué pasaría si yo hago esto? Tomar una decisión.

Cualquier decisión que se tome, debe ser luego de un amplio análisis del conflicto; se deben analizar y discutir todas las facetas de la situación. Se debe evitar la tendencia a escoger la solución que más nos agrada o más cómodos nos haga sentir.

Espero que las recomendaciones discutidas les ayuden a resolver sus conflictos cuando se enfrenten a estos. Recuerden la forma que afrontemos los conflictos dependerá de nuestra práctica, nuestro recursos emocionales e intelectuales, nuestro talento y nuestro temperamento.

2.2.1 La Negociación

La negociación ofrece la mejor opción y oportunidad de lograr una resolución pacífica en un conflicto. Cuando se manejan adecuadamente, los conflictos pueden profundizar las relaciones y fortalecer a la comunidad local o global.

La negociación es un esfuerzo de interacción que se realiza a fin de generar beneficios.

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Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.

Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociación no se deriva de su práctica frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la generación de resultados: siempre que dos o más personas interactúan para intentar alcanzar un acuerdo, hay un resultado (incluso si se mantiene el estado anterior, ése sería el resultado), y esto puede ser favorable o desfavorable para una de las partes involucradas, o incluso para todas ellas. Quien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le benefician, de la misma forma en que cometer errores en la negociación lo aleja de sus objetivos.

La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios.

2.2.1.1 Bases para la Negociación

Negociación: Proceso por el cual las partes interesadas resuelve conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

Cuando dos personas con distintas visiones del mundo y con distintos intereses convergen en un punto común se hace necesaria una

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negociación. Dichos actores o partes buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego.

La negociación sólo es posible cuando ambas posturas están dispuestas a

llegar a un acuerdo. Este es el principio básico:

Debe existir una disposición, una voluntad firme y una capacidad suficiente para llegar a un acuerdo.

Debe de haber beneficio para todas las partes. Si sólo una de las partes sale beneficiada no es algo a lo que se le pueda llamar negociación. Negociar es un acto integral de comportamiento en el que el negociador deberá saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado, perjudicar o ser perjudicado.

Aspectos generales de la Negociación.

Existen dos formas de negociación, la antagónica y la de sinergia.

1. Antagónica o distributiva: Se centra en la postura, en defender los intereses. Las otras posturas son observadas como contrarias y se ignoran. Se busca imponer.

2. De sinergia o de integración: Todos trabajan en la misma dirección. Nadie es enemigo. No hay disposiciones, hay acuerdos.

Todo buen negociante debe ver la negociación no sólo desde su propio punto de vista o desde el punto de vista de su antagonista, sino desde un punto de vista externo, como un simple espectador.

Llevar una negociación no es sencillo pues se supone que para que ésta sea viable se debe perseguir el beneficio de todas las partes. Si sólo una de las partes sale beneficiada no tengamos ninguna duda de que, aunque en un primer momento pueda parecernos lo contrario, esa negociación no llegará

a solucionar el problema. Así pues, todas las partes deben sentirse

beneficiadas por esa toma de decisiones común. Nadie debe salir derrotado. Debe existir una sensación general de que ese intercambio de opiniones y esa influencia recíproca han valido la pena.

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conseguir mediante ella, eliminando aquellos que sean secundarios y

conseguir mediante ella, eliminando aquellos que sean secundarios y

centrándonos en el denominado: objetivo del objetivo.

conseguir mediante ella, eliminando aquellos que sean secundarios y centrándonos en el denominado: objetivo del objetivo.

Al establecer una negociación no podemos olvidar que estas son llevadas por personas con una peculiar visión del mundo, su particular capacidad de escucha y de comprensión y con distintas habilidades para la propia negociación.

Características del buen negociador

1. Tener una actitud ganador/ganador.

2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.

3. Ser flexible en el enfoque.

4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.

5. Tolerar bien los conflictos.

6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.

7. Ser paciente.

8. No tomarse a pecho los ataques personales.

9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.

10. Practicar la escucha activa

Lo que no debe ocurrir en una Negociación

1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena

visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad

que será necesaria para los momentos críticos.

2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la

negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.

3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran

que cuando más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La

persuasión, y no la dominación, procuran los mejores resultados.

4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.

No precipitar las cosas, la paciencia paga.

5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas

entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución.

intensas impiden

6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar,

ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.

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7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento.

8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

2.2.1.2 Como Comunicarse eficazmente en una Negociación

La comunicación es la fuente del entendimiento humano, sin ésta no habría progreso, avance, ni intercambio de ideas. La comunicación se puede dar de distintas formas, tan sólo en la comunicación oral, que es la más conocida, el número de idiomas hablados en el mundo es muy amplio.

Todos los días nos comunicamos de diferentes formas, recibimos información de diversas fuentes, pero raramente nos ponemos a pensar si los mensajes que expresamos son realmente entendidos como lo pensamos, o si lo que entendimos era realmente lo que se nos quería transmitir, por lo cual es necesario conocer la comunicación y sus sistemas, a fin de estar en mejores condiciones de intercambiar ideas y eventualmente negociar mejor.

La importancia de la comunicación efectiva para los gerentes no se exagera, por un motivo específico: todo lo que un gerente hace incluye la comunicación. No algunas cosas, sino todo.

Un gerente no puede tomar una decisión sin tener información. Esa información debe comunicarse. Una vez que se toma una decisión, la comunicación debe darse de nuevo. De otra forma, nadie sabrá que se tomó una decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no pueden tomar forma sin la Comunicación.

Por tanto, los gerentes necesitan tener habilidades de comunicación efectiva. No estamos sugiriendo, por supuesto, que las buenas habilidades de comunicación por sí mismas hacen un gerente de éxito. Sin embargo, podemos decir, que las habilidades de comunicación inefectivas pueden llevar a un flujo constante de problemas para los gerentes.

¿Qué es la comunicación?

La comunicación comprende la transferencia de significados. Si no se ha transmitido información o ideas, la comunicación no se ha dado. El orador que no es escuchado o el escritor que no es leído no comunican. La pregunta filosófica, "si un árbol cae en un bosque ya nadie lo oye, ¿hace

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algún ruido?" debe, en un contexto de comunicaciones, contestarse de manera negativa.

No obstante, para que una comunicación tenga éxito, el significado debe difundirse y comprenderse. Una carta escrita en portugués dirigida a una persona que no lee el idioma, no puede considerarse una comunicación hasta que haya sido traducida a un lenguaje que la persona lea y comprenda.

La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. La comunicación perfecta, si tal cosa existiera, se daría cuando una idea o pensamiento transmitido lo percibe el receptor tal como fue contemplado por el emisor.

Otro punto que debemos tener en mente es que la buena comunicación con frecuencia es erróneamente definida por el comunicador como un acuerdo en lugar de una claridad de comprensión. Si alguien está en desacuerdo con nosotros.

Asumiremos que la persona simplemente no comprendió nuestra posición. En otras palabras, muchos de nosotros definimos la buena comunicación como que alguien acepte nuestros puntos de vista. Pero yo puedo entender con claridad lo que usted dice y no está de acuerdo con sus palabras. De hecho, cuando los observadores concluyen que debe existir una falta de comunicación porque un conflicto se ha prolongado demasiado, un análisis cuidadoso frecuentemente revela que tiene lugar una gran cantidad de comunicación efectiva. Cada uno comprende perfectamente la posición del otro. El problema es que la comunicación efectiva se está equiparando con un acuerdo.

Un punto final antes de continuar. La comunicación interpersonal, es una comunicación entre dos o más personas en la que las partes son tratadas como individuos y no como objetos. La comunicación en toda la organización (que comprende temas como el flujo de la comunicación organizacional, las redes de la comunicación y el desarrollo de sistemas de información gerencial).

En todo organismo social, la comunicación explícita entre sus integrantes es esencial, puesto que es de suma importancia el intercambio de información para coordinar las múltiples actividades que se realizan para lograr los objetivos; por consiguiente, la comunicación es un medio que, al fluir, eslabona a las personas y grupos de la organización.

El administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a

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otras personas en forma oral y escrita principalmente y en recibir información de igual forma. Concepto: Es un proceso por virtud, de la cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

La mayor parte de las fallas en la comunicación depende de que creemos que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicación de éstos es perfectamente, o cuidar lo que previamente debimos haber preparado todo el proceso.

En la comunicación necesariamente transmitimos en último término un acto psíquico. Como sabemos, éstos son sólo conocidos por el que los tiene, para que los demás los conozcan se requiere que hayan sido comunicados entre la fuente y el receptor, ejemplo: determinar las comunicaciones no convienen que se hagan en los momentos de la revisión del contrato colectivo de trabajo, porque hay un ambiente de tensión, determinadas llamadas de atención no conviene hacerlas en momentos de acercamiento obrero patronal, etc.

En nuestras empresas nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros puntos de vista que muchas veces olvidamos lo básico, comunicar. Los desacuerdos siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base del dialogo y el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias desafían con destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario conocer cómo manejarlo con eficiencia:

Encontrar los puntos en común: recuérdeles que están en el mismo equipo, y que buscan un mismo objetivo, ubíquelos sobre la misma ruta sin acudir a asuntos relacionados con rasgos de la personalidad de los involucrados.

Identificar el origen del conflicto: Cuanta más información tenga sobre el desacuerdo, más útil será a la hora de resolverlo.

Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el método para alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la mejor vía para avanzar.

Estimular la cortesía corporativa: las demandas bruscas pueden ser excluyentes y peor aún contagiosas y afectar todo el clima laboral.

Mirar más allá del incidente: Hacia atrás puede encontrar que el actual desacuerdo puede ser solo una manifestación de diferencias

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personales, y hacia adelante donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del futuro.

Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algún punto de partida para el debate. Pídales reconocer la diferencia en opinión y que cada uno exponga la forma de cerrar la brecha.

Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si no está de acuerdo con alguna de las partes hágalo discretamente.

Evitar el tono hostil: comuníquese adecuadamente, siente su posición con firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta persona, ambos extremos pueden ser igualmente perjudiciales, así que tampoco sea demasiado condescendiente.

Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontación es parte del diario vivir, y que es una manera también de medir su tolerancia y de conocer otros punto de vista, busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera será más sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posición, pero no olvide que comprender no es sinónimo de aceptar.

Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que transgreda la línea del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y estimule el debate.

2.2.1.3 Proceso para la Negociación Exitosa

“En una negociación exitosa, todos ganan. El fin debe ser el acuerdo, no la victoria.” E. Wertheim

1) Salga al balcón Debe tener la capacidad de tomar cierta distancia para pensar: ¿por qué estoy aquí? Esto brindará una mayor perspectiva y lo ayudará a mantener la serenidad necesaria para tomar cualquier tipo de decisión. Ir a la "terraza mental" quiere decir observar la negociación desde arriba. No se eliminan las reacciones, sólo se toma una pausa.

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2) Póngase del lado del contrario. Se trata de hacer exactamente lo

contrario a lo esperado por la otra parte. Es la habilidad para entender

al otro y ponerse en su lugar.

3) Enfóquese en los intereses que hay detrás de las posiciones: La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras

que los intereses son motivaciones subyacentes (necesidades, deseos, miedos y preocupaciones). En la negociación deben existir las preguntas: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no? y frases como:

¿qué lograría usted con

"Ayúdeme a entender sus necesidades

esto?", tanto unas como otras permiten ver otras opciones: "No rechace, redirección".

4) Invente opciones para ganancias mutuas: La creatividad es un recurso que debe desarrollarse a diario y es de gran importancia para

la negociación. El mayor obstáculo a la invención y creatividad es la

voz interior que dice: "Eso no se puede". Hay que dar rienda suelta a

las "brainstorms" mientras se lleva adelante el proceso.

5) Use criterios objetivos para decidir lo justo: La equidad debe ser parte de la negociación. Los criterios que utilizan los negociadores más hábiles son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, las leyes y la eficiencia, hasta aspectos como la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio científico, entre muchos otros.

6) Conozca cuál es la mejor alternativa: Un buen negociador debe conocer cuál es el mejor camino a seguir en el caso de no llegar a un acuerdo. Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo esperado por la otra parte. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en su lugar.

7) Conozca cuál es la mejor alternativa: Un buen negociador debe conocer cuál es el mejor camino a seguir en el caso de no llegar a un acuerdo. O dicho en una pregunta: "¿Qué hacer si fracasa la negociación?". Delimitar lo mínimo que se aceptaría es tan fundamental como tener otra alternativa.

Las reglas básicas de la resolución de disputas son engañosamente simples:

Jugar limpio: Aplique las reglas doradas y los principios de igualdad, justicia y honestidad. Si una de las partes insiste en cambiar las metas

y las reglas del juego, la otra parte eventualmente se quejará y abandonará el juego.

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Escuchar atentamente y de forma pro-activa: Intente comprender las presunciones, ideas e intenciones de cada cual.

Respetarse mutuamente: El respeto es la clave para mantener el diálogo. No se insulten, mientan o empiecen a culparse.

Encontrar un terreno común: Concéntrense en las similitudes y en los intereses comunes.

Debe haber claridad acerca del objetivo: Cuando una de las partes no es clara sobre su objetivo, es difícil llegar a un acuerdo. Sea receptivo y escuche otras alternativas y esté preparado a explorar esas alternativas para poder encontrar una solución exitosa.

Hay que concentrarse en los hechos: Separe los hechos de la ficción y de las emociones. Defina el grupo de realidades básicas que son relevantes en el conflicto.

Utilizar la razón: Resuelva las disputas pidiendo que se aclare el significado de las cosas, resolviendo los problemas, recurriendo a la mediación o el arbitraje. Sencillamente haga lo que es razonable según un observador racional y objetivo.

Resistir a la tentación de utilizar la fuerza: Cuando hay diferencias de poder, el más fuerte puede querer resolver las diferencias utilizando la fuerza o las amenazas. Cuídese de obtener una victoria injusta por fuerza superior porque siempre hay efectos secundarios negativos.

Aceptar y tolerar las diferencias: Es normal que una persona tenga convicciones muy profundas sobre sus propias creencias y valores, pero eso no le da el derecho de atacar a los que tienen otras creencias, no importa cuán ofensivas puedan ser sus opiniones.

Aprender a coexistir: Cuando hay diferencias irreconciliables, entonces la única solución es convenir en (a) partir cada uno por su lado o (b) vivir aparte en paz.

Perdón mutuo: Ambas partes deben dejar atrás agravios o problemas anteriores y perdonarse mutuamente para poder reparar su relación.

Hay que estar preparado para hacer concesiones: Tiene que haber algún tipo de “dando y dando” para ambas partes. Es posible que una persona haga concesiones sin tener que sacrificar sus principios.

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2.3 Formas Eficientes del Manejo de Conflicto

De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las formas eficientes de manejo de conflictos, estarán brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o árbitro). Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una organización se presentan debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe"

a. Analice la situación existente:

Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.

Analizar el comportamiento de los miembros implicados.

Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte concerniente (según lo discutido en la sección anterior).

Encontrar soluciones frente a conflictos similares.

b. Facilite la comunicación

Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e implique a todos los miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones dependerá de una buena comunicación.

Escuchar y plantear preguntas

Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos.

Proveer información y datos.

Mantener un nivel objetivo ( no emocional)

Mantenerse en los asuntos, no en la gente.

Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.

2.4 La Negociación en Diferentes Contextos Sociales

La vida es una permanente negociación, en nuestras compras, en nuestras ventas, en nuestros tratos profesional -clientes, colegas, inspectores, proveedores, servicios, accionistas etcétera, también sociales -familiares, amigos, vecinos- ; También ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para resolver conflictos o para establecer alianzas mediadoras entre países, por ello quien no esté preparado para administrar un proceso de

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negociación y de interrelación con los demás cada día estará en condiciones menos competitivas y más distanciado de su propio entorno.

Claro que negociar no es fácil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con posturas corporales, todo ello, sustentado en una base primordial como es “el cabal conocimiento del tema que será sometido a un plan de negociación”. La improvisación en este aspecto, puede ser fatal y nos llevará muy probablemente al fracaso de toda alternativa de acuerdo.

Pero precisamente, para hablar de negociación, debemos como instancia previa, referirnos al “conflicto”, entendido éste como cualquier situación que nos enfrenta a otra persona precisamente por tener intereses contrapuestos sobre una misma cosa ó situación.

Entonces, ¿cómo generar un clima armonizador que convierta la aspereza que origina el propio conflicto en un ambiente propicio para comenzar a dialogar?

La respuesta puede comenzar a buscarse en pautas vinculadas con la posición que los negociadores asumen en una mesa de negociación, donde podremos encontrar a los “duros, blandos ó cooperativos”. Los primeros, considerarán a la otra parte como su adversario, mantendrán su posición a como dé lugar y no se saldrán de su objetivo, los segundos, considerarán a la otra parte como su amiga y su único anhelo será llegar a un acuerdo aunque tengan que cambiar su posición y los últimos son aquellos que buscarán la integración con la otra parte buscando objetivos comunes y propiciando acuerdos cuya ganancia y durabilidad los beneficie mutuamente.

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UNIDAD 3 Facultamiento y Delegación

3.1 Concepto, objetivos, beneficios del facultamiento

El facultamiento es un conjunto de suposiciones que son opuestas a las que normalmente hacen los directivos. Facultamiento significa dar libertad a las personas para realizar con éxito lo que ellas desean, en vez de obligarlas a hacer lo que uno quiere. Es una estrategia que implica “atraer”; en enfoca en las formas de cómo los directivos podrían diseñar una situación laboral que vigorice y brinde motivación intrínseca a los empleados. Los empleados realizan sus actividades porque se sienten intrínsecamente atraídos por ellas, no porque exista un sistema de recompensas extrínsecas. Los directivos pueden multiplicar su propia eficacia. Facultar significa permitir, significa activar la motivación intrínseca para realizar una actividad. Aunque uno puede otorgar poder a alguien más, uno mismo debe aceptar el facultamiento

El facultamiento, se denomina así al proceso de delegar autoridad a los empleados para que tomen decisiones tendientes a lograr la satisfacción de los clientes que atiendes o a la obtención de los objetivos establecidos, sin necesidad de recurrir a consulta con niveles superiores. Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias, de los recursos humanos creando un mejor ambiente de trabajo para sus integrantes.

Objetivos

El objetivo principal es fomentar la participación activa de los individuos para construir de una forma activa y conjunta una organización, en la que los individuos sean conscientes, se sientan competentes y sean realmente los constructores activos de su presente y futuro.

Beneficios del facultamiento

1. El aumento de la satisfacción y la confianza de las personas que integran la organización.

2. El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente

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4. Se comparte por parte de los miembros de la organización el Liderazgo.

5. El aumento en la confianza en las comunicaciones y las relaciones.

6. El aumento del entusiasmo y una actitud positiva.

7. Existe una mayor rapidez en los proceso con lo cual la toma de decisiones es más eficiente.

Dimensiones del facultamiento

Un facultamiento hábil implica crear sensaciones de:

1. Autoeficacia:

para

desempeñar una actividad con éxito, las personas tienen confianza en que pueden desempeñarse adecuadamente, tienen una sensación de dominio personal y creen que pueden aprender y crecer para enfrentar nuevos retos. Bandura sugirió tres condiciones necesarias para que las personas tengan un sentimiento de autoeficacia:

poseer

la

capacidad

y

la

competencia

a) La creencia de que tienen la capacidad de desempeñar una actividad

b) La creencia de que son capaces de hacer el esfuerzo necesario

c) La creencia de que ningún obstáculo externo les impedirá que completen la actividad.

2. Autodeterminación: sentimiento de tener una opción, experimentar un sentido de elección al iniciar y regular los propios actos. Los individuos con facultamiento tienen alternativas y una sensación de libertad, por consiguiente se sienten responsables y dueños de sus actividades. La autodeterminación se relaciona más directamente con el hecho de tener opciones de los métodos utilizados para realizar una actividad.

3. Consecuencia personal: se refiere a la percepción de un efecto. Las personas con facultamiento sienten que cuando actúan, pueden generar un resultado. Quienes se sienten capaces de tener una influencia personal consideran que sus esfuerzos producirán un resultado. La consecuencia personal es la “creencia que tienen un individuo, en un momento dado, respecto a su capacidad para realizar un cambio en la dirección deseada”. Tienen un sentimiento de control activo que les permite alinear el ambiente con sus deseos. Tratan de conservar el mando sobre lo que ven. Los directivos pueden

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ayudar a que otros desarrollen esta sensación de tener control sobre sus resultados laborales. Los individuos están motivados intrínsecamente para buscar control personal. Nadie tiene pleno control de los resultados en su vida. No obstante, el facultamiento sirve para que las personas aumenten la cantidad de resultados personales que pueden controlar.

4. Significado: se refiere a la percepción de valor. Valoran el propósito o las metas de la actividad en la que participan. Sus propios ideales y estándares son congruentes con lo que hacen. No solo se sienten capaces degenerar un resultado, sino que creen en lo que producen y esto tiene importancia para ellos. Cuando los individuos realizan un trabajo que tienen significado para ellos, se comprometen más con este y muestran mayor participación. Las personas tienen mayor emoción y pasión por su trabajo y se perciben más valiosas cuando están relacionadas con actividades significativas.

5. Confianza: los individuos confiados son más aptos para remplazar la superficialidad y las apariencias por intimidad y acciones directas; son más aptos para mostrase abiertos, honestos y congruentes, están más orientados a la búsqueda y tienen mayor autodeterminación. Muestran mayor grado de cooperación y están más dispuestos a asumir riesgos en los grupos que los individuos poco confiados.

3.2 Como desarrollar el facultamiento

1.Articular una visión y metas claras:

Visión claramente articulada de hacia dónde se dirige la organización y como pueden ellos contribuir a encaminarla hacia ahí. Se debe expresar un conjunto establecido de metas para que el comportamiento sea congruente con los objetivos organizacionales.

2.Fomentar experiencias de dominio personal:

Ofrecer a los individuos oportunidades de realizar con éxito actividades cada vez más difíciles, las cuales, finalmente conducen al logro de las metas deseadas. Los directivos pueden lograr que los empleados se sientan cada vez mas facultados si les ayudan a desarrollar la conciencia de que pueden tener éxito.

3.Modelar:

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Demostrar el comportamiento correcto que las personas deberán realizar. Facultar a las personas implica mostrar ejemplos de éxitos pasados.

4.Brindar apoyo

Para que las personas se sientan facultadas, los directivos deberían elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobación, respaldarlas y brindarles seguridad; también podrían darle retroalimentación al personal acerca de sus capacidades y competencias.

5. Activación emocional

Remplazar las emociones negativas como temor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas como entusiasmo, pasión o anticipación. Los directivos deben tratar de fomentar un ambiente divertido y atractivo. Es más probable lograr la activación emocional cuando los individuos hacen algo que esté relacionado con los valores que más aprecian.

6. Dar la información necesaria

Es la herramienta más importante de poder más importante para dirigir una organización. La información puede utilizarse para que una persona se vuelva indispensable e influyente en esa organización. El directivo se asegurara de que el empleado reciba toda la información relevante para realizar una actividad.

7. Ofrecer los recursos necesarios

Los directivos facultan al personal al brindarles los recursos necesarios, así garantizan que los empleados reciban una capacitación continua y adecuada y que tengan experiencias de desarrollo.

8. Hacer una conexión con los resultados

Los empleados experimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo. Identidad de la actividad: oportunidad de cumplir con una actividad completa. Contar con una identidad de actividad implica que los individuos pueden planear, realizar actividades y evaluar el éxito de si esfuerzo.

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9. Crear confianza

Cuando existe la confianza los individuos son más libres de experimentar, aprender y contribuir sin temor a las consecuencias. Para crear sentimientos de confianza existen cinco factores principales:

a) Confiabilidad: mostrarse dignos de confianza, las acciones deben ser congruentes con las palabras y las actitudes.

b) Equidad: ser justos y no tomar ventaja de nadie.

c) Interés: preocupación personal por los demás y lograr que cada empleado se sienta importante.

d) Apertura: son abiertos en sus relaciones, no existen secretos dañinos y la información relevante se comparte abierta y honestamente.

e) Competencia: necesitan tener la seguridad de que el director tiene la capacidad, experiencia y el conocimiento necesarios para realizar actividades y resolver problemas.

3.3 Factores que inhiben el facultamiento

Muchos directivos y empleados se niegan a aceptar el facultamiento e incluso se muestran renuentes a proporcionarlo. Una razón de esto son las actitudes personales de los directivos.

1. Actitudes respecto a los subalternos

Los directivos piensan que los subalternos no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo y que son incapaces de aceptar más responsabilidad, que requerían demasiado tiempo de capacitación. Piensan que el problema de la falta de facultamiento reside en los empleados no en los directivos. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi personal, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad.

2. Inseguridades personales

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Algunos directivos temen que si facultan a los demás, perderán el reconocimiento y las recompensas asociadas con el éxito en el cumplimiento de las actividades. No toleran la ambigüedad, lo que provoca que crean que deben conocer personalmente todos los detalles de los proyectos que les asignan; no están dispuestos a absorber los costos asociados con los errores cometidos por los subalternos. El razonamiento es:

estoy dispuesto a facultar a los demás, pero si lo hago, ellos arruinaran las cosas o trataran de adjudicarse el triunfo.

3. Necesidad de control

Los directivos suelen tener una gran necesidad de asumir control y de dirigir y regular lo que sucede. Suponen que la ausencia de una dirección y metas claras producirán confusión, frustraciones y fracaso entre los empleados El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los demás, pero requieren instrucciones claras y un conjunto delineamientos precisos.

3.4 Delegación del trabajo

Es imposible que los directivos realicen todo el trabajo necesario para cumplir la misión de una empresa, por lo que el trabajo y la responsabilidad para llevarlo a cabo deben delegarse en otras personas. Aunque generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo hacen de manera competente.

“La falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento sobre cómo realizarla, es una de las causas comunes de fracaso en las organizaciones”

Si la delegación ocurre solo cuando los directivos están sobresaturados de trabajo, aquellos en quienes se delegan las actividades podrían mostrarse resentidos y considerar que se les trata solo como objetos para lograr los fines de los directivos.

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Ventajas de la delegación con facultamiento:

Tiempo

Incrementa el tiempo discrecional del directivo

 

Desarrollo

Desarrolla el conocimiento de las capacidades de aquellos en quienes se delegan las actividades

Confianza

Demuestra confianza en quienes reciben las actividades delegadas

 

Incrementa

el

compromiso

de

quienes

reciben

las

Compromiso

actividades delegadas

 

Información

Mejora la toma de decisiones con mejor información

 

Eficiencia

Aumenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones

 

Coordinación

Fomenta la integración del trabajo mediante la coordinación del directivo.

Decidir cuándo delegar

Para decidir cuándo es más pertinente la delegación, los directivos deben plantearse cinco preguntas básicas:

1. ¿Los subalternos cuentan con la información o experiencia necesaria (o mejor)?

En muchos casos los subalternos están realmente mejor calificados que los directivos para tomar decisiones y realizar actividades, ya que están más familiarizados con los procesos, clientes, costos, etc.

2. ¿El compromiso de los subalternos es crucial para tener éxito en la implementación?

Cuando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad, por lo general deben participar en el proceso de toma de decisiones para garantizar su cooperación

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3. ¿Las habilidades de los subalternos mejoraran con la actividad?

Mejorar las habilidades y los intereses de los subalternos debería ser un motivo fundamental para la delegación de actividades.

4. ¿Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la dirección y entre ellos?

Es crucial articular una misión clara y objetiva para los subalternos. Explicar a los subalternos por que el trabajo es significativo crea una perspectiva común.

5. ¿Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegación eficaz?

Dedicar tiempo suficiente a explicar la actividad y a analizar los procedimientos y opciones aceptables.

Decidir en quien delegar

Una vez que los directivos deciden delegar una actividad, deben considerar si incluirán a un solo individuo o a un grupo de subalternos. También es importante decidir cuanta autoridad se otorgará a los miembros del equipo. Los directivos deben definir si participaran o no en las deliberación del equipo.

Decidir cómo delegar de manera eficaz

Cuando se tomó la decisión de delegación una actividad una actividad y se identificó ya a los empleados adecuados para ello, ha iniciado la delegación con facultamiento. Los resultados positivos de la delegación con facultamiento dependen de que los directivos sigan los 10 principios del proceso.

1.-Comenzar con la finalidad en mente.

2.-Delegar por completo

3.-Permitir la participación en la delegación de las actividades

4.-Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad

5.-Trabajar dentro de la estructura organizacional

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6.- Brindar apoyo adecuado para las actividades delegadas 7.- Enfocar la responsabilidad en los resultados 8.- Delegar de manera continúa 9.- Evitar la delegación ascendente 10. - Aclarar las consecuencias.

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UNIDAD 4 Comunicación Efectiva

4.1 La importancia de la Comunicación Efectiva

Es la comunicación que a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

También tenemos que la comunicación efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz".

Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las dinámicas subyacente.

A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.

Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa así será la calidad de la relación que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un éxito solidó y un respeto duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propósitos y emociones.

Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.

4.2 Concepto de Imagen directiva.

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La imagen Directiva es el reflejo de la personalidad como profesionistas.

Es un fragmento óptico de la realidad hecho material posee, en su propia materialidad, una independencia respecto a las apariencias que vehicula (lo que posibilita la existencia de una historia de las representaciones visuales).

Para tener una imagen directiva se necesita:

Las palabras.

El tono de las palabras.

Lenguaje corporal.

Lo que entusiasma al cliente.

Los apoyos visuales.

La imagen.

Comunicación no verbal.

La ropa.

Protocolo.

4.3 Conducción de presentaciones orales y escritas.

Las diferencias entre una presentación oral adecuada y una presentación oral profesional son muy sutiles. Sin embargo, es relativamente fácil llegar a desarrollar una presentación altamente profesional si se le planifica de antemano y se practica. El objetivo de este informativo es explicitar aquellos factores que conducen a una presentación efectiva y exitosa.

Presentaciones Orales

Al prepararse para una presentación oral de un trabajo, debe considerar una minuciosa planificación del esquema a seguir, con la finalidad de encontrar un óptimo del tiempo de presentación antes de efectuarse la misma. Deje lo menos posible a la improvisación, ya que por lo general ésta trae consigo pérdida de tiempo. Si es posible, ensaye su presentación antes de efectuarla, y realice en ese tiempo los ajustes necesarios. Para improvisar exitosamente es por lo general necesario un mínimo de experiencia previa en planificación de presentaciones. Siga las indicaciones a continuación:

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1.-El límite de tiempo para las presentaciones será, sin excepción, de 10 min. Un exceso del tiempo disponible podrá ser penalizado. Al finalizar la presentación, se abrirá una discusión de no más de 5 min. Al final de la sesión de presentaciones se abrirá un periodo de discusión general.

2.-Aproveche el equipo audiovisual disponible en su presentación. Este consiste en proyectores de diapositivas y láminas de acetato. Hacer esto

ayuda a: (1) fijar la atención del auditorio, (2) lograr una mejor transferencia de información, y (3) ayudarle en la organización y recuerdo de los puntos

a comunicar. Una presentación oral carente de apoyo audiovisual corre el

riesgo de tornarse desorganizada y retórica.

3.-Las láminas y/o diapositivas deben contener poca información escrita, ya que un exceso de texto puede desviar la atención del auditorio, y si existen limitaciones de tiempo, podría inclusive resultar en pérdida de material. Considere el ejemplo extremo de presentar en varias láminas un texto extenso, mientras el relato oral se concentra en resumir este texto: por lo general no habrá tiempo para que el auditorio tenga oportunidad de leer

el texto, al mismo tiempo que su retención del relato oral será poca, al estar

concentrado en la lectura.

4.-La presentación no debe ser una mera lectura de las láminas y/o diapositivas. Esto da la impresión de que el presentador no sabe de lo que está hablando, además de que implica no observar al auditorio e inclusive darle la espalda.

5.-En muchas ocasiones, la mejor forma de transmitir la información en láminas y/o diapositivas es mediante el uso de gráficos y esquemas. A menos que sean de tamaño reducido o sean el punto central de una discusión, las tablas ocasionan el mismo efecto que el exceso de texto. No incluya la misma información en formato de gráfico y tabla.

6.-El número total de láminas y/o diapositivas varía según la cantidad de información en cada una y el uso que haga de ellas el expositor. Sin embargo, considere que existe un tiempo mínimo para el cambio de láminas, usualmente no aprovechado.

7.-Es convenientes que las láminas, esquemas o gráficos resalten un título conciso e informativo, que permitan al auditorio en primera instancia decidir

si desean prestarle atención a la lámina, al expositor, o a ambos.

8.-Nunca suponga que el auditorio sabe lo que usted quiere decir, pero tampoco abunde en explicaciones sobre detalles. Sea concreto en los puntos de su exposición, y evite usar términos que abran caminos a discusiones que no van a ser abordadas por usted. Durante la discusión podrá hacerlo.

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9.-Observe al auditorio en el momento de hablarles, ya que esta práctica crea un puente que facilita con frecuencia la comunicación y el interés, pero no permita que las expresiones asumidas por las personas frente a usted modifiquen el esquema previamente establecido.

Presentaciones escritas

Las presentaciones escritas (ya sean guías de lectura, trabajos prácticos, etc) deben ser entregadas en la fecha establecida por el docente, la que es previamente comunicada.

El mismo día de la presentación, cada grupo deberá presentar al menos una (1) copia escrita de un resumen de su trabajo, siguiendo las siguientes indicaciones:

1. Los resúmenes deben ser informativos, es decir, no deben fundamentarse en la discusión de los resultados, sino en los resultados en sí mismos. El aspecto central del resumen es la exposición de los objetivos, la cual debe ser clara y concisa. Los resultados deben corresponderse con tales objetivos, y en la mayoría de los casos es necesaria una breve explicación de la metodología empleada. Asimismo debe resumirse las principales conclusiones derivadas del estudio, una vez más en correspondencia con los objetivos planteados.

2. Los resúmenes no deben ser únicamente indicativos. El texto debe hilarse con coherencia para facilitar su comprensión, y no consistir meramente en una compilación de frases independientes.

3. El texto debe ser breve. El conjunto de título, autores, y texto del resumen no deberá exceder una cuartilla, siguiendo las indicaciones de formato.

4. A excepción de circunstancias inusuales, los resúmenes no incluyen referencias bibliográficas. Un caso común en el cual esto no se cumple es cuando uno de los objetivos importantes del trabajo está referido al apoyo o la crítica del trabajo citado.

5. El texto debe escribirse en un solo párrafo, sin dejar sangría al inicio.

6. Formato: márgenes de página convencionales (3 cm superior e izquierdo, 2 cm inferior y derecho); si es escrito en computadora, tamaño de letra 12; escrito a doble espacio; dos espacios entre título y autores, dos espacios entre autores e inicio del resumen; el título debe centrarse en el tope de la

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página y escribirse en mayúsculas; los autores deben centrarse justo debajo del título; el texto del resumen no debe estar justificado, sino alineado a la izquierda.

7. El título del resumen debe ser informativo. Debe iniciarse con una palabra que indique el área general dentro de la cual el trabajo puede ser clasificado, con la finalidad de facilitar su búsqueda en bases de datos indexadas. No debe contener más de quince palabras.

4.4 Conducción de entrevista.

4.4.1 Que es una entrevista

Una entrevista es un hecho que consiste en un diálogo entablado entre dos o más personas el entrevistador o entrevistadores que interrogan y el o los entrevistados que contestan. Se trata de una técnica o instrumento empleado para diversos motivos, investigación, medicina, selección de personal. Una entrevista no es casual sino que es un diálogo interesado, con un acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas parte.

4.4.2 Técnicas para conducir una entrevista.

La entrevista es una conversación con un propósito.

Por tanto, los elementos que se encierran tras esta afirmación son:

Conversación: «COMUNICACIÓN».

La conversación se da, al menos, entre dos personas: «INTERAC-CIÓN».

Propósito: «OBJETIVO», FINALIDAD.

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«COMUNICACIÓN» Cuenta con las siguientes características:

La entrevista es una conversación entre dos o más personas pero en la

que uno el entrevistadores el que pregunta (con un objetivo predeterminado).

La

vía

es

de

comunicación

simbólica,

preferentemente

oral

y

bidireccional, pero también hay un importante componente no verbal.

Tanto la información verbal Como la no verbal son registradas y

analizadas para realizar la evaluación, el diagnóstico, el asesora-miento o la intervención psicológica.

«INTERACCIÓN»

Proceso bidireccional. Los participantes comparten actividad en el curso

de la entrevista, y se influyen el uno al otro, siendo la información recabada en la entrevista el resultado de esta interacción.

Entrevistador y entrevistado pueden ser una o varias personas.

Entrevistador y entrevistado ejercen dos roles diferenciales y asimétricos.

En el entrevistador recae la responsabilidad de conducir la entrevista.

«PROPÓSITO»

Las personas en la entrevista dialogan con arreglo a ciertos esquemas o

pautas de un problema o cuestión determinada y persiguen un propósito profesional, que, en el campo de la clínica, tiene que ver con la relación de ayuda.

El objetivo y motivo de la entrevista parten del entrevistado, pero el

objetivo último de la misma es conocido al menos por el entrevistador, pudiendo o no coincidir con el del cliente-paciente, y puede comunicarlo

o

información o proporcionarle ayuda.

no

al

paciente-cliente

según

considere

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adecuado

para

obtener

Las preguntas e intervenciones verbales se realizan en función de ciertas

pautas y están relacionadas con el problema o la demanda que hace el entrevistado.

En el ámbito clínico, es una técnica longitudinal mediante la cual se

realiza todo el proceso clínico, es decir, es el instrumento a través del cual se establece la evaluación, la intervención y la evaluación de la intervención.

4.4.3 Planeación y conducción de entrevistas.

Se planifica en el tiempo y se realiza con cita previa. Tiene un propósito y

una intencionalidad. Los conversadores tienen roles y funciones diferentes, siendo uno de ellos el que elige el tema. El entrevistador pregunta, o plantea temas sobre los que reflexionar, y el entrevistado contesta o reflexiona. El entrevistador acepta las expresiones de sentimientos y los hechos narrados por el entrevistado sin juzgarlos o discutirlos. El entrevistador está obligado a mantener confidencialidad y a no revelar la información obtenida.

De este análisis se puede ya extraer una primera conclusión, y es que, bajo su apariencia de simplicidad, la entrevista es realmente una de las técnicas más complejas y de más difícil manejo. En principio, la entrevista es una técnica que puede parecer fácil porque se basa en una de las habilidades que desarrollamos todos los días: conversar y comunicarnos. Pero de lo que se trata es hacer de algo espontáneo y natural, una técnica que apliquemos al servicio de unos pro-pósitos, buscando unos efectos y resultados, independientemente de que en ese momento nos apetezca

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conversar, o no, o exhibir nuestras habilidades de diálogo. Como

profesionales, hemos de ser conocedores de determinadas reglas de

comunicación e interacción y aplicar una serie de técnicas para modular

efectos en beneficio de nuestro cliente.

Preparación de la entrevista:

La preparación es fundamental para lograr el objetivo. Se debe recordar las normas básicas de cortesía y consecuencias legales que pudieran derivarse de este trabajo. Preparar una estrategia a través de la lectura del CV, se debe contar con los antecedentes del empleado en la desvinculación como en la evaluación de desempeño.

Se debe realizar en privado, el entrevistado debe abrirse al entrevistador quien debe propiciar su apertura y espontaneidad. Se debe sentir cómodo ya así mostrar su verdadero perfil y que piense menos en las consecuencias negativas que puedan tener sus comentarios acerca de sí mismo.

El entrevistado debe sentirse cómodo, las técnicas son variadas y depende del entrevistador. Es aconsejable invitar al entrevistado a que se exprese con total libertad desde el inicio de la entrevista. Hay que dejarlo hablar, sin intervenciones demasiado largas. Tomarse el tiempo necesario para reflexionar sobre la persona, evaluar la información e interpretar los hechos.

Errores en la entrevista

El más habitual es hablar demasiado lo cual imposibilita recabar los datos necesarios para tomar una decisión lógica y objetiva.

Algunos toman una actitud parca, creando incomodidad, aumentando la ansiedad y provocando pérdida de información valiosa.

Tratar al postulante como a un nombre en una ficha es deshumanizarlo lo que provocará reticencias.

Es importante aportar una pizca de intuición sin confundirlo con juicio apresurado.

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El entrevistador debe poder predecir con razonable procesión el futuro desempeño del postulante y tomar registro de su impresión como dato.

Cuidado con prejuicios y estereotipos que afloran de manera inconsciente.

Efecto de halo consiste en la tendencia natural de juzgar por inferencia las contestaciones que el postulante da a preguntas no directas y expresamente formuladas por el entrevistador y a las que éste confiere una carga subjetiva fuerte. Esto puede llevar a desear a alguien en un puesto cuando quizás no sea la mejor elección.

No conviene hacer:

* Preguntas de respuestas si/no Mejor preguntas abiertas

* Preguntas de respuesta breve

* Preguntas sugerentes que den por seguro la respuesta

* Preguntas frontales

* Preguntas capciosas

Las técnicas que debe desarrollar un entrevistador deben tender como máximo ideal a predecir, no sólo a describir y justificar

Escuchar es un arte; es necesario un autoanálisis para saber cuáles son nuestros filtros, conocer los prejuicios, creencias y actitudes que influyen en nuestra percepción.

El 30% para hablar y el 70% para escuchar, haciendo preguntas referidas al

trabajo, sobre aptitudes y actitudes.

A todos los postulantes se deben preguntar las 2, 3 o 5 preguntas clave que

juzga esenciales para luego poder discernir en igualdad de condiciones.

Dejar unos minutos finales para que el entrevistado pueda agregar algo

Se deben entrevistar tantos candidatos como se requieran para asegurar el éxito duradero del vínculo entre la empresa y la carrera del postulante.

Se deben realizar tantas entrevistas como se requieran para la toma de una decisión objetiva.

Clasificación de entrevistas

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1. Cerradas: Preguntas de respuestas del tipo si/no. Se utilizan cuando se privilegia cuantitativamente la economía de tiempo y recursos. Por ej.:

la selección masiva de personal.

2. Pautadas: Entrevista donde se focalizan los objetivos que se ha propuesto el entrevistador marcando los temas a tratar según un plan de entrevista. Es aconsejable cuando queremos obtener información cualitativa que permite profundizar puntos oscuros o dudosos.

3. Abierta: Es usual en la práctica psicológica clínica o en cualquier otro ámbito donde lo que se intenta es que el entrevistado elija libremente qué y cómo va a decir. Modalidad que insume mucho tiempo y poca participación del entrevistador, quien escucha siguiendo al entrevistado.

Clasificación según cantidad de participantes

Individuales: Participan entrevistador y entrevistado

Grupales: Participan más de un entrevistador o más de un entrevistado. Permiten comparar diferentes estilos.

Pasos de la entrevista:

1. Preparación: Planificación de temas a tratar teniendo la mayor información del entrevistado. Se decide la estrategia y se organizan las preguntas.

2. Apertura: Momento en que se recibe al entrevistado y se anticipa qué temas se tratarán, duración y dinámica. Así se reduce la ansiedad.

3. Desarrollo: Se abordarán temas de interés de acuerdo a los objetivos procurando preguntas claras, concisas. La escucha es un arte que permite tomar el tiempo necesario antes de pasar de un tema al otro.

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4. Devolución: Consideraciones preliminares y puntos de vista, que el entrevistado recibe con respecto a su actuación. Esto baja ansiedades y evita la generación de expectativas infundadas. Un entrevistador debe poseer la idoneidad para poder neutralizar, minimizar, ansiedad, angustia y expectativas que trae todo sujeto convocado y que concurre porque es algo que desea, más en el caso de selección de personal, evaluaciones técnicas o promociones. En el caso de evaluación de desempeño y desvinculación la devolución es imprescindible.

5. Cierre: Se despide al entrevistado y se le informa los pasos a seguir

6. Evaluación: Se plasma el resultado de la entrevista. Nuestras consideraciones, las que incluyen dudas, afirmaciones y puntos negativos del entrevistado.

4.5 Conducción efectiva de juntas.

Cuántas veces hemos llevado a cabo juntas de trabajo en las que el común denominador es pérdida de tiempo y falta de solución del problema a tratar. Una junta de trabajo es una reunión entre colaboradores (empleados y jefes) con un objetivo común, en un mismo espacio y a un determinado tiempo. Las juntas de trabajo pueden llevarse a cabo para solucionar algún problema, revisar resultados, darle seguimiento a planes anteriores o generar algún nuevo plan.

“Vamos a la junta semanal, ¡otra vez!, ¿Tú sabes para que vaya a ser? Sólo es para perder el tiempo, ya que nunca llegamos a nada” ¿Le suena conocida la historia? Muchas juntas de trabajo son altamente improductivas porque los que acuden a ellas adolecen de cuatro factores indispensables para que se de una buena junta de trabajo. Estos factores son: un antecedente para los participantes, un objetivo común, un moderador/facilitador y una conclusión con su minuta.

El antecedente es la invitación, o la minuta de anterior junta, de tal manera que el participante sepa que pasó antes de la reunión. El objetivo es la razón por la que se está realizando la junta y cuál será el parámetro para medir si la junta terminó y para evaluarla. Durante el desarrollo de la reunión, deberá haber una persona que facilite dicha junta. Facilitar significa hacer que los participantes lleguen a cumplir el objetivo propuesto. Finalmente la conclusión es el resumen dónde se comenta lo que se hizo en la junta, y cuál

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será el siguiente paso. Junto con la conclusión deberá elaborarse una minuta para consolidar los acuerdos a los que se han llegado durante la reunión.

El facilitador es la personalidad central de una junta de trabajo, a continuación describo algunas sugerencias para mejorar el desempeño del mismo. También incluyo una guía para detectar los diferentes tipos de participantes en las juntas.

El factor más importante a considerar en las juntas, son los participantes a ellas. Cada día la tendencia es hacer las juntas más interactivas, de tal modo que quienes acuden a ellas, puedan tener un mayor provecho de la interacción con el expositor. Anteriormente las juntas eran para oír que decía el jefe, pero ahora, además de oír la opinión de jefe, él también escucha la de nosotros.

Para que los participantes a una junta puedan llegar al objetivo propuesto, deberán estar en un ambiente cálido y a su gusto.

Existen varios problemas a evitar en juntas de trabajo; el facilitador, deberá ayudar a que el grupo supere los siguientes estereotipos:

* Vaciladores:

tiempo

improductivamente. Comprende a las personas que constantemente

están hablando de otra cosa: futbol, el huracán o la última versión del software. Son los típicos que opinan sólo para contar chistes, relacionados

o no al tema de la junta.

divagaciones,

bromas,

pérdida

de

* Despóticos: no aceptan ideas, usan su poder para opacar opiniones, no comparten con los demás. Es el típico “jefe” que regaña al ayudante:

“¡cómo crees!” “¡eso está mal, a quién se le ocurre!” “¡de plano, sólo a ti se ocurre eso, ¿qué no piensas?!”

* Dominantes: Hacen menos a los demás, acaparan el tiempo, imponen sus ideas. Usan frases como: “¡estoy seguro de lo que les estoy diciendo!” “¡Lo he probado miles de veces! ¿Crees que no se?

* Reacios: están callados, se conforman con todo lo que pasa, no opinan. Sólo mueven la cabeza esporádicamente aseverando o negando, pero nunca hablan. Este tipo de participantes, es muy común que al salir de la

junta se quejen de todo y exterioricen todos los errores que detectaron en

la junta. Están en un rincón, callados.

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* Apresurados: Tienen urgencia de terminar, apresuran las presentaciones, cierran las sesiones de preguntas. Constantemente comentan: “bueno, pues con esto terminamos”

* Sordos: No atienden más que a sus opiniones, no escuchan al moderador.

* Desviadores: sacan al grupo del tema, mueven la conversación a otro tema.

aclarar

* Rivales:

exteriorizan

conflictos

anteriores,

usan

el

foro

para

problemas anteriores.

El facilitador deberá identificar rápidamente a los participantes con estas características, para poder contrarrestarlas y así interaccionar con todos ellos en la junta.

Las siguientes sugerencias pueden ayudarle a manejar a los participantes de cada tipo:

* Vaciladores: hacerles preguntas directas.

* Despóticos: hacerles preguntas directas sobre su opinión, reconocer cuando tienen un acierto.

* Dominantes: hacerles preguntas con respuesta negativa como: ¿entonces usted lo que dice es que…? Es importante para este tipo de preguntas conozcamos que la respuesta va a ser negativa, de tal modo que el participante acepte decir no.

* Reacios: hacerles preguntas dicotómicas (SI/NO), para que se vayan integrando. Al participar reconocer dicha participación ante el grupo:

¡muy bien!, ¡excelente opinión!

* Apresurados: Identificar algún tema de interés relacionado con la presentación e involucrarlos. Preguntarles: ¿de qué forma se relaciona este tema con su área de competencia?, ¿nos podría platicar un poco más de…?

* Sordos: Realizar preguntas guiadas: “¿verdad que es mejor?… ¿está usted de acuerdo que…?”, reconocer las intervenciones que tengan.

* Desviadores: Hacer preguntas de regreso a tema como: “¿de que forma se relaciona su comentario con…? ¿podríamos utilizar lo que usted comenta para…?”.

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* Rivales: Evitar que se confronten, desviando las preguntas directas de un rival a otro, contestándolas usted mismo, o invitando a otro participante a opinar. Usar frases como: “un momento, de lo que usted acaba de comentar me gustaría conocer la opinión de …”

Definitivamente el manejo de participantes difíciles no es fácil, pero de esto depende que la junta de trabajo pueda ser altamente efectiva, y no se vea opacada por participantes atípicos y apáticos. Estos puntos que se mencionaron deberán practicarse, tanto la identificación del tipo de participante como el manejo del mismo.

La repetición y práctica de los anteriores puntos harán que se desarrolle en ustedes una habilidad para manejo de grupos y conducción de reuniones de trabajo.

4.5.1 Qué es una junta.

Una junta es el acto de reunir o congregar a un número determinado de personas para tratar un tema o varios temas sobre los más diversos aspectos. Una junta se sustenta entre otras muchas cosas, en la persona que la dirige. Hay que definir de forma muy clara los temas a tratar, los objetivos de la reunión y hay que hacer una correcta preparación de los temas. Hay que trazar un correcto plan de desarrollo y prever posibles situaciones que se puedan producir. Hay que evitar, en la medida de lo posible, la improvisación.

Dirigir una junta, no es tarea fácil. Sin apenas notarlo, en cualquier reunión se exteriorizan cualidades personales como educación, conocimientos generales, la formación de la persona, la experiencia y sus buenas maneras y cualidades. Y sobre todo conocemos si domina el tema de la reunión o si realmente sólo conoce ciertos aspectos generales sobre el mismo. Hay que trazar un plan flexible, sin objetivos rígidos que den lugar a posibles discusiones o alteraciones de los objetivos finales

4.5.2 Cómo programar una junta efectiva.

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La simple mención de la palabra junta, nos trae a la mente horas y horas de tiempo perdido y agotador sin llegar a algo concreto. Todos los días perdemos mucho tiempo y esfuerzo por no llevar las reuniones dela manera ordena y bien definidas

Si va a asistir a una junta

Debe llegar siempre puntual, vaya preparado con propuestas de trabajo por escrito.

Sea breve y consistente al exponer sus puntos.

El lenguaje corporal es importante. Siéntese derecho no se acomode lánguido en su asiento.

Tome notas, eso halaga a quien está exponiendo, no se entretenga haciendo dibujitos, porque aunque solo está escuchando transmite la impresión de que no lo hace.

Cuando alguien hable, escuche respetuosamente y jamás interrumpa.

No se trate de lucir, interviniendo con comentarios que no vienen al caso.

Sea asertivo. Si está en desacuerdo con algo o alguien o tiene algo negativo.

Hay distintas formas de organizar el tiempo y las actividades de una junta de trabajo en un grupo de autoayuda. Se suele variar el tipo de reunión conforme a las necesidades de cada situación. Aunque es común tener varias formas de trabajo, frecuentemente hay una que se aplica en la mayoría de los casos.

En algunos grupos el formato más usado es flexible y abierto. En otros, lo normal puede ser la junta de estudio, llevada con base en una lectura hecha entre todos. Se genera así una situación que permite a cada uno compartir distintas experiencias personales. La forma de trabajo que se aplica define el tipo de trabajo a realizar, la manera de tratar los temas e inclusive la manera de sentarse. Sin embargo, es poco frecuente que el plan de junta se especifique por escrito. Generalmente se establece cada tipo de junta como parte de los usos y costumbres aprendidos con la participación.

En algunos casos puede ser que en los últimos minutos de la que termina se prepare la junta siguiente. En otros casos se llega a planear con anticipación

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el trabajo de varias semanas o meses, por ejemplo usando propuestas hechas primero por un comité y luego acordadas por todos.

Mucho se ha hablado sobre cómo realizar juntas de trabajo efectivas. En realidad es muy sencillo poder llevarlas a cabo, sólo debemos de tomar en consideración algunos puntos. Que a continuación se describen:

1. Prepara la agenda de la junta por escrito: Especifica claramente lugar, fecha, hora de inicio y término de la junta, así como las personas que tomaran parte en la junta de trabajo. Realiza por escrito los temas a tratar durante la sesión, los tiempos asignados para cada tema, el objetivo o propósito de la junta. Bastará con un par de enunciados. No te extiendas demasiado. Eso si el objetivo debe de ser claro para todos.

2. Selección de las personas que tomaran parte de la junta de trabajo:

ten en consideración que debes de ser muy cuidadoso a la hora de seleccionar, esto con el fin de no convocar a personas que no tengan relación alguna con los temas a tratar. Esto es uno de los principales problemas que se presentan.

3. Envía una copia de la agenda: ya sea por vía correo electrónico, fax o copia fotostática antes de la junta a cada persona que tomará parte en la sesión. Cerciórate que hayan recibido la agenda. Lleva un par de copias más a la junta de trabajo, debido a que es muy común que personas que asistan olviden llevar su agenda.

4. Empieza y termina la junta a la hora pactada: Por respeto a las personas que llegaron puntales comienza la junta, puedes aprovechar este periodo de tiempo, para repartir o proporcionar el material necesario para la junta de trabajo, como podrían ser copias de informes, marcadores, etc. Esto con el fin de dar un espacio de tiempo a que todas las personas lleguen. Ten siempre en consideración los tiempos para cada tema, así como la hora de finalización de la junta. Esto es nuevamente por respeto a las personas y sus tiempos.

5. Repasa la agenda con el grupo: Mediante una breve introducción repasa con el grupo, todos los temas a tratar, tiempos asignados, así como los objetivos o propósito de la junta de trabajo. Esto con el fin de lograr que todos los miembros tengan una imagen clara de los resultados que se esperan obtener. Y se encuentren en la misma sintonía. Respeta la agenda cumpliendo con todos los puntos

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establecidos. Lleva a cabo la sesión cumpliendo con el orden establecido en la agenda, así como con los tiempos previamente establecidos. Esto no quiere decir que una vez que el tiempo de un tema se ha terminado debe de continuar con el siguiente. Este punto se deja a consideración de la persona responsable o líder de la junta. Debido a que un tema puede ser de suma importancia para conseguir el objetivo o propósito de la sesión.

6. Evita las desviaciones: Es muy común que durante las juntas de trabajo, las personas se desvíen con comentarios o ideas, que pueden

no aportar mucho al objetivo establecido en la agenda. Por lo cual debes de prestar suma atención a los comentarios de los participantes

e intervenir rápidamente, para evitar así una mayor desviación del

objetivo o propósito de la junta de trabajo. Si durante la realización de

la junta de trabajo se presentan problemas, que no puedes solucionar

utiliza algunas herramientas para la solución de problemas y así continuar con la sesión.

7. Diversifica la participación: Permite que todas las personas asistentes participen y colaboren, esto con el fin de enriquecer los temas tratados. Recuerda todas las ideas son muy valiosas. Evita a toda costa que una persona monopolice la conversación. Asigna tiempos para hablar, o te puedes valer de la asignación de un orden específico para que los miembros puedan aportar sus ideas.

8. Resume los temas tratados: Una vez que todos los temas de la junta sean abordados realiza un pequeño resumen de cada una de ellos en donde especifiques claramente, que fue lo que se acordó así como el responsable de llevar a cabo las acciones mencionadas dentro de la junta de trabajo. Puede realizar una minuta, en donde se registren todos los acuerdos y acciones a tomar por todas las personas, ahí mismo puede recabar las firmas de compromiso de sus colaboradores, y enviárselas por los medios ya mencionados anteriormente. Para poder dar seguimiento a los temas tratados.

4.5.3 Como conducir una junta

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Cualquier tipo de reunión puede conducirse y desarrollarse eficazmente, si se sigue la siguiente estructura:

- Introducción: La fase introductoria es para informar a los asistentes sobre los antecedentes y ubicarlos en el contexto requerido.

- Clarificación de expectativas: Aclarar el propósito u objetivo de la reunión, negociar, para evitar que los asistentes estén esperando logros diferentes al propuesto inicialmente.

- Normas o reglas del juego: Definir la duración aproximada y acordar las reglas de interacción entre los miembros para el mejor aprovechamiento del tiempo y del trabajo en grupo.

- Mecánica y metodología a utilizar: Definir los procedimientos para abordar las actividades previstas en la reunión y cómo se realizara el control de las mismas. Las personas deben tener claro su rol y conocer la forma como se irán incorporando sus ideas.

- Mantenimiento del proceso y chequeo de los procedimientos: El coordinador de la reunión debe estar atento para que la tarea no nos desvíe del objetivo, y si esto se debe a problemas con los mecanismos o métodos de discusión, rectificar modificar y seguir para el logro previsto inicialmente en la reunión, según la agenda.

- Cierre formal y próximos pasos: La reunión debe concluir con una breve exposición con el resumen de los acuerdos y la definición de los pasos a seguir, en términos de actividades, responsables y tiempos de ejecución.

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- Evaluación de la reunión: Esta herramienta permite medir la productividad de las reuniones, verificar si lo previsto se cumplió para los organizadores y los participantes.

- Selección de un lugar dónde no interrumpan

- Determinar la hora y el día apropiado

- Establecer metas para la reunión, preparación de la agenda

- Avisar a los participantes con anticipación

- La reunión no deberá exceder las dos horas

- Distribuir con anticipación los documentos de importancia que se van a utilizar, para que los participantes los revisen con antelación

- Comenzar y terminar puntualmente

- Evitar apartarse de la agenda, determinar quién vigilará el tiempo y el estricto cumplimiento de la agenda

- Allegarse los materiales necesarios que se utilizarán

UNIDAD 5

Liderazgo

5.1 Concepto e importancia del Liderazgo

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Es el conjunto de capacidades que una persona tiene ´para influir en la mente de las personas. En un grupo de personas determinada, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente. En el logro de metas y objetivos.

En la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

“Es un intento de influencia interpersonal dirigido a través del proceso de comunicación, a logro de una o varias metas”.

5.2 Estilos Contemporáneos de Liderazgo

Existen tres tipos de liderazgo que se refiere a las formas variadas de autoridad:

1. Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo.

2. Líder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de elite que ha tenido el poder desde hace generaciones

3. Líder legitimo

5.3 El poder y el uso inteligente de la influencia.

La influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular.

En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida, teniendo en

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cuenta el grado de los cambios determinando así el grado de influencia ejercida. En el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores que permiten su realización, como los recursos políticos que se cuenten, y la habilidad de persuasión y disuasión. La influencia utiliza métodos flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptación y deja a criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla.

Según la teoría organizacional se dice que en cierta organización se manifiesta influencia cuando en la relación de agentes humanos surge un líder palpable que, por carisma o presionado ante el mandato de una autoridad formal, es capaz de incidir en el accionar de uno o más individuos, quienes se acogen a las decisiones que el líder puede tomar.

5.4 Liderear el cambio positivo.

Liderar el cambio y manejar la estabilidad, establecer visión, y cumplir con los objetivos, romper las reglas y vigilar el cumplimiento aunque sea paradójico, son requerimientos para ser exitosos.

Ø Estructura del cambio positivo.

Habilidades fundamentales de dirección de las actividades requeridas para liderar eficazmente un cambio positivo.

Ø Establecer un clima de posición.

Las personas tienden a poner más atención a los fenómenos negativos que positivos.

Ø Condiciones necesarias

Crear redes de energía positiva.

Asegurar un clima de compasión, perdón y gratitud.

Prestar atención a las fortalezas y al yo interno más fuerte.

Ø Crear la posición para el cambio

Los individuos deben de sentir una necesidad de cambio y entender su importancia y urgencia.

Ø Expresar una visión de abundancia

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Visión de un futuro positivo, una condición floreciente y un legado a cerca del cual las personas tengan un interés apasionado.

Ø Principios para el proceso positivo del cambio

Ø Generar un compromiso a la visión

Forma de generar el compromiso con una visión

Ø Institucionalizar la visión

Asegurar que el cambio positivo gane tal impulso que no pueda ser revertido.

Ø Institucionalizar los cambios positivos

El objetivo es asegurar que si el líder se va, el cambio positivo continuara

debido al ímpetu sostenible que ha puesto en su lugar.

EJEMPLOS DE LIDERAZGO.

En esta ocasión vamos a analizar diferentes líderes que hemos tenido a lo largo de la historia, personas que han sido decisivas para el desarrollo de los acontecimientos humanos, personas que permanecen en nuestra memoria

y líderes que merecen ser analizados para extraer conclusiones de sus liderazgos.

Así pues en esta serie de ejemplos de liderazgo comenzaremos por uno que todos conocéis y que llevo al mundo a la segunda guerra mundial, responsable directo de la muerte de 55 millones de personas.

Adolf Hitler: El Reinado del terror

Hitler fue el asesino más cruel, sanguinario y malvado que ha conocido la

historia de la humanidad, está en otra escala pues sus demencias llevaron

al mundo a una auténtica locura y a arruinar a un país y someter al resto a

sangre y muerte.

Entre sus paranoias dementes estaba el aniquilar a todos los gitanos, judíos y negros. ¿Pero que hizo Hitler como líder?

Utilizo todas las armas a su alcance, poder de oratoria, asesinato y engaño para salirse con la suya, eliminando a los partidos políticos y ganando democráticamente unas elecciones para luego someter al pueblo a sus pensamientos dementes. Tal era su poder que muchos le siguieron pero ahí todavía se esconde algo que muchos países como USA, que apoyan fervientemente el capitalismo exagerado, quieren esconder.

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Adolf Hitler no solo luchaba por luchar, en realidad se trataba de un alzamiento contra el capitalismo, harto de ver a ricos muy ricos pasar indiferentes mientras muchos pobres tenían que buscarse un mendrugo de pan. Esta situación indignante, junto con el patriotismo y amor que sentía por Alemania fueron sus grandes pilares de manipulación para convencer a la gente. Ahora mismo podemos preguntarnos: “¿Cómo alguien así pudo conseguir tanto apoyo?” No es tan difícil de averiguar si tenemos en cuenta esa época y la pobreza extrema al que el capitalismo extremo sometía a la gente.

Se podría decir que la segunda guerra mundial, al menos por parte de Alemania fue un levantamiento contra el capitalismo y contra las normas establecidas, hartos de los abusos de las personas sin escrúpulos. Hasta ahí, desde mi punto de vista, nada que objetar. Hitler no fue más que un ciudadano que harto de ver injusticias sociales estalló, el problema es que comenzó una demencia dónde no distinguía nada, ni su lucha ni nada de nada y solo quería aniquilar a todo el mundo.

Mezclo conceptos y cosas, pero no en vano su imagen fue masacrada y descuartizada para siempre, dejando como un fantasma que su verdadero liderazgo tenía como objetivo romper el capitalismo, al menos, eso parece según lo que leí en su biografía novelada y su historia. Aunque su máximo problema era que estaba demente.

Desde luego bien se han preocupado desde la segunda guerra mundial los poderosos en no ser tan avariciosos y egoístas pues cuando hay tanta injusticia y pobreza hay peligro de alzamiento, por eso las cosas están mucho mejor, aunque con la reciente crisis mundial las voces contra el capitalismo desmesurado se vuelven a alzar.

Todo esto es mucho más complicado que levantar la mano señalar a Hitler y decir: Todo malo, nada bueno o señalar a Estados Unidos y decir: Todo bueno, nada malo. Las cosas hay que mirarlas con lupa, piensa que una persona que dominó y puso a su favor a casi un país entero tenía que tener sólidos argumentos para hacerlo, al igual que ahora mismo si un visionario comenzara a poner políticamente los puntos sobre las idas y se levantara fuerte contra las injusticias, le apoyaríamos.

Lo malo es que Hitler confundió justicia con venganza desesperada e injustificada y por su culpa millones de personas murieron sanguinaria y despiadadamente.

Por cierto, algo curioso sobre las dictaduras es que pretenden hacernos creer que son de derechas, pero la realidad es que quien se alza

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normalmente es de izquierdas y termina haciendo cosas muy de izquierdas. La seguridad social de España por ejemplo, la puso Franco. Hugo Chávez es socialista-comunista, Fidel Castro comunista, y prácticamente la mayoría de las dictaduras que ha habido han sido por alzamiento contra el capitalismo.

Gandhi: Todo por la paz

Gandhi fue verdaderamente un ejemplo a seguir y una persona digna de admiración que cambió la historia para siempre. Lamentablemente en este ejemplo de liderazgo tengo que darte una mala noticia y es que pese a que Gandhi era una de las mejores personas que pudo haber, murió asesinado.

Gandhi vivió en una de las épocas con más violencia donde unos se mataban a otros, pero incluso en ese momento Gandhi se alzó y demostró que con la paz se puede conseguir muchas cosas. Una de las veces estuvo en huelga de hambre que casi le costó la vida, pero esa huelga dio sus frutos.

Gandhi era querido y amado por una nación entera, un ejemplo a seguir y consiguió cosas muy grandes. En este ejemplo de liderazgo como vemos Gandhi no lidero directamente y ordeno hacer “x” o determinada cosas, simplemente lideró con lo que hacía, él mismo se convirtió en un líder andante. Cosa que hacía cosa que era apoyada y seguida por miles, al igual que un líder dicta cátedra el ni siquiera tenía que hacerlo ni ordenarlo, pues era un ejemplo a seguir, era un líder sin proponérselo.

No solo hay que saber cómo liderar y aprenderse técnicas de liderazgo, en este ejemplo de liderazgo podemos ver que con tu ejemplo, solamente siendo una gran persona y demostrándolo conseguirás dominar y controlar a una masa enorme de personas que lucharán por ti y por el bien en el que crees.

Gandhi demostró al mundo que una persona puede ser un líder y un ejemplo para muchos sin siquiera mandar, pero su problema fue buscar la paz a toda costa demostrando paz en una época y unas circunstancias altamente violentas. Los musulmanes y los indios siempre han sido muy religiosos y curiosamente aunque la religión persigue la paz interior es lo que mayormente ha causado más muertes en la historia de la humanidad.

Al Qaeda mata en nombre de Alá, muchos musulmanes matan en nombre de Alá. Jerusalén, la ciudad donde supuestamente estuvo Jesús es la única parte del mundo que lleva 2000 años seguidos en guerra. La Santa inquisición condenaba a enfermos a la hoguera por brujería.

Lo cierto es que la religión debería ser paz y amor pero comúnmente es una lucha desesperada por el poder y el imponerse, desgraciadamente eso le costó la vida a Gandhi.