TEORÍA DE LA

DECISIÓN
Tecnicatura Superior en
Administración de
Empresas

Centro de Estudios
Organizacionales
(A-1360)

2º1º

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UNIDAD I

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INTRODUCCION
Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los
días, es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo
que hay que tener especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se
logran fácilmente, son el resultado de un arduo y ordenado proceso mental.
Las condiciones cambian, así que no podemos exponernos a los riesgos de
una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo. De hecho, las experiencias
para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que nos pueden llevar, sin
darnos cuenta, a una trampa.
El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo
que un directivo hace es más importante que el uso de la mejor información
disponible para tomar buenas decisiones. El daño causado a una organización
por una decisión básicamente desacertada no puede ser evitado ni por la más
cuidadosa planificación ni por una implementación básica.
Leon Blan Buris define a la decisión como “una elección que se hace entre
varias alterativas”.
Le Moigne dice que decidir es “identificar y resolver los problemas que se le
presenta a toda organización”.
Por tanto, el desencadenante del proceso de toma de decisiones es
la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un problema?
Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la situación real y
la situación deseada. La solución del problema puede consistir en modificar
una u otra situación. Por ello se puede definir la “toma de decisión” como el
proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale
esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos
de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección
final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de
decisiones y resolución de problemas.
Decidir es una actividad que impregna nuestra vida en forma permanente,
sostenida solapada y explicita a la vez. Las decisiones de cierta trascendencia
no son fáciles por numerosas razones, entre las cuales se destacan la
complejidad de la situación de la decisión, la incertidumbre de sus principales
aspectos y sobre todo, la dificultad de establecer un orden de preferencia entre
dos resultados previsto.
Una Teoría de la Decisión nace para colaborar con los hombres que no sólo
quieren adaptarse al universo sino que pretenden también modificarlo, que
pretenden ejercer influencia.
EI universo de la decisión es un mundo esencialmente incierto,
extremadamente complejo, excesivamente dinámico. EI decisor se encuentra
con información escasa, incompleta y no siempre confiable. Sólo posee una
herramienta totalmente controlable, si bien imperfecta, para elegir alternativas,
para optar: es su método de pensamiento.

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La asignatura trata entonces de desarrollar un modelo general de tratamiento
de la decisión en un ambiente incierto y de analizar las características de las
decisiones en distintas situaciones específicas.
La Teoría de la Decisión no describe el universo sino desarrolla las
herramientas para deducir acciones del conocimiento imperfecto que se tenga
del mismo. Eso implica un difícil pero excitante ejercicio para el estudiante que
deberá, para esta asignatura, darse cuenta que un mundo complejo no se
resuelve con fórmulas simples.
Deberá acostumbrarse a confiar más en su razonamiento que en su memoria,
a desarrollar su capacidad de encuadrar situaciones en estructuras
conceptuales procesables, a ejercer más su reflexión sistemática que la
descripción anecdótica, dedicarse más a las decisiones no estructuradas que a
las decisiones programadas.

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ESENCIA DE LA DECISION ORGANIZACIONAL
El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo
que un directivo hace es más importante que el uso de la mejor información
disponible para tomar buenas decisiones.
El daño causado a una organización por una decisión básicamente
desacertada no puede ser evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por
una implementación perfecta.
En una era de cambiante tecnología y creciente competencia, pocas
organizaciones pueden darse el lujo de basar sus decisiones en
reacciones intuitivas y espontáneas, o
corazonadas.
Únicamente un enfoque sistemático
y razonado del análisis de sus
decisiones puede asegurar a
la organización el
crecimiento y desarrollo
que merece. Con menos
tiempo para pensar, con
mayor complejidad en todas las
áreas de trabajo, con menos
tolerancia para las equivocaciones,
es necesario estar seguro de que en
cada caso se está tomando la mejor
decisión, antes de tomar acción.
Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los
días. Es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo
que hay que tener especial cuidado con éstas.
Las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el resultado de un arduo y
ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que no podemos
exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo. De
hecho, las exigencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que nos
pueden llevar, sin darnos cuenta, a una trampa.
Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de
decisión en el hombre, hay que suponer que éste no es ni demasiado racional
(como abusan en hacerlo los economistas clásicos) ni está del todo afectado
por el medio ambiente (como abusan en hacerlo los psicólogos
norteamericanos de la corriente “behaviorista” o “conductista”).
En una organización, que es una institución fuertemente orientada por las
tareas que cumple, hay que considerar al hombre como una conducta racional,
pero limitada y constreñida por el entorno.

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HECHOS Y VALORES EN LA TOMA DE DECISION
Toda decisión encierra elementos de dos clases, llamados:
- Elementos de "hecho" (proposiciones fácticas)
- Elementos de "valor" (proposiciones éticas)
Esta distinción es fundamental para la administración ya que conduce, por un
lado, a comprender los que se entiende por una decisión administrativa
“correcta” y por otro aclara la distinción entre cuestiones de política y de
administración.
 Proposiciones fácticas
Las proposiciones fácticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos
ver y su manera de operar.
Pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas, si
realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre.

 Proposiciones éticas
La cuestión de si las decisiones pueden ser correctas o incorrectas se resuelve
en si los términos éticos, como "deber", "bondad" y "preferencia", tienen un
significado basado puramente en la experiencia del individuo.
Obviamente, no todos tienen la misma escala de valores, motivo por el cual no
hay manera de demostrar, racionalmente, la corrección de este tipo de
proposiciones.
Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho, ya que describen un
estado futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en un
sentido estrictamente empírico; pero poseen, además, una cualidad imperativa:
seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el
comportamiento hacia la alternativa elegida. En una palabra tienen un
contenido tanto ético como fáctico.

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LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO
ADMINISTRATIVO
Hablando en términos generales, la racionalidad se ocupa de la elección de
alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores
cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas. Puede
llamarse "objetivamente racional" a una decisión si es en realidad el
comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situación
dada.
En resumen una decisión racional es aquella que se adecua a los objetivos.
Pero dicha racionalidad no es en absoluto completa. Tiene límites prácticos que
dependen del hombre y de las características del medio ambiente.
Los límites de la racionalidad humana son:
- Los reflejos y los dones de cada uno (sus aptitudes)
- Los valores y los objetivos personales (sus motivaciones)
- El conocimiento personal de la situación y la información disponible.
Para saber cómo influyen estas limitaciones en la decisión racional Simon
describe en tres etapas el proceso de toma de decisión:
1) Primera etapa. Descubrimiento de las ocasiones que requiere una decisión.
2) Segunda etapa. Previsión y análisis de los acontecimientos provocados por
cada acción (actividad de concepción)
3) Tercera etapa. Selección de una acción entre todas las posibles acciones
(actividad de opción)
Las limitaciones que actúan en todo el proceso:
- La imaginación suple el desconocimiento de las ocasiones, soluciones y
consecuencias, atribuyendo valores a cada acción.
- El medio ambiente es demasiado complejo para ser aprehendido totalmente y
el hombre lo simplifica para que su mente sea capaz de manejar los factores
considerados.
- La optimización es demasiado complicada y el hombre busca una solución
simplemente satisfactoria. El objetivo de un modelo para la toma de decisiones
consiste en descubrir todas las limitaciones y prácticas a la racionalidad
humana e intentar modificarlas para mejorar un poco esa racionalidad, ya sea
actuando sobre el hombre (capacitación, nueva orientación de valores, etc.), o
bien rehaciendo el esquema de un medio (la organización) más favorable.

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TIPOS DE DECISION
En cualquier organización podemos identificar dos tipos o clases de decisiones:
las decisiones programadas y las no programadas (de hecho hay continuidad
entre ellas).
Las decisiones programadas (o esquemas de ejecución) son procedimientos
repetitivos y rutinarios. Se explican mediante un conjunto de reglas o
procedimientos de decisión.
Se reflejan en libros sobre reglas, tablas de decisión y reglamentaciones.
Implican decisiones bajo certeza en razón de que todos los resultados o
consecuencias son conocidos de antemano.
Mientras que las decisiones no programadas, en cambio, se refieren a los
problemas no estructurados o de gran importancia. A diferencia de las
anteriores no tienen reglas o procedimientos preestablecidos. Las decisiones
programadas son factibles de ser delegadas a los niveles medios de la
organización o se pueden automatizar, algo que no puede hacerse con las
decisiones no programadas.
Una estrategia para incrementar el número de decisiones que se pueden
programar es especificar todas las reglas en condiciones normales y permitir
las reglas de decisión programables para manejar estos casos de normalidad.
Cuando las condiciones o acciones no se adecuan a las reglas de decisión, la
decisión se considera no programada y se pasa a un nivel superior.
Los riesgos de la aplicación de los métodos de decisión para la toma de
decisiones no programadas son los resultados rígidos y la posible aplicación de
reglas inapropiadas.
UN MODELO DE ANÁLISIS…
La manera como una persona examina un problema y toma la decisión se
puede describir desde diferentes puntos de vista, de acuerdo con los supuestos
que se hicieron.
Optimizar un proceso de toma de decisiones implica tener un conocimiento o
aproximación a los elementos que la componen, a saber:
- El escenario futuro el cual se puede ver afectado por nuestra decisión y a su
vez alimenta a la misma a partir de la comprensión del comportamiento de sus
variables,
- Las Técnicas y Herramientas de las cuales me puedo valer durante el
proceso de Resolución de problemas y toma de decisiones,
- Las condiciones individuales, personales, socio-afectivas y culturales
que influyen en aquel que toma la decisión, a la que llamaremos: factor
humano. Este modelo lo podemos esquematizar con el siguiente mapa
conceptual:

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A continuación pasaremos a desarrollar sucintamente cada uno de ellos.

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TEORIAS, ASPECTOS Y HERRAMIENTAS PARA
LA TOMA DE DECISIONES
• TEORÍA PRESCRIPTIVA
Es un método normativo que define y trata de explicar la forma en que se
deben tomar las decisiones. Propone los pasos que se deben seguir para
tomar buenas decisiones y los puntos clave que se deben tomar en cuenta.
• TEORÍA DESCRIPTIVA
Se ocupa de describir cómo se toman en realidad las decisiones, las cuáles
sufren muchas veces la influencia de factores subjetivos tales como la
personalidad del individuo o la presión de la situación.
La forma en que las personas que dirigen las organizaciones deben llegar a
una decisión (teoría prescriptiva) y la forma en que lo hacen finalmente (teoría
descriptiva) pueden ser muy diferentes.

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Cada vez que se toma una decisión se pretende que haya racionalidad. No
obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso
de este término.
• Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y
ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones
maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones
debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los
resultados.
• Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son
racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus
ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva.
Esta definición de racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la
decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas
que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".
• Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar
sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es
ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre
económico, como el administrativo
De los modelos hasta ahora descriptos emergerán con fuerza conceptos tales
como: escenarios futuros, técnicas y herramientas para la toma de decisiones y
el factor humano, los cuales en forma integrada forman parte del proceso para
la Resolución de Problemas y Toma de Decisiones. Su aplicación dentro de
cualquier organización, tanto por la Dirección como por todos los integrantes de
la misma, tiene el fin de optimizar sus procesos decisorios.

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ESCENARIOS FUTUROS
Al escenario lo podemos definir como un marco hipotético que simula el posible
desarrollo o actuación futura de los agentes económicos y sociales, a partir de
sus papeles actuales y proyección de la situación presente.
El mismo es de suma utilidad dado que el decisor, de acuerdo a la libertad de
acción que perciba, tomará decisiones adaptativas o modificativas (o planificará
estas eventuales decisiones, en caso de que éstas deban ser tomadas en el
futuro) para lograr un beneficio óptimo (puede ser beneficio económico, político,
social, militar, etc.)
Evidentemente si no son tenidos en cuenta al momento de tomar las decisiones
pierden el sentido de su elaboración. Indudablemente, y a partir de las
definiciones enunciadas, en el momento de tomar una decisión el individuo está
impactando sobre un contexto futuro en el cual se ejecutará, desarrollará o
implementará la misma.
Este contexto o escenario, que se verá afectado por la decisión, contiene una
serie de variables e información que, a partir de su conocimiento, alimentará el
proceso decisorio. Para construirlo es necesario describir el estado de los
escenarios futuros, lo que nos lleva a una abstracción que pueda representar
todos los posibles estados del mismo.
Estos escenarios tienen como características más salientes un alto grado de
incertidumbre, complejidad y caos que afectan mis decisiones, y un conjunto de
actores dentro del sistema territorial, que conforman el subsistema decisional, y
que pueden limitar mis acciones. En busca de su conceptualización se han
desarrollado distintas teorías.
Roger Lewin en su trabajo titulado precisamente “Complejidad”, presenta la
palabra asociada a campos científicos que, según este investigador, se
caracterizan por ser nuevos y de vanguardia.
Existe una ciencia de la complejidad cuyos “objetos de estudio” son los
sistemas complejos adaptativos, los sistemas dinámicos no lineales, sistemas
con sensibilidad a las condiciones iniciales.
Hace más de cuarenta años publicaciones provenientes de líneas de
investigación del campo de la física hacen referencia a la “teoría del caos”.
Cuando comenzó a desarrollarse se hablaba de la “ciencia del caos”, el que
pronto pasó a denominarse “caos determinista”, para diferenciarlo del caos
producto del azar.
Actualmente tiende a afianzarse la palabra “complejidad”, que designa el
estudio de los sistemas dinámicos que están en algún punto intermedio entre el
orden que nada cambia (como puede ser el de las estructuras cristalinas), y el
estado de total desorden o caos (como puede ser el de la dispersión del humo).
Los fenómenos de “caos determinista” o de “complejidad” se refieren a muchos
sistemas que existen en la naturaleza cuyo comportamiento va cambiando con
el transcurrir del tiempo (sistemas dinámicos). Dichos fenómenos aparecen
cuando los sistemas se hacen extremadamente sensibles a sus condiciones
iniciales de posición, velocidad, etc., de modo que alteraciones muy pequeñas
en sus causas son capaces de provocar grandes diferencias en los efectos.
Como consecuencia de ellos no es posible predecir con exactitud cómo se

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comportan dichos sistemas más allá de cierto tiempo, por lo que parecen no
seguir ninguna ley, parecen regidos por el azar. (Roger Lewin, “Complejidad”,
Tusquets, 1995)
Sin embargo se han encontrado que los sistemas dinámicos en estas
condiciones, presentan pautas de regularidad colectiva aunque no sea posible
distinguir el comportamiento individual de cada uno de sus componentes.
Para ello se han diseñado diversas herramientas matemáticas que permiten
optimizar su análisis y determinar su posible comportamiento futuro (Análisis de
proferencia y prospectiva, Análisis estratégico, técnicas para el armado de
escenarios futuros).
Una persona puede prever los escenarios futuros posibles: 1) que dependen de
la acción que ha tomado en el presente. 2) que tiene metas o valores por medio
de los cuales puede evaluar el interés de dichos escenarios futuros. 3) que
toma entonces la acción que lo conduce al estado de mayor interés.
Cuando hay dos o más individuos tomando decisiones, teniendo cada uno
libertad de elegir entre acciones alternativas, la situación de su decisión se
llama “modelo estratégico” donde la innovación es la base de la competitividad
y el desarrollo sustentable.

FACTOR HUMANO
Los modelos para la toma de decisiones hasta ahora (con la excepción de
observaciones sobre las expectativas) se han centrado en el proceso de la
toma de decisiones como un proceso en calma, y razonado aún cuando esté
restringido por los límites humanos que conducen a la satisfacción en lugar de
la optimización.
Hay muchas decisiones en las organizaciones y en la vida personal que están
cargadas de emociones en razón de los grandes deseos del decisor para lograr
ciertos objetivos o evitar peligros o consecuencias no placenteras.
Existen fuertes tendencias opositoras en los individuos con respecto a los
cursos de acción.
El resultado es un conflicto decisional, una fuente significativa de presión
psicológica. La tensión a partir del conflicto decisional puede conducir a
procesos de decisión desbalanceados o deteriorados.
También debemos tener en cuenta que las organizaciones se asientan en dos
(y no en una) divisiones del trabajo:
- Una división horizontal o división del trabajo o tareas de ejecución
- Una división vertical o división en el poder o tareas de decisión. Ante estas
circunstancias cobra importancia conocer, entre otros temas: la influencia de la
cultura, las relaciones de poder, la confianza, el estilo de liderazgo, la
capacidad de negociación, trabajo en equipo.
Según una investigación realizada por Kahneman y Tversky, hasta las
personas más inteligentes y preparadas cometen equivocaciones patológicas y
hacen cálculos equivocados una y otra vez en el momento de tomar
decisiones. Abocados a la tarea de explorar empíricamente la evaluación del

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riesgo, la aversión a la pérdida, la teoría explica por qué los individuos se
comportan en formas que no podrían ser anticipadas por la teoría económica
tradicional.
Esa investigación, iniciada por ambos psicólogos hace varias décadas, ahora
influye en los miles de millones de inversiones que realizan las empresas en
todo el mundo.
Kahneman obtuvo en el año 2002 el Premio Nobel de economía "por haber
integrado los avances de la investigación psicológica en la ciencia económica
especialmente en lo que se refiere al juicio humano y a la adopción de
decisiones bajo incertidumbre".
Él afirma que cuando elegimos no siempre lo hacemos objetivamente.
Mediante estudios experimentales ha demostrado que tales faltas de
objetividad tienden a seguir patrones regulares que admiten una descripción
matemática.
En su artículo “Teoría de la Perspectiva” publicado en Econométrica en marzo
de 1979, realizó una profunda crítica a la teoría de la utilidad como modelo de
la adopción de decisiones bajo riesgo.
En general, los individuos subestiman los resultados que son sólo probables en
comparación con los resultados que son obtenidos con seguridad. Esta
tendencia, a la que llama "efecto certidumbre", contribuye a la aversión al
riesgo en elecciones que implican ganancias seguras y a la preferencia por el
riesgo en elecciones que implican pérdidas seguras.
Señala también lo que llama "efecto aislamiento": la gente tiende a ignorar
componentes que son compartidos por todas las alternativas por lo que
aparecen inconsistencias en las preferencias cuando la misma elección es
presentada de forma diferente.
Las ponderaciones utilizadas para decidir son generalmente inferiores a las
probabilidades correspondientes, excepto en el rango de las probabilidades
muy bajas. La sobreestimación de las probabilidades bajas permite explicar el
atractivo de los juegos de azar y de los seguros.

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CONCLUSIÓN
Dentro del entorno económico actual signado no sólo por la globalización, y los
rápidos cambios tecnológicos y culturales, sino además por la polución
ambiental y la cada vez más intensa explotación de los recursos escasos, las
organizaciones se ven en la obligación de mejorar sus procesos de decisión día
a día para afianzar su competitividad, satisfaciendo de la mejor forma a los
usuarios con sus productos y servicios, y además hacer un uso más eficiente
de los recursos.
El proceso de la toma de decisiones es, sin duda, una de las mayores
responsabilidades organizacionales ya que marcan el éxito o fracaso de
cualquier empresa y representan el motor de los negocios.
En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el
problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino
a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a
mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

La toma de decisión también implica un proceso constante de resiliencia frente

a los obstáculos o fracasos, ante los cuales el decisor no debiera darse por
vencido.
Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y el decisor tendrá que
afrontar las consecuencias…

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TECNICAS Y HERRAMIENTAS
Vamos a proponer una división entre las técnicas que nos permiten modelar el
proceso y las herramientas que se incluyen dentro de ella.

- TÉCNICAS
En lo referente a las técnicas tendremos en cuenta el modelo desarrollado por
Simon para la descripción del proceso de toma de decisiones, el cual es la
base de todos los modelos realizados al respecto. El mismo consta de tres
fases principales:
1. Investigación (inteligencia): exploración del ambiente sobre las
condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se
obtiene, se procesan y se examina en busca de indicios que pueden
identificar problemas u oportunidades.
2. Diseño: Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de
acción. Esto involucra los procesos para entender el problema, para
generar las soluciones y para probar las soluciones según su factibilidad
3. Elección: Selección de una alternativa o curso de acción entre aquella
que están disponibles. Se hace una selección y se implementa.
Por otro lado la construcción y utilización de modelos (representación
simplificada del mundo real - visión restringida de la realidad - abstracción y
simplificación de un problema empírico) permite reducir la complejidad de un
problema y a partir de la simulación de los modelos desarrollados (construcción
de una réplica de algún sistema real y usarlo bajo condiciones de prueba) se
podrán prever los resultados posibles ante las variaciones de sus
componentes, permitiendo al decisor predecir, de forma razonable, los
resultados posibles y optar por la alternativa que optimice los resultados.

- HERRAMIENTAS
En referencia a las herramientas vamos a conceptuar, en primera instancia
algunas de las teorías más importantes que tienen directa injerencia en la toma
de decisiones, nos referimos a: teoría de juegos, teoría de la utilidad
cardinal y teoría de las restricciones.

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 - Teoría de juegos
En los últimos veinte años, la teoría de juegos (o teoría de las decisiones
interactivas) se ha convertido en el modelo dominante en la teoría económica y
ha contribuido significativamente a la ciencia política, la biología y a estudios de
seguridad nacional.
El papel central de la teoría de juegos en teoría económica fue reconocido con
el premio nobel de economía otorgado a John C. Harsanyl, John Nash y
Reinhard Selten en 1994.
Esta teoría analiza el comportamiento estratégico cuando dos o más individuos
interactúan y cada decisión individual resulta de lo que él (o ella) espera que
los otros hagan. Es decir qué debemos esperar qué suceda a partir de las
interacciones entre los individuos. Desarrollaremos la misma en la última
Unidad de la materia.

- Teoría de la utilidad cardinal

En la década de los 40´ Von Newmann y Morgenstern sostuvieron que la gente
no siempre toma decisiones buscando maximizar el valor monetario esperado
sino que busca maximizar la utilidad esperada, así nace la teoría de la utilidad
cardinal o utilidad en riesgo.
Con base en supuestos lógicos acerca de la manera como la gente elige entre
opciones, ambos autores desarrollaron un procedimiento para cuantificar o
medir la utilidad que los bienes o el dinero tienen para una persona.

- Teoría de las restricciones

En la década del setenta el Doctor en Física Eliyahu Goldratt desarrolló lo que
se ha dado a conocer como la “teoría de las restricciones” (theory of constraints
o, simplemente, TOC) que se basa en la idea de que el objetivo (o meta) de
toda empresa (o sistema) es generar dinero de forma sostenida, aumentando el
“throughput” (ingreso a través de las ventas) al mismo tiempo en que se
reducen los inventarios y los gastos operativos.
La clave de esta filosofía pasa por demostrar que toda compañía es una gran
cadena de recursos interdependientes (maquinarias, personal, instalaciones y
demás), pero que sólo unos pocos de esos recursos, llamados “cuellos de
botella” o “restricciones”, son los que condicionan la salida de toda la
producción.
Las restricciones, entonces, no se refieren a recursos escasos, sino a criterios
y decisiones erróneas que impiden a la firma alcanzar su objetivo.

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En segunda instancia podemos analizar herramientas siguiendo los tipos de
decisión, programadas y no programadas, y distintos métodos que surgen a
partir de esta clasificación.
Entre las técnicas tradicionales para las decisiones programadas, las
estructuras de organización son instrumentos de decisión que dan
motivaciones comunes, definen informaciones y responsabilidades y elaboran
los objetivos de cada unidad de la organización (que se convierten en las
metas secundarias de la organización; sus fines son sus metas principales).
Herbert Simon considera que entre la década de 1950 y 1960 hubo una
revolución en las técnicas y herramientas de decisiones no programadas, tan
importante como fue la revolución industrial, que se debe al surgimiento de
nuevos métodos dependientes de la investigación de operaciones en su más
amplio sentido: análisis matemático, modelos en condiciones de riesgo e
incertidumbre, probabilidades, árboles de decisión, construcción de modelos,
optimización y simulación.
Entre las técnicas y herramientas para las decisiones no programadas
encontramos el juicio, la intuición, la creatividad, las reglas empíricas y la
selección y capacitación de los responsables.
Entre las nuevas, las heurísticas no permiten encontrar lo óptimo
(contrariamente a las herramientas de investigación de operaciones), pero sí
acercarse lo suficiente mejorando la solución de partida.
Simon considera que algunas herramientas heurísticas ayudarán hasta a
comprender cómo el hombre piensa, interpreta y resuelve los problemas y
permitirán reproducir en computadoras las actividades humanas de resolución
de los mismos.
Para él la acción de pensar es de gran complejidad, pero de una complejidad
analizable: “no es necesario recurrir al subconsciente para explicar el proceso
humano de pensar”. Ello equivale a esperar reproducir artificialmente la
inteligencia.
Este porvenir de automatización de las decisiones divide a la organización del
futuro en tres grandes capas:
- Un conjunto de procesos físicos de producción y de distribución muy
automatizados,
- Una capa de decisiones programadas cada vez más numerosas, - Una capa
de decisiones no programadas (para reprogramar, elegir las metas, etc.) en
reducción constante.

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CARACTERISTICAS DEL PROCESO DE DECISION
El problema de la Decisión, motivado por la existencia de ciertos estados de
ambigüedad que constan de proposiciones verdaderas (conocidas o
desconocidas), es tan antiguo como la vida misma.
Podemos afirmar que todos los seres vivientes, aún los más simples, se
enfrentan con problemas de decisión.
Así, un organismo unicelular asimila partículas de su medio ambiente, unas
nutritivas y otras nocivas para él.
La composición biológica del organismo y las leyes físicas y químicas
determinan qué partículas serán asimiladas y cuáles serán rechazadas.
Conforme aumenta la complejidad del ser vivo, aumenta también la
complejidad de sus decisiones y la forma en que éstas se toman.
Así, pasamos de una toma de decisiones guiada instintivamente, a procesos de
toma de decisiones que deben estar guiados por un pensamiento racional en el
ser humano.
La Teoría de la Decisión tratará, por tanto, el estudio de los procesos de toma
de decisiones desde una perspectiva racional.
Un proceso de decisión presenta las siguientes características principales:

Existen al menos dos posibles formas de actuar, que

llamaremos alternativas o acciones, excluyentes entre sí, de manera
que la actuación según una de ellas imposibilita cualquiera de las
restantes.
Mediante un proceso de decisión se elige una alternativa, que es la que
se lleva a cabo.
La elección de una alternativa ha de realizarse de modo que cumpla
un fin determinado.

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FASES DEL PROCESO DECISORIO
El proceso de decisión consta de las siguientes fases fundamentales:

Predicción de las consecuencias de cada actuación. Esta predicción

deberá basarse en la experiencia y se obtiene por inducción sobre un
conjunto de datos. La recopilación de este conjunto de datos y su utilización
entran dentro del campo de la Estadística.

Valoración de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad

o deseabilidad. Esta escala de valor dará lugar a un sistema de
preferencias.

Elección de la alternativa mediante un criterio de decisión adecuado.

Este punto lleva a su vez asociado el problema de elección del criterio más
adecuado para nuestra decisión, cuestión que no siempre es fácil de resolver
de un modo totalmente satisfactorio.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE DECISIÓN

Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo según el grado de
conocimiento que se tenga sobre el conjunto de factores o variables no
controladas por el decisor y que pueden tener influencia sobre el resultado final
(esto es lo que se conoce como ambiente o contexto). Así, se dirá que:
El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado, es
decir, cada acción conduce invariablemente a un resultado bien definido.
El ambiente de riesgo cuando cada decisión puede dar lugar a una serie de
consecuencias a las que puede asignarse una distribución de probabilidad
conocida.
El ambiente es de incertidumbre cuando cada decisión puede dar lugar a
una serie de consecuencias a las que no puede asignarse una distribución de
probabilidad, bien porque sea desconocida o porque no tenga sentido hablar de
ella.
Según sea el contexto, diremos que el proceso de decisión (o la toma de
decisiones) se realiza bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre,
respectivamente.

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ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIÓN
En todo problema de decisión pueden distinguirse una serie de elementos
característicos:
El decisor, encargado de realizar la elección de la mejor forma de actuar de
acuerdo con sus intereses.
Las alternativas o acciones, que son las diferentes formas de actuar
posibles, de entre las cuales se seleccionará una. Deben ser excluyentes entre
sí.
Los posibles estados de la naturaleza, término mediante el cual se
designan a todos aquellos eventos futuros que escapan al control del decisor y
que influyen en el proceso.
Las consecuencias o resultados que se obtienen al seleccionar las
diferentes alternativas bajo cada uno de los posibles estados de la naturaleza.
La regla de decisión o criterio, que es la especificación de un
procedimiento para identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.

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LA TEORÍA DE LA DECISIÓN
Analizaremos a continuación la investigación sobre la temática del autor
Ignacio Vélez Pareja, que, de modo claro y completo analiza todos los
elementos hasta aquí analizados:
“La división entre decisiones bajo certidumbre y bajo riesgo o
incertidumbre es artificial. El propósito de presentar primero la toma de
decisiones bajo certeza es introducir algunas ideas básicas sobre
criterios de decisión -basados todos en la maximización de algún
beneficio- sin pretender que el mundo es determinístico, aunque para
propósitos didácticos se suponga lo contrario.
Cuando se pretende añadir una pincelada de realidad al análisis, -esto es,
reconocer que el mundo no es determinístico- comienzan los problemas.
Por un lado, están aquellos que ni les preocupa el hecho de borrar de un
plumazo la realidad y suponer que todo es determinístico.
Ellos siguen tan campantes, alucinados por la ilusión de realidad que
producen los números y prefieren ignorar la realidad, alegando que ellos
"son prácticos"; a los académicos se les descalifica bajo ese supuesto:
que se alejan de la realidad y hay que ser práctico para poder sobrevivir
en la "realidad".
Como cosa curiosa, cuando se trata de "aterrizar" el análisis
introduciendo consideraciones que vuelven algo complejo el problema,
rebaten todo diciendo que es pura teoría. Estos son precisamente
aquellos que llevan a conclusiones como las citadas por Dempsey (1996).
Así mismo, creen que tienen en su maletín -o cubiletela solución mágica,
el curalotodo, la medicina de tres letras patentada, que la clientela
desprevenida compra por montones. Después llegará el llanto y el crujir
de dientes.
Por el otro extremo, aparecen los filósofos -más realistas que nadie- que
refutan la ingenuidad de los primeros y piensan que todos los estudiosos
del tema piensan igual.
Obviamente, la posición de los primeros no resiste el más mínimo embate
de los segundos, porque estos refutan la validez de los supuestos tan
simplistas y a veces equivocados, de los primeros.
Obviamente, que en los análisis tradicionales de VPN, TIR, RB/C, etc. no
se puede englobar todo. Así, los ilusos que creen tener el remedio para
los males empresariales, quedan apabullados y a veces tratados de
ignorantes; la respuesta usual de ellos es que los "filósofos" no
entienden de matemáticas, que carecen de rigor (!) y cosas por el estilo.
Quedamos los del medio.
Hay que reconocer que el tema, a pesar de haberse empezado a
desarrollar a mediados de este siglo, está todavía en pañales. Por lo
tanto, es un campo promisorio de trabajo y de investigación.
¿Por qué el afán de estudiar el problema de la toma de decisiones? La
Humanidad siempre ha tomado decisiones y sólo recientemente se ha
ocupado de estudiar cómo se hace. Una posible explicación es la

20
creciente y dramática competencia por recursos escasos; cuando los
recursos son ilimitados no hay problemas de decisión (desde el punto de
vista "económico"), aunque desde los griegos ya se había esbozado una
teoría de la administración.
Un problema real tiene demasiadas variables, demasiadas restricciones,
demasiados actores o afectados y el comportamiento de esas variables,
esos actores y esas restricciones son impredecibles; muchas veces
imposibles de modelar -léase de medir y muchas veces medir no implica
necesariamente cuantificar- por lo tanto, pretender concentrar en una sola
cifra toda la complejidad de los elementos que componen la realidad es
algo menos que ingenuo.
La Teoría de la Decisión –con más rigor, Teoría de la Decisión Racional-
cuando analiza los problemas bajo un entorno no determinístico, apenas
pretende explicar, describir lo que hacen los seres humanos –y a veces
los animales, como ratas o pájaros- para intentar lanzar teorías de
carácter general.
Qué razones explícitas o implícitas tienen los decisores para tomar las
decisiones que toman, cuál es la secuencia lógica (o ilógica) que siguen
para escoger una alternativa.
Esta teoría no es normativa, es descriptiva y como tal no define cursos de
acción a tomar; a diferencia de “métodos” como el VPN que indican la
acción a seguir (si el VPN es mayor que cero acepte la alternativa),
cuando se toman decisiones en condiciones no determinísticas, se deja al
decisor solo con la mayor cantidad de información posible, tal vez una
probabilidad de éxito o fracaso y un valor esperado y una varianza.
A partir de allí, el decisor tiene que acopiar toda la información que esté a
su alcance para tomar la mejor decisión posible. Ahora bien, hasta el
momento se ha tratado de entender cómo hace el ser humano para tomar
decisiones; cómo involucra en el análisis las diferentes variables; cómo
procesa el cerebro la información -a veces la misma información- y
produce decisiones diferentes, a veces inesperadas; en fin, cómo se
maneja toda la complejidad asociada a la realidad.
Pero, ¿por qué este interés? Se podrían acariciar varias hipótesis:
1. Para "mejorar" el proceso de análisis
2. Para sistematizar la toma de decisiones
3. Para poder delegar la toma de decisiones con algún grado de
"tranquilidad"
4. Para garantizar que se están considerando todas las variables
pertinentes
5. Para hacer "coherentes" las decisiones y no someterlas al vaivén de las
variables "internas" del decisor
6. Para garantizar la equidad en las decisiones y así "resolver" los
problemas éticos que con frecuencia se plantean los decisores
7. Para optimizar los resultados

21
8. Para apoyar -apenas- la toma racional de decisiones
9. Para que las grandes decisiones de estrategia de los hacedores de
política, beneficien a la mayor cantidad de gente y no causen males
irreversibles a la Humanidad.
Sobre esta última posibilidad hay que decir algo. Un estudioso del tema,
realista y que entiende el problema, reconoce que el proceso de toma de
decisiones no puede reemplazarse por unos modelos simplistas o
simplificados de la realidad, que desconocen la complejidad de ella y que
muchas veces la distorsionan.
En el estado actual del arte, hay que aceptar, sin ningún temor, que el
tema no puede ser abordado con el positivismo de una ciencia natural,
exacta hasta hace algunos años o dentro de ciertos límites de
cotidianidad.
Las herramientas con que se cuenta para apoyar el proceso de decisión,
son sólo eso: un apoyo. Si acaso una descripción, hasta ahora inexacta,
de un fenómeno complejo y elusivo. Este apoyo, por lo tanto, no
reemplaza al decisor -como en forma equivocada pretenden algunos,
defensores y atacantes- es un elemento de juicio más que le ayudará -se
espera- a tomar mejores decisiones.
Grave error el de aquellos que concluyen entonces, que cómo el
problema es complejo, lo mejor es ignorarlo. Si los modelos fallan,
entonces desecharlos. No. Lo que nos indica semejante situación es que
se debe seguir estudiando el problema; se deben afinar mucho más los
procedimientos de análisis y para decepción de algunos, se debe acudir
en busca de auxilio, a las ciencias sociales, inexactas por naturaleza, pero
tal vez más realistas.
Este tema por lo tanto, está emparentado en primer grado de sanguinidad
con la Sicología, la Antropología, la Sociología, la Filosofía... y hay que
abrirse a ellas para enriquecer el acervo de conocimientos que hoy se
tiene.
En “Necesidad de una teoría prescriptiva” Raiffa (1994) es enfático en
afirmar que existe una necesidad de enseñar al decisor a tomar
decisiones y se concentra en tres aspectos principales:
1. La gente hay que enseñarle a tomar buenas decisiones. Hay que
entrenar al decisor en el análisis sistemático de los problemas y en el uso
de mecanismos que le permitan verificar la coherencia de sus
apreciaciones y juicios. A utilizar el criterio y el sentido común y a apelar
menos a comportamientos basados en actos de fe, o en supersticiones o
simplemente en que siempre se ha hecho así.
2. Hay que enlazar y complementar la teoría de juegos (Teoría de la
decisión racional, TDR) con lo que en realidad ocurre en el
comportamiento cotidiano de los individuos que toman decisiones.
3. Los resultados de la inferencia estadística a menudo no son útiles para
el propósito de la toma de decisiones. Esto ocurre entre otras razones,
porque la inferencia estadística se basa en datos históricos y las
decisiones tienen que ver con consecuencias futuras dentro de un

22
contexto, por lo general, cambiante. Anota, además, que se puede
examinar o estudiar la toma de decisiones desde tres puntos de vista: el
descriptivo -lo que es-, el normativo -lo que debe ser- y el prescriptivo -lo
que guía a la gente para tomar mejores decisiones.
El análisis prescriptivo es algo así como la "ingeniería" de la teoría
normativa pura. Se podría agregar que hay una orientación adicional: la
estratégica, o sea lo que tiene que ver con lo que puede ser. Para una
buena toma de decisiones es muy importante que el individuo sea capaz
de:
- Calcular probabilidades para los diferentes estados, consecuencias o
eventos del mundo
- Asignar preferencias o utilidades para cada una de las consecuencias y
- Maximizar la utilidad subjetiva esperada, (USE).
Sin embargo, algunos autores tales como Allais y Hagen (1979) y Ellsberg
(1961) y muchos otros han demostrado en pruebas controladas que la
gente en el mundo real no se comporta como dice la teoría normativa de
la USE que debería comportarse.
¿Por qué?
Primero, las teorías normativas son demasiado abstractas; ignoran
aspectos cognitivos relacionados con el arrepentimiento, desilusiones,
ansiedad, envidia, malevolencia, caridad y muchos otros. Esto es parte
del trabajo que se debe hacer para poder aplicar los modelos explicativos.
Estas teorías normativas son modelos que sirven para entender en
abstracto ciertos comportamientos. Hay que adaptarlas a la realidad,
aterrizarlas para tener en cuenta las peculiaridades de cada caso.
Segundo, los seres humanos cometemos errores; no hacemos análisis
adecuados; perdemos coherencia; o simplemente no utilizamos el sentido
común.
- Construir mejores modelos explicativos, o sea, mejores teorías
descriptivas y predictivas
- Construir mejores modelos aplicativos, esto es, adaptar las teorías
normativas para que incluyan esos aspectos que no están contemplados
en forma apropiada.
- Entrenar a la gente en la toma de decisiones y quizás someterla a terapia
apropiada. Decisiones comportamentales: sesgos, anomalías y antídotos.
Gran parte de los problemas que tienen los decisores radican en
desatender lo que se ha mencionado arriba sobre la utilización de un
proceso sistemático para analizar los problemas y resolverlos.
Por ejemplo:
1. A muchas personas no les gusta tomar decisiones y prefieren ignorar
un problema antes que abordarlo para darle una solución. Es el tipo de
gerente o decisor que tiene como política “dejar que los problemas se
resuelvan solos”.
2. Cuando se hace el análisis, hay un gran rechazo al cambio

23
3. No se tienen en cuenta los costos muertos. Es cierto que su
identificación es en cierto modo difícil sobre todo porque tienen
asociados costos de tipo emocional o psicológico. Por ejemplo, implican
reconocer un error o una pérdida. De hecho cuando esos costos muertos
implican una ganancia, no hay gran dificultad en identificarlos y
aceptarlos.
4. A pesar de cuanto se dice y se ha dicho sobre la toma de decisiones,
muchas veces no se estudian suficientes alternativas. Las alternativas
que se consideran son las más obvias y se omite un proceso de
identificación o creación imaginativa de alternativas de solución.
5. Tampoco se identifican los objetivos y los intercambios entre unos y
otros objetivos, tal y como se mencionó arriba.
6. En análisis formales, no se especifican bien los objetivos (léase,
funciones objetivo). Aquello que no se puede cuantificar o modelar de
una manera formal, tiende a ser despreciado y eliminado del análisis. Un
claro ejemplo de ello es lo que se ha hecho durante décadas con las
matemáticas financieras, que aun con herramientas poderosas como las
hojas de cálculo, se siguen haciendo supuestos simplistas que fueron
válidos hace 50 ó 100 años.
7. Desconocimiento de las relaciones causa-efecto al considerar la
incertidumbre. Hay mucho de superstición en esto. Lo sorprendente es
descubrir cómo los destinos de una nación poderosa o no, se llegan a
regir con base en instrumentos como las cartas astrales o la baraja.
8. Es necesario crear una cultura, una forma de pensar estadística y
probabilística. Y aquí no se está haciendo referencia al conocimiento y a
la habilidad de manejar cifras y cálculos sofisticados o programas
computacionales de análisis estadístico. Es simplemente que la gente
debe pensar que la realidad es incierta y como tal sus resultados son
variables. Es más cómodo para algunos ignorar la incertidumbre y
considerar el mejor cálculo de un posible resultado como un evento
seguro. Esto no es más ni menos que una adivinanza.
Más aun, a veces se desprecia toda la información disponible (que sirve
para calcular el grado de variablidad, riesgo) y se reemplaza por un
promedio, con resultados desastrosos.
O por el contrario, se acepta la incertidumbre, precisamente para eludir el
pensamiento analítico y sistemático, aduciendo que por ser incierto un
resultado, no es sujeto de un análisis sistemático y concienzudo.
9. No hay un lenguaje probabilístico, cuantitativo o estadístico apropiado.
Muchas veces se encuentran informes de consultores que dicen que “el
mercado es alto” o que "hay una gran probabilidad de que..."
10. En ensayos repetitivos, cuando se debe hacer un supuesto de
independencia estadística entre los eventos, se cae en las falacias de los
jugadores:
a) "Como ha habido una secuencia de X evento, entonces hay que
cambiar" o al revés,

24
b) "Hay una racha de 8’s, por tanto, hay que apostarle a ese número".
11. A la gente le parece que las coincidencias tienen una explicación casi
mágica. Carl Sagan mostraba que la recesión de cáncer, documentada
científicamente, era mayor que la incidencia de milagros en tal o cual sitio
de peregrinación religiosa. Por tanto, lo que podía considerarse como un
milagro, quedaba superado por el comportamiento natural de la
enfermedad.
12. La gente tiene intuiciones muy pobres sobre el poder de la muestra y
la forma como se define una muestra representativa. No se entiende que
lo importante de una muestra es su tamaño absoluto y no su tamaño
relativo. Se han visto casos en que suponiendo que una muestra
adecuada es del 10% de la población, se evalúa el desempeño de un
profesor y tomado una muestra de 10% sobre un grupo de 20 estudiantes.
Esto es, se hace una inferencia sobre la calidad de un profesor con base
en la opinión de 2 estudiantes. Otras veces se desconfía del poder
predictivo de una muestra bien seleccionada.
Un ejemplo cotidiano es el cálculo de la inflación que hacen las
instituciones encargadas de las estadísticas de un país.
1. No se reconoce la suerte. Suerte podría definirse como aquella
situación en que los eventos (favorables –buena suerte- o desfavorables –
mala suerte) suceden a pesar de las probabilidades. Un evento con
probabilidad muy baja de ocurrencia (ganarse una lotería, estrellarse en
un avión y matarse) que sucede, es una situación de suerte. Así mismo,
algunas probabilidades muy pequeñas tienden a ser ignoradas y cuando
ocurre algo, se descarta como imposible, porque, entre otras cosas, no se
hace diferencia entre 10-3 ganarse una rifa casera y 10-7 estrellarse en un
avión.
2. En general existen malas percepciones y malos cálculos de las
probabilidades. Esto puede ocurrir por falta de familiaridad con el
fenómeno observado o simplemente porque hay personas que se
aterrorizan ante una situación de incertidumbre.
3. La forma de presentar o plantear un problema puede evocar diferentes
respuestas subjetivas. En mis clases utilizo con frecuencia ejemplos que
ilustran esta distorsión. Por ejemplo, al preguntar si alguien está
dispuesto a invertir una cierta suma de dinero, por ejemplo $ 10 millones,
pero que existe una probabilidad de perderla de 10% algunos levantan la
mano. Sin embargo, cuando se plantea “otra situación” donde se hace un
negocio por los mismos $ 10 millones, pero con una probabilidad de 90%
de obtener una ganancia, son muchos más los que levantan la mano.
(Inclusive he presenciado el caso de alguien que levantó la mano en el
primer caso y no en el segundo). La forma de presentar una probabilidad
puede conducir a uno u otro resultado.
4. Cuando se plantea la inversión de $ 10 millones con probabilidad de
fracaso de 10% y un premio de pasajes y estadía para dos personas
durante 10 días en una isla del Caribe, pero con 10% de probabilidad de
que el avión se caiga y resulten presa de los tiburones, muchos no
aceptan (obviamente tienen en cuenta lo que está en juego), pero muchos

25
otros sí se arriesgan. No tienen una clara idea de la probabilidad de
ocurrencia de un accidente aéreo (uno en diez millones). Sólo cuando se
les hace caer en cuenta de cuántos vuelos hay en la ciudad o en el país y
que si 10% fuera una tasa de accidentalidad razonable, el número de
accidentes diarios sería espantoso.
5. Como en las encuestas, la forma de expresar un problema o la
secuencia en que se presentan las alternativas, puede hacer que se
destaquen algunos atributos y no otros, lo que resulta en diferentes
respuestas o en escogencia no transitivas.
6. No se distingue entre posibilidad y probabilidad. La posibilidad indica
que un evento puede suceder, es posible. La probabilidad mide con qué
frecuencia podría ocurrir un evento posible.
7. Decisiones interactivas En la vida real se toman decisiones interactivas
y esa realidad es inasible. Muchas veces no se puede plasmar en un
modelo elegante, ordenado. Cuando se ilustra el uso de estrategias
prestadas a la teoría de juegos, con ejemplos o ejercicios o casos
claramente definidos, se desconoce que la realidad nunca se presenta tan
nítida. O no hay un contrincante claramente definido o el juego es de
todos contra todos: el clima, la situación política, la competencia, el
mercado globalizado, en fin, es un mundo donde no hay claridad. No hay
reglas definidas, ni estables. En ocasiones ni se conocen los fines o
propósitos del contrincante. Basta observar un proceso de paz como
cualquiera de los que se llevan a cabo en algunos países americanos,
incluido Colombia. No hay claridad sobre las metas o resultados. Hay
información asimétrica en cuanto a la evaluación de la incertidumbre. A
veces, el comportamiento es irracional por no decir inhumano. En otras
ocasiones, lograr que un contrincante piense sobre lo que el otro está
pensando sobre lo que yo estoy pensando acerca de.... es una irrealidad.
A esto se llama pensamiento iterativo.
8. Inferencia y decisiones La mayoría de los estudiantes de Estadística
están adoctrinados con la filosofía de que la Estadística es una ciencia
objetiva que debe iluminar los conceptos subjetivos. Las "tarifas"
tradicionales prevalecen: las pruebas de hipótesis se hacen con el
tradicional 5% o 1% de nivel de significancia, intervalos de confianza y de
estimación no sesgada del 95%. Los objetivistas (positivistas) insisten
que las únicas probabilidades legítimas son aquellas que se asignan a
resultados inciertos de muestras, condicionados por supuestos valores
de la población; la asignación de probabilidades a los parámetros de la
población es un tabú. Su preocupación es que como se enseña la
Estadística no permite ofrecer consejo prescriptivo a los decisores,
quienes deben integrar el análisis de la incertidumbre con el análisis de
valor para tomar buenas decisiones.
9. Las decisiones financieras en la empresa La empresa es la unidad
básica de la economía, junto con los hogares o unidades familiares; es
objeto de estudio de la Microeconomía, pero todo el conjunto de acciones
y decisiones que se toman en su interior constituyen, de manera
agregada, el objeto de estudio de la Macroeconomía. Las finanzas de la
firma son pues una extensión operativa de la Economía.

26
La siguiente figura ilustra lo que se ha llamado el ciclo de los negocios o
ciclo del capital. Es en realidad un modelo simple de una economía de
libre empresa.

DINERO

BIENES Y SERVICIOS

HOGARES
EMPRESAS
FAMILIAS

DINERO, SALARIOS,
DIVIDENDOS, ETC.

TRABAJO Y CAPITAL

En este modelo se contemplan dos unidades económicas: los hogares o

unidades familiares y las firmas. Estas dos unidades interactúan en el
mercado de bienes de consumo y servicios y en el mercado de recursos.
Los hogares, poseedores de los recursos, se los venden a las firmas.
Los ingresos que reciben a su vez, se utilizan para comprar más recursos
y servicios a las firmas. Los ingresos que éstas reciben sirven para
comprar más recursos de los propietarios de esos recursos.
En todo este proceso, se debe generar un superávit para que la economía
crezca. Si en el proceso no se producen estos excedentes, entonces la
economía tenderá a desaparecer. Para que aquello ocurra debe existir
ahorro y una capacidad para que el dinero se reproduzca.
El ahorro es el excedente de los hogares que pueden entregar a las
firmas; la capacidad de reproducción del dinero es precisamente el papel
que desempeñan los negocios de las empresas en su quehacer cotidiano
y que producen, como resultado, el crecimiento económico.
Esta actividad de las firmas que produce riqueza es la razón de ser de las
firmas en la economía. Su propósito es generar riqueza que debe ser
repartida en forma equitativa entre los diferentes miembros de la
sociedad.
Este reparto ocurre a través de varios mecanismos: una remuneración
justa, que permita una vida digna a los trabajadores; reparto adecuado de
utilidades o dividendos a quienes han aportado el capital; pago de
intereses razonables a quienes han suministrado los fondos adicionales
para que la empresa pueda operar; transferencias o redistribuciones que
hace el Estado, a través de los impuestos para subsidiar a los pobres, vía

27
el Seguro Social, organismos de beneficencia, prestación de servicios
comunitarios, etc. Debe tenerse muy claro la importancia de maximizar
los excedentes que produce la firma. En la medida en que ello ocurra, la
sociedad como un todo se beneficiará ya que habrá más recursos para
repartir. De aquí se concluye que la actividad del gerente es la
maximización del valor de la firma.
Los diferentes análisis y enfoques que se presentan en este texto están
orientados hacia la maximización del valor de la firma. Aquí claramente se
intuye un problema ético que tiene que ser resuelto por cada agente
(gerente, funcionario, etc.).
No se puede aceptar que sea sólo el mercado el que regule la economía
de una sociedad; es necesario que participen el Estado y la sociedad. Aun
en los países más capitalistas el Estado juega un papel muy importante;
para que una economía de libre mercado funcione bien, es necesario
contar con un Estado fuerte, que administre justicia entre los asociados.
No se trata de un estado totalitario, ni de un estado de enormes
dimensiones, sino de un árbitro que permita corregir las fallas del
mercado.
Las decisiones tienen que tener en cuenta cómo se logra el bienestar de
todos los actores del proceso económico. Esto implica, por ejemplo, que
aun aquellas decisiones que aparentemente son evidentes desde el punto
de vista estrictamente financiero, deben consultar aspectos tales como
efectos sobre el medio ambiente, efectos sociales sobre los empleados y
clientes, efectos económicos sobre los proveedores y sobre quienes
suministran servicios a la firma, etc.
Todo esto es la ya mencionada interacción entre el decisor y su entorno.
En otras palabras, el gerente (decisor) integral o íntegro, debe aceptar "el
juego del mercado", teniendo en cuenta cuatro aspectos fundamentales:
1. Obtener en su proceso de decisiones una mayor productividad y
eficacia
2. Tomar decisiones con el mayor grado de equidad posible
3. Preservar el medio ambiente en cada una de sus decisiones
4. Enmarcar todo lo anterior en el contexto internacional, de una
economía globalizada Todo esto significa que cuando se toman
decisiones se deben tener en cuenta variables, restricciones y
circunstancias que no siempre son medibles. Se debe introducir un
elemento de subjetividad inevitable que matizará el resultado de un
proceso “objetivo” de decisión.
La validez de los modelos en la toma de decisiones financieras coherente
con el modelo presentado arriba, los métodos y aproximaciones para la
toma de decisiones financieras están basados en los planteamientos de
Modigliani y Miller, desarrollados en la década de los años 50.
Ellos establecieron que los puntos críticos en el manejo financiero de la
firma eran tres:
1. Las decisiones de inversión

28
2. La decisión sobre la estructura de capital
3. La decisión de cómo repartir dividendos o política de dividendos.
Además definieron que el valor de mercado de una firma era
independiente de su estructura de capital y de la política de dividendos;
de esta manera, el objetivo financiero de la firma era identificar y
emprender inversiones cuyos beneficios netos superaran sus costos
netos.
Más adelante esto se estudiará como la escogencia de alternativas de
inversión que maximicen el Valor Presente Neto. Hay muchos críticos
acerca del uso de estos métodos de análisis. Inclusive se cita evidencia
empírica de una correlación negativa entre el éxito financiero y el uso de
estas técnicas.
Sin embargo, cabe anotar que el uso de las mismas ha estado plagado de
errores conceptuales en su aplicación y de supuestos completamente
falsos que llevan a dudar sobre la validez de la descalificación de los
métodos al compararlos con los resultados obtenidos por las firmas.
Esto sin contar con los supuestos restrictivos de la teoría de Modigliani y
Miller, basada fundamentalmente en la existencia de mercados eficientes.
Por otro lado, existe evidencia también de que muchos decisores no
tienen en cuenta la incertidumbre en sus análisis; éste es el tema de este
libro: cómo introducir el elemento riesgo e incertidumbre en la toma de
decisiones. Para estudiar sobre este asunto se recomienda la lectura del
interesante trabajo de M. Dempsey (1996).
Como bien lo señala este autor, a pesar de todas las aparentes fallas de
estos modelos, se deben enseñar de todas maneras en los cursos de
Finanzas, pero cuidando de no convertir estos métodos en dogma, sino
entendiendo que los modelos tienen como propósito mejorar la
comprensión de un fenómeno real.
Así mismo, nunca se debe perder de vista que las técnicas y métodos que
se van a estudiar en este texto son apoyo para la toma de decisiones y
que nunca reemplazarán el buen juicio y el criterio del decisor.
Más aun, hay que evitar creer que en un mundo incierto como es la
realidad, las cifras puedan generar la ilusión de certeza y de precisión y
que por lo tanto, al utilizar números en el análisis se elimina la
incertidumbre; por otro lado, hay que aceptar que para manejar un
negocio se deben asumir riesgos.
Esta capacidad de tomar decisiones con información incompleta y
asumiendo riesgos y acertar muchas veces, es la mayor cualidad de un
gerente. Las cifras financieras no son suficientes; hay que tener un
adecuado conocimiento del negocio de la firma, de las tendencias del
mercado, de los cambios tecnológicos y de los posibles movimientos de
la competencia. Todo esto se puede asociar a la intuición.
Debe observarse sin embargo, que la intuición no es una flor silvestre;
tiene fundamentos no sólo vivenciales y empíricos, sino también de

29
formación académica. Para finalizar, se debe tener presente que para
alcanzar una solución óptima se necesita lo siguiente:
a) Identificación y análisis de todas las alternativas.
b) Identificación y análisis de todos los eventos externos al problema para
asociarlos a cada alternativa.
c) Optimización de una función objetivo. Se puede interpretar diciendo
que todo decisor tiende a maximizar en alguna forma, alguna clase de
utilidad. En principio, se acepta que al seguir un curso de acción se desea
estar mejor que como se encontraba antes de decidir.
Algunos autores, como March y Simon (1958), han llegado a concluir que
las decisiones humanas, individuales o de grupo, no tienden a
seleccionar alternativas óptimas sino satisfactorias. Esta conclusión
obedece al hecho de que las condiciones para lograr lo óptimo son
ideales y difíciles de realizar en la práctica. Aunque sí es racional esperar
encontrar y seleccionar aquella alternativa que sea la óptima entre el
grupo de alternativas consideradas viables.
INTUICIÓN VERSUS RACIONALIDAD
En un interesante artículo, Schoemaker y Russo (1994), presentan lo que
ellos llaman "una pirámide de enfoques para la toma de decisiones". Cada
día existe más presión sobre los gerentes para tomar mejores decisiones
en el menor tiempo posible y ello los obliga a utilizar el método más
simple: el "olfato".
No se debe despreciar la intuición, el "olfato", la experiencia en el
proceso de decisión. Sin embargo, las investigaciones recientes sobre el
proceso de decisión indican que la intuición es menos confiable de lo que
se creía. Si bien, como ya se dijo, no se debe descartar el recurso de la
intuición, los decisores necesitan utilizar métodos más sofisticados que
les permitan llegar a mejores decisiones.
Una de las razones para decir esto es que hace muchos años era
indispensable utilizar sólo la intuición, porque ciertos elementos y
recursos computacionales eran escasos o no existían; hoy eso ha dejado
de ser cierto y se cuenta con instrumentos económicos, poderosos y
rápidos -los computadores- que le permiten al decisor afinar más su
intuición, ayudar a su "olfato".
Se pueden identificar cuatro enfoques para tomar decisiones, que van
desde lo más intuitivo, hasta lo más analítico.
Aunque, como decía La Rochefoucauld, muchos se quejan de su memoria
y pocos de su criterio, la intuición es un recurso muy utilizado por los
decisores. Una ventaja de la intuición es su facilidad de "manejo" y su
bajo costo. Es un método rápido y fácil. Muchas veces es brillante y
puede reflejar lo que se puede llamar como "experiencia automatizada".
Uno de los problemas es la dificultad de explicar a otros las razones de
una acción basada en la intuición. A continuación se transcribe un
artículo firmado por Sandra Blakeslee del The New York Times Service y

30
publicado por El Tiempo el día 17 de marzo 17 de 1997 pp 13A-14ª,
titulado La base biológica de la intuición:
“La gente tiene un sistema en el cerebro que le dice cuándo una decisión es buena y
cuándo mala. Funciona a partir de las memorias emocionales y se activa mucho antes de
que la persona esté consciente de haber hecho la decisión correspondiente. En la revista
Science, Antonio Damasio neurocientífico de la Facultad de Medicina de la Universidad de
Iowa, presenta los resultados de un experimento realizado con 16 jugadores que tenían 4
barajas de cartas cada uno, US$2,000 y un paquete de instrucciones simples. Se les dijo
que sacaran las cartas de la baraja y cada carta significaba un premio o un castigo; el
premio podía ser de US$50 o US$100. No había forma de predecir qué carta iba a salir, ni
calcular con precisión la ganancia neta o la pérdida neta, ni cuántas cartas sacar para
maximizar su ganancia. "No sabían que el juego había sido dispuesto de tal manera que
dos barajas buenas producían recompensas inmediatas bajas, pero un alto rendimiento
total" dijo Damasio. Dos barajas "malas" producían grandes ganancias, pero mayores
pérdidas totales. Mientras jugaban las palmas de las manos estaban conectadas a una
máquina que detectaba cambios en la conductancia eléctrica de la piel –una especie de
microsudor que, según se cree, refleja vacilaciones emotivas que no alcanzan a ser
percibidas en forma consciente. Los jugadores fueron interrumpidos ocasionalmente para
preguntarles qué estaba pasando. Había jugadores normales y enfermos. Los enfermos
tenían algún daño cerebral. En los casos de los sanos y algunos de los enfermos, los
jugadores "preveían" lo que iba a sucederles. Sus manos sudaban, como si desde antes
de ver las cartas supieran lo que les esperaba. "Damasio dijo que el juego de las cartas es
como una metáfora del juego de la vida. Las cosas más importantes de la vida están
envueltas en incertidumbre, incluyendo las decisiones sobre las relaciones humanas, los
trabajos, el comprar una casa o un curso o acción futura." "Cuando la gente usa los
hechos, la lógica y el razonamiento puro para tomar decisiones, esto no es suficiente."
"Las decisiones son también influidas por lo que le ha pasado a una persona en
situaciones previas, -comentó- y consideró que los recuerdos emocionales guardados se
vienen 'filtrando' en la región del cerebro que está involucrada en la toma de decisiones."
"La mayoría de las veces, estos recuerdos emocionales son secretos, pero estas
intuiciones ayudan a guiar la toma de decisiones en un nivel inconsciente." "Si los
recuerdos secretos alcanzan el estado consciente, permanecen enigmáticos, pero
adquieren un nombre: corazonada."
Se han identificado dos fallas protuberantes en la toma de decisiones
basada en la intuición: la inconsistencia y la distorsión sistemática. La
gente muy a menudo aplica su criterio de forma inconsistente, y ni
siquiera se percata de ello.
No hay consciencia de las fallas de la memoria, limitaciones mentales o
intelectuales, distracciones o fatiga que en la realidad influyen en sus
decisiones en cada oportunidad. En pruebas realizadas con médicos y
estudiantes de MBA, se ha encontrado grandes inconsistencias en las
decisiones, a pesar de que los sujetos sabían que se les estaba probando
su consistencia.
No se puede confiar ciegamente en la intuición; la inconsistencia es un
enemigo agazapado que amenaza la correcta toma de decisiones. Con
alguna frecuencia y casi de manera sistemática, la gente tiende a sobre o
subestimar ciertos aspectos del problema; se le asigna mayor o menor
importancia a cierta información y no a otra. Se tiende a asignar mayor

31
importancia a eventos recientes o que se puede evocar o representar con
más facilidad. Múnera, (1978), por otro lado, cita a Tversky y Kahneman,
quienes mencionan la existencia de tres sesgos: representatividad,
disponibilidad y anclaje (anchoring).
Según esto, el decisor puede sobrestimar la información relacionada con
el evento que más fácilmente se puede representar (representatividad) o
de eventos que ocurrieron recientemente, (disponibilidad) o de eventos
relacionados con alguna información reciente y original (anclaje). Este
tipo de sesgos han sido comprobados experimentalmente.
Sin embargo, a veces, la intuición es la única opción disponible, ya sea
porque no se dispone de tiempo para hacer un análisis juicioso o porque
es muy difícil cuantificar las consecuencias de la decisión. Se debe tratar
de identificar cuál es el razonamiento que hay detrás de cada decisión.
De todas maneras, se puede recurrir a otros procedimientos. El gran
esfuerzo que hacen los estudiosos de la economía, las finanzas, la
investigación operacional, etc. es el incorporar cada vez con mayor
precisión los elementos de la realidad en los modelos que ayudan a tomar
mejores decisiones.
Muchos modelos adolecen de graves fallas debido, en parte, al estado
precario de ciertos conocimientos y a la de poder computacional para
liberarlos de ciertos supuestos muy restrictivos, condiciones éstas que
podrían ser válidas hace 50 ó 100 años.
Afortunadamente, hoy en día se cuenta con recursos computacionales
apropiados para eliminar supuestos alejados de la realidad que imponían
restricciones muy grandes en el uso de dichos modelos.
El desconocimiento de los supuestos implícitos o explícitos que hay en
todos los modelos, puede llevar a que su uso produzca resultados
indeseables. Más aun, perder de vista que estos modelos son sólo ayudas
para el proceso de decisión, conducen al descrédito de los mismos y
producen una reacción absurda, pero explicable, de concluir que se debe
desechar ese enfoque "positivista" y adoptar más bien una aproximación
intuitiva e ilógica. La conclusión es errada.
No se puede negar que, debido al desconocimiento que hay sobre la
manera de incorporar en los modelos formales elementos no
cuantitativos y subjetivos, que son en últimas las variables que
aparentemente influyen en el proceso de decisión, el proceso de decisión
tiene altas dosis de intuición, "olfato", subjetividad (esto es, la historia
pasada del decisor), pero no arbitrariedad.
Por otro lado, si todavía los modelos propuestos son precarios, la
conclusión es que se debe hacer un esfuerzo mucho mayor para
incorporar esas variables de la realidad en el modelo.
Cierto es que parte del problema es la limitación de los modelos; sin
embargo, no se puede perder de vista el hecho de que muchos profesores
de Administración, tanto en pregrado, como en postgrado, han
sucumbido a la tentación de ser prácticos o muy ejecutivos y se ha
despreciado el estudio riguroso de la "teoría" y el conocimiento a

32
profundidad de lo que hay detrás de los muchos modelos que se utilizan
en la Gerencia. O, por otra parte, por querer evitar ser profesionalizantes,
se ha llegado a posiciones como una escuela de Administración de cierta
universidad colombiana, muy importante por cierto, de aceptar y, por lo
tanto, darse por vencida, que el conocimiento en Administración es
"llanito", -esto es, superficial- y entonces se han dedicado a trabajar áreas
que por su naturaleza se llenan de retórica.
Precisamente nuestras escuelas de Administración distan de ser
profesionalizantes en el mejor sentido de la palabra; esto es, que no
conocen a fondo sus herramientas profesionales y por lo tanto las
"enseñan" mal y nuestros estudiantes las aplican peor.
Este tipo de actitudes es lo que permite que en el área de Administración
proliferen la charlatanería y las "modas", que son recursos de
consultores exitosos, quienes en contubernio con las editoriales, han
montado un gran negocio, basados en la ignorancia de muchos.
Para ilustración de lo que se ha expuesto, y para hacer énfasis en que el
fracaso de los enfoques "positivistas" o "matemáticos" reside
posiblemente en la ignorancia o mala utilización de los modelos, se citan
algunos ejemplos de modelos muy mal empleados.
La forma como se están utilizando era válida, en algunos casos, hace 70
años, cuando se los inventaron y no había recursos computacionales
adecuados y por lo tanto, los supuestos debían ser muy restrictivos y
sólo eran una aproximación burda a la realidad.
Tasa Interna de Rentabilidad (TIR).
Este indicador se ha utilizado erróneamente para decidir sobre cuál es la
mejor alternativa de inversión entre un grupo de alternativas mutuamente
excluyentes.
Valor Presente Neto (VPN).
Es un indicador adecuado para seleccionar alternativas de inversión entre
un grupo de alternativas mutuamente excluyentes. Sin embargo, los
supuestos que tiene implícitos o explícitos no siempre se cumplen.
Regresión lineal. Una de las herramientas más abusadas. Sólo es
necesario hojear un libro de Mercados o de Finanzas y encontrar que las
condiciones necesarias para poder utilizar esta herramienta estadística ni
siquiera se mencionan. Por ejemplo, es usual encontrar ilustraciones para
su uso con 5 ó 10 datos, o sin una adecuada advertencia de que los datos
deben tener un "comportamiento lineal".
Evaluación de proyectos en inflación.
Cada vez menos utilizada, sin embargo todavía existen reductos
académicos y gerenciales donde la respuesta inmediata a la pregunta de
¿cómo evaluar proyectos en inflación? es: ¡a precios constantes! Esto es
equivocado pues debe evaluarse a precios corrientes.
Tasa de interés efectiva.
A pesar de los problemas ya anotados de la TIR, que son los mismos de
la Tasa de interés efectiva, profesor de Finanzas que se respete y

33
estudiante del mismo que haya "aprovechado" a su maestro, están
convencidos que esta es la panacea y que debe utilizarse para tomar
decisiones, sobre todo, de compra y venta de papeles de bolsa.
1. Análisis del riesgo.
Casi todas las decisiones de la vida y, en particular las de inversión, se
hacen bajo riesgo; en Colombia ya casi se acabaron los papeles de renta
fija, que tenían menor grado de incertidumbre, puesto que casi todos
están ligados hoy a la DTF (se llaman papeles indexados), la cual varía
semana tras semana. Sin embargo, hasta los grandes megaproyectos del
sector de infraestructura, se estudian sin tener en cuenta esta realidad.
¡El pobre argumento es el de no poder "proyectar" las variables hacia el
futuro o medir el riesgo!
Nunca se podrá eludir esta situación, por lo menos dentro de los límites
que hoy tiene el cerebro humano; tal vez más avanzado el siglo XXI las
cosas sean diferentes. Ante un panorama como el descrito, sorprende la
descalificación de algunos autores sobre los enfoques cuantitativos, en
favor de la intuición y de la ilógica.
La intuición es importante, pero sólo después de manejar los conceptos
básicos y los modelos explicativos, es posible hacer uso de ella para
mejorarlos.
La genialidad de Einstein o Newton no ocurrió por sólo inspiración. La
inspiración sin transpiración no produce buenos frutos. Ninguna de las
posiciones extremas es la adecuada. La Academia tiene la obligación de
estudiar en forma permanente e insistente, pero seria y rigurosa, las
formas de suministrar la mayor cantidad posible de información
sistematizada y de aproximarse a la realidad con modelos cada vez
mejores para que el proceso de decisión mejore.
Siempre habrá necesidad de aplicar el buen criterio y hacer uso de la
experiencia por parte del decisor, elementos que acompañados de buena
información, procesada por medio de buenos modelos, permitirán
producir una mayor riqueza, que utilizada en forma apropiada y justa, es
la mejor forma de combatir la pobreza en nuestra sociedad.
2. Reglas preestablecidas
Cuando se toman decisiones basadas en reglas preexistentes, se tiende a
cometer menos errores que cuando se acude sólo a la intuición. Estas
reglas se encuentran en ciertos sectores de los negocios y han sido
probadas por mucho tiempo. Sin embargo, siempre se podrán encontrar
situaciones en las cuales no son aplicables.
Algunos ejemplos de estas reglas que podrían utilizarse -de hecho
algunas se usan son: 1. En el negocio de comidas, para fijar el precio,
multiplique por tres el costo de los alimentos, la cerveza por cuatro y los
licores por seis. 2. En el negocio de computadores, siga trabajando a su
cliente potencial si tiene presupuesto aprobado, si el producto ofrecido
ofrece un beneficio único, si la firma vendedora se percibe como una
firma seria y calificada y si se espera que la orden de compra se firme no
más allá de los seis meses. 3. En la organización de eventos tales como

34
cocktails, fiestas, lanzamientos de productos, etc., espere que asistan
entre el 25 y el 30% de los invitados. 4. En la selección de un buen
restaurante, no entre a los que están vacíos. 5. En la aceptación de un
inmigrante, el más deseable es una persona de 21 años con educación
superior; el menos deseable es una persona mayor de 70 años que no
terminó la secundaria. Conviene de cuando en cuando, evaluar alguna de
las reglas utilizadas en el negocio e identificar casos en que la regla
produce una buena decisión y casos en que produce decisiones
equivocadas. Esto con el fin de refinar y mejorar la regla para el futuro.
Un ejemplo de reglas que se pueden aplicar en procesos de asignación de
crédito podría ser el considerar una colección de condiciones que el
candidato al crédito debería cumplir, así:
- Que no tenga un historial de "mala paga" y
- Que tenga por lo menos el 50% de su ingresos disponible y
- Que tenga más de dos años en su actual residencia y
- Que tenga una antigüedad en su trabajo de por lo menos dos años y
- Que tenga un cargo, mínimo de operario especializado
Un problema con la aplicación de reglas es el de no incluir toda la
información pertinente. Hay que identificar las distorsiones que puedan
existir en las reglas.
Este tipo de reglas es el que finalmente aparece en los modelos para
decidir sobre otorgamiento de crédito de los bancos o en los modelos
comerciales sobre predicción de éxito o fracaso de empresas, basados en
análisis discriminante o regresión logística.
3. Evaluación de múltiples objetivos: asignación de ponderaciones.
Al establecer ordenamientos y preferencias entran en juego los objetivos.
Hasta este punto solo se han considerado situaciones en que los
resultados se pueden referir a un solo objetivo de la organización
(maximización del beneficio económico) y que además que los resultados
son cuantificables.
Se ha supuesto que existe un solo objetivo o que el individuo puede
coordinarlos todos de manera que la preferencia, la transitividad y el
ordenamiento puede realizarse. La realidad no es tan fácil, pues las
organizaciones tienen múltiples objetivos y los resultados no siempre se
pueden medir. Lo que al final sucede es que el análisis financiero-
económico es uno de los elementos de juicio, entre otros, para que el
decisor seleccione una alternativa. El análisis de múltiples objetivos y de
intangibles no está completamente desarrollado, por lo tanto, aquí se
presenta una opción para hacer, por lo menos, explícitos los objetivos y
juicios de valor que se puedan tener respecto de ciertas variables que no
se pueden medir. La dificultad estriba en que, a veces, los decisores no
son conscientes de los objetivos de la organización y conviene contar
con un método que permita hacer consciente al decisor de los diferentes
objetivos de la organización y que además permita valorar los resultados
de manera subjetiva, pero internamente consistente. Otra vez, el proceso

35
de identificación de objetivos y definición del problema es básico para
tomar buenas decisiones. El procedimiento pretende resumir en un índice
todos los aspectos pertinentes al análisis, de manera que se pueda
establecer un ordenamiento de las alternativas. Si fuera factible obtener
una definición explícita de los objetivos de la organización, se habría
avanzado mucho en la evaluación, pero se presentan dificultades para
lograrlo.
Primero, no es fácil lograr que un gerente presente de manera concreta
los objetivos de la organización. Y esto no es por ineptitud, sino porque el
punto de vista de él puede ser muy diferente del de los socios o de los
miembros de la junta o consejo directivo.
Por otro lado, es imposible que una persona aísle o elimine sus propias
metas u objetivos del análisis y de alguna manera éstos influyen en su
percepción. Segundo, como ya se dijo, las organizaciones no tienen un
solo objetivo, sino varios y por lo general son conflictivos entre sí. Por
ejemplo, la maximización de utilidades puede estar en contradicción con
mantener un medio ambiente limpio o que la organización sea un sitio de
trabajo agradable.
Por último, los cambios en los cuadros directivos, en la composición de
los accionistas, la política económica del gobierno, la competencia, etc.,
hacen que los objetivos varíen. Si los objetivos o los intangibles se
designan por O1, O2, O3,...On, los resultados de cada alternativa como
R1, R2, R3,...Rm y cada alternativa por A1, A2, A3,...Ak entonces se
pueden representar la calificación de cada alternativa así: V(Rm,Ak)
Este valor pretende evaluar qué tanto contribuye a los diversos objetivos
de la organización. En este caso será necesario calificar tanto la
importancia relativa de cada objetivo, como el grado en que cada
resultado contribuye a cada uno de los objetivos. En el caso de
resultados intangibles, habrá que asignar valores subjetivos y
consistentes a los resultados y a la vez, examinar en cuánto contribuyen
al logro de cada objetivo.
El procedimiento para calcular un número que englobe todos los
aspectos es relativamente fácil. Lo primero que se debe hacer, entonces,
es identificar y cuantificar los factores que se van a utilizar para hacer la
evaluación. Se debe desarrollar una lista de los factores pertinentes;
algunos de estos factores pueden tener implícita una medida numérica.
Para cuantificar el resto de los factores, se les debe calificar según alguna
escala numérica que corresponda a las diferentes categorías
establecidas.
Por ejemplo, muy malo, malo, regular, bueno y excelente, pueden ser las
diferentes categorías de determinado factor y se le puede asignar a cada
una de ellas un valor, por ejemplo, 0, 1, 2, 3 y 4.
Hecho esto se debe asignar una ponderación o peso a cada factor, en
relación con los demás. El tercer paso consiste en multiplicar la
calificación de cada factor por el peso respectivo y los resultados se
suman para obtener el puntaje final de cada alternativa. Se escoge la de
mayor puntaje. Lo más importante es lograr una consistencia interna

36
entre las calificaciones. Una manera de lograr esta consistencia es acudir
al procedimiento propuesto por Churchman y Ackoff (1954) que consiste
en hacer comparaciones por pares y entre cada factor y la suma de las
restantes.
Estas comparaciones deberán indicar numéricamente, lo que se aprecia
de manera subjetiva en cuanto a las preferencias. De esta manera se
ajustan los valores hasta cuando las comparaciones numéricas se
ajusten a las apreciaciones. Es decir, si un factor se prefiere a otro, esta
preferencia se debe reflejar en los pesos; lo mismo en cuanto a la
combinación de factores.
Ejemplo 1 Si se evalúa la compra de un sistema de procesamiento de
datos y se consideran las siguientes variables con sus respectivos pesos:
Característica Peso Sigla
Memoria principal 7 M
del computador
Almacenamiento 5 A
Costos 10 C
Plazo de entrega 7 P
Base de datos 9 B

El decisor deberá poder hacer comparaciones como las siguientes: Si los

costos bajos son más importantes que todo lo demás en conjunto,
entonces, C > M+A+P+B 10 < 7+5+7+9 = 28
El deberá, o revisar su apreciación de la importancia de los factores o
cambiar la calificación de los mismos. Si fuera esto último, debe calificar
a la variable costo con más de 28 puntos, por ejemplo 30.
En general, debe hacer lo siguiente: Comparar C con M+A+P+B Comparar
M con A+P+B Comparar C con M+A+P Comparar M con P+B Comparar C
con M+A Comparar M con B Comparar C con M Comparar A con P+B
Comparar A con P Comparar P con B ... y así sucesivamente para todas
las combinaciones.
Al hacer esas comparaciones debe verificar si lo que dicen las relaciones
numéricas, coinciden con su apreciación subjetiva de los pesos e
importancia relativa de las características.
En caso de discrepancia, deberá hacer los ajustes pertinentes hasta que
las comparaciones numéricas coincidan con las preferencias. Cuando se
ha llegado a un conjunto coherente de pesos, entonces se pueden
expresar como un porcentaje de la suma total de los pesos asignados o
asignar los puntajes de manera normalizada, esto es, que sumen 100.
Hecho esto, se puede proceder a producir un indicador único que refleje
la evaluación de cada alternativa.
Ejemplo 2 Si por ejemplo se estuvieran evaluando cuatro alternativas
(marcas) de acuerdo con las cinco características anteriores, se podría
llegar a una tabla como la siguiente:

37
Característica M A C P B
Marcas
a 20 9 6 8 4
b 10 6 9 4 8
c 5 3 3 2 2
d 5 6 12 4 4
Pesos 9 4 30 7 9
Pesos como 15 % 7% 51 % 12 % 15 %
Porcentajes

Los porcentajes se redondearon a cero decimales. Lo primero que debe

hacerse es investigar si hay dominación, o sea que una alternativa sea
mejor que otra en todos los aspectos. Esto sucede entre las alternativas b
y c, por lo tanto se elimina c del análisis, ya que b es superior en todos
los aspectos. El valor de cada alternativa puede determinarse ponderando
su calificación con el peso correspondiente, así: V(a) =
20x9+9x4+6x30+8x7+4x9 = 488; V(b) = 484 V(d) = 493. Según este
procedimiento, la mejor alternativa sería la d con 493 puntos.
Una variación pequeña a este procedimiento es asignar los puntajes de
manera normalizada, o sea que sumen 100, tal y como aparece en la
última fila de la tabla. El resultado es el mismo. Si la asignación original
de pesos se variara y fuera consistente con la apreciación subjetiva del
decisor, la evaluación sería, eliminando también a c:

Característica M A C P B
Marcas
a 20 9 6 8 4
b 10 6 9 4 8
d 5 6 12 4 4
Pesos 7 5 10 7 9
Pesos como 18 % 13 % 26 % 18 % 24 %
Porcentajes

V(a) = 20x18%+9x13%+6x26%+8x18%+4x24% = 8,73; V(b) = 7,56; V(d)

=6,48.
Los porcentajes se redondearon a cero decimales. Ahora la mejor sería la
b. Esto indica que puede -y debe- hacerse un análisis de sensibilidad para
determinar qué tanta variación en la decisión se presenta al cambiar los
pesos.
La asignación de ponderaciones y su consistencia interna es de vital
importancia. Muchas veces es necesario recurrir a la opinión de expertos
o inclusive, de funcionarios de la misma organización. Cuando se debe
recurrir a personas dentro de la misma organización, puede encontrarse
que las personas lleguen a ser reacias a expresar de manera explícita sus

38
preferencias. Si esto ocurre, todavía existe una opción para "descubrir"
esas opiniones. Una posibilidad es el análisis de regresión, el cual se
podría aplicar a una serie de pruebas a las cuales se somete a los
funcionarios, tratando de que califiquen en una escala numérica total, su
apreciación de la bondad de muchos casos reales o ficticios, habiéndole
indicado cuáles son los factores a tener en cuenta.
Con estos datos se puede hacer una regresión múltiple con los pesos o
ponderaciones como variables y así descubrir las ponderaciones que
mejor se ajusten a los resultados. Este enfoque lo que encuentra son las
ponderaciones implícitas que el evaluador asignó a cada factor.
Todas estas ponderaciones son subjetivas; y aquí debe precisarse que
subjetividad y arbitrariedad no son lo mismo, aunque en el lenguaje
corriente a veces se intercambian. La primera es algo personal producto
de la experiencia y de la cantidad de información que se posea; la
segunda es arbitrariedad.
Hammond, Keeny y Raiffa (1999) citan a Benjamín Franklin como el autor
de un proceso que permite hacer un análisis de los objetivos de una
manera parecida al análisis de dominación, ya mencionado.
Dice Franklin: “... mi método es dividir media hoja de papel en dos
columnas con una línea: escribiendo en una el pro y en la otra el contra.
Luego, [...] voy anotando bajo diversos encabezamientos [...] los
diferentes motivos [...] a favor o en contra de la medida. Cuando los tengo
ya todos reunidos [...] trato de estimar su respectivo peso; y donde
encuentro dos, uno a cada lado, que parecen iguales, tacho los dos. Si
encuentro una razón en pro igual a dos en contra, tacho las tres. [...] ... en
efecto, he hallado gran ventaja en esta forma de ecuación de lo que se
puede llamar el álgebra moral o prudencial.”
Con base en esta excelente idea Hammond, Keeny y Raiffa (1999)
proponen hacer intercambios entre objetivos de manera que se llegue a
un objetivo que no haga diferencia entre las alternativas.
En el ejemplo de la compra del computador se podría intercambiar precio
por memoria o disco duro de manera que un precio menor se suba, pero a
la vez se suba la capacidad en disco duro o memoria por una cantidad
equivalente que fija el analista. Si el precio de una alternativa es $1 millón
más, pero tiene más memoria, ¿en cuánto debe aumentarse el precio de
otra alternativa con menos memoria para que las memorias sean iguales?
(¿cuánto adicional está dispuesto a pagar el analista para que la
alternativa con menos memoria tenga igual memoria que la otra?)
Este proceso se hace hasta que cierto objetivo (característica en el
ejemplo) queda con igual valor para todas las alternativas. En ese caso, el
objetivo se puede eliminar, puesto que no hace ninguna discriminación
entre las alternativas.
Esto, junto con el análisis de dominación hace el problema más sencillo.
Existe evidencia empírica de que cuando se actúa de manera consistente,
a partir de algún procedimiento, se tiende a tomar mejores decisiones,
que cuando se toman decisiones basadas sólo en procedimientos
intuitivos. Analizar con detalle las alternativas y hacer un mejor proceso

39
de decisión no garantiza que siempre se tome la mejor decisión. Sin
embargo, sí es más probable que se tome una mejor decisión cuando se
analiza con juicio la situación.
Estos modelos tienen la ventaja de garantizar consistencia, basados en el
criterio y en los resultados históricos de las decisiones tomadas por un
decisor. No reemplazan al decisor, sino que incorporan su experiencia y
buen criterio en el procedimiento, de manera sistemática y consistente.
4. Análisis de valor
En el extremo de la escala, y contrapesando el enfoque totalmente
intuitivo, se encuentra un procedimiento más completo y complejo. Se
trata del análisis de valor, lo cual permite determinar con más
refinamiento las ponderaciones de los diferentes factores y ayuda a
determinar, por medio de un análisis de sensibilidad, qué tanto valor
añade un factor a los objetivos, cuando se incrementa una unidad en la
calificación de ese factor.
La idea fundamental consiste en identificar los objetivos o características,
y los factores o aspectos en forma jerárquica, asociados a objetivos o
características de mayor jerarquía. Dependiendo del tipo de
características o factores a calificar, se les asigna a diferentes personas
en la organización, según su conocimiento o dominio de los temas
relacionados con los factores. De esta manera se asignan ponderaciones
más refinadas y después se procede a hacer los cálculos con los pesos o
ponderaciones asignados. De esta forma se puede entonces, identificar
una "pirámide" con los cuatro métodos aquí esbozados, de mayor a
menor importancia.

Análisis de Valor

Ponderación de Factores

Procedimientos o Reglas Heurísticas

Juicios Intuitivos

Para finalizar Schoemaker y Russo (1994), presentan una tabla que indica las principales
características de los cuatro enfoques:
Método Calidad Esfuerzo o Recursos Claridad
Intuición Baja Poco Muy baja
Reglas Heurísticas Moderada Poco Moderada
Ponderación Alta Variable Muy alta
Análisis de Valor Muy alta Muy alto A veces baja

40
UNIDAD II

41
TABLAS DE DECISION
Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por medio
de tablas de decisión, en las que se representan los elementos característicos
de estos problemas:

Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e1, e2, ..., en.

Las acciones o alternativas entre las que seleccionará el

decisor: a1, a2,...,am.

Las consecuencias o resultados xij de la elección de la

alternativa ai cuando la naturaleza presenta el estado ej.

Se supone, por simplicidad, la existencia de un número finito de estados y

alternativas. El formato general de una tabla de decisión es el siguiente:

Forma general de una tabla de decisión

Estados de la Naturaleza

e1 e2 ... en

a1 x11 x12 ... x1n

Alternativas a2 x21 x22 ... x2n

... ... ... ... ...

am xm1 xm2 ... xmn

42
EJEMPLO
Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazón con la
intención de hacer una tortilla. Dispone, además, de un sexto huevo
del que no conoce su estado, aunque es de esperar que en caso de
encontrarse en buen estado y no ser utilizado, se estropeará. Al
ama de casa se le presentan tres posibles alternativas:
Romper el huevo dentro del tazón donde se encuentran los cinco
anteriores.
Romperlo en otro tazón diferente.
Tirarlo directamente.

Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados

que pueden presentarse para cada posible alternativa se describen
en la siguiente tabla:

Estado del 6º huevo

Alternativas Bueno (e1) Malo (e2)

Romperlo dentro 5 huevos desperdiciados y no hay

Tortilla de 6 huevos
del tazón (a1) tortilla

Romperlo en otro Tortilla de 6 huevos y un tazón Tortilla de 5 huevos y un tazón

tazón (a2) más que lavar más que lavar

Tortilla de 5 huevos y un huevo

Tirarlo (a3) Tortilla de 5 huevos
bueno desperdiciado

43
VALORACION DE LOS RESULTADOS
Aunque los resultados xij no son necesariamente números (como ocurre en el
ejemplo anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos
numéricamente, es decir, se asumirá la existencia de una función V(.)con
valores reales tal que:

V(xij)>V(xkl)si y sólo si el decisor prefiere el resultado xij al resultado xkl

Así, en el ejemplo de la tortilla podría realizarse un proceso de valoración en el

que se asignasen números a cada una de los resultados, dando lugar a una
posible tabla como la que sigue:

e1 e2

a1 10 0

a2 8 6

a3 5 7

Por motivos de simplicidad, en lo que sigue identificaremos cada resultado con

su valoración numérica. Así, xij hará referencia tanto al propio resultado como
al valor asignado por el decisor.

44
EJEMPLO
En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos
posibles ubicaciones A y B, que será elegida el próximo año. Una
cadena hotelera está interesada en abrir un hotel cerca del nuevo
aeropuerto, para lo cual tiene que decidir qué terrenos comprar. La
siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio
estimado que obtendrá el hotel en cada posible localización si el
aeropuerto se ubica allí, y el valor de venta de cada terreno si
finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar (los
cantidades aparecen expresadas en ptas. x 107). ¿Cuál es la decisión
más adecuada?
Parcela en A Parcela en B

Precio del terreno 18 12

Beneficio estimado del hotel 31 23
Valor de venta del terreno 6 4

Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las

siguientes:

Comprar la parcela en A.
Comprar la parcela en B.
Comprar ambas parcelas.
No comprar ninguna parcela.

Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son:

El aeropuerto se construye en A.
El aeropuerto se construye en B.

Así, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se

construye allí finalmente, obtendrá como rendimiento final el
correspondiente a la explotación del hotel, 31, menos la inversión
realizada en la compra del terreno, 18, es decir, 31-18 = 13. Por el

45
contrario, si el aeropuerto se construye en B, el terreno adquirido
en A deberá ser vendido, por lo que se obtendrá un beneficio de 6,
al que habrá que restar la inversión inicial en la compra, 18. Esto
proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12.
De manera análoga se determinan los resultados de las restantes
alternativas ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza,
dando lugar a la siguiente tabla de decisión:

Estados de la Naturaleza
Alternativas
Terreno comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B

A 13 - 12

B -8 11

AyB 5 -1

Ninguno 0 0

46
CONCEPTO DE REGLA DE DECISION
La tabla de decisión es un mero instrumento para dar respuesta a la cuestión
fundamental en todo proceso de decisión:

¿Cuál es la mejor alternativa?

Para la elección de la alternativa más conveniente nos basaremos en el
concepto de regla o criterio de decisión, que podemos definir de la siguiente
forma:

Una regla o criterio de decisión es una aplicación que asocia a cada

alternativa un número, que expresa las preferencias del decisor por los
resultados asociados a dicha alternativa.

Notaremos por S a esta aplicación y S(a) el valor numérico asociado por el

criterio S a la alternativa a.
La descripción de los diferentes criterios de decisión que proporcionan la
alternativa óptima será realizada de acuerdo con el conocimiento que posea el
decisor acerca del estado de la naturaleza, es decir, atendiendo a
la clasificación de los procesos de decisión. Según esto, distinguiremos:

Tablas de decisión en ambiente de certidumbre

Tablas de Decisión en ambiente de incertidumbre

Tablas de Decisión en ambiente de riesgo

47
 TABLAS DE DECISIÓN BAJO CERTIDUMBRE
En los procesos de decisión bajo certidumbre se supone que el verdadero
estado de la naturaleza es conocido por el decisor antes de realizar su
elección, es decir, puede predecir con certeza total las consecuencias de sus
acciones. Esto es equivalente a considerar n=1 en la descripción de la tabla de
decisión, dando lugar a la siguiente tabla:

Estado de la Naturaleza

Alternativas e1

a1 x11

a2 x21

... ...

am xm1

Conceptualmente, la resolución de un problema de este tipo es inmediata:

basta elegir la alternativa que proporcione un mejor resultado, es decir:

Se selecciona como alternativa óptima aquella alternativa ak tal que xk1 = max {xi1 : 1im}

El problema de decisión se reduce, por tanto, a un problema de optimización,

ya que se trata de escoger la alternativa que conduzca a la consecuencia con
mayor valor numérico asociado.
Básicamente, un problema de optimización puede expresarse en forma
compacta como sigue:
max { f(x) : x S}
donde:
S es el conjunto de alternativas o conjunto factible. Se trata de un
subconjunto del espacio euclídeo n, que puede contener un número finito o
infinito de elementos.
f: S  es la denominada función objetivo, que asigna a cada alternativa
una valoración, permitiendo su comparación.
x representa el vector n-dimensional que describe cada elemento del
conjunto factible. Cada una de sus componentes recibe el nombre
de variable de decisión.

48
TABLAS DE DECISIÓN BAJO INCERTIDUMBRE
En los procesos de decisión bajo incertidumbre, el decisor conoce cuáles son
los posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de información
alguna sobre cuál de ellos ocurrirá. No sólo es incapaz de predecir el estado
real que se presentará, sino que además no puede cuantificar de ninguna
forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de
información de tipo probabilístico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada
estado.

REGLAS DE DECISIÓN
A continuación se describen las diferentes reglas de decisión en ambiente de
incertidumbre, y que serán sucesivamente aplicadas al ejemplo de construcción
del hotel.
Criterio de Wald
Criterio Maximax
Criterio de Hurwicz
Criterio de Savage
Criterio de Laplace

CRITERIO DE WALD
Bajo la alternativa ai, el peor resultado posible que puede ocurrir tiene una valor
para el decisor dado por:

El valor si se denomina nivel de seguridad de la alternativa ai y representa la

cantidad mínima que el decisor recibirá si selecciona tal alternativa.
En 1950, Wald sugiere que el decisor debe elegir aquella alternativa que le
proporcione el mayor nivel de seguridad posible, por lo que S(ai)=si. Así, la
regla de decisión de Wald resulta ser:

Este criterio recibe también el nombre de criterio maximin, y corresponde a

un pensamiento pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al
decisor cuando elige una alternativa.

49
EJEMPLO
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla muestra
las recompensas obtenidas junto con los niveles de seguridad de las
diferentes alternativas:

Estados de la Naturaleza
Alternativas
Terreno comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B si

A 13 - 12 -12

B -8 11 -8

AyB 5 -1 -1

Ninguno 0 0 0

La alternativa óptima según el criterio de Wald sería no comprar ninguno de

los terrenos, pues proporciona el mayor de los niveles de seguridad.

CRÍTICA
En ocasiones, el criterio de Wald puede conducir a decisiones poco adecuadas.
Por ejemplo, consideremos la siguiente tabla de decisión, en la que se
muestran los niveles de seguridad de las diferentes alternativas.

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 si

a1 1000 99 99

a2 100 100 100

El criterio de Wald seleccionaría la alternativa a2, aunque lo más razonable

parece ser elegir la alternativa a1, ya que en el caso más favorable
proporciona una recompensa mucho mayor, mientras que en el caso más
desfavorable la recompensa es similar.

50
CRITERIO MAXIMAX
Bajo la alternativa ai, el mejor resultado posible que puede ocurrir tiene un valor
para el decisor dado por:

El valor oi se denomina nivel de optimismo de la alternativa ai y representa la

recompensa máxima que el decisor recibirá si selecciona tal alternativa.
El criterio maximax consiste en elegir aquella alternativa que proporcione el
mayor nivel de optimismo posible, por lo que S(ai)=oi. Esta regla de decisión
puede enunciarse de la siguiente forma:

Este criterio corresponde a un pensamiento optimista, ya que el decisor

supone que la naturaleza siempre estará de su parte, por lo que siempre se
presentará el estado más favorable.

EJEMPLO
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla muestra
las recompensas obtenidas junto con los niveles de optimismo de las
diferentes alternativas:

Estados de la Naturaleza
Alternativas
Terreno comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B oi

A 13 - 12 13

B -8 11 11

AyB 5 -1 5

Ninguno 0 0 0

La alternativa óptima según el criterio maximax sería comprar la parcela en

la ubicación A, pues proporciona el mayor de los niveles de optimismo.

51
CRÍTICA
Al utilizar el criterio maximax las pérdidas pueden ser elevadas si no se
presenta el estado de la naturaleza adecuado. Además, en ocasiones puede
conducir a decisiones pobres o poco convenientes. Por ejemplo, consideremos
la siguiente tabla de decisión, en la que se muestran los niveles de optimismo
de las diferentes alternativas.

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 oi

a1 100 -10000 100

a2 99 99 99

El criterio maximax seleccionaría la alternativa a1, aunque lo más razonable

parece ser elegir la alternativa a2, ya que evitaría las enormes pérdidas
de a1 en el caso desfavorable, mientras que en el caso favorable la
recompensa sería similar.

52
CRITERIO DE HURWICZ
Se trata de un criterio intermedio entre el criterio de Wald y el
criterio maximax. Dado que muy pocas personas son tan extremadamente
pesimistas u optimistas como sugieren dichos criterios, Hurwicz (1951)
considera que el decisor debe ordenar las alternativas de acuerdo con
una media ponderada de los niveles de seguridad y optimismo:

donde  es un valor específico elegido por el decisor y aplicable a cualquier

problema de decisión abordado por él, por lo que T(ai) = si + (1-oi. Así,
la regla de decisión de Hurwicz resulta ser:

Los valores de  próximos a 0 corresponden a una pensamiento

optimista, obteniéndose en el caso extremo =0 el criterio maximax.
Los valores de  próximos a 1 corresponden a una pensamiento
pesimista, obteniéndose en el caso extremo =1 el criterio de Wald.

ELECCIÓN DE 

Para la aplicación de la regla de Hurwicz es preciso determinar el valor de ,

valor propio de cada decisor. Dado que este valor es aplicable a todos los
problemas en que el decisor interviene, puede determinarse en un problema
sencillo, como el que se muestra a continuación, y ser utilizado en adelante en
los restantes problemas que involucren al decisor.

Estados de la naturaleza

Alternativas e1 e2 si oi S(ai)

a1 1 0 0 1 1-

a2     

Si las alternativas a1 y a2 son indiferentes para el decisor, se tendrá 1- = , por

lo que  = 1-. Por tanto, para determinar el decisor debe seleccionar
repetidamente una alternativa en esta tabla, modificando el valor de  en cada
elección, hasta que muestre indiferencia entre ambas alternativas.

53
EJEMPLO
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla muestra
las recompensas obtenidas junto con la media ponderada de los niveles de
optimismo y pesimismo de las diferentes alternativas para un valor =0.4:

Estados de la Naturaleza
Alternativas
Terreno comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B si oi S(ai)

A 13 -12 -12 13 3

B -8 11 -8 11 3.4

AyB 5 -1 -1 5 2.6

Ninguno 0 0 0 0 0

La alternativa óptima según el criterio de Hurwicz sería comprar la parcela

en la ubicación B, pues proporciona la mayor de las medias ponderadas para
el valor de seleccionado.

CRÍTICA
El criterio de Hurwicz puede conducir en ocasiones a decisiones poco
razonables, como se muestra en la siguiente tabla:

Estados de la naturaleza

Alternativas e1 e2 ... e50 si oi S(ai)

a1 0 1 ... 1 0 1 1-

a2 1 0 ... 0 0 1 1-

Según el criterio de Hurwicz ambas alternativas son equivalentes, aunque racionalmente la

alternativa a1 es preferible a la alternativa a2. Más aún, si el resultado de la elección de la
alternativa a2 cuando la naturaleza presenta el estado e1 fuese 1.001, se seleccionaría la segunda
alternativa, lo cual parece poco razonable.

54
CRITERIO DE SAVAGE
En 1951 Savage argumenta que al utilizar los valores xij para realizar la
elección, el decisor compara el resultado de una alternativa bajo un estado de
la naturaleza con todos los demás resultados, independientemente del estado
de la naturaleza bajo el que ocurran. Sin embargo, el estado de la naturaleza
no es controlable por el decisor, por lo que el resultado de una alternativa
sólo debería ser comparado con los resultados de las demás alternativas
bajo el mismo estado de la naturaleza.
Con este propósito Savage define el concepto de pérdida relativa o pérdida
de oportunidad rij asociada a un resultado xij como la diferencia entre el
resultado de la mejor alternativa dado que ej es el verdadero estado de la
naturaleza y el resultado de la alternativa ai bajo el estado ej:

Así, si el verdadero estado en que se presenta la naturaleza es ej y el decisor

elige la alternativa ai que proporciona el máximo resultado xij, entonces no ha
dejado de ganar nada, pero si elige otra alternativa cualquiera ar, entonces
obtendría como ganancia xrj y dejaría de ganar xij-xrj.
Savage propone seleccionar la alternativa que proporcione la menor de las
mayores pérdidas relativas, es decir, si se define ri como la mayor pérdida que
puede obtenerse al seleccionar la alternativa ai,

El criterio de Savage resulta ser el siguiente:

Conviene destacar que, como paso previo a la aplicación de este criterio, se

debe calcular la matriz de pérdidas relativas, formada por los elementos rij.
Cada columna de esta matriz se obtiene calculando la diferencia entre el valor
máximo de esa columna y cada uno de los valores que aparecen en ella.

55
EJEMPLO
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla
muestra la matriz de pérdidas relativas y el mínimo de éstas para
cada una de las alternativas.

Estados de la Naturaleza
Alternativas
Terreno comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B i
A 0 23 23

B 21 0 21

AyB 8 12 12

Ninguno 13 11 13

El mayor resultado situado en la columna 1 de la tabla de decisión

original es 13; al restar a esta cantidad cada uno de los valores de
esa columna se obtienen las pérdidas relativas bajo el estado de la
naturaleza Aeropuerto en A. De la misma forma, el máximo de la
columna 2 en la tabla original es 11; restando a esta cantidad cada
uno de los valores de esa columna se obtienen los
elementos rij correspondientes al estado de la
naturaleza Aeropuerto en B. Como puede observarse, el
valor i menor se obtiene para la tercera alternativa, por lo que la
decisión óptima según el criterio de Savage sería comprar ambas
parcelas.

56
CRÍTICA
El criterio de Savage puede dar lugar en ocasiones a decisiones poco
razonables. Para comprobarlo, consideremos la siguiente tabla de resultados:

Estados de la
Naturaleza

Alternativas e1 e2

a1 9 2

a2 4 6

La tabla de pérdidas relativas correspondiente a esta tabla de resultados es

la siguiente:

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 i

a1 0 4 4

a2 5 0 5

La alternativa óptima es a1. Supongamos ahora que se añade una alternativa,

dando lugar a la siguiente tabla de resultados:

Estados de la
Naturaleza

Alternativas e1 e2

a1 9 2

a2 4 6

a3 3 9

57
La nueva tabla de pérdidas relativas sería:

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 i

a1 0 7 7

a2 5 3 5

a3 6 0 6

El criterio de Savage selecciona ahora como alternativa óptima a2, cuando

antes seleccionó a1. Este cambio de alternativa resulta un poco paradójico:
supongamos que a una persona se le da a elegir entre peras y manzanas, y
prefiere peras.

Si posteriormente se la da a elegir entre peras, manzanas y naranjas, ¡esto

equivaldría a decir que ahora prefiere manzanas!

58
CRITERIO DE LAPLACE
Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, está basado en el principio de
razón insuficiente: como a priori no existe ninguna razón para suponer que un
estado se puede presentar antes que los demás, podemos considerar
que todos los estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es
decir, la ausencia de conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale a
afirmar que todos los estados son equiprobables. Así, para un problema de
decisión con n posibles estados de la naturaleza, asignaríamos probabilidad
1/n a cada uno de ellos.
Una vez realizada esta asignación de probabilidades, a la alternativa ai le
corresponderá un resultado esperado igual a:

La regla de Laplace selecciona como alternativa óptima aquella que

proporciona un mayor resultado esperado:

59
EJEMPLO
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla
muestra los resultados esperados para cada una de las alternativas.

Estados de la Naturaleza
Alternativas Resultado
Aeropuerto en A Aeropuerto en B
Terreno comprado esperado

A 13 -12 0.5

B -8 11 1.5

AyB 5 -1 2

Ninguno 0 0 0

En este caso, cada estado de la naturaleza tendría probabilidad

ocurrencia 1/2. El resultado esperado máximo se obtiene para la
tercera alternativa, por lo que la decisión óptima según el criterio
de Laplace sería comprar ambas parcelas.

60
CRÍTICA
La objeción que se suele hacer al criterio de Laplace es la siguiente: ante una
misma realidad, pueden tenerse distintas probabilidades, según los casos
que se consideren. Por ejemplo, una partícula puede moverse o no moverse,
por lo que la probabilidad de no moverse es 1/2. En cambio, también puede
considerarse de la siguiente forma: una partícula puede moverse a la derecha,
moverse a la izquierda o no moverse, por lo que la probabilidad de no moverse
es 1/3.
Desde un punto de vista práctico, la dificultad de aplicación de este criterio
reside en la necesidad de elaboración de una lista exhaustiva y mutuamente
excluyente de todos los posibles estados de la naturaleza.
Por otra parte, al ser un criterio basado en el concepto de valor esperado, su
funcionamiento debe ser correcto tras sucesivas repeticiones del proceso de
toma de decisiones. Sin embargo, en aquellos casos en que la elección sólo va
a realizarse una vez, puede conducir a decisiones poco acertadas si la
distribución de resultados presenta una gran dispersión, como se muestra en la
siguiente tabla:

Estados de la Naturaleza

Resultado
Alternativas e1 e2
esperado

a1 15000 -5000 5000

a2 5000 4000 4500

Este criterio seleccionaría la alternativa a1, que puede ser poco conveniente si la toma de
decisiones se realiza una única vez, ya que podría conducirnos a una pérdida elevada.

61
AXIOMÁTICA
Los criterios descritos anteriormente no son los únicos que pueden utilizarse en
ambiente de incertidumbre; muchas otras reglas de decisión son válidas en
este contexto, por lo que parece preciso determinar propiedades que hagan un
criterio preferible a otro.
Con este propósito vamos a describir los axiomas o principios de
racionalidad basados en la propuesta realizada por Milnor en 1954, y que
pueden ser considerados propiedades razonables para ser verificadas por
toda regla de decisión.
Axioma 1: Orden
El criterio debe proporcionar una ordenación total de las alternativas del problema. Esta propiedad
es deseable, pues en caso de no darse existirían alternativas no comparables, siendo preciso un
nuevo criterio para dilucidar entre elementos maximales.
Axioma 2: Simetría
El criterio debe ser simétrico, es decir, independiente del orden fijado a priori en el conjunto de
alternativas y del orden en que se definan los estados de la naturaleza.
Axioma 3: Linealidad
La relación de orden establecida por el criterio no debe cambiar si los resultados xij son
reemplazados por otros yij tales que
yij = ij + con
Axioma 4: Dominancia fuerte
Si en una tabla de decisión existen dos alternativas ai y ak tales que xij>xkj para todos los estados
de la naturaleza ej, entonces el criterio debe asignar valores a las alternativas de modo
que T(ai)>T(ak).
Axioma 5: Independencia de alternativas irrelevantes
El criterio debe ser abierto, es decir, el valor asignado por dicho criterio a una alternativa no debe
variar al ser definido en otro conjunto de alternativas que contenga al primero con las mismas
valoraciones (el orden entre dos alternativas no cambia por la adición de una nueva alternativa).
Esta propiedad es muy importante, ya que garantiza que al aumentar el conjunto de alternativas,
los cálculos efectuados con anterioridad siguen siendo válidos.
Axioma 6: Linealidad de columnas
La relación de orden establecida por el criterio no debe cambiar si se añade una constante a todos
las valoraciones correspondientes a un estado de la naturaleza.
Axioma 7: Independencia de permutación de filas
Si en una tabla de decisión existen dos alternativas ai y ak tales que el conjunto de valoraciones
de la alternativa ak es una permutación del conjunto de valoraciones correspondiente a la
alternativa ai, entonces el criterio debe asignar idéntico valor a ambas, es decir, T(ai)=T(ak).
Axioma 8: Independencia de duplicación de columnas
El criterio debe ser invariante por extensión, es decir, el orden establecido por el criterio no debe
cambiar si se añade una nueva columna (estado de la naturaleza) idéntica a alguna columna ya
existente.

62
La siguiente tabla resume la compatibilidad de los diferentes criterios
analizados con los axiomas anteriores. El carácter S indica que el criterio
satisface el correspondiente axioma, mientras que N indica que no lo verifica.

Wald Hurwicz Savage Laplace

Axioma 1 S S S S Orden

Axioma 2 S S S S Simetría

Axioma 3 S S S S Linealidad

Axioma 4 S S S S Dominancia fuerte

Axioma 5 S S N S Independencia de alternativas irrelevantes

Axioma 6 N N S S Linealidad de columnas

Axioma 7 S S N S Independencia de permutación de filas

Axioma 8 S S S N Independencia de duplicación de columnas

63
UNIDAD III

64
TOMA DE DECISION BAJO RIESGO
Los procesos de decisión en ambiente de riesgo se caracterizan porque puede
asociarse una probabilidad de ocurrencia a cada estado de la naturaleza,
probabilidades que son conocidas o pueden ser estimadas por el decisor antes
del proceso de toma de decisiones.

REGLAS DE DECISIÓN
Los diferentes criterios de decisión en ambiente de riesgo se basan en
estadísticos asociados a la distribución de probabilidad de los resultados.
Algunos de estos criterios se aplican sobre la totalidad de las alternativas,
mientras que otros sólo tienen en cuenta un subconjunto de ellas, considerando
las restantes peores, por lo no que están presentes en el proceso de toma de
decisiones.
Representaremos por R(ai) los resultados asociados a la alternativa ai, y
por P(ai) la distribución de probabilidad correspondiente a tales resultados, esto
es, el conjunto de valores que representan las probabilidades de ocurrencia de
los diferentes estados de la naturaleza:

R xi1 xi1 ... xi1

P p1 p2 ... pn

Los principales criterios de decisión empleados sobre tablas de decisión en

ambiente de riesgo son:

Criterio del valor esperado

Criterio de mínima varianza con media acotada
Criterio de la media con varianza acotada
Criterio de la dispersión
Criterio de la probabilidad máxima

65
CRITERIO DEL VALOR ESPERADO
El resultado o valor esperado para la alternativa ai, que notaremos E[R(ai)],
viene dado por:

por lo que el criterio del valor esperado resulta ser:

Obsérvese que esta regla de decisión es una generalización del criterio de

Laplace en la que desaparece el requisito de equiprobabilidad para los
diferentes estados de la naturaleza.

EJEMPLO
Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisión bajo riesgo, la siguiente tabla
muestra el resultado esperado para cada una de las alternativas.

Criterio del valor esperado

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 e3 e4 E[R(ai)]

a1 11 9 11 8 10.3

8 25 8 11 11.7

a3 8 11 10 11 9.9

Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

La alternativa óptima según el criterio del valor esperado sería a2, pues
proporciona el máximo de los valores esperados.

66
CRITERIO DE MÍNIMA VARIANZA CON MEDIA ACOTADA
Para la utilización de este criterio se consideran exclusivamente las
alternativas a cuyo valor esperado E[R(a)] sea mayor o igual que una
constante K fijada por el decisor. Para cada una de las alternativas ai que
cumpla esta condición se determina la varianza V[R(ai)] de sus resultados,

y se selecciona la que presente menor varianza, de esta forma se consigue la

elección de una alternativa con poca variabilidad en sus resultados y que
proporciona, por término medio, un resultado no demasiado pequeño. En
resumen, el criterio de mínima varianza con media acotada es el siguiente:

EJEMPLO
Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisión bajo riesgo, la siguiente tabla
muestra el resultado esperado y su varianza para cada una de las alternativas.

Criterio de mínima varianza con media acotada

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 e3 e4 E[R(ai)] V

a1 11 9 11 8 10.3 1.21

a2 8 25 8 11 11.7 45.01

a3 8 11 10 11 9.9 1.09

Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

Si el decisor selecciona un valor 10 para la constante K, quedaría excluida del

proceso de decisión la alternativa a3, que es la que posee menor varianza. Excluida
ésta, la elección óptima corresponde a la alternativa a1, pues es la que posee menor
varianza entre las que cumplen la condición E[R(ai)]10.

67
CRITERIO DE LA MEDIA CON VARIANZA ACOTADA
Para la utilización de este criterio se consideran exclusivamente las
alternativas a cuya varianza V[R(a)] sea menor o igual que una
constante K fijada por el decisor. Para cada una de las alternativas ai que
cumpla esta condición se determina el valor esperado E[R(ai)] de sus
resultados,

y se selecciona la que presente mayor valor esperado, de esta forma se

consigue la elección de una alternativa con poca variabilidad en sus resultados
y que proporciona, por término medio, un buen resultado. En resumen,
el criterio de la media con varianza acotada es el siguiente:

EJEMPLO
Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisión bajo riesgo, la siguiente tabla
muestra el resultado esperado y su varianza para cada una de las alternativas.

Criterio de la media con varianza acotada

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 e3 e4 E[R(ai)] V

a1 11 9 11 8 10.3 1.21

a2 8 25 8 11 11.7 45.01

a3 8 11 10 11 9.9 1.09

Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

Si el decisor selecciona un valor 20 para la constante K, quedaría excluida del

proceso de decisión la alternativa a2, que es la que posee mayor valor esperado.
Excluida ésta, la elección óptima corresponde a la alternativa a1, pues es la que
posee mayor valor esperado entre las que cumplen la condición V.

68
CRITERIO DE DISPERSIÓN
Para cada alternativa ai se calcula el siguiente valor medio corregido:

donde K es una valor fijado por el decisor, y se selecciona la de mayor valor

resultante. De esta forma se consigue limitar la influencia de alternativas con un
valor esperado grande, pero también alta variabilidad. Por tanto, el criterio de
dispersión puede resumirse de la siguiente forma:

EJEMPLO

Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisión bajo riesgo, la siguiente tabla

muestra, para cada una de las alternativas, el valor esperado, la varianza y el valor
esperado corregido correspondiente a un factor K=2.

Criterio de dispersión

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 e3 e4 E[R(ai)] V CR

a1 11 9 11 8 10.3 1.21 8.10

a2 8 25 8 11 11.7 45.01 -1.72

a3 8 11 10 11 9.9 1.09 7.81

Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

La alternativa óptima según el criterio de dispersión sería a1, pues proporciona el

máximo de los valores corregidos.

69
CRITERIO DE LA PROBABILIDAD MÁXIMA
Para cada alternativa ai se determina la probabilidad de que la variable
aleatoria que proporciona el resultado tome un valor mayor o igual que una
constante K fijada por el decisor:

y se selecciona aquella alternativa con mayor probabilidad asociada. Por tanto,

el criterio de probabilidad máxima puede resumirse de la siguiente forma:

EJEMPLO
Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisión bajo riesgo, la siguiente tabla
muestra, para cada una de las alternativas, la probabilidad de que el resultado sea
mayor o igual que K=10.

Criterio de probabilidad máxima

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 e3 e4 P

a1 11 9 11 8 0.7

a2 8 25 8 11 0.3

a3 8 11 10 11 0.8

Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

Para la alternativa a1, sólo los resultados correspondientes a los

estados e1 y e3 superan el valor 10, siendo sus probabilidades asociadas 0.2 y 0.5;
sumando ambas se obtiene la probabilidad de obtener un resultado mayor o igual
que 10 para la alternativa a1. De manera análoga se determinan las restantes
probabilidades. La alternativa óptima según este criterio sería a3, pues proporciona
la probabilidad más alta.

70
Todos estos criterios serán aplicados al problema de decisión bajo riesgo cuya
tabla de resultados figura a continuación:

Decisión bajo riesgo: Ejemplo

Estados de la Naturaleza

Alternativas e1 e2 e3 e4

a1 11 9 11 8

a2 8 25 8 11

a3 8 11 10 11

Probabilidades 0.2 0.2 0.5 0.1

71
UNIDAD IV

72
LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones, pues, es un tema de interés no sólo para los ejecutivos
y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas
decisiones tendrán una trascendencia muy grande y otras serán meramente
triviales.

Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y

marketing, se titulaba “Toma de decisiones Póquer o Ajedrez”; este sugestivo
título refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones
apostando a la intuición, como una partida de Póquer, y no con un proceso
serio de decisión como cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una
magistral jugada.

Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisión es la que

considerada el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición.

El análisis lógico se produce a través del hemisferio izquierdo de nuestro

cerebro, y es el hemisferio derecho el que da lugar a la intuición y a la
creatividad.

Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más
famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su
clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas. Otros han
sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la
intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad
mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte “Los mapas
mentales”, y así muchos otros.

No debemos abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más

poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del análisis y del
proceso científico para toma de decisiones son muy peligrosos y nos pueden
conducir a costosos errores.

El mensaje principal es el que tenía el fundador de IBM Tomas Watson en su

escritorio: “¡Piense!”

Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran

utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis
y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la
intuición que producirá la mejor decisión.

73
¿Qué es la Creatividad?

El proceso creativo en administración

Aquí se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en
forma indirecta su formación profesional orientados al desarrollo de la
capacidad creadora e la toma de decisión administrativa.

Los elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos son:

1. La definición del problema a través de una serie de preguntas

2. Un momento de observación y reflexión
3. Un proceso generador de ideas
4. Un momento de acción
5. Una forma de evaluación y control.

Como se puede observar la generación de ideas creativas es el resultado de un

proceso de maduración que culmina con la idea genial, sino con su evaluación
y comprobación fáctica.

Gerencia Creativa

Algunos autores norteamericanos en su búsqueda empírica de los

determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado
que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realizan
en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo. También
demostraron que el sustento de sus alternativas de solución a un problema
estratégico no sigue el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la
heurística, la intuición y la creatividad.

En este sentido, se tiene la investigación efectuada por Henry Mintzberg, donde

él encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica
ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan".

De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas básicas que contravienen

la postura de los administrativistas clásicos.

1. El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso

de negociación, por teléfono.
2. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e información sobre
su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales
establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra área
organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones
generando acciones exitosas.
3. El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisión de su correspondencia, tan sólo
planea algunas de sus actividades, generalmente actúa por intuición, confiando en
su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado.
4. Los gerentes concentran su tiempo y su energía, valoran el sentido de la
oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisión y aprovechan el cambio.

74
Como se puede ver estas características perfilan un estilo flexible en la toma de
decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo.

La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los

marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes
listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer
para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la
administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se
debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las
aplicaron y no al método en sí mismo.

En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los

administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en
una visión ilógica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de
fuerza. Y la desesperación sistemática es su herramienta para administrar el
tiempo.

En virtud de lo que antes se explicó se puede afirmar que el proceso creativo

es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones.

Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán

posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las
alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se
enfrente quien tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y
Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la
escuela de Carnegie.

Estos autores contemplan tres tipos de decisiones:

Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con
seguridad y sólo existe un resultado para una decisión.

Las decisiones sin datos previos o estáticas: Son las que sólo se toman
una sola vez o no existe experiencia pasada.

Las decisiones que utilizan datos previos o dinámicas: Se toman en una

secuencia de decisiones interrelacionadas simultáneamente o varios períodos
de tiempo, las circunstancias que rodean a las decisiones son siempre iguales
dado que es posible valerse de la experiencia pasada.

Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una actividad que

se realiza para poder solucionar problemas, y que no es necesario ser un
gerente de empresa para poder desarrollar esta función, a continuación se
presentan las actividades que forman parte del proceso en la solución de
problemas:

Primero: Se Inicia con la identificación de problemas, es decir se desarrollan

todas aquellas actividades encaminadas a identificar, definir, y diagnosticar los
problemas.

75
Segundo: Como parte de la solución y toma de decisión y después de haber
identificado problemas, se procede a realizar aquellas actividades que están
encaminadas a generar soluciones alternas.

Tercero: Se procede a las actividades de selección, con la cual se termina la

toma de decisiones y consiste en realizar todas las actividades que están
encaminadas a evaluar y a elegir entre soluciones alternas con relación al
problema o a los problemas específicos que se identificaron.

Cuarto: En este último paso, se proceden a desarrollar, las actividades que

vayan encaminadas a poner en práctica la solución escogida.

Dado que puede utilizarse muchos métodos diferentes para llegar a una
decisión, cómo podemos determinar cuál de ellos usar en un momento dado.
Paul E. Moody relaciona esta pregunta con la importancia de la decisión;
debido a que quien toma las decisiones no sólo debe tomar decisiones
correctas, sino que también debe hacerlo en forma oportuna y con el mínimo
de costo. La importancia de la decisión está íntimamente relacionada con la
posición que ocupa en la organización quién toma la decisión. Este autor
considera cuatro factores para evaluar la importancia de la decisión:

1. Tamaño o duración del compromiso. Si la decisión implica el compromiso

de un capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo de varias personas,
entonces se considera como una decisión importante, de igual forma si la
decisión tendrá un gran impacto a largo plazo sobre la organización como la
reubicación de una planta.

2. Flexibilidad de los planes: Si la decisión implica seguir un curso de acción

que es reversible fácilmente entonces la decisión asume un significado
importante. Ejemplo la venta de un terreno que no se está utilizando.

3. Certeza de los objetivos y las políticas: Si una organización es muy volátil

y no ha establecido un patrón histórico o si la naturaleza de la misma es tal que
las acciones por seguir dependen en un alto grado de factores conocidos sólo
por el personal de alto nivel de la misma entonces las decisiones adquieren
una gran importancia.

Ejemplo no sería apropiado que los directores financieros declararan la

cantidad de dividendos a pagar, basados solamente en su información
financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital, que
la gerencia general desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada
que justifique la inversión.

4. Cuantificación de las variables: Cuando los costos asociados con una

decisión pueden definirse en forma precisa la decisión tiene una importancia
menor. Ejemplo si se quiere escoger el método con el cual debe fabricarse una
parte del producto y se conoce el tiempo que requiere cada método. Pero si se
relaciona con la orden del diseño y manufactura de un producto complejo y si el
costo y el programa solo tienen un extintivo amplio que está sujeto a errores,
entonces las decisiones asumen una importancia mucho mayor.

76
La filosofía adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los
marcos rígidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes
listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debería hacer
para ser exitoso; las fórmulas de la planeación estratégica y de la
administración estratégica, que si bien tuvieron algunos éxitos, ellos se
debieron a la instrumentación y a las cualidades de los gerentes que las
aplicaron y no al método en sí mismo.

El proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de

las organizaciones. Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente
se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora.
Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que
se enfrente quién tome la decisión, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y
Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la
escuela de Carnegie.

Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio

loco, medio cuerdo, analítico y con una gran capacidad para solucionar
problemas desde una visión que parecería ilógica a los ojos de lo que lo
rodean.

En una forma innovadora plantea su solución heterodoxa, pero que una vez
analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del
conocimiento que él posee sobre su campo de acción. Este enfoque se podría
condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel
respectivamente:

"Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que

elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y
creatividad".

"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las

economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre
el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).

77
TECNICAS DE CREATIVIDAD APLICABLES A LA
TOMA DE DECISION

¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?

No vamos a tratar de producir una definición científica sino que trataremos de

construir el concepto partiendo de ideas elementales.

Entendemos por creatividad la posibilidad que tenemos de producir cambios y

novedades.

La creatividad aparece como ruptura de lo pensable, como la posibilidad de

establecer nuevos enlaces, como irrupción de lo impensado.

La palabra crear proviene del latín creare, que significa engendrar o producir
algo nuevo.

A menudo solemos escucharnos decir admirados de una obra de arte: ¡Es la

obra de un gran creador! ¿Acaso, son creativos sólo los grandes artistas?¿No
puede haber creatividad en cada acto cotidiano?

Ser creativo es poder transgredir, en el sentido de romper con lo que se ha

“rigidizado” y, flexibilizando el pensamiento, dar origen a formas nuevas.

Esta habilidad se vuelve una herramienta de poderosa ayuda en momentos de

estancamiento del decisor…. Cuando se siente que ya se han evaluado todas
las posibilidades y, aún así, no hay convicción acerca de una decisión
acertada.

Por ello, el mundo del management ha dado lugar en el siglo XX a la

incorporación de nuevos enfoques en la toma de decisión, entre los cuales, la
“creatividad” pasó a ocupar un lugar destacado a partir de que numerosos
autores comenzaron a trabajar sobre su desarrollo y aplicación al proceso
decisorio a través de técnicas específicas.

Veremos a continuación las principales técnicas y desarrollos conceptuales que

se han dado en esta materia.

78
EL BRAINSTORMING

El Brainstorming es probablemente la técnica más antigua y más conocida, al

menos de nombre. Su creador, Alex Osborn, lo describió en su libro Applied
Imagination, publicado el 1954, aun cuando él ya lo venía utilizando desde el
1939.

La técnica ganó popularidad rápidamente hecho que obligó a su inventor a

publicar una versión revisada del libro el 1957 (en castellano, Imaginación
aplicada, Alex F. Osborn, Ed. Velflex, Madrid 1960), ampliando el contenido
con la experiencia acumulada en este periodo y reordenando los capítulos con
fines didácticos. A pesar de tener más de 70 años, aún continúa siendo válida.

Sus objetivos principales son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del
pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger
(nadie quiere tener una única opción dónde escoger cuando va a comprar un
coche o un detergente, por lo tanto, ¿por qué tener sólo una opción cuando se
intenta resolver un problema?).

El Brainstorming es útil para atacar problemas específicos (más que los

generalistas) y allí donde hace falta una colección de ideas buenas, nuevas y
frescas (más que no donde hace falta juicio o análisis para decidir).

Aun cuando Alex Osborn recomendaba que el grupo tuviera doce miembros,
actualmente está probado que el número ideal es de 4 a 7 personas, siendo
prácticos también los grupos de entre dos y diez miembros. También se puede
practicar individualmente.

Reglas básicas

Hay cuatro reglas básicas:

1. Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no

se permite ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La
evaluación se reserva para después. Se tiene que posponer el juicio
adverso de las ideas. Hemos estado tan entrenados a ser
instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en nuestro
pensamiento que esta regla resulta difícil de seguir, pero es crucial.
Crear y juzgar al mismo tiempo es como echar agua caliente y fría en el
mismo cubo.
2. Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Los
pensamientos salvajes están bien. Las ideas imposibles o inimaginables
están bien. De hecho, en cada sesión tendría que haber alguna idea
suficientemente disparatada que provocara risa a todo el grupo. Hace
falta recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras
impracticables o imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de
lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales.
Algunas ideas salvajes se transforman en prácticas. Cuanto más
enérgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es más fácil
perfeccionar una idea que emitir una de nueva.

79
 3. La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran
número de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto más
grande sea el número de ideas, más fácil es escoger entre ellas. Hay
dos razones para desear una gran cantidad de ideas. Primero, parece
que las ideas obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen
primero a la mente, de forma que es probable que las primeras 20 o 25
ideas no sean frescas ni creativas. Segundo, cuanto más larga sea la
lista, más habrá que escoger, adaptar o combinar. En algunas sesiones,
se fija el objetivo de conseguir un número determinado de ideas, del
orden de 50 o 100, antes de acabar la reunión.
4. El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideaciones y sus
mejoras. Además de contribuir con las propias ideas, los participantes
pueden sugerir mejoras de las ideas de los demás o conseguir una idea
mejor a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea que han dicho?
¿Qué se puede hacer para mejorarla o para hacerla más salvaje? Utiliza
las ideas de los demás como estímulo para tu mejora o variación. A
veces, cambiar sólo un aspecto de una solución impracticable la puede
convertir en una gran solución.

Una lista más ampliada de reglas la encontrarás en este Decálogo del buen
brainstormiano.

Desarrollo de una sesión

Aquí encontrarás una visión rápida de aspectos a tener en cuenta por el

desarrollo de una sesión.

Hay algunos aspectos prácticos a tener en cuenta al hacer una sesión:

 Escoger un secretario Alguien que se encargue de grabar las ideas.

Preferentemente, habría que escribir las ideas en una pizarra o en
cartulinas colgadas en una pared de manera que todo el grupo las
pueda ver. Si no es posible, escribirlas en un papel. En una sesión ideal,
el secretario tendría que ser una persona que sólo hiciera esto, pues es
difícil estar pensativo y ser creativo y estar anotando al mismo tiempo.
En sesiones pequeñas, el secretario acostumbra a ser uno de los
participantes.

En brainstorming individuales es útil utilizar un mapa de ideas en un

papel grande. O también una cartulina en la pared. (Las letras grandes
ayudan a mantener presentes las ideas.

 Un moderador para organizar el caos. En grupos de más de tres o

cuatro, hace falta tener un moderador para escoger quién será el
siguiente en decir una idea y evitar que todo el mundo hable a la vez. Si
hace falta, el moderador recordará a los miembros que no inyecten
evaluación en la sesión (caso que alguien cuestione, se burle, diga
"¡hala!, ¡dónde vas!" o cosas por el estilo).

80
 Mantener el ambiente relajado y alegre. Los jugos creativos fluyen
mejor cuando los participantes están relajados y disfrutando y
sintiéndose libres para hacer el tonto o ser juguetones. Incluso, picar
algo o hacer pajaritas o sombreros de papel mientras se trabaja, incluso
si el problema en sí es serio como el cáncer o el abuso a menores. No
hay que recordar a la gente que "este es un problema serio" o que "esto
es una broma de mal gusto".

Como una ayuda y un estímulo a la creatividad, a menudo es bueno

empezar con una sesión de calentamiento de diez minutos, dónde se
aborde un problema imaginario. Pensar sobre un problema imaginario
libera a la gente y la pone alegre. Después se puede abordar el
problema real. Algunos temas imaginarios podrían ser por ejemplo:

o como comerse una casa más eficientemente

o como iluminar una casa con sólo una bombilla
o como mejorar el viaje de casa al trabajo
o inventar un nuevo juego olímpico
 Limitar la sesión. Se tendría que limitar la duración de una sesión típica
a unos 15-30 minutos. Sesiones más largas tienden a que se pierda el
interés. Por lo general, no se debería superar los treinta minutos, aun
cuando es la duración de una sesión "ideal", según recomienda Osborn.
 Hacer copias. Tras la sesión, hace falta pasar a limpio la lista de ideas y
hacer copias para todos los participantes. No hay que intentar poner la
lista en ningún orden concreto.
 Añadir y evaluar. Al día siguiente (no el mismo día) el grupo se tendría
que volver a encontrar. Primero, se tendrían que compartir las ideas
pensadas desde la sesión anterior (incluirlas en la lista fotocopiada).
Después, el grupo tendría que evaluar cada una de las ideas y
desarrollar las que prometan más para poderlas llevar a la práctica.

Durante las sesiones de evaluación, las ideas salvajes se convierten en

prácticas o utilizadas para sugerir soluciones realistas. El énfasis hay
que ponerlo en el análisis y en temas del mundo real. A veces se dividen
las ideas encontradas que se creen útiles en tres grupos:

1. Ideas de utilidad inmediata. Las ideas que podrás usar

inmediatamente.
2. Áreas para explorar más ampliamente. Estas ideas hace falta
investigarlas, seguirlas, pensar, discutirlas más ampliamente, etc.
3. Nuevas aproximaciones al problema. Estas ideas sugieren
nuevas maneras de mirar el tema.

Hay que tener en cuenta que la evaluación no se hace el mismo día que
la sesión de brainstorming. Esto hace que la sesión de ideas sea más
libre (sin el temor de la evaluación inmediata) y permite un tiempo de
incubación de más ideas y un tiempo para pensar sobre las ideas que
han surgido.

81
Variantes del brainstorming

Desde su creación se han derivado un considerable número de variantes y

existen algunas variantes a las que se ha dado nombre propio:

 Stop-and-go brainstorming.
 Brainstorming secuencial.
 Brainstorming constructivo-destructivo.
 Brainstorming individual.
 Sandwich-brainstorming.
 Brainstorming con Post-it(TM)..
 Método Phillips 66.

Según Czichos (1993), Schlicksupp (1992) y Werneck y Ullmann (1973), se

pueden diferenciar, por ejemplo, las siguientes variantes:

 Brainstorming Anónimo.
 Brainstorming Didáctico.
 Brainstorming Imaginario.
 SIL (Sukzessive Integration von Lösungen-Methode Integración
Sucesiva de Soluciones).
 Método 635.
 Bloc de Notas colectivo (Collective Notebook).
 Brainwriting Pool.
 Técnica de las "tarjetitas" (Kärtchentechnik).

La característica fundamental común de estas técnicas es el intercambio de

propuestas de los participantes en una sesión para encontrar ideas. Se
diferencian en si se realizan oralmente o por escrito.

Dado que la terminología en todos ellos no es uniforme se utiliza el concepto

brainstorming para todos ellos como concepto englobador.

82
OTRAS TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

 TÉCNICA DE LA ANTICIPACIÓN

Primero piensa cada uno individualmente, después se presentan sus ideas

parcialmente. De esta manera, le corresponde al compañero el terminar
nuestra idea incompleta y veremos hasta donde puede llevarla. Así podemos
conocer diferentes finales o soluciones de nuestra propia idea, que en un
principio no habíamos pensado

 TÉCNICA DE BIÓNICA

No se trata, propiamente, estrictamente de una técnica. Y es más que esto. Y,

no obstante, es evidentemente una aplicación de la "técnica analógica"; es toda
ella una gran analogía. Se basa en la observación y el conocimiento de la
estructura, posibilidades y mecanismos de la Naturaleza.

Efectivamente, los seres vivos tienen una enorme capacidad de:

Evidentemente, sería ideal que en el grupo hubiera miembros que fueran

biólogos, etólogos, ecólogos; en definitiva, científicos de la naturaleza. Como
esto no siempre se da, se toman ejemplos sacados de la Naturaleza, que
puede ser útil si se quiere usar esta técnica.

Las aplicaciones pueden ir desde el ámbito del perfeccionamiento o la

invención de mecanismos "vivos" (robótica, por ejemplo) hasta los sistemas
organizativos, dinámica de las empresas, supervivencia en el mercado, etc.

"Esto, en la Naturaleza, se resuelve así..."

"En Brasil, existe una planta gigantesca que, en este casos, actúa..."
"En la estructura de los hormigueros de la especie X hay una..."
"Se fijaron cuando pasean por el bosque, en que...”
La Naturaleza, en la que se manifiesta la inteligencia infinita - en nosotros
parece que siempre está algo bloqueada - , tiene infinidad de soluciones e
ideas.

Aceptemos nuestros deberes con ella, pero disfrutemos del derecho y el

privilegio de interrogarla.

83
Biomimicry

Este término es el que se está usando para denominar lo que, a nuestro

entender, no es más que una actualización de la Biónica. Se origina con la
publicación del libro homónimo de Janine Benyus el año 1997. El principio
creativo es el mismo: observar la natura y aprender las lecciones. Los matices
novedosos están en un enfoque ecológico global del tema, al contemplar esta
imitación de la naturaleza como un fundamento para el desarrollo sostenible y
la pervivencia de la raza humana.

En palabras de la autora del libro:

Biomimicry (de bios, que significa vida y mimesisque significa imitar) es una
nueva ciencia que estudia las mejores ideas de la naturaleza y después imita
estos diseños y procesos para resolver problemas humanos.

La idea central es que la naturaleza, imaginativa por necesidad, ya ha resuelto

muchos de los problemas que nos esforzamos en resolver. Los animales, las
plantas y los microbios son unos ingenieros consumados. Ellos han encontrado
lo que funciona, lo que es apropiado, lo que perdura en la Tierra. Esta es la
novedad real de la biomimicry: tras 3,8 millones de años de búsqueda y
desarrollo, los fallos son fósiles y lo que nos rodea es el secreto de la
supervivencia.

La emulación consciente de la genialidad de la naturaleza es una estrategia de

supervivencia para la raza humana, un camino hacia el futuro sostenible.

Parece que la propuesta está teniendo eco, especialmente a Estados Unidos.

Algunos ejemplos son:

 Interface, uno de los fabricantes americanos más grandes de tierras,

envió un equipo de diseño a la selva por responder a la pregunta: "Como
diseñaría la naturaleza una alfombra?"
 Iridigm Display, de San Francisco, ha estado estudiando las alas
iridiscentes de las mariposas para aprender más sobre pantallas para
dispositivos móviles
 UCSB Lab está estudiando los mejillones para aprender más sobre
pegatinas que funcionen dentro del agua.

84
PENSAMIENTO CREATIVO – PENSAMIENTO LATERAL

Dice Edward De Bono :

“La creatividad es un tema vago y confuso, que parece abarcar

una enorme gama de actividades y personas: desde el creativo
que diseña un nuevo envase para una pasta dentífrica hasta
Beethoven componiendo la Quinta Sinfonía ... En el nivel más
simple, ser “creativo” significa confeccionar algo que antes no
existía.

En cierto sentido, “crear un desorden” es un ejemplo de

creatividad. El desorden no existía antes en ese lugar ... este
punto es importante porque hay muchas personas que aprecian
el valor de las nuevas ideas creativas pero no están
preparadas para aceptar la necesidad de creatividad si se
mantiene en un nivel de exho rtación.

Pero cuando reconocen la necesidad lógica y real de la

creatividad – explicada de manera razonada – su actitud
cambia ... (“El pensamiento creativo”, Editorial Paidós, México
D.F., 1997)

Podríamos decir que hemos “mistificado” el concepto de creatividad y

tendemos a asociarla con procesos de inspiración, desorden y hasta cierta
cuota de locura, que la vuelven prácticamente aplicable al desarrollo de nuestra
actividad cotidiana o, al menos, limita su uso a meros actos de “talento”
personal.

Desde ese mito se vuelve sumamente difícil incorporar la creatividad como

“capacidad a desarrollar por todo individuo en forma sistemática”.

Por eso hemos adoptado el enfoque de creatividad utilizado por De Bono en su

fundamentación de lo que ha dado en llamarse “Pensamiento creativo y
Pensamiento Lateral” como fundamento para el desarrollo de técnicas
universales de creatividad.

Esta postura nos permitirá “despegarnos” de mitos tales como los que hemos
mencionado o con aquéllos que asocian la creatividad con características
estrictamente genéticas (por ej.: desarrollo de los hemisferios cerebrales) o
generacionales (por ej.: los que asocian un mayor desarrollo de la creatividad a
los niños y jóvenes) o contextuales (por ej.: los que asocian la creatividad
estrictamente con el mundo artístico) o psicológicos (por ej.: asociando la
creatividad con procesos “liberadores” o de desinhibición o con el mayor
desarrollo natural de la capacidad intuitiva).

Si bien todas estas concepciones designan características propias del ‘creativo”

en modo alguno puede aceptarse que la creatividad y su proceso de desarrollo
responda al “determinismo” que tales concepciones implican y que, por eso

85
mismo, consideramos como mitos a vencer para descubrir la capacidad
creativa que todos tenemos.

No es en los “talentos” o “aptitudes naturales” donde deberíamos bucear

nuestra capacidad creativa, sino en el esquema de nuestro propio
pensamiento.

La clave principal para el desarrollo de la creatividad no radica en profundizar

nuestro pensamiento lógico habitual sino, justamente, en modificar esta forma
de pensamiento, a la que De Bono denomina “vertical” por una forma de
pensamiento decididamente creativo (a la que De Bono llama “pensamiento
lateral”)

 BREVE INTRODUCCION AL PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento lateral (del inglés lateral thinking) es un método de

pensamiento que puede ser empleado como una técnica para la resolución de
problemas de manera imaginativa.

El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of
Lateral Thinking y publicado en 1967, que se refiere a la técnica que permite la
resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo.

El pensamiento lateral es una forma específica de organizar los procesos de

pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o algoritmos no
ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico.

El "pensamiento lateral" ha alcanzado difusión en el área de la psicología

individual y social. Este se caracteriza por producir ideas que estén fuera del
patrón de pensamiento habitual.

La idea central es la siguiente: al evaluar un problema existiría la tendencia a

seguir un patrón natural o habitual de pensamiento (las sillas son para
sentarse, el suelo para caminar, un vaso para ser llenado con un líquido, etc.),
lo cual limitaría las soluciones posibles.

Con el pensamiento lateral sería posible romper con este patrón rígido, lo que
permitiría obtener ideas mucho más creativas e innovadoras para representar
todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la
resolución de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo. En
particular, la técnica se basa en que, mediante provocaciones del pensamiento,
se haría posible un desvío del camino o patrón habitual del pensamiento.

Según esta teoría, la aplicación del pensamiento lateral a la vida cotidiana, así
como la técnica de alumbrar los problemas desde distintos puntos de mira,
permitiría encontrar diferentes, nuevas e ingeniosas respuestas para problemas
ya conocidos.

86
El pensamiento lateral puede ser un motor del cambio. Como técnica o
habilidad personal puede ser utilizado en la resolución de problemas de la vida
cotidiana, tanto laborales como domésticos ya sea individual o en grupo.

De Bono plantea que el pensamiento lateral puede ser desarrollado a través del
entrenamiento de técnicas que permitan la apertura a más soluciones posibles,
y a mirar un mismo objeto desde distintos puntos de vista.[]

 Elementos del pensamiento lateral

Hay cuatro elementos clave en el proceso de pensamiento lateral para resolver

problemas. Estos son:

 Comprobación de suposiciones

Al enfocar un problema con un pensamiento vertical es posible que no se

encuentre la solución. Usualmente, se deducen cosas que son factibles pero
que seguramente no son la respuesta buscada. Con una "mente abierta" se
enfrenta a cada nuevo problema que se presenta.

 Hacer las preguntas correctas

Lo más importante en el pensamiento lateral es saber qué preguntas deben

formularse. Cuando se utiliza este método para resolver problemas se debe
comenzar haciendo preguntas generales para enmarcar adecuadamente el
problema. Luego, examinar los datos conocidos con preguntas más específicas
sometiendo a examen las hipótesis más obvias, hasta alcanzar una visión
alternativa cercana a la solución.

 Creatividad

La imaginación es otra herramienta clave del pensamiento lateral o creativo. La

costumbre de ver los problemas siempre desde un mismo enfoque no siempre
ayuda a resolverlos. Se trata entonces de enfocarlos creativamente desde otro
ángulo. La perspectiva lateral será más efectiva a la hora de resolver
cuestiones aparentemente no convencionales.

 Pensamiento lógico

Para lograr un pensamiento lateral bien es un requisito refinar el análisis de

modo lógico, la deducción y la disciplina del razonamiento, ya que sin estos
elementos el pensamiento lateral sería un pensamiento anhelante, que sólo se
limita a extraer ideas excéntricas.

El pensamiento lógico es importante para el estudiante porque le permite poner

orden en sus pensamientos, a expresar con claridad los mismos, a realizar
interpretaciones o deducciones correctas, a descubrir falsedades y prejuicios,
así como a asumir actitudes críticas ante determinadas situaciones.

87
Además de lo anterior, el pensamiento lógico le permite en el campo de la
investigación científica, suministrar el empleo correcto de los esquemas válidos
de inferencia, a proporcionar legalidad a los procedimientos deductivo,
inductivo y analógico, a establecer las bases para toda operación racional, y
finalmente, a realizar de manera coherente, consistente y sistemáticamente
todo el proceso de investigación.

Nada mejor que basarnos en su creador para llegar a un concepto claro

respecto del pensamiento lateral.

Dice De Bono: “La mente maneja la información de forma eficaz,

con grandes ventajas inherentes a su método de
funcionamiento; no obstante, tiene también algunas
limitaciones, principalmente la dificultad para reestructurar
sus modelos de ideas en resp uesta a nueva información.

Estas limitaciones exigen la aplicación de las técnicas del

pensamiento lateral para su superación ... El pensamiento
vertical es selectivo; el pensamiento lateral es creador.

En el pensamiento vertical importa ante todo la cor rección

lógica del encadenamiento de las ideas. En cambio, en el
pensamiento lateral lo esencial es la efectividad en sí de las
conclusiones.

El pensamiento vertical selecciona un camino mediante la

exclusión de otros caminos y bifurcaciones. El pensamien to
lateral no selecciona caminos, sino que trata de seguir todos
los caminos y encontrar nuevos derroteros.... El pensamiento
vertical sólo se mueve si hay una dirección en que moverse; el
pensamiento lateral se mueve para crear una dirección ... El
pensamiento vertical es analítico; el pensamiento lateral es
provocativo ... En el pensamiento vertical se usa la negación
para bloquear bifurcaciones y desviaciones laterales; en el
pensamiento lateral no se rechaza ningún camino...” (“El
Pensamiento lateral”, Editorial Paidós, Buenos Aires, 1998)

Del texto que antecede podemos ir deduciendo que el llamado “pensamiento

lateral”, promueve justamente una “inversión” de la forma de nuestro
pensamiento tradicional, de fuerte base lógico-deductiva y, consecuentemente,
poco propiciatorio de nuestro desarrollo creativo.

En palabras más sencillas, el pensamiento lateral promueve y acepta toda

exploración de nuevas ideas que, en el marco del pensamiento “lógico” o
vertical serían consideradas ridículas y absurdas, ya que excederían las
“categorías” o compartimentos estancos propios del pensamiento tradicional,
admitiendo la fluidez de los significados, por caminos menos evidentes que los
permitidos por el pensamiento lógico.

88
Por eso, De Bono, en la misma obra concluye: “las diferencias entre el
pensamiento lateral y el pensamiento vertical son básicas. Su
funcionamiento respectivo es completamente distinto.

No se trata de decidir cuál es más eficaz, ya que ambos son

necesarios y se complementan mutuamente. Lo que importa e s
una perfecta conciencia de sus diferencias para facilitar la
aplicación de ambos.

En el pensamiento vertical la información se usa con su valor

intrínseco, para llegar eventualmente a una solución mediante
su inclusión en modelos existentes.

En el pensamiento lateral la información se usa no como fin,

sino sólo como medio para provocar una disgregación de los
modelos y su subsiguiente reestructuración automática en
ideas nuevas ...

El pensamiento lateral tiene como objetivo el cambio de

modelos ... es a la vez una actitud mental y un método para
usar información ... prescinde de toda forma de enjuiciamiento
o de valoración ... explora estas alternativas mediante la
reordenación de la información disponible.

La misma palabra “lateral” significa movimien to perpendicular

a la dirección del pensamiento vertical o lógico; es decir,
movimiento a un lado u otro en vez de seguir el cauce
convencional del desarrollo de un modelo preestablecido ...

En la búsqueda lógica se aspira al mejor enfoque posible,

mientras que en la búsqueda lateral se aspira al mayor número
posible de enfoques, prescindiendo de su valor práctico
real...”.

Desde el pensamiento lateral, se ponen en jaque los propios modelos

mentales, el conjunto de preconceptos, supuestos, representaciones,
generalizaciones, etc. sobre las cuales construimos nuestro modo de ver,
comprender o juzgar el mundo y la actuación de nuestros semejantes.

El hecho de incluir el concepto de pensamiento lateral tiene como único

objetivo promover en cada uno una predisposición diferente frente al acto
creativo, que, básicamente les permita despegarse de las tradicionales
“ataduras” lógicas a las que nos hemos referido más arriba.

No es una ciencia ni un arte: es un entrenamiento de habilidades que nos

permiten encontrar nuevas ideas en los sitios más impensados y animarnos a
pensar sin preconceptos.

89
Dice De Bono que “en el cerebro existe una necesidad
absolutamente matemática de creatividad. La percepción opera
como un sistema de información autoorganizado, en el que l a
información que entra se ordena en pautas o secuencias. Estas
pautas no son simétricas y es necesario ser capaz de
atravesarlas. Esta operación ... es posible provocarla
deliberadamente, por medio de los procesos formales del
pensamiento lateral” (Edward De Bono, “El pensamiento creativo”,
Editorial Paidós, México D. F. , 1997)

Las actividades de entrenamiento del pensamiento lateral son accesibles desde

los niños pequeños hasta los más encumbrados profesionales y científicos,
razón por la cual, son herramientas de inapreciable valor para quienes estarán
a cargo, como ustedes, de ayudar a resolver conflictos de diversa índole entre
personas también sumamente diferentes.

Para que podamos ver desde ya la sencillez de las técnicas iniciales del
pensamiento lateral, el autor propone el desarrollo de la creatividad desde
situaciones que, a priori, pueden incluso parecernos triviales, pero, en todos los
casos, con el objetivo de facilitar la producción de alternativas, la revisión de
supuestos, el aplazamiento de juicios y opiniones y el desarrollo de la
imaginación.

90
Técnicas (Métodos)

Estas son algunas de las técnicas llevadas a cabo para la práctica del
pensamiento lateral:

Provocaciones

El Dr. De Bono desarrolló varios tipos de provocaciones, aquí solamente

tocaremos tres de estos, los más usados.

Palabra aleatoria

Se trata de introducir una palabra al azar (punto de entrada), luego generar una
palabra que esté relacionada con la misma, y así sucesivamente, repitiendo
este último paso. Cada vez que se cambie de palabra se intentará unir ésta al
problema para el cual se está buscando una solución, generando posibles
ideas.

Escape

En este caso se examina el o los objetos involucrados en el problema y se

niega o cancela una característica del mismo. A partir de este nuevo entorno,
esta nueva situación generada, se buscan ideas con las herramientas
habituales.

Piedra en el camino

Aquí la idea es exagerar, distorsionar o modificar de cualquier forma una

entidad del entorno del problema (generalmente es muy útil suponer que cierta
entidad es tal cual como se desea que fuese, no como es en realidad).

Analogías

 Las analogías nos sirven para comparar sucesiones de ideas que están
deslindadas de ideas que sean racionales o críticas. Con esto se
incrementa la velocidad para crear ideas.
 Alejarse de estereotipos marcados, no encasillarse solo en una idea,
buscar diferentes opciones por más excéntricas que éstas parezcan.
 Puede que un problema se represente con base en analogías, que
resultarán confusas en un principio pero con su debido proceso de
pensamiento se pueden desarrollar.

91
El método de inversión

En la inversión de problemas éstos se alteran en su sentido para ver cuál es su

contrario y ver cómo se pueden resolver, ver el problema y girarlo para llegar a
un resultado favorable. En cuanto a este método, no se planea resolver el
problema de lleno sino que el tomar la idea principal al invertirlo servirá para
acercarse a su solución.

El método de inversión también trata de evitar el encadenamiento de ideas y la

cerrazón, buscar las soluciones más descabelladas en ocasiones puede
funcionar. Ver al problema desde distintos puntos de vista, no fijarse sólo en
uno, tener distintos ángulos de visión que nos permitan tener una visión más
clara del problema, no verlo superficialmente.

Fraccionamiento o división

El objetivo del fraccionamiento es romper la sólida unidad de modelos de ideas,

sin importar que sea confusa en algunos puntos, pero no se trata de encontrar
las partes o de dividir los modelos en componentes, sino de crear nuevas
partes y fraccionar los mismos componentes.

Así, al dividir el modelo, se obtiene material para una reestructuración de los

modelos, se intenta formar un nuevo orden. El objetivo del fraccionamiento es
evitar los efectos de la inhibición implícita en los modelos fijos por medio de su
descomposición.

Técnicas (Métodos)

Estas son algunas de las técnicas llevadas a cabo para la práctica del
pensamiento lateral:

Provocaciones

El Dr. De Bono desarrolló varios tipos de provocaciones, aquí solamente

tocaremos tres de estos, los más usados.

Palabra aleatoria

Se trata de introducir una palabra al azar (punto de entrada), luego generar una
palabra que esté relacionada con la misma, y así sucesivamente, repitiendo
este último paso. Cada vez que se cambie de palabra se intentará unir ésta al
problema para el cual se está buscando una solución, generando posibles
ideas.

Escape

En este caso se examina el o los objetos involucrados en el problema y se

niega o cancela una característica del mismo. A partir de este nuevo entorno,
esta nueva situación generada, se buscan ideas con las herramientas
habituales.

92
Piedra en el camino

Aquí la idea es exagerar, distorsionar o modificar de cualquier forma una

entidad del entorno del problema (generalmente es muy útil suponer que cierta
entidad es tal cual como se desea que fuese, no como es en realidad).

Analogías

 Las analogías nos sirven para comparar sucesiones de ideas que están
deslindadas de ideas que sean racionales o críticas. Con esto se
incrementa la velocidad para crear ideas.
 Alejarse de estereotipos marcados, no encasillarse solo en una idea,
buscar diferentes opciones por más excéntricas que éstas parezcan.
 Puede que un problema se represente con base en analogías, que
resultarán confusas en un principio pero con su debido proceso de
pensamiento se pueden desarrollar.

93
El método de inversión

En la inversión de problemas éstos se alteran en su sentido para ver cuál es su

contrario y ver cómo se pueden resolver, ver el problema y girarlo para llegar a
un resultado favorable. En cuanto a este método, no se planea resolver el
problema de lleno sino que el tomar la idea principal al invertirlo servirá para
acercarse a su solución.

El método de inversión también trata de evitar el encadenamiento de ideas y la

cerrazón, buscar las soluciones más descabelladas en ocasiones puede
funcionar. Ver al problema desde distintos puntos de vista, no fijarse sólo en
uno, tener distintos ángulos de visión que nos permitan tener una visión más
clara del problema, no verlo superficialmente.

Fraccionamiento o división

El objetivo del fraccionamiento es romper la sólida unidad de modelos de ideas,

sin importar que sea confusa en algunos puntos, pero no se trata de encontrar
las partes o de dividir los modelos en componentes, sino de crear nuevas
partes y fraccionar los mismos componentes.

Así, al dividir el modelo, se obtiene material para una reestructuración de los

modelos, se intenta formar un nuevo orden. El objetivo del fraccionamiento es
evitar los efectos de la inhibición implícita en los modelos fijos por medio de su
descomposición.

Respuestas idóneas

Según De Bono, existen tres maneras en que el pensamiento puede ser

obstruido: puede faltar algo de información, puede existir un bloqueo mental o
lo obvio obstruye la visión de una mejor opción.

El tercer caso tendría una solución con la lógica lateral. Una vez estructurada la
información es ya difícil transformarla en otra cosa. De este modo parece obvio
que la única salida sea aquella que ofrece la información ya estructurada, de
modo que si da respuesta al problema que se intenta resolver, pareciera que
no hay necesidad de buscar otra.

94
 LA CREATIVIDAD EN EL CONTEXTO GRUPAL

El pensamiento creativo viene ganado creciente importancia en el marco de las

organizaciones como respuesta a una necesidad real de descubrir mejores
maneras para alcanzar sus fines.

No obstante es considerado todavía como un aspecto costoso o superfluo. El

mayor costo consiste en asumir que es necesario “pensar de otra manera”.

Si asumimos la potencia creadora de un grupo deberemos reconocer que la

misma proviene de diversas fuentes, según la historia de cada uno de sus
miembros.

Entre las distintas fuentes de la creatividad que pueden aparecer en un grupo

podemos reconocer:

 LA INOCENCIA: es la fuente de creatividad utilizada por quien, al no

conocer un procedimiento habitual del grupo o de la forma usual de actuar
frente a determinada situación, produce una idea nueva despojada de la
“inhibición” que le provocaría conocer las “restricciones” de la lógica
habitual. Podría representarse con la incursión de un niño y algún
comentario suyo en una reunión de adultos, que, en la práctica (y
lamentablemente), suele mover a risa más que a una actitud creativa de los
receptores.
 LA EXPERIENCIA: normalmente se presenta mediante la acción de
“modernizar” viejas ideas. Muchas veces no tiene otro aporte que la
“decoración” de una idea ya probada pero en la práctica no reviste ninguna
de las características del acto creador ni supone una nueva idea.
 LA MOTIVACION: habitualmente se presenta como la continuidad en la
búsqueda de nuevas ideas cuando todos los demás miembros del grupo ya
se han conformado con las conocidas. Implica siempre una actitud de
exploración, estudio y prueba.
 EL JUICIO ACERTADO : De Bono la compara con la creatividad de un
fotógrafo ya que no “crea” el escenario como haría un pintor sino que, a
partir de unba escena ya creada, elige sobre ella una nueva composición,
un ángulo de observación, etc. La creatividad del “juicio acertado” no crea
una idea sino que reconoce el potencial de una idea previa y la lleva a la
práctica o a su ulterior desarrollo.
 EL AZAR O EL ERROR: se refiere al “descubrimiento” no intencional
sino surgido por azar, accidente o “locura”.
 EL PENSAMIENTO LATERAL : al que ya nos hemos referido
anteriormente y que implica la utilización sistemática y deliberada de
técnicas diseñadas con el objetivo de desarrollar la capacidad de pensar
creativamente.

Cada grupo configura sus propias características salientes en el plano de la

creatividad, pudiendo identificarse tanto al grupo en forma global como a sus
miembros en forma individual como mentores de algunas de las fuentes
mencionadas.

95
La naturaleza, la evolución o la problemática del grupo puede conducir a sus
miembros a introducir técnicas específicas para el desarrollo creativo de
nuevas ideas y es importante entonces conocer cuáles pueden utilizarse a tales
fines y para qué se utiliza cada una.

En la convicción de que las técnicas provenientes del pensamiento lateral son

las más efectivas pero aún las menos desarrolladas en nuestro medio, nos
abocaremos a conocerlas.

 TECNICAS DE CREATIVIDAD

En este punto es
necesario anticipar
que las técnicas que
desarrollaremos no
son exclusivas para el
trabajo grupal. Por
ende, pueden ser
desarrolladas
individualmente.
Incluso hasta con
más éxito. Decimos
esto porque
justamente, en un
trabajo individual no
se presentan algunas
de los principales
obstáculos que sí
aparecen en el
grupal.

En efecto, el contexto grupal impone a sus miembros rutinas diferentes: repetir

lo expresado hasta ser comprendido, autocensurar ideas que pueden parecer
ridículas a los demás miembros. Obviamente estos obstáculos no surgen en el
trabajo individual pero tampoco puede enriquecerse la producción del sujeto
con el aporte de otros miembros.

Por esta razón, es muy aconsejable que las técnicas de creatividad combinen
su aplicación en ambos contextos; el individual y el grupal, aún cuando el
objetivo de aplicación sea para enriquecimiento del grupo exclusivamente.

De Bono denomina la “sesión interrumpida” a la actividad que se inicia con una

discusión grupal para definir el foco de trabajo y que luego promueve que cada
individuo utilice por separado alguna técnicas de pensamiento lateral.

96
 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR

Probablemente esta técnica sea la creación de De Bono más difundida. Su

aplicación consiste en generar una reunión creativa en la cual se pondrán
sobre la mesa seis sombreros imaginarios, uno de cada color. Cada color, a su
vez, tendrá una función y significado que le es propio:

 Sombrero Blanco: es el que sólo permite aportar información objetiva.

 Sombrero Rojo: es aquél que permite solamente expresar sentimientos
o intuiciones.
 Sombrero Negro: es aquél con el cual sólo pueden expresarse
pensamientos de cautela o “lógicamente” negativos.
 Sombrero Amarillo: con este sombrero “puesto” sólo pueden
expresarse aspectos lógicos positivos del tema en tratamiento.
 Sombrero Verde: exige aportar esfuerzo y pensamiento creativo.
 Sombrero Azul: es aquél que controla el proceso mismo del
pensamiento. Es decir, es el que controla el proceso de pensamiento y si se
están utilizando adecuadamente los sombreros restantes. Dice De Bono:
“El sombrero azul puede comentar el pensamiento que se
está usando: “...Hemos empleado demasiado tiempo
buscando a alguien a quien echar las culpas... ¿podríamos
elaborar un res umen de sus opiniones? ... Sugiero que
probemos un poco de pensamiento de sombrero verde, para
conseguir algunas ideas nuevas”. Por lo general, el director
o el organizador de la reunión usa el sombrero azul, pero
los otros participantes pueden presentar s ugerencias. El
sombrero azul sirve para organizar y controlar el proceso de
pensamiento para que se torne más productivo ...” (“El
Pensamiento Creativo”, Pág. 132, op. cit.)

La utilización de este “juego” de imaginación permite que los integrantes de un

grupo “separen” sus pensamientos de acuerdo a una pauta preestablecida, tal
como lo es la función de cada sombrero.

Esto permite que, en una misma reunión, cada integrante exprese todos sus
pensamientos, pero identificando a qué responde el mismo.

Permite entonces que el hablante, como el resto del grupo distinga cuando se
habla desde el sentimiento, desde la lógica (positiva o negativa), desde los
datos objetivos de la realidad, etc.

Esta técnica evita la confusión de opiniones, sentimientos y datos reales y, por

el contrario, optimiza la productividad del pensamiento crítico, restringiendo su
uso al momento (y al sombrero adecuado). Avanza, en cambio hacia la
investigación cooperativa.

97
 LA PAUSA CREATIVA

Dentro de la dinámica grupal habitual, se propone una pausa muy breve para
que, cada miembro del grupo se transforme en un “pensador” que, durante un
lapso breve de introspección, se dispone a imaginar qué otras alternativas
existirían para hacer las cosas que se están planteando en el grupo.

Permite a cada individuo detenerse a pensar en forma provocada para

examinar algún asunto. Es una técnica muy simple pero no es tan fácil hacerla
ya que requiere disciplina y esfuerzo creativo de parte de los actores. Es una
técnica breve, ya que puede durar sólo algunos segundos si se realiza en
forma individual y un par de minutos si se utiliza grupalmente.

Al ser un proceso deliberado requiere de la intención de los involucrados y

siempre incluye un “foco”, es decir puntos de atención, concentración e interés.
Esto la vincula con otra habilidad creativa: el foco simple.

 EL FOCO SIMPLE

La elección de cualquier técnica implica la selección previa del “foco creativo”:

estamos indicando allí el punto de atención en que concentraremos todo
nuestro esfuerzo creativo. La elección anticipada del foco tiene una importancia
trascendente para evitar la dilapidación de energías sin rumbo.

 EL CUESTIONAMIENTO

Esta técnica implica responder a la pregunta ¿es ésta la única manera

posible?. Implica justamente “cuestionar” algo que se hace de determinada
manera por razones anteriores que tal vez han desaparecido. Puede ser que se
dirija a un asunto determinado o hacia la forma tradicional de abordarlo o
pensarlo. Así se somete al pensamiento creativo los factores que nos llevan a
actuar o pensar de determinado modo.

Pone a prueba la “continuidad” del pensamiento. De Bono destaca varios tipos

de continuidad:

1) Continuidad del descuido : continúa porque nadie ha pensado acerca

del tema.
2) Continuidad del encierro : continúa porque es un pensamiento sujeto
a otras cuestiones.
3) Continuidad de la complacencia: continúa porque es un
pensamiento que ha sido exitoso.
4) Continuidad de la secuencia temporal: continúa porque los
pensadores están atrapados en el desarrollo de sus experiencias.

98
 ALTERNATIVAS

Constituyen la esencia misma de la creatividad. Implica la búsqueda deliberada

de nuevas posibilidades, aún cuando no hay necesidad aparente de hacerlo.
Implica una actividad de diseño y no de análisis. Los “disparadores” de esta
búsqueda pueden ser uno o varios focos o puntos fijos.

El desafío consiste en encontrar más alternativas que las que naturalmente

están dadas y respecto de las cuales habitualmente se debe elegir.

 ABANICO DE CONCEPTOS

Responde a la pregunta ¿cómo podemos lograrlo?. Es especialmente útil para

la resolución de problemas y el cumplimiento de tareas. Es una forma muy
elaborada de generar alternativas, usando conceptos que las desencadenan en
cascada.

La estrategia consiste en pasar sucesivamente de una idea original a un

concepto que luego se transforme a su vez en un nuevo punto de arranque o
“punto fijo” para nuevas ideas. En un extremo del abanico siempre estará el
propósito buscado y la técnica provoca avanzar hacia conceptos más amplios,
enfoques o direcciones que permitan alcanzar el objetivo original.

En forma gráfica, podríamos decir que sume el diseño de un árbol, de cuyo

tronco comienzan a abrirse ramas, que vuelven a desdoblarse en otras y así
sucesivamente, hasta que, en algunas de ellas comenzamos a encontrar, de
sus extremos los “frutos” de nuestra creación. En la práctica, el abanico se
construye desde el objetivo a lograr hacia atrás, retrocediendo a partir de la
pregunta ¿cómo llego a este punto?

 LA PROVOCACION Y EL MOVIMIENTO

Dice De Bono: “En todo sistema de informaci ón autoorganizado

(como la percepción) existe una necesidad absoluta de
provocación. La provocación y el movimiento son necesarios
para atravesar las pautas ... Con toda provocación
necesitamos usar la operación activa del “movimiento”, a fin
de avanzar hacia una idea nueva”.

Esta técnica puede ser entendida por algunos como la “suspensión del juicio
lógico” ya que la provocación consiste en partir de una afirmación insólita y
crear ideas a partir de ella, pero en realidad podría definirse mejor como
“experimento mental” en el cual se lanza una afirmación que no tiene asidero
alguno sino que luego de expresada intentará buscársele el sentido o las ideas
creativas a que pudiere dar lugar. Esa creación que desenvuelve la
provocación es la que De Bono denomina “movimiento”. Las provocaciones son
“especulaciones” que se construyen en la mente como recurso para estimular
el perfeccionamiento de nuestro pensamiento. Existen diversas formas de
provocaciones:

99
a) Provocaciones espontáneas: cualquier enunciado o acción puede
ser considerado una provocación para el pensador creativo quien, a partir
de ella, genera “movimientos” creativos y obtiene nuevas ideas.
b) Provocaciones de huida: se toman como base conceptos, asuntos de
los que no se duda, que “se dan por sentado”. Luego se provoca la “huida”
de dicho concepto, negándoselo y, a continuación, se provoca la generación
de ideas a partir del concepto negado. Si el concepto que se da por sentado
es “las escuelas tienen alumnos”, la huida será “las escuelas no tienen
alumnos” y a partir de allí comenzar a imaginar situaciones derivadas de la
huida, verificar ventajas o nuevas ideas a que la huida da lugar. Para
distinguir que la frase es una provocación, De Bono, sugiere anteponer
siempre la sílaba “po”, a la que define como “provocación operativa”, de
modo tal que su inclusión advierta a los destinatarios que la misma
responde específicamente a una provocación creativa como consigna de
trabajo.
c) Provocaciones de puente: son también provocaciones deliberadas
mediante mecanismos de inversión, exageración o distorsión, para generar
nuevas ideas a partir del concepto original modificado. La inversión supone
justamente invertir la dirección normal de un acontecimiento: por ejemplo, la
inversión del concepto “los barcos navegan en el agua” sería “los barcos
navegan en la tierra” y, desde ese concepto deben construirse ideas
creativas.

La exageración implica alterar la frecuencia, tamaño, volumen, etc. de una

situación normal: por ejemplo: “todas las familias tipo tienen dos hijos” sería
modificado por “todas las familias tipo tienen cien hijos”.

Con criterio similar la distorsión provoca romper la secuencia normal de un

hecho y modificarla por otro pensamiento aparentemente ilógico, que actúa
como provocación: “los niños deben leer antes de hablar”, sería un ejemplo
de distorsión ya que ambos hechos ocurren pero se ha alterado el orden de
la secuencia.

El propósito de estas provocaciones es llegar a ideas que no existían antes

no a confirmar las que ya se poseen.

 LA APORTACION DEL AZA R

Se busca mediante el azar una palabra (por ejemplo, abriendo la página de

un libro señalando una palabra, eligiendo un número de página, columna y
orden de un diccionario, etc.) totalmente ajena al tema en cuestión y se
busca relacionar ambos conceptos. La tarea consiste en generar ideas
nuevas que vinculen la palabra elegida al azar con el foco elegido.

Las formas para determinar el azar son variadas. A las mencionadas, puede
agregarse la que propone De Bono de escribir una lista de 60 palabras y
luego, tomando un reloj con segundero como parámetro de medición, elegir
la palabra que coincida con el número de segundo que ha elegido uno de
los participantes.

100
 EL MOVIMIENTO

Es el paso creativo de una idea a otra mediante la aplicación de distintas

técnicas:

a) Extraer un principio: a partir de una provocación, intenta extraerse un

“principio” y construir ideas nuevas a partir de un principio o concepto
elegido.
b) Foco sobre la diferencia: también a partir de una provocación,
responde a la pregunta ¿en qué se diferencia la manera usual de actuar a la
provocación que se utilizó como “disparador”? A partir de allí se trabaja en
la búsqueda de ideas nuevas.
c) Minuto a minuto: consiste visualizar la provocación e imaginar, minuto a
minuto, lo que pasaría si fuera real para obtener una idea útil a partir de la
“observación” de esa secuencia. La atención no se concentra en el
resultado final de lo que va a terminar ocurriendo sino en los
acontecimientos que se van produciendo, para tratar extraer de ellos una
producción creativa.
d) Aspectos positivos : implica concentrarse únicamente en los aspectos
positivos de la provocación, ignorando todo el resto.
e) “En qué circunstancias”: implica contextualizar la provocación en
determinadas circunstancias dentro de las cuales podría ser valiosa. La
tarea consiste en identificar tales circunstancias.
f) Técnica del filamento: consiste en identificar los conceptos principales
de una cuestión y ubicarlos en una lista. A continuación, deben anotarse, en
cada concepto, las principales características de él. Luego se toma cada
una de estas características aportadas para cada concepto (a cada una de
las cuales se las denomina “filamento”) y se anota en cada una las maneras
mediante las cuales puede satisfacerse o alcanzarse ese requerimiento o
característica.
g) El “estratal”: consiste en reunir cinco enunciados independientes acerca
de una misma situación que se está tratando. Luego deben provocarse
ideas nuevas a partir de cada enunciado individualmente.

El movimiento implica llegar a una idea sin valorar si es correcta o no;

simplemente indagaremos hacia dónde permite desplazarnos y avanzar en un
pensamiento creativo.

El movimiento es la base de la provocación ya que ésta no tiene sentido alguno

si se aplica en forma estática sin la utilización del movimiento.

101
 TÉCNICAS DE CREATIVIDAD APLICADAS A LA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIÓN

Solucionar problemas complejos puede ser difícil, pero no imposible. Solo

necesitas tener el espíritu adecuado y disponer de un proceso para resolver el
problema en cuestión y tomar la decisión adecuada.

¿Cuántos pasos tiene el proceso de resolución de problemas?

Básicamente, la resolución de problemas es un proceso metodológico de

cuatro pasos:

1. En primer lugar, hay que definir el problema. ¿Cuál es la causa? ¿Qué

síntomas indican la presencia de un problema?
2. A continuación, hay que identificar varias opciones de soluciones.
¿Qué se aconseja para solucionarlo?
3. Después, evalúar las opciones y elegir una de ellas. ¿Cuál es la mejor
opción para solucionar el problema? ¿Cuál es la opción más sencilla?
¿Cómo se debe priorizar?
4. Finalmente, aplicar la solución elegida. ¿Se ha solucionado el
problema? ¿Hay otra opción que se deba probar?

Cuando se apliquen las técnicas de solución de problemas se estará utilizando

una variación de estos pasos como base.

102
 TÉCNICAS CREATIVAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La resolución creativa de problemas (CPS, por sus siglas en inglés) es en

realidad un proceso formal formulado por Sídney Parnés y Alex Faickney
Osborn, considerado como el padre de la aportación de ideas tradicional (y la
"O" de la famosa agencia de publicidad BBDO).

Su proceso de resolución creativa de problemas hace hincapié en varios

aspectos, a saber:

 Separar la conceptualización de la evaluación. Cuando se aportan

ideas creativas, hay que dejar tiempo para enumerarlas todas. Centrarse
en generar muchas ideas. No priorizarlas ni evaluarlas hasta que todas
hayan sido anotadas.
 Juzgar no beneficia. Nada detiene el flujo de ideas creativas más rápido
que juzgarlas en el acto. Esperar hasta que haya finalizado la aportación
antes de proceder a evaluar.
 Replantear los problemas como preguntas. Es más fácil conseguir que
un grupo piense en ideas creativas cuando los problemas se plantean
como preguntas de respuesta abierta.
 Utilizar "Sí, y..." para ampliar las ideas. Este es uno de los principios
básicos de la improvisación. Es muy sencillo cerrarse en banda y negar
ideas utilizando la palabra "pero" (por ejemplo, "pero creo que es
mejor..."). Evitarlo a toda costa. En lugar de ello, ampliar lo que se dijo
anteriormente diciendo "Sí, y..." para que las ideas sigan fluyendo y
evolucionando.

Consejo: cuando haya que aportar soluciones, generar ideas primero utilizando
preguntas y construyendo sobre las ideas existentes. Evaluar y juzgar más
tarde.

103
 APORTES DE LA PSICOLOGÍA A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En la historia de técnicas de resolución de problemas de la psicología, hay un

amplio espectro de ideas interesantes y útiles a los efectos de la toma de
decisión.

 Aprender por experiencia: PENSAMIENTO “REPRODUCTIVO”

En 1911, el psicólogo estadounidense Edward Thorndike observó a una serie

de gatos tratando de averiguar cómo escapar de la jaula en la que se los había
introducido. A partir de esto, Thorndike desarrolló su ley del efecto, que en
definitiva viene a decir que si tienes éxito por el método de ensayo-error, es
más probable que el individuo use esas mismas acciones e ideas que lo
llevaron al éxito cuando tenga que volver a enfrentar al problema.

Consejo: la experiencia pasada puede informar y arrojar luz sobre el problema

al que nos enfrentamos. Vale la pena explorar….

Obstáculos para el pensamiento reproductivo

Los psicólogos de la Gestalt tomaron las ideas de Thorndike al proponer que la

solución de problemas se puede llevar a cabo a través del pensamiento
reproductivo (terminología que deviene de “reproducir” la experiencia), para
solucionar el problema actual.

Lo interesante de la psicología de la Gestalt es cómo conciben los

impedimentos para la resolución de problemas. He aquí dos de esos
impedimentos:

1. ¿Estamos atascados? Esto ocurre cuando estamos muy obsesionados con

una solución que solía funcionar bien en el pasado, pero que no tiene utilidad
para el problema actual. ¿Estamos tan estancados con un método o idea que
lo usamos incluso cuando no funciona?. La solución es soltarlo….

2. ¿Estamos pensando en usos alternativos? Hay un sesgo cognitivo

llamado fijación funcional que podría impedir el desarrollo de las técnicas de
pensamiento crítico haciendo que sólo veamos la función convencional de un
objeto.

Por ejemplo, si tenemos que cortar un papel por la mitad pero sólo tenemos
una regla, la fijación funcional llevará a pensar que la regla sólo sirve para
medir cosas. (Pero sabemos que también podríamos usarla para doblar el
papel y hacer que sea más fácil rasgarlo por la mitad).

Consejo: pensar de forma original. Con ello nos referimos a cosas que no estén
basadas en la experiencia a la que nos aferramos, o fuera de las ideas
preconcebidas de cómo se usa normalmente una herramienta.

104
 MODELO DE PENSAMIENTO PRODUCTIVO DE HURSON

En su libro Piensa mejor, el escritor y gurú de la creatividad Tim Hurson

propuso un modelo de seis pasos para solucionar los problemas de forma
creativa. Los pasos de su modelo de pensamiento productivo son éstos:

1. Preguntar qué pasa. Definir el problema y su repercusión en la

empresa y, a continuación, aclarar la perspectiva para el futuro.
2. Preguntar qué es el éxito. Definir qué debe conseguir la
solución, qué recursos se necesitan, su alcance y los valores que
debe respetar.
3. Preguntar cuál es la cuestión. Elaborar una larga lista de
preguntas que, cuando tengan respuesta, solucionarán el
problema.
4. Generar respuestas. Responder a las preguntas del paso 3.
5. Concebir la solución. Evaluar las posibles ideas basándose en
los criterios del paso 2. Elegir una solución.
6. Disponer de los recursos. Identificar a las personas y los
recursos para ejecutar la solución.
7. Emplear analogías para llegar a una solución.
Otras herramientas que pueden usarse (y que hemos
mencionado al inicio dela Unidad) son las analogías.
El pensamiento analógico usa información de un ámbito para
ayudar con un problema que pertenece a otro ámbito.

En definitiva, solucionar un problema diferente puede llevar a

encontrar la solución del problema actual. ¡Pero cuidado! Las
analogías son complicadas para los principiantes y lleva un
tiempo familiarizarse con ellas. Por ejemplo, en el problema de la
radiación, un doctor tiene un paciente con un tumor que no se
puede operar. El doctor puede usar rayos para destruir el tumor,
pero si lo hace también destruirá los tejidos sanos.

Dos investigadores, Gick y Holyoak observaron que las personas resolvían el problema de la radiación con mucha
más facilidad después de pedirles que leyeran la historia de un general invasor que debía capturar la fortaleza de un
rey, pero que debía tener cuidado para evitar que las minas se detonaran si muchas tropas atravesaban las calles.

Así pues, el general envía tropas pequeñas de soldados por diferentes calles. De este modo, los efectivos podrán
converger en la fortaleza al mismo tiempo y capturarla con todo el ejército.

105
UNIDAD V

106
LA DECISION CON OBJETIVOS MULTIPLES
Etkin J. (2010) define a la decisión como “una capacidad humana que
articula la lectura y análisis de la realidad, el procesar la información
pertinente desde el conocimiento profesional, pero también comprende la
apreciación desde los sentimientos y experiencias” (subjetividad).

En sí, decidir es un proceso individual, sistemático, no siempre lógico, propio

del “ser humano”, para cumplir con objetivos del sujeto, llamado “decisor”.

Las decisiones son, según la terminología de Easton (2008) los “resultados del
sistema político, mediante el cual valores son autoritariamente distribuidos
dentro de una sociedad.

El concepto de toma de decisiones durante largo tiempo ha estado implícito en

algunos de los enfoques más viejos de la historia diplomática y el estudio de las
instituciones políticas”.

La incertidumbre en cambio, justifica la existencia de la teoría de decisiones, es

decir el no conocer el futuro o carencia de certezas. Con cada decisión se
espera un beneficio, pero también se asume el riesgo de no conseguir lo
deseado.

Nunca hay una garantía total, no se controlan todos los factores. En este
análisis existe una decisión a tomarse con varios criterios y objetivos múltiples
y en conflicto detallados a lo largo de este estudio.

Durante el desarrollo de este ensayo dirigido en el marco de la teoría de

decisión se da un enfoque de decisión con objetivos múltiples -análisis
importante puesto que en la mayoría de casos existirán objetivos múltiples en
conflicto al momento de tomar una decisión, el caso analizado precisa un
problema de este tipo como es una decisión real de bachilleres de una muestra
representativa local, bajo un entorno de objetivos múltiples en conflicto como
son el obtener un título universitario, el aportar una mejora económica para su
familia, optar por estudios de cuarto nivel a futuro, constituirse en entes
profesionales competitivos a nivel local, nacional e internacional.

Hablamos de conflicto entre estos objetivos, puesto que si el bachiller opta por
una carrera universitaria, no necesariamente va a generar ingresos inmediatos
para su familia, sino al contrario podría darse un gasto adicional durante sus
estudios de tercer nivel, si decide estudiar una carrera de cuarto nivel, quizá
siga estudiando y no pueda incorporar ingresos inmediatos a nivel de hogar, si
no complementa su formación profesional cuando se presente a una oposición
laboral estará en desventaja, su nivel de competitividad será nulo o se verá
disminuido al ser evaluado técnicamente, siendo descartado para ocupar
mejores niveles en el campo profesional.

Para Begoña, V. (2007), un problema general de decisión consiste en elegir lo

mejor entre lo posible. Esta definición según el autor, implica definir qué es lo

107
mejor y qué es lo posible. Respecto a lo posible, se trata de establecer las
alternativas o puntos factibles existentes. Respecto a lo mejor, se puede definir
según un único criterio o según varios criterios.

En el caso en que haya varios criterios, si la región factible es continua, se

puede resolver el problema mediante métodos denominados de optimización
multi objetivo o mediante métodos satisfacientes (programación por metas).

Si lo posible viene definido por un conjunto discreto de alternativas (pudiendo

incluso no ser numérico el valor de los criterios), existen métodos multicriterio
discretos para resolver el problema.

La palabra restricción es una noción con origen etimológico en el latín restricto,

la cual se utiliza para identificar una limitación en el uso de algo, generalmente
su consumo.

Las restricciones que se pueden presentar en la definición de objetivos pueden

ser de recursos económicos (tiempo, capital), recursos naturales, culturales, de
riesgos, etcétera.

Mathur (1996) clasifica el enfoque de programación por metas en dos tipos de

restricciones: Restricciones del sistema (llamadas restricciones duras), que no
pueden ser violadas, y restricciones de metas (llamadas restricciones blandas),
que pueden ser violadas en caso necesario.

Otro término que es preciso analizar en la teoría de objetivos múltiples es

“Incompatibilidad”. Weissmann E. (2011), define que “dos objetivos son
incompatibles cuando la realización total o parcial de uno de ellos implica la
imposibilidad de realización absoluta de otro”, estos objetivos necesariamente
deben ser simultáneos, resaltando que dos objetivos simultáneos no
necesariamente están en conflicto”

Según esta teoría, una de las formas de eliminar el conflicto entre objetivos es
mediante la fijación de restricciones ente objetivos o –umbrales- (valores
máximos, mínimos o fijos).

Otras formas de aminorar el conflicto son:

 • Postergación de objetivos
 • Redefinición de objetivos
 • Concentración de un objeto principal
 • Transacción entre distintos objetivos

108
Galtum (1998) en su investigación realizada en cuanto a la teoría de conflictos,
parte de la aseveración que los conflictos aparecen como una constante en la
historia de la humanidad.

En algunas etapas de la historia fueron como la fuerza motriz que contribuyó a

generar verdaderos cambios en provecho del hombre, pero en otras,
trascendiéndose a sí mismos y convirtiéndose en violencia (meta conflicto)
condujeron hacia la deshumanización absoluta.

El conflicto entre objetivos, atrae una reflexión necesaria sobre su existencia

afín al inicio de la humanidad y su evolución simultánea con la de la misma
humanidad, la importancia de focalizar soluciones y respuestas en cuanto a los
objetivos planteados individuales y sociales, mediante la aplicación de métodos
determinados a elección del decisor.

No se puede obviar el hablar de los atributos que son utilizados para medir
objetivos en un modelo de decisión. Los atributos naturales son de uso general
y permiten una interpretación común y sencilla, mientras que los atributos
construidos son desarrollados en ciertas ocasiones cuando no existen los
primeros para medir directamente el grado en que un objetivo es cumplido.

Un atributo alternativo es similar a los naturales, incluyen una escala de

intervalos o racional de uso común que puede ser contada o medida
físicamente, se utilizan generalmente cuando no se pueda fijar un atributo
natural.

La ponderación mide la importancia relativa que tienen los objetivos para el

decisor. También se llama peso relativo y se mide en una escala proporcional.

Eppen, G., Moore, J.& Weatherford, L., (2000), estudian los objetivos múltiples
desde el supuesto de que la persona que los planea persigue más de un
objetivo.

Es posible que todos esos objetivos sean igualmente importantes o que, por lo
menos, a dicha persona le resulte difícil comparar la importancia de uno de
ellos frente a la de otro.

También está muy claro que estas metas son conflictivas, es decir, existen
posibles compensaciones en las cuales el hecho de sacrificar los requisitos de
una meta cualquiera tenderá a producir mayores rendimientos en las demás
metas.

En la actualidad, los métodos analíticos para manejar modelos con objetivos

múltiples no han sido aplicados en la práctica con tanta frecuencia como
algunos otros modelos, por ejemplo, la programación lineal, los pronósticos, el
control de inventarios y la simulación Monte Carlo (La técnica de la simulación de Monte
Carlo se basa en simular la realidad a través del estudio de una muestra, que se ha generado de forma totalmente
aleatoria).

109
No obstante, los conceptos involucrados son importantes y algunos miembros
destacados del círculo de las ciencias de la administración o incluso de la alta
gerencia consideran que esas ideas serán aún más importantes en el futuro
cercano.

Se ha descubierto que los modelos son especialmente útiles para manejar

problemas del sector público. Se han desarrollado varios métodos para la
resolución de modelos con objetivos múltiples (conocidos también como toma
de decisiones con criterios múltiples).

Mencionaremos los siguientes: el uso de la teoría de utilidad con múltiples

atributos, la búsqueda de soluciones óptimas de Pareto. Analizando las teorías
de estos autores se concluye que cuando existen varios objetivos en conflicto
es relevante y definitoria la preferencia del decisor, por lo tanto y destacando el
aspecto subjetivo de la ponderación, existen algunos métodos para su
establecimiento, tratados en la siguiente tabla:

• Ordenar los objetivos

Método directo • Fijar una ponderación tentativa Fórmula:
Direct Weighting • Revisar las ponderaciones tentativas y preguntarse cuál es el TS= (a-b)/a´- b´)
objetivo más importante.
• Suposiciones:
1. Que todas las curvas de indiferencia son paralelas
2. Que todas las curvas de indiferencia son líneas rectas y no
curvas cóncavas
3. Que las curvas de indiferencia son continuas.
Método SMART • El decisor prepara una lista con los objetivos, ordenándolos del Algunos autores sugieren asignar al
Simple Multiattribute Rating menos importante al más importante objetivo menos importante 10 puntos
Technique • Compara cada objetivo con el menos importante y luego comparar utilizando este valor.
• Se comparan de dos en dos todos los objetivos y se les asignan
Método AHP Generalmente se asignará números
ponderaciones.
Analytic Hierarchy Process enteros entre 1 y 9.
• Se compara cada objeto con los demás.
• El decisor debe imaginar alternativas hipotéticas que cumplan cada
Método de ponderación SWINGS una un solo objetivo en el máximo nivel posible y el resto en el peor Von Winterfeld y Edward (1986)
nivel.
• Por tanto se obtendrá una alternativa hipotética más que los
objetivos.
• Se asigna un orden de preferencia a estas alternativas imaginarias.

110
Análisis de los metodos párá resolver cásos de
objetivos en conflicto
Según la taxonomía propuesta por Pavesi (2001), los métodos para resolver
casos de objetivos en conflicto según la medición de los mismos, pueden ser
cualitativos (ordinales) o cuantitativos (cardinales).

Principales métodos para resolver casos de objetivos en conflicto

111
 • Se utiliza para homogeneizar las distintas unidades de medida en las que se calculan los siguientes objetivos.
• Todas las evaluaciones de los resultados deben medirse en una misma escala al menos de intervalo.
La escala sustituta Luego,
1. Se fijan los valores máximos y mínimos deseables y posibles, de cada objetivo.
2. Se fijan máximos y mínimos en los valores reales de la situación de decisión.
3. Se establecen los mínimos y máximos de la escala sustituta
4. Se asignan los límites de la escala a los valores máximos y mínimos deseables
5. Se proporcionan los valores intermedios reales al intervalo de la escala sustituta
6. Todos los objetivos deben convertirse usando la misma escala
• Propuesto por Bridgman (1922), se basa en hallar el promedio ponderado como en el método lineal pero aquí
la suma se convierte en multiplicación en exponenciación.
Método exponencial • Su ventaja es que se obtienen los promedios con las mediciones originales y no es necesario recurrir escalas
sustitutas.
• Su desventaja es que dificulta la sustitución dejando de ser recta la curva de indiferencia base de la
ponderación.
• “El método discrimina las diferencias importantes de valoración de los objetivos y tiende a favorecer aquellas
alternativas en las cuales las mediciones de los objetivos se acercan entre sí y exhiben menores variaciones o
variaciones amortiguadas.”

Analizando comparativamente la aplicación de estos métodos con la finalidad

de ponderar los objetivos planteados dentro de un problema, se puede concluir
que el método más fácil y que refleja de una forma práctica y sencilla pero no
menos eficaz los deseos del decisor es el método lineal, por lo que se aplicará
este método en la práctica posterior.

El método exponencial a pesar de coincidir con el método lineal cuando los

objetivos a minimizar se restan, al utilizarlo se deberían dividir o multiplicar con
el exponente con signo negativo, sin obviar el problema que dificulta la
sustitución.

Cualquiera que sea el método utilizado se debe buscar el cumplir con el

objetivo de que el resultado sea el más aproximado a las expectativas del
decisor.

112
Aplicácion prácticá de objetivos múltiples
Hemos tomado para ejemplificar los conceptos previamente desarrollados el
caso trabajado en 2014 por docentes de la Universidad Nacional de Loja -
Ecuador (Cristóbal Jaramillo, Deysi Torres, Mary Maldonado, Grace Tamayo,
Cristian Vasco y Carlos Mancheno) en su trabajo denominado “Teoría de
decisiones. Objetivos múltiples y en conflicto: iniciar una carrera en el
Sistema de Educación Superior de Ecuador”

Introducción

Loja es una ciudad ubicada al sur del Ecuador, capital de la provincia y cantón
Loja, pertenece a la región sur denominada también Zona 7, comprendida por
las provincias de El Oro, Loja y Zamora Chinchipe.

Es la sede de dos universidades importantes en el ámbito nacional e

internacional: la Universidad Nacional de Loja, fundada en 1859 por el
Gobierno Federal de Loja, la cual es la universidad en vigencia más antigua del
país después de la Universidad Central del Ecuador y la Universidad Técnica
Particular de Loja, fundada en 1971.

Loja cuenta con 446.809 habitantes, lo que representa el 38% de la población

de esta Región y el 3% de los habitantes del Ecuador. El 46% de las personas
vive en zonas rurales, y el 54% en zonas urbanas, de los cuales un 38.8%
trabajan por cuenta propia, 19.9% empleados privados, 16.0% empleados
públicos, 13.3% jornaleros o peones, el 3.9 no declara su actividad y la
diferencia se dedican a otras actividades (INEC 2010).

El nivel de instrucción formal ha permitido que la tasa de analfabetismo

disminuya en un 4.9% entre 1990 y el 2010. El número de bachilleres que
egresaron por período según el archivo maestro del Ministerio de Educación
muestra el siguiente reporte:

No. Período Número de alumnos

1 2008-2009 22.503
2 2009-2010 22.597
3 2011-2012 23.723
4 2012-2013 25.568

Un alto porcentaje de estudiantes que egresan del bachillerato a nivel nacional,

postulan a distintas carreras dentro y fuera del límite provincial y se convierten
en decisores al momento de optar por un cupo en una institución del Sistema
de Educación Superior del País y para tomar esta decisión utilizan criterios
personales que conllevan a realizar ponderaciones para lograr sus objetivos
finales.

La decisión es una palabra vinculada directamente al desarrollo de la

humanidad, es inherente a la vida diaria del “ser”, existen decisiones básicas y

113
decisiones transcendentales como el momento de definir una carrera y
profesión.

Muchas veces este proceso diario conlleva una complejidad mayor cuando
existen varias alternativas y la visión del futuro es incierta.

Una decisión se verá influenciada por la forma de ver la realidad del decisor.
Para tomar la mejor alternativa se deberá analizar múltiples elementos basado
en la información existente, el análisis, la precisión de exposición, límites de la
investigación.

Metodología

Los datos para el análisis de ponderaciones fueron reportados por, el Área

Jurídica, Social y Administrativa de la Universidad Nacional de Loja., La
muestra consideró el 100% de los estudiantes que ingresaron en el Área en los
últimos períodos académicos. Se realizó un estudio basado en teoría de
decisiones, aplicando el método lineal que implica ponderaciones establecidas
en una escala proporcional y evaluación de atributos en una escala de
intervalos, considerando que el incremento de obtención de un objetivo se
compensa con la disminución de obtención de otro se concluye con la
priorización de criterios que influyen en el decisor – estudiante al momento de
elegir una universidad, una carrera y en sí, su futuro académico.

Fue necesario un estudio teórico investigativo sobre las definiciones básicas

utilizadas en teoría de decisiones y un estudio profundo sobre procesos de
decisiones con objetivos múltiples, revisión de casos similares y aplicación del
método lineal para su resolución.

El método lineal es una herramienta matemática enfocada en la investigación

operativa, útil y valedera para la toma de decisiones cuando existen objetivos
múltiples y en conflicto, como todo modelo se dirige a la búsqueda de
soluciones y condiciones óptimas con el propósito de mejorar “otras
condiciones”.

Para la ponderación se utilizó el Método AHP Analytic Hierarchy Process

aplicado a los datos proporcionados por la UNL, en el cual se comparan de dos
en dos todos los criterios y se les asignan ponderaciones, generalmente
números enteros entre 1 y 9.

Después de realizar la ponderación de objetivos por criterios, por el método

lineal, se debe validar estas ponderaciones controlando la coherencia del peso
asignado con los datos reportados. En este contexto se debe comprobar que si
se asigna un valor de 4 a un objetivo, por ejemplo, significa que éste será 4
veces más importantes que un objetivo que tenga asignado 1.

Dando como resultado final la suma de los resultados ante cada objetivo
multiplicados por el ponderador.

114
Método lineal
 Caso estudiantes de nuevo ingreso Universidad Nacional de Loja, Área Jurídica Social
y Administrativa
 Objetivos planteados por un alumno de nuevo ingreso utilizando la técnica de la
entrevista directa:

O1. Obtener un título de tercer nivel en el sistema de educación

superior del Ecuador, legal y reconocido por las entidades de
organismo regulador.

O2. Generar ingresos económicos amparados al perfil profesional.

O3. Contar con estabilidad económica familiar y personal durante

su ejercicio profesional.

O4. Conocer y proyectarse a estudios académicos de cuarto nivel

basado en su perfil profesional.

Los datos generados por el Área Jurídica Social y Administrativa de la

Universidad Nacional de Loja, que consideran el número de bachilleres que
ingresaron a las carreras ofertadas en esta unidad académica (Anexo 1. Tabla
No. 1: Datos de ingresos a las Carreras del Área Jurídica, Social y
Administrativa), fueron objeto de un análisis cuantitativo, para realizar las
priorizaciones en cuanto a las ponderaciones sugeridas en el método.

Los criterios asignados en esta investigación se ligan a muchos aspectos

generales que considera un bachiller para una óptima toma de decisiones, así
tenemos:

C1. La localización geográfica de la Universidad.

C2. Estudiar en una Universidad Estatal por la gratuidad de la

misma.

C3. La demanda de estas carreras a nivel provincial.

C4. La oferta académica a nivel provincial de estas carreras.

Asignación de una ponderación para cada criterio mediante el
empleo de una escala de 3 puntos:

1= poco importante 2 = algo importante 3 = muy importante

115
 No. Criterios Ponderación

1 La localización geográfica de la Universidad 2

2 Estudiar en una Universidad Estatal por la gratuidad de la misma. 3
3 La demanda de estas carreras a nivel provincial. 2
4 La oferta académica a nivel provincial de estas carreras. 3

El siguiente paso es establecer el rating de satisfacción para cada alternativa

empleando una escala de 9 puntos aplicando el Método de ponderación:
Método AHP. Analytic Hierarchy Process

1 = extra bajo;

2 = muy bajo;

3 = bajo;

4 = poco bajo;

5 = medio

6 = poco alto;

7 = alto;

8 = muy alto;

9 = extra alto

OBJETIVOS

No. Criterio 01 02 03 04
CRITERIOS C1 La localización geográfica de la universidad 7 7 7 7

C2 Estudiar en una Universidad estatal por la gratuidad de la misma 6 9 6 8

C3 La demanda de estas carreras a nivel provincial 8 8 7 6

C4 La oferta académica a nivel provincial de estas carreras 6 5 7 6

116
Se procede a calcular la ponderación para cada alternativa:

OBJETIVOS
No. Criterio Ponderación
01 02 03 04
CRITERIOS
C1 La localización geográfica de la universidad 2 7 8 7 8
Estudiar en una Universidad estatal por la gratuidad
C2 3 6 9 6 8
de la misma
C3 La demanda de estas carreras a nivel provincial 2 8 8 7 6
La oferta academica a nivel provincial de estas
C4 3 6 5 7 6
carreras
Totales 66 74 67 70
Resultados y discusión

Del análisis efectuado se concluye que para cumplir con los objetivos (O) de un
estudiante egresado de segundo nivel o bachillerato de acuerdo a la muestra
establecida, el criterio que prima su decisión aplicando la metodología
propuesta es el criterio 2 (C2), puesto que un profesional realiza o inicia sus
estudios en sentido de que a ulterior pueda brindar el sostén económico y
financiero a su grupo familiar y a él como individuo, si bien es cierto esta
condición ayuda a los futuros profesionales a conseguir sus frutos de manera
inmediata a la obtención de su título de tercer nivel académico en las
Instituciones de Educación Superior del País, dependiendo ya de factores
exógenos como son la oferta laboral para un egresado de tercer nivel, nuevos
objetivos personales, etc.

La siguiente opción priorizada es la 4, que supone que la oferta para estas

carreras no es lo suficientemente atractiva quizá por la zona geográfica en la
que se encuentra la Universidad o por la demanda laboral del sector que según
los datos INEC 2010 no es un aporte considerable al empleo en la provincia, lo
que no ayuda a concentrar gran cantidad de aspirantes a las mismas
conociendo que es una Institución Estatal con acreditación en categoría B y
prestigio connotado.

Las demás opciones consideradas por el método no elegibles, connotan la

necesidad de realizar estudios técnicos de mercado entre empleadores, ex
alumnos, otras instituciones con ofertas similares, que hagan más atractivas las
ofertas a nivel provincial, considerando sobre todo el alto nivel de preocupación
actual por parte de los organismos rectores de la Educación Superior en el
País, de las Autoridades de la Universidad Nacional de Loja y la constante y
pertinente preparación docente específico en el Área Social, Jurídica y
Administrativa.

La aplicación de la teoría de las decisiones siempre presupone una acción

humana, enfrentada a un suceso externo llamado (información) con el cual
deben identificar los futuros estados de determinados sucesos y establecer los

117
posibles cursos de acción que respondan al cumplimiento de la meta
establecida” (Pérez 1981).

Los términos que intervienen en esta clásica definición, (como por ejemplo
acción humana, información, futuro), son subjetivos, inciertos o imprecisos o
sea borrosos.

Además el modelo de decisión presupone incertidumbre. La percepción de todo

decisor ante un suceso, (por ejemplo elección de una carrera universitaria) que
puede tomar distintos estados, y sobre los que no se puede ejercer ninguna
influencia, es incierta y subjetiva.

“Un decisor toma como guía el valor esperado pero no deja de ordenar sus
cursos de acción con un criterio empírico adicional. ¿Cuál es la carrera a la que
puedo acceder? ¿Cuánto es lo máximo que puedo perder si no accedo a la
misma? Está estableciendo el rango de sus resultados y el rango es una
medida de riesgo. Según fuere su actitud frente al riesgo ordenará sus
preferencias.” (Pérez 1981).

El modelo de decisión propuesto en esta comunicación adquiere su real

dimensión cuando incorporamos la función de utilidad. Pensamos que el criterio
utilizado es un adecuado ordenador de las preferencias del decisor con
aversión al riesgo.

El objetivo del trabajo es simple y concreto. Tan sólo exponer una de las
posibles metodologías (quizás la más flexible y que por lo tanto puede ser
adecuada a diferentes estrategias organizacionales) para el planeamiento con
múltiples objetivos.

Las decisiones de entes y empresas tienden a una complejidad creciente y la

aplicación de métodos cuantitativos de gestión, si bien no son la panacea ni
nada que se parezca, contribuyen sin duda alguna a mejorar el proceso
decisorio.

La “administración por crisis” o la “gestión intuitiva” seguramente conducirán a

decisiones de menor calidad y, consecuentemente, quizás peores resultados
finales para los objetivos de las organizaciones.

118
UNIDAD VI

119
DECISIONES EN SITUACIONES COMPETITIVAS:
LA TEORIA DE LOS JUEGOS
Introducción

La Teoría de Juegos se desarrolló con el simple hecho de que un individuo se

relacionen con otro u otros. Hoy en día se enfrenta cotidianamente a esta
teoría, en cualquier momento. Para el hombre la importancia que representa la
Teoría de Juegos es evidente, pues a diario se enfrenta a múltiples situaciones
que son juegos.

Actualmente la Teoría de Juegos se ocupa sobre todo de qué ocurre cuando

los hombres se relacionan de forma racional, es decir, cuando los individuos se
interrelacionan utilizando el raciocinio.

¿Qué es la teoría de juegos?

La Teoría de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no

pueden ser evitados al considerar cuestiones estratégicas. Por naturaleza, a
los humanos no se les va muy bien al pensar sobre los problemas de las
relaciones estratégicas, pues generalmente la solución es la lógica a la inversa.

En la Teoría de Juegos la intuición no es muy fiable en situaciones

estratégicas, razón por la que se debe entrenar tomando en consideración
ejemplos instructivos, sin necesidad que los mismos sean reales.

La teoría de juegos es un área de la matemática aplicada que

utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de
incentivos (los llamados «juegos»).

La teoría de juegos se ha convertido en una herramienta sumamente

importante para la teoría económica y ha contribuido a comprender más
adecuadamente la conducta humana frente a la toma de decisiones.

Sus investigadores estudian las estrategias óptimas así como el

comportamiento previsto y observado de individuos en juegos.

120
Origen de la teoría de juegos

La Teoría de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern, y descriptas

en su libro clásico The Theory of Games Behavior, publicado en 1944. Otros
habían anticipado algunas ideas. Los economistas Cournot y Edgeworth fueron
particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras contribuciones posteriores
mencionadas fueron hechas por los matemáticos Borel y Zermelo.

El mismo Von Neumann ya había puesto los fundamentos en el artículo

publicado en 1928.

Sin embargo, no fue hasta que apareció el libro de Von Neumann y

Morgenstern que el mundo comprendió cuán potente era el instrumento
descubierto para estudiar las relaciones humanas.

Von Neumann y Morgenstern investigaron dos planteamientos distintos de la

Teoría de Juegos. El primero de ellos: el planteamiento estratégico o no
cooperativo. Von Neumann y Morgenstern resolvieron este problema en el caso
particular de juegos con dos jugadores cuyos intereses son diametralmente
opuestos.

A estos juegos se les llama estrictamente competitivos, o de suma cero, porque

cualquier ganancia para un jugador siempre se equilibra exactamente por una
pérdida correspondiente para el otro jugador.

El ajedrez, el backgammon y el póquer son juegos tratados habitualmente

como juegos de suma cero. En el segundo de ellos desarrollaron el
planteamiento coalicional o cooperativo, en el que buscaron describir la
conducta óptima en juegos con muchos jugadores.

Puesto que éste es un problema mucho más difícil, no es de sorprender que

sus resultados fueran mucho menos precisos que los alcanzados para el caso
de suma cero y dos jugadores.

En particular, Von Neumann abandonó todo intento de especificar estrategias

óptimas para jugadores individuales. En lugar de ello se propuso clasificar los
modelos de formación de coaliciones que son consistentes con conductas
racionales.

Desarrollada en sus comienzos como una herramienta para entender el

comportamiento de la economía, la teoría de juegos se usa actualmente en
muchos campos: biología, sociología, politología, psicología, filosofía y ciencias
de la computación.

Experimentó un crecimiento sustancial antes y durante la Guerra Fría, debido

sobre todo a su aplicación a la estrategia militar, en particular a causa del
concepto de “destrucción mutua garantizada”.

121
Desde los setenta, la teoría de juegos se ha aplicado a la conducta animal,
incluyendo el desarrollo de las especies por la selección natural.

A raíz de juegos como el “dilema del prisionero”, en los que el egoísmo

generalizado perjudica a los jugadores, la teoría de juegos ha atraído también
la atención de los investigadores en informática, usándose en inteligencia
artificial y cibernética.

Los conflictos entre seres racionales que recelan uno del otro, o la pugna entre
competidores que interactúan y se influyen mutuamente, que piensan y que,
incluso, pueden ser capaces de traicionarse uno al otro, constituyen el campo
de estudio de la teoría de juegos, la cual se basa en un análisis matemático
riguroso pero que, sin embargo, surge de manera natural al observar y analizar
un conflicto desde un punto de vista racional.

Desde el enfoque de esta teoría, un «juego» es una situación conflictiva en la

que priman intereses contrapuestos de individuos o instituciones, y en ese
contexto una parte, al tomar una decisión, influye sobre la decisión que tomará
la otra; así, el resultado del conflicto se determina a partir de todas las
decisiones tomadas por todos los actuantes.

La teoría de juegos plantea que debe haber una forma racional de jugar a
cualquier «juego» (o de negociar en un conflicto), especialmente en el caso de
haber muchas situaciones engañosas y segundas intenciones; así, por
ejemplo, la anticipación mutua de las intenciones del contrario, que sucede en
juegos como el ajedrez o el póquer, da lugar a cadenas de razonamiento
teóricamente infinitas, las cuales pueden también trasladarse al ámbito de
resolución de conflictos reales y complejos.

En síntesis, y tal como se comentó, los individuos, al interactuar en un conflicto,

obtendrán resultados que de algún modo son totalmente dependientes de tal
interacción.

Así, desde que Von Neumann, Morgenstern y John Nash delinearon los
postulados básicos de esta teoría durante las décadas del 40 y 50, varias han
sido las aplicaciones que se le han otorgado a este herramental en el campo de
las decisiones económicas, llegando incluso a modificar el modo en que los
economistas interpretaban la toma de decisiones y la consecución del bienestar
común.

Ello es así porque, bajo una de las alternativas planteadas por la teoría de
juegos, se destituye la idea fundamental y el pilar de la economía clásica
planteado por Adam Smith en su clásico ensayo sobre la naturaleza y las
causas de la riqueza de las naciones. Según Smith «el interés individual
conduce a los seres humanos, como si fueran guiados por una mano
invisible, hacia la consecución del bien común»; ahora, la teoría planteada
por Nash, Neumann y Morgenstern concluye justamente lo contrario: el interés
individual, el egoísmo y la racionalidad a la hora de tomar decisiones, conducen
a los seres humanos a una situación no óptima, porque deben tener en cuenta
las posiciones del resto de agentes involucrados en sus actuaciones.

122
Las aplicaciones de la teoría de juegos involucran situaciones competitivas
mucho menos complicadas que el ajedrez pero las estrategias que se manejan
pueden llegar a ser bastante complejas.

Un objetivo primordial de la teoría de juegos es establecer criterios racionales

para seleccionar una estrategia, los cuales implican dos suposiciones
importantes:

1. Ambos jugadores son racionales.

2. Ambos jugadores eligen sus estrategias sólo para promover su propio

bienestar (sin compasión para el oponente).

La teoría de juegos se contrapone al análisis de decisión, en donde se hace la

suposición de que el tomador de decisiones está jugando un juego contra un
oponente pasivo, la naturaleza, que elige sus estrategias de alguna manera
aleatoria.

Se desarrollará el criterio estándar de teoría de juegos para elegir las

estrategias mediante ejemplos ilustrativos. En particular, a continuación se
presenta un ejemplo prototipo que ilustra la formulación de un juego y su
solución en algunas situaciones sencillas.

Después se desarrollará una variación más complicada de este juego para

obtener un criterio más general.

Soluciones de juegos sencillos.

Ejemplo prototipo:

Dos políticos, contendientes entre sí, se postularon para el Senado de Estados Unidos. En
este momento ellos están haciendo sus planes de campaña para los dos últimos días
anteriores a las elecciones; se espera que dichos días sean cruciales por ser tan próximos
al final.

Por esto, ambos quieren emplearlos para hacer campaña en dos ciudades importantes:
Bigtown y Megalopolis. Para evitar pérdidas de tiempo, están planeando viajar en la noche
y pasar un día completo en cada ciudad o dos días en sólo una de las ciudades. Como
deben hacer los arreglos necesarios por adelantado, ninguno de los dos sabrá lo que su
oponente tiene planeado hasta después de concretar sus propios planes.

Cada político tiene un jefe de campaña en cada ciudad para asesorarlo en cuanto al
impacto que tendrán (en términos de votos ganados o perdidos) las distintas
combinaciones posibles de los días dedicados a cada ciudad por ellos o por sus
oponentes. Ellos quieren emplear esta información para escoger su mejor estrategia para
estos dos días.

FORMULACIÓN. Para formular este problema como un juego de dos personas y suma
cero, se deben identificar los dos jugadores (obviamente los dos políticos), las estrategias

123
de cada jugador y la matriz de pagos. Según la forma en que se estableció el problema,
cada jugador tiene tres estrategias:
Estrategia 1 = pasar un día en cada ciudad.
Estrategia 2 = pasar ambos días en Bigtown.
Estrategia 3 = pasar ambos días en Megalopolis.
Por el contrario, las estrategias serían más complicadas en una situación diferente en la
que cada político pudiera saber en dónde pasará su oponente el primer día antes de
concluir sus propios planes para el segundo día.
En ese caso, una estrategia normal sería: pasar el primer día en Bigtown; si el oponente
también pasa el día en Bigtown, entonces quedarse el segundo día ahí; sin embargo, si el
oponente pasa el primer día en Megalopolis, entonces pasar el segundo día en dicho
lugar.
Habría ocho estrategias: una para cada combinación de las dos posibilidades para el
primer día, las dos para el primer día del oponente y las dos alternativas para el segundo
día. Cada elemento de la matriz de pagos para el jugador 1 representa la utilidad para ese
jugador (o la utilidad negativa para el jugador II) de los resultados obtenidos cuando los
dos jugadores emplean las estrategias correspondientes.
Desde el punto de vista de los políticos, el objetivo es ganar votos y cada voto adicional
(antes de conocer el resultado de las elecciones) tiene el mismo valor para él. Entonces,
los elementos apropiados en la matriz de pagos se darán en términos del total neto de
votos ganados a su oponente (esto es, la suma de la cantidad neta de cambios de votos
en las dos ciudades) como resultado de estos dos días de campaña.
También debe hacerse notar que esta matriz de pagos no sería apropiada si se contara
con información adicional. En particular, si se conociera cuáles son los planes de
votación de las masas dos días antes de las elecciones, el único significado de los datos
proporcionados en la tabla anterior sería el de indicar cuál es el político que ganaría las
elecciones con cada combinación de estrategias.
Como la meta final es ganar la elección y la consecuencia del tamaño de la mayoría es
relativa, los elementos de utilidad en la matriz deben ser constantes positivas (como + 1
cuando el político 1 gana y -1 cuando pierde).
Aun cuando sólo se pudiera determinar una probabilidad de ganar, para cada
combinación de estrategias, los elementos apropiados de la matriz serían la probabilidad
de ganar menos la probabilidad de perder, pues de esta forma representarían las
utilidades esperadas.
Sin embargo, casi nunca se dispone de datos con la suficiente exactitud como para hacer
ese tipo de determinaciones. Se darán tres conjuntos de datos para la matriz de pagos, a
fin de ilustrar cómo se resuelven tres tipos distintos de juegos.

124
Variación I. Si la siguiente tabla representa la matriz de pagos para los políticos
(jugadores), la pregunta es: ¿cuál será la estrategia que deberá elegir cada uno?

Estrategia Político II
Estrategia 1 2 3

1 1 2 4
Político I 2 1 0 5
3 0 1 -1

Esta situación es bastante especial, en ella se puede obtener la respuesta con sólo aplicar
el concepto de estrategia dominada para eliminar una serie de estrategias inferiores hasta
que quede sólo una para elegir. Específicamente, se puede eliminar una estrategia cuando
está dominada por otra, es decir, si existe otra estrategia que siempre es al menos tan
buena como ésta, sin importar lo que hace el oponente. En principio, la tabla no incluye
estrategias dominadas para el jugador II; pero para el jugador 1, la estrategia 3 está
dominada por la estrategia 1, ya que tiene pagos más altos (1 > 0, 2 > 1, 4 > -1)
independientemente de lo que haga el jugador II.
Al eliminar la estrategia 3, se obtiene la matriz de pagos reducida:

Como se supone que ambos jugadores son racionales, también el jugador II puede
deducir que el jugador I sólo dispone de estas dos estrategias. Entonces, ahora el jugador
II tiene una estrategia dominada: la estrategia 3, que está dominada tanto por la estrategia
1 como por la 2 puesto que siempre tienen menores pérdidas (pagos al jugador I) en esta
matriz de pagos reducida (para la estrategia 1: 1 < 4, 1 < 5; para la estrategia 2: 2 < 4, 0 <
5). Al eliminar esta estrategia se obtiene:

En este punto, la estrategia 2 del jugador I se convierte en dominada por la estrategia 1, ya

que esta última es mejor en la columna 2 (2 > 0) e igual en la columna 1 (1 > l). Si se
elimina esta estrategia dominada se llega a 1 2 1 1 2 en donde la estrategia 2 del jugador II
está dominada por la estrategia 1 (1 < 2).
En consecuencia, ambos jugadores deberán elegir su estrategia 1. Con esta solución, el
jugador 1 recibirá un pago de 1 por parte del jugador II (esto es, el político 1 ganará 1000
votos al político II).

125
En general, el pago para el jugador 1 cuando ambos jugadores juegan de manera óptima
recibe el nombre de valor del juego. Se dice que se trata de un juego justo nada más
cuando el juego tiene valor cero.
El concepto de estrategia dominada es muy útil para reducir el tamaño de la matriz de
pagos en cuestión y en algunos casos raros como éste puede, de hecho, identificar la
solución óptima del juego.
Variación II. Dadas las estrategias de filas dominantes, es fácil obtener un resultado
esperado. Ahora se presenta un caso en el que no existen filas dominantes por lo que el
juego se desarrolla de otra manera.
Dada la siguiente matriz de pagos se deduce lo siguiente:

b1 b2 b3
a1 -12 -11 -1

a2 9 -8 -6

a3 20 -10 -13

El enfoque conservador a la lección de la mejor estrategia es suponer lo peor y actuar de

conformidad con ello. Así según este enfoque y con referencia en la matriz de pagos.
Criterios «maximin» y «minimax»
Los criterios «maximin» y «minimax» establecen que cada jugador debe minimizar su pérdida
máxima:

- Criterio «maximin»: el jugador A, elige que su cobro mínimo posible sea el mayor.
- Criterio «minimax»: el jugador B elige que el pago máximo a A sea el menor posible.
Si A decide sobre la estrategia a1, supondría que B escogerá la estrategia b2, reduciendo
con ello el pago a1 para A aun valor mínimo o de seguridad de –11. Análogamente, los
valores de seguridad para a2 y a3 son –8 y –13, respectivamente.
Obsérvese que los valores de seguridad para los distintos movimientos que puede hacer
A son los mínimos de filas.
Dados estos valores mínimos, hará bien en emplear aquella estrategia que da el máximo
de estos valores de seguridad mínimos. En el ejemplo A debe adoptar a 2 y aspira a un
pago de –8 a B. Esta regla de decisión, que conduce a la elección del mayor de los valores
mínimos en que puede resultan cada estrategia, se llama estrategia maximin. Entonces, B
según esta actitud conservadora, supondría que por cada una de sus acciones, la
respuesta de A será tal que la ganancia de A en parte del mercado es la máxima posible.
Por ejemplo, si B emplea la estrategia b1, supondría que A adoptara la estrategia a3, la
cual dará la peor perdida posible para B. Análogamente, los peores pagos para b2 y b3
son –8 y –1, los máximos valores en las columnas 2 y 3, respectivamente. Así, vemos que
el máximo en cada columna es el peor pago por un movimiento correspondiente hecho
por B. El mejor de estos peores pagos es claramente el valor mínimo de estas cifras más
altas.
Esta cifra –8 en la columna 2, correspondiente a la estrategia b2 y el movimiento contrario
a2. Por tanto, la emisión optima, llamada estrategia minimax de B, es b2. Se puede

126
observar según la regla maximin de A y la regla minimax de B el pago es –8. Esta cantidad
se llama valor del juego.
Si es positivo, se dice que el juego es a favor de A, si es negativo, favorece a B; y, si es
cero, se dice que el juego es equitativo.
La solución de nuestro problema da un pago de –8, que indica que el juego favorece a B
porque B gana 8 por 100 del mercado a expensas de A.
Punto de silla de montar Se ha alcanzado ahora un punto en el que si A adopta la
estrategia maximin a2 su pago es exactamente igual al que B espera que obtenga A sí B
emplea la estrategia minimax b2.
Lo interesante de este caso es que no importa si el jugador A tiene información acerca de
lo que va a hacer B, ya que esta solución a la que se ha llegado es la mejor solución que
se puede esperar si se supone que ambos jugadores son seres racionales que buscarán
la mejor estrategia que les haga perder lo mínimo posible.
Entonces esta combinación ofrece a A y B una medida de seguridad. Esto es así porque el
criterio de decisión maximin de A da a A la "máxima" parte del mercado que puede
impedirse a B que reduzca más, y que la regla minimax de B ofrece a B la "mínima" parte
del mercado que puede impedirse a A que aumente más.
En otras palabras las estrategias maximin y minimax conducen a los dos jugadores del
juego a situaciones en las que ningún jugador tiene razón o incentivo alguno para cambiar
su posición.
A no desea cambiar porque cuando B juega b2, el se encuentra mejor jugando a2 que a1 o
a3. B no desea cambiar porque cuando A juega a2 se encuentra mejor jugando b2 que b1 o
b3. Evidentemente, se ha alcanzado una situación de equilibrio.
Punto de silla de montar El pago en tal punto de equilibrio es la solución minimax y se
conoce como punto de silla de montar de la matriz de pagos en el sentido de que es el
mínimo de sus datos de columna. Considerémosla solución del par de decisiones en
nuestro ejemplo a2 y b2. Cuando A adopte a2 el pago se reduce de 9 a –8 y luego aumenta
de –8 a -6.
Cuando B escoge b2, su pago aumenta de –11 a –8 y luego disminuye de –8 a –10. El
numero –8 en medio forma un valle cuando es visto desde la segunda fila. Y forma una
cordillera cuando es visto desde la segunda columna. La solución minimax semeja
exactamente una silla de montar: de ahí el nombre de "punto en silla de montar", que es a
la vez un mínimo, como un valle máximo, como una cordillera.
Variación III. Finalmente llegamos a la última de las variaciones interesantes que se
encuentran en estos juegos de suma cero para dos jugadores. En este caso se presenta la
siguiente matriz de pagos: Supóngase que ambos jugadores quieren aplicar el criterio
mínimas, igual que en la variación 2. El jugador 1 puede garantizar que no perderá más de
dos si no juega la estrategia 1. de la misma manera, el jugador 2 puede asegurar que no
perderá más de 2 b1 b2 b3 a1 0 -2 2 a2 5 4 -3 a3 2 3 -4 si elige la estrategia 3.
Sin embargo vemos que el valor máximo (-2) y el valor mínimo (2) no coinciden en este
caso. El resultado es que no hay punto silla. Se puede observar que el jugador 1 ganaría 2
al jugador 2.
Pero, como este es racional puede prever el resultado con lo que concluiría que puede
actuar mejor si gana 2 en lugar de perder 2 al jugar la estrategia 2. Como el jugador 1

127
también es racional, prevendría este cambio y concluiría que él también puede mejorar
mucho, de –2 a 4, si cambia a la estrategia 2.
Al darse cuenta de esto, el jugador 2 tomaría en cuenta regresar a la estrategia 3 para
convertir la pérdida de 4 en una ganancia de 3.
Este cambio posible causaría que el jugador 1 usara de nuevo la estrategia 1, después de
lo cual volvería a comenzar todo el ciclo. En pocas palabras la solución sugerida en un
principio (usando el criterio minimax inicial) es una solución inestable.
Juegos con Estrategias mixtas Siempre que un juego no tenga punto silla, la teoría de
juegos aconseja a cada jugador asignar una distribución de probabilidad sobre su
conjunto de estrategias.
Para expresar esto matemáticamente, sea Xi = probabilidad de que el jugador I use la
estrategia i Yj = probabilidad de que el jugador II use la estrategia j donde (i = 1,2,...,m) y
donde (j = 1,2,...,n) donde m y n son el número de estrategia disponible.
Así, el jugador I especificará su plan de juego asignando valores a X1, X2, ..., Xm. Como
estos valores son probabilidades, tendrán que ser no negativos y sumar 1. De igual
manera, el plan para el jugador II se describe mediante los valores que asigne a sus
variables de decisión Y1, Y2, ..., Yn.
Por lo general se hace referencia a estos planes (X1, X2, ..., Xm) y (Y1, Y2, ... Yn) con el
nombre de estrategias mixtas, y entonces las estrategias originales se llaman estrategias
puras.
En el momento de jugar, es necesario que cada participante use una de sus estrategias
puras, pero esta estrategia pura se elegirá mediante algún dispositivo aleatorio para
obtener una observación aleatoria que siga la distribución de probabilidad especificada
por la estrategia mixta; esta observación indicara la estrategia pura que se debe usar.
A manera de ilustración, supóngase que los jugadores I y II en la variación 3 del problema
de la campaña política eligen las estrategias mixtas (X1, X2, X3) = (½, ½, 0) y (Y1, Y2, Y3) =
(0, ½, ½), respectivamente.
Esta selección indica que el jugador I está dando igual oportunidad (probabilidad ½ ) de
elegir las estrategias puras 1 o 2, pero que está descartando por completo la estrategia 3.
De manera análoga, el jugador II está eligiendo al azar entre sus dos últimas estrategias
puras. Para llevar a cabo la jugada, cada jugador podría tirar una moneda al aire para
determinar cual de sus dos estrategias aceptables usara.
Aunque no se cuenta con una medida de desempeño satisfactoria para evaluar las
estrategias mixtas, la matriz de pago es una herramienta útil. Al aplicar la definición de
valor esperado de la teoría de probabilidad, esta cantidad es Pago Esperado = PijXiY

128
Representácion de júegos
Equilibrio de Nash

Los equilibrios de las estrategias dominantes están muy bien cuando aparecen
en los juegos, pero desafortunadamente, eso no ocurre con frecuencia. Un par
de estrategias es un “equilibrio de Nash” si la elección del jugador A es óptima,
dada elección de B, y la de B es óptima, dada la de A.

El equilibrio de Nash puede interpretarse como un par de expectativas sobre la

elección de cada persona tal que, cuando la otra revela su elección, ninguna de
las dos quiere cambiar de conducta.

Cada jugador conoce y ha adoptado su mejor estrategia, y todos conocen las

estrategias de los otros. Consecuentemente, cada jugador individual no gana
nada modificando su estrategia mientras los otros mantengan las suyas. Así,
cada jugador está ejecutando el mejor "movimiento" que puede dados los
movimientos de los demás jugadores.

El dilema del prisionero

Inicialmente veamos la enunciación clásica del dilema del prisionero:

La policía arresta a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarlos y,
tras haberlos separado, los visita a cada uno y les ofrece el mismo trato. Si uno confiesa y
su cómplice no, el cómplice será condenado a la pena total, diez años, y el primero será
liberado. Si uno calla y el cómplice confiesa, el primero recibirá esa pena y será el
cómplice quien salga libre. Si ambos confiesan, ambos serán condenados a seis años. Si
ambos lo niegan, todo lo que podrán hacer será encerrarlos durante un año por un cargo
menor.
Lo que puede resumirse como:
Tú confiesas Tú lo niegas

Él confiesa Ambos son condenados a 6 años. Tú eres condenado a 10 años y él sale libre.

Él lo niega Él es condenado a 10 años y tú sales libre. Ambos son condenados a 1 año.

Vamos a suponer que ambos prisioneros son completamente egoístas y su

única meta es reducir su propia estancia en la cárcel. Como prisioneros tienen
dos opciones: cooperar con su cómplice y permanecer callado, o traicionar a su
cómplice y confesar. El resultado de cada elección depende de la elección del
cómplice.
Por desgracia, uno no conoce qué ha elegido hacer el otro. Incluso si pudiesen
hablar entre sí, no podrían estar seguros de confiar mutuamente.

129
Si uno espera que el cómplice escoja cooperar con él y permanecer en silencio,
la opción óptima para el primero sería confesar, lo que significaría que sería
liberado inmediatamente, mientras el cómplice tendrá que cumplir una condena
de 10 años.
Si espera que su cómplice decida confesar, la mejor opción es confesar
también, ya que al menos no recibirá la condena completa de 10 años, y sólo
tendrá que esperar 6, al igual que el cómplice. Y, sin embargo, si ambos
decidiesen cooperar y permanecer en silencio, ambos serían liberados en sólo
1 año.
Confesar es una estrategia dominante para ambos jugadores. Sea cual sea la
elección del otro jugador, pueden reducir siempre su sentencia confesando.
Por desgracia para los prisioneros, esto conduce a un resultado regular, en el
que ambos confiesan y ambos reciben largas condenas. Aquí se encuentra el
punto clave del dilema.
El resultado de las interacciones individuales produce un resultado que no es
óptimo -en el sentido de eficiencia de Pareto-; existe una situación tal que la
utilidad de uno de los detenidos podría mejorar (incluso la de ambos) sin que
esto implique un empeoramiento para el resto.
En otras palabras, el resultado en el cual ambos detenidos no confiesan
domina al resultado en el cual los dos eligen confesar.
Si se razona desde la perspectiva del interés óptimo del grupo (de los dos
prisioneros), el resultado correcto sería que ambos lo negaran, ya que esto
reduciría el tiempo total de condena del grupo a un total de dos años. Cualquier
otra decisión sería peor para ambos si se consideran conjuntamente.
A pesar de ello, si siguen sus propios intereses egoístas, cada uno de los dos
prisioneros recibirá una sentencia dura.
Si has tenido una oportunidad para castigar al otro jugador por confesar,
entonces un resultado cooperativo puede mantenerse.
Una opción es considerar este dilema como una simple "máquina de la
verdad". El jugador puede tomar no dos, sino tres opciones: cooperar, no
cooperar o, sencillamente, no jugar.
La respuesta lógica en este caso es "no jugar", pues el prisionero carece de
información suficiente para jugar correctamente: no sabe cuál será la opción de
su compañero.
No hay tal dilema, pues no es posible el juego. Si juega, se trata de una
"apuesta", más que de una solución lógica.
Pensemos también que el prisionero en realidad está "jugando" con su
carcelero, no con el otro prisionero. El carcelero le ofrece una opción. Para él,
la mayor ganancia sería condenar al prisionero a la pena mayor, pues ese es
su trabajo. Si logra condenar a los dos a la máxima pena, doble ganancia. El
prisionero sabe eso, en el fondo. Sólo "jugaría" si supiera con toda certeza que
el policía cumpliría su palabra a pesar de su confesión. Pero tampoco lo sabe.
En realidad, prisionero-carcelero y prisionero-prisionero están jugando al
mismo juego: encubrir o traicionar (en el caso del ejemplo de los prisioneros, no
concuerda el verdad o mentira puesto que decir la verdad sería traicionar).

130
 Tú encubres Tú traicionas

Él encubre Máximo beneficio común Tú ganas, él pierde

Él traiciona Él gana, tú pierdes Máximo perjuicio común

En este caso, decir la verdad equivale a cooperar, a callarse. Pero un jugador

sólo optará por la casilla "verdad" si sabe que el otro jugador también opta por
la misma solución. En la vida real, eso no lo sabemos: hay que "jugar", es
decir, arriesgarse.
Todo se basa en la "relación de confianza" existente entre los dos jugadores.
Pongamos, por ejemplo, que los dos prisioneros son hermanos, con una
relación de confianza muy estrecha. O que lo son uno de los prisioneros y el
carcelero. Entonces sí sabrían (casi con toda seguridad, pero nunca completa)
cuál sería la opción de su compañero, y entonces siempre jugarían
correctamente: cooperarían.
La única solución lógica es, por tanto, cooperar entre sí. Y además será la que
dará el máximo beneficio común. Este planteamiento nos lleva a la correcta
solución del dilema, que es decir la verdad, cooperar. Pero en este caso el
error estaba en el planteamiento correcto del dilema, que no es pensar en
nuestro beneficio (ser egoísta) sino en el del "otro" (ser generoso). En este
caso, jugando a "verdad" siempre conseguiremos que el "otro" gane. Si el
objetivo del juego es que siempre gane el rival, hay pues una única solución
lógica, y que no depende de la jugada del rival. Dilema resuelto.
Una solución "incorrecta" sería en el caso que el hermano traicione al hermano.
Aun así, el juego es correcto (pues todo juego tiene una y sólo una solución
lógica). Lo que ha sucedido es que ha cambiado el nombre del juego: ahora lo
podríamos llamar "Descubre al mentiroso". Hemos ganado, pues descubrimos
a un mentiroso.

Tú ganas Tú pierdes

Él gana Los dos dijeron la verdad Él mintió

Él pierde Tú mentiste Los dos mintieron

Es entonces una auténtica "máquina de la verdad".

El dilema del prisionero es pues siempre un juego dual; pero siempre tiene una
solución lógica. Si los dos juegan lógicamente, es decir, con honestidad, el
juego es beneficioso para ambos. Si uno engaña y el otro no, el juego se llama
"Descubre al Mentiroso", y ambos vuelven a ganar.
Pero si pensamos en el Dilema como búsqueda egoísta, y no generosa, la
jugada "incorrecta" del dilema impide la iteración, luego finaliza el juego.

131
Por esa razón, el jugador "ilógico" siempre tendrá dos objetivos: uno, engañar
al honesto; y dos, convencerle a posteriori de que no fue engañado, mediante
otro ardid, para poder seguir engañándole. Un mentiroso siempre necesitará
otra mentira para cubrir la primera.
Este tipo de estrategias es muy común en la vida cotidiana y se conoce como
"manipulación". Para algunos, quizás exagerando, la política (la mala política)
es el arte de la manipulación continua. Y que la estrategia funcione tiene tanto
que ver con la "mentira" del tramposo como la "doble ingenuidad" del honesto.
Fiarse de un mentiroso no es honestidad, sino estupidez. (De ahí que la
estrategia conocida como "vengativa no rencorosa", o Toma y daca (tit for tat)
sea la más eficaz.
Pero sabemos que el único resultado correcto es bueno para todos los
jugadores, y este sólo sucede cuando todos dicen la verdad. Si alguien miente,
engaña o manipula, la solución siempre será incorrecta. O, dicho de otro modo,
si la solución es incorrecta, es que alguien nos engañó o nos mintió.

Uno de los problemas que plantea el equilibrio de Nash se halla en que no

conduce necesariamente a situaciones eficientes en el sentido de Pareto.

El análisis original de este juego se basa en una situación en la que se

interroga en habitaciones distintas a dos personas que han cometido
conjuntamente un robo armado a un banco; sin embargo, el dinero sustraído no
se encuentra en sus manos y, por ello, la policía solo puede inculparlos por
tenencia ilícita de armas, al carecer de otras pruebas.

Así, al ser interrogadas por separado, cada uno de ellos tendría la posibilidad
de confesarse culpable, implicar a la otra o negar haber participado en el
atraco. Sin embargo, la policía puede proponerles un trato y, a través del uso
de un adecuado esquema de incentivos, hacer que ambos confiesen la
participación en el hecho, lograr que la verdad salga a la luz y condenarlos.

A continuación se verá que una adecuada propuesta efectuada por el cuerpo

de policías, puede conducir a que la racionalidad y el egoísmo individual con el
que suelen ser tomadas las decisiones puede volverse en contra del interés
conjunto de estos sujetos, compatibles con las ideas de Adam Smith.

Para demostrar esto, considérese por ejemplo, el juego denominado El dilema

del prisionero. Este juego permite comprender que mantener la cooperación es
algo sumamente difícil. Muchas veces los individuos no cooperan (este caso es
un ejemplo paradójico, ya que demuestra los beneficios que se obtendrían al
mantener la cooperación entre cualquier grupo de individuos, pero a la vez
demuestra que ello, bajo ciertos postulados, es imposible de conseguir), y sus
decisiones individuales no necesariamente conducen al mutuo bienestar.

132
Forma normal de un juego
La forma normal (o forma estratégica) El jugador 2 El jugador 2
de un juego es una matriz de pagos, elige elige
que muestra los jugadores, las izquierda derecha
estrategias y las recompensas (ver el
ejemplo a la derecha). Hay dos tipos El jugador 1
de jugadores; uno elige la fila y otro la 4, 3 -1, -1
elige arriba
columna.
El jugador 1
Cada jugador tiene dos estrategias, 0, 0 3, 4
elige abajo
que están especificadas por el
número de filas y el número de Un juego en forma normal
columnas.

Las recompensas se especifican en

el interior.

El primer número es la recompensa recibida por el jugador de las filas

(el Jugador 1 en nuestro ejemplo); el segundo es la recompensa del jugador de
las columnas (el Jugador 2 en nuestro ejemplo).

Si el jugador 1 elige arriba y el jugador 2 elige izquierda entonces sus

recompensas son 4 y 3, respectivamente.

Cuando un juego se presenta en forma normal, se presupone que todos los

jugadores actúan simultáneamente o, al menos, sin saber la elección que toma
el otro. Si los jugadores tienen alguna información acerca de las elecciones de
otros jugadores el juego se presenta habitualmente en la forma extensiva.

También existe una forma normal reducida. Ésta combina estrategias

asociadas con el mismo pago.

133
Forma extensiva de un juego

La representación de juegos en forma extensiva modela juegos con algún

orden que se debe considerar. Los juegos se presentan como árboles (como se
muestra a la derecha). Cada vértice o nodo representa un punto donde el
jugador toma decisiones. El jugador se especifica por un número situado junto
al vértice. Las líneas que parten del vértice representan acciones posibles para
el jugador. Las recompensas se especifican en las hojas del árbol.

En el juego que se muestra en el ejemplo hay dos jugadores. El jugador

1 mueve primero y elige F o U. El jugador 2 ve el movimiento del jugador 1 y
elige A o R. Si el jugador 1 elige U y entonces el jugador 2 elige A, entonces
el jugador 1 obtiene 8 y el jugador 2 obtiene 2.

Los juegos en forma extensiva pueden modelar también juegos de movimientos

simultáneos. En esos casos se dibuja una línea punteada o un círculo
alrededor de dos vértices diferentes para representarlos como parte del
mismo conjunto de información (por ejemplo, cuando los jugadores no saben
en qué punto se encuentran).

La forma normal da al matemático una notación sencilla para el estudio de los

problemas de equilibrio, porque desestima la cuestión de cómo las estrategias
son calculadas o, en otras palabras, de cómo el juego es jugado en realidad. La
notación conveniente para tratar estas cuestiones, más relevantes para
la teoría combinatoria de juegos, es la forma extensiva del juego.

134
Tipos de júegos
La teoría clasifica los juegos en muchas categorías que determinan qué
métodos particulares se pueden aplicar para resolverlos (y, de hecho, también
cómo se define "resolución" en una categoría particular). Las categorías
comunes incluyen:

Juegos de suma cero y de suma distinta de cero

Ya hemos analizado previamente los juegos de suma A B C

cero en los que el beneficio total para todos los
jugadores del juego, en cada combinación de 1 30, -30 -10, 10 20, -20
estrategias, siempre suma cero (en otras palabras, un
jugador se beneficia solamente a expensas de otros).
2 10, -10 20, -20 -30, 30

Como hemos mencionado, el go, el ajedrez, el póker y

Un juego de suma cero
el juego del oso son ejemplos de juegos de suma cero,
porque se gana exactamente la cantidad que pierde el
oponente.

Como curiosidad, puede destacarse que el fútbol dejó hace unos años de ser
de suma cero, pues las victorias reportaban 2 puntos y el empate 1
(considérese que ambos equipos parten inicialmente con 1 punto), mientras
que en la actualidad las victorias reportan 3 puntos y el empate 1.

La mayoría de los ejemplos reales en negocios y política, al igual que el dilema

del prisionero, son juegos de suma distinta de cero, porque algunos desenlaces
tienen resultados netos mayores o menores que cero.

Es decir, la ganancia de un jugador no necesariamente se corresponde con la

pérdida de otro. Por ejemplo, un contrato de negocios involucra idealmente un
desenlace de suma positiva, donde cada oponente termina en una posición
mejor que la que tendría si no se hubiera dado la negociación.

Se puede analizar más fácilmente un juego de suma distinta de cero, y

cualquier juego se puede transformar en un juego de suma cero añadiendo un
jugador "ficticio" adicional ("el tablero" o "la banca"), cuyas pérdidas compensen
las ganancias netas de los jugadores.

La matriz de pagos de un juego es una forma conveniente de representación.

Por ejemplo, un juego de suma cero de dos jugadores con la matriz que se
muestra a la derecha.

135
Juegos simétricos y asimétricos
Un juego simétrico es un juego en el que las recompensas E F
por jugar una estrategia en particular dependen sólo de las
estrategias que empleen los otros jugadores y no de quien E 1, 2 0, 0
las juegue.
F 0, 0 1, 2
Si las identidades de los jugadores pueden cambiarse sin
que cambien las recompensas de las estrategias, entonces
Un juego asimétrico
el juego es simétrico.

Muchos de los juegos 2×2 más estudiados son simétricos.

Las representaciones estándar del juego de la gallina, el dilema del prisionero y

la caza del ciervo son juegos simétricos.

Los juegos asimétricos más estudiados son los juegos donde no hay conjuntos
de estrategias idénticas para ambos jugadores. Por ejemplo, el juego del
ultimátum y el juego del dictador tienen diferentes estrategias para cada
jugador; no obstante, puede haber juegos asimétricos con estrategias idénticas
para cada jugador. Por ejemplo, el juego mostrado a la derecha es asimétrico a
pesar de tener conjuntos de estrategias idénticos para ambos jugadores.

Juegos cooperativos

En teoría de juegos, un juego cooperativo es un juego en el cual dos o más

jugadores no compiten, sino que colaboran para conseguir el mismo objetivo y
por lo tanto ganan o pierden en conjunto. En otras palabras, es un juego donde
grupos de jugadores (coaliciones) pueden tomar comportamientos
cooperativos, pues el juego es una competición entre coaliciones de jugadores
y no entre jugadores individuales.

Un ejemplo típico de juegos cooperativos son los juegos simples, en los cuales
el beneficio es binario, es decir, cada una de las coaliciones puede
exclusivamente ganar o perder.

Los juegos cooperativos, también llamados juegos con transferencia de

utilidad, son aquellos modelos de la teoría de juegos en los que los jugadores
pueden acordar el reparto de los pagos.

En el análisis de los juegos cooperativos se trata de analizar la posibilidad de

formar una coalición de parte de los jugadores, de que esa coalición sea
estable y de cómo se deben repartir las ganancias entre los miembros de la
coalición para que ninguno de ellos esté interesado en romper la coalición.

La solución a los juegos cooperativos es una propuesta de coalición y de

reparto de los pagos que garantice estabilidad, es decir, en la que ninguno de
los participantes de una coalición vencedora pueda estar interesado en romper
el acuerdo.

136
Se llama "valor del juego" al pago que un jugador tiene garantizado que puede
recibir de un juego si toma una decisión racional, independientemente de las
decisiones de los demás jugadores. Ningún jugador racional aceptará formar
parte de una coalición si no recibe como pago al menos el valor del juego.

Cualquier juego cooperativo dispone de una propuesta de solución arbitral que

es la propuesta de Shapley.

Se llama "valor de Shapley" a la asignación que recibe cada jugador en una

propuesta de reparto según un criterio de arbitraje diseñado por Lloyd S.
Shapley.

El criterio consiste en asignar un pago a cada jugador en proporción al número

de coaliciones potencialmente vencedoras en las que el jugador participa de
forma no redundante.

Simultáneos y secuenciales

Los juegos simultáneos son juegos en los que los jugadores mueven
simultáneamente o en los que éstos desconocen los movimientos anteriores de
otros jugadores.

Los juegos secuenciales (o dinámicos) son juegos en los que los jugadores
posteriores tienen algún conocimiento de las acciones previas. Este
conocimiento no necesariamente tiene que ser perfecto; sólo debe consistir en
algo de información. Por ejemplo, un jugador 1 puede conocer que un jugador 2
no realizó una acción determinada, pero no saber cuál de las otras acciones
disponibles eligió.

La diferencia entre juegos simultáneos y secuenciales se recoge en las

representaciones discutidas previamente. La forma normal se usa para
representar juegos simultáneos, y la extensiva para representar juegos
secuenciales.

Juegos de información perfecta

Un juego de información imperfecta (las líneas punteadas representan la ignorancia de la parte del
jugador 2).

Un subconjunto importante de los juegos secuenciales es el conjunto de los

juegos de información perfecta. Un juego es de información perfecta si todos
los jugadores conocen los movimientos que han efectuado previamente todos

137
los otros jugadores; así que sólo los juegos secuenciales pueden ser juegos de
información perfecta, pues en los juegos simultáneos no todos los jugadores (a
menudo ninguno) conocen las acciones del resto.

La mayoría de los juegos estudiados en la teoría de juegos son juegos de

información imperfecta, aunque algunos juegos interesantes son de
información perfecta, por ejemplo el juego del ciempiés (es un experimento que se
fundamenta en una competición entre dos contrincantes, estudiada por la Teoría de juegos introducida en
1981 por primera vez por Robert Rosental y que sirve para ejemplificar juegos de información perfecta que no
pueden ser representados por una Matriz de pagos pero sí en Forma extensiva. Así como la excepción
entre la representación del resultado teórico y del resultado empírico.
El énfasis lo da la capacidad de cooperación y nuestra capacidad para representar las necesidades personales
sobre las del contrincante.
Las reglas del juego son: Dos jugadores, Dos montones de monedas: primer montón tiene 2 monedas, el
segundo montón tiene 0. Por turno cada jugador debe elegir entre: 1.- Quedarse con el monto más grande y
dar el más pequeño al contrario. 2.- Pasar ambos montones al contrario. Cada vez que un jugador elige la
opción 2, los montones crecen 1 moneda. Si el juego llega a los 100 turnos y ninguno de los jugadores elige la
opción 1, el juego termina y nadie gana nada.
La Razón del Nombre

Gráfico Extensivo dibujado horizontalmente

Debido a que la representación de cada decisión en la alternancia de turnos del juego no puede ser
representada como una matriz de pagos, lo usual es que cada decisión del juego sea representada en la forma
extensiva o forma de árbol.
Entonces el árbol resultante será de la máxima longitud de 100 turnos, lo cual será representado por 100
ramas, quedando la rama de la opción 1 siempre truncada. Al dibujar este esquema, en forma horizontal, se
verá como un ciempiés con cien patas.
También muchos juegos populares son de información perfecta, incluyendo
el ajedrez y el go (El objetivo del juego, cuya traducción aproximada es juego de rodear, es controlar
una cantidad de territorio mayor a la del oponente. Para controlar un área, debe rodearse con las piedras.
Gana el jugador que controla la mayor cantidad de territorio al finalizar la partida. El juego consiste en colocar
las piedras en las intersecciones del tablero. Antes de comenzar se asigna un color a cada jugador. Las
negras inician la partida y una vez colocada una piedra, no se puede volver a mover. Se puede capturar una
piedra o un conjunto de piedras y eliminarlas del tablero si están completamente rodeadas por piedras de otro
color. Existen diferentes conjuntos de reglas, pero todas coinciden en los aspectos generales y las diferencias
no afectan significativamente la estrategia ni el desarrollo del juego salvo en situaciones excepcionales.A
pesar de la aparente simplicidad de las reglas, requiere de una estrategia bastante compleja.)

La información perfecta se confunde a menudo con la información completa,

que es un concepto similar. La información completa requiere que cada jugador
conozca las estrategias y recompensas del resto pero no necesariamente las
acciones.

En los juegos de información completa cada jugador tiene la misma

"información relevante al juego" que los demás jugadores. El ajedrez y

138
el dilema del prisionero ejemplifican juegos de información completa. Los
juegos de información completa ocurren raramente en el mundo real, y los
teóricos de los juegos, usualmente los ven sólo como aproximaciones al juego
realmente jugado.

El matemático inglés y catedrático emérito de la Universidad de Princeton, John

Conway, desarrolló una notación para algunos juegos de información
completa y definió varias operaciones en esos juegos, originalmente para
estudiar los finales de go, aunque buena parte de este análisis se enfocó
en nim (En este juego, dos jugadores a los que llamaremos David y Ariana, colocan un número arbitrario
de fichas (cerillas, palillos, guijarros, puchis) sobre una superficie, separadas en filas o grupos. Tanto el
número de filas como el número de fichas en cada fila son también arbitrarios. El primer jugador, supongamos
que es David, toma cualquier número de fichas de una fila, entre uno y el total de la fila, pero sólo de una fila.
La jugadora Ariana hace su jugada de manera similar, retirando algunos de las fichas que quedan, y los
jugadores van alternándose en sus jugadas. Se puede jugar de modo que gane el que retire la última ficha,
que es el modo más fácil, o el "modo miseria" en el que perdería el que retire la última ficha. Este juego ha sido
objeto de profundos análisis en el campo de la teoría de juegos y la matemática combinatoria.)

Conway descubrió que existe una subclase de esos juegos que pueden ser
usados como números, como describió en su libro “On Numbers and
Games” (1976), llegando a la clase muy general de los números surreales.

Juegos de longitud infinita

Por razones obvias, los juegos estudiados por los economistas y los juegos del
mundo real finalizan generalmente tras un número finito de movimientos. Los
juegos matemáticos puros no tienen estas restricciones y la teoría de
conjuntos estudia juegos de infinitos movimientos, donde el ganador no se
conoce hasta que todos los movimientos se conozcan.
El interés en dicha situación no suele ser decidir cuál es la mejor manera de
jugar a un juego, sino simplemente qué jugador tiene una estrategia ganadora
(Se puede probar, usando el axioma de elección, que hay juegos —incluso de
información perfecta, y donde las únicas recompensas son "perder" y "ganar"—
para los que ningún jugador tiene una estrategia ganadora.)
La existencia de tales estrategias tiene consecuencias importantes en la teoría
descriptiva de conjuntos.
Juegos combinatorios
Los juegos en los que la dificultad de encontrar una estrategia óptima proviene
de la multiplicidad de movimientos posibles se denominan juegos
combinatorios. Algunos ejemplos de estos juegos pueden ser ajedrez y go. Los
juegos que implican información imperfecta o incompleta también pueden tener
un fuerte carácter combinatorio, por ejemplo el backgammon. No hay una
teoría unificada que se ocupa de los elementos combinatorios en los juegos.
Hay, sin embargo, herramientas matemáticas que pueden resolver problemas
particulares y responder a preguntas generales.
Se han estudiado juegos de información perfecta en la teoría combinatoria de
juegos, que ha desarrollado nuevas representaciones, como por ejemplo los
números surrealistas, así como métodos de prueba combinatorios y

139
algebraicos (y a veces no constructivos) para resolver juegos de ciertos tipos,
incluyendo juegos "loopy" que pueden dar lugar a secuencias de movimientos
infinitamente largas. Estos métodos se dirigen a juegos con mayor complejidad
combinatoria que los normalmente considerados en la teoría de juegos
tradicional (o "económica").Un juego típico que se ha resuelto de esta manera
es hexadecimal. Un campo relacionado de estudio, basado en la teoría de la
complejidad computacional, es la complejidad del juego, que se ocupa de
estimar la dificultad computacional de encontrar estrategias óptimas.
La investigación en inteligencia artificial ha abordado juegos de información
perfectos e imperfectos (o incompletos) que tienen estructuras combinatorias
muy complejas (como ajedrez, go o backgammon) para los cuales no se han
encontrado estrategias óptimas comprobables.
Juegos discretos y continuos
Gran parte de la teoría de juegos se refiere a juegos finitos y discretos, que
tienen un número finito de jugadores, movimientos, eventos, resultados, etc.
Sin embargo, muchos conceptos pueden extenderse.
Los juegos continuos permiten a los jugadores elegir una estrategia a partir de
un conjunto de estrategias continuas. Por ejemplo, la competición de
Cournot se modela típicamente con las estrategias de los jugadores
cualesquiera cantidades no negativas, incluyendo cantidades fraccionarias. (El
modelo de competencia de Cournot es un modelo económico usado para describir una estructura de industrias
en la que las compañías compiten en las cantidades que van a producir. Lo deciden independientemente de la
otra industria y toman la decisión al mismo tiempo. Debe su nombre a Antoine Augustin Cournot (1801-1877)
que se inspiró al observar la competencia en duopolio el mercado de agua mineral embotellada.)

Juegos diferenciales
Los juegos diferenciales como el juego de búsqueda continua y evasión son
juegos continuos donde la evolución de las variables de estado de los
jugadores se rige por ecuaciones diferenciales.
El problema de encontrar una estrategia óptima en un juego diferencial está
estrechamente relacionado con la teoría del control óptimo. En particular,
existen dos tipos de estrategias: las estrategias de bucle abierto utilizan el
principio de Pontryagin máximo, mientras que las estrategias de bucle cerrado
utilizan el método de programación dinámica de Bellman.
Un caso particular de juegos diferenciales son los juegos con un horizonte
temporal aleatorio.
En estos juegos, el tiempo terminal es una variable aleatoria con una función
de distribución de probabilidad dada.
Por lo tanto, los jugadores maximizan la expectativa matemática de la función
de costo. Se demostró que el problema de optimización modificado se puede
reformular como un juego diferencial con descuento en un intervalo de tiempo
infinito.

140
Juegos de muchos jugadores y poblaciones
Los juegos con un número arbitrario, pero finito, de jugadores a menudo se
denominan juegos de la n-persona.
La teoría evolutiva de los juegos considera los juegos que involucran a una
población de tomadores de decisiones, donde la frecuencia con la que se toma
una decisión particular puede cambiar con el tiempo en respuesta a las
decisiones tomadas por todos los individuos de la población.
En biología, esto se utiliza para modelar la evolución (biológica), donde los
organismos programados genéticamente pasan a lo largo algo de su
programación de la estrategia a su descendencia.
En economía, la misma teoría está destinada a captar los cambios de
población porque las personas juegan el juego muchas veces dentro de su
vida, y conscientemente (y quizás racionalmente) cambiar las estrategias.
Resultados estocásticos (y relación con otros campos)
Los problemas individuales de decisión con resultados estocásticos a veces se
consideran "juegos de un solo jugador". Estas situaciones no se consideran
teóricas de juego por parte de algunos autores.
Pueden ser modeladas utilizando herramientas similares dentro de las
disciplinas relacionadas de la teoría de la decisión, la investigación de
operaciones y áreas de inteligencia artificial, particularmente, la planificación de
IA (con incertidumbre) y sistemas multi-agentes.
Aunque estos campos pueden tener motivadores diferentes, las matemáticas
implicadas son sustancialmente las mismas, por ejemplo, usando procesos de
decisión de Markov (MDP).
Los resultados estocásticos también pueden ser modelados en términos de la
teoría de juegos agregando a un jugador de acción aleatoria que hace
"movimientos de la casualidad" ("movimientos por naturaleza").Este jugador no
suele ser considerado un tercer jugador en lo que de otro modo
es un juego de dos jugadores, sino que simplemente sirve para proporcionar
un rol de dado cuando sea requerido por el juego.
Para algunos problemas, los diferentes enfoques para modelar resultados
estocásticos pueden conducir a soluciones diferentes.
Por ejemplo, la diferencia en el enfoque entre MDPs y la solución minimax es
que este último considera el peor caso sobre un conjunto de movimientos
adversarios, en lugar de razonar en la expectativa sobre estos movimientos
dados una distribución de probabilidad fija.
El enfoque minimax puede ser ventajoso cuando no se dispone de modelos
estocásticos de incertidumbre, pero también puede estar sobreestimando
eventos extremadamente improbables (pero costosos), cambiando
dramáticamente la estrategia en tales escenarios si se supone que un
adversario puede forzar que suceda tal evento.

141
Metagames
Estos son juegos en los que se trata de desarrollar las reglas para otro juego, el
objetivo o el jugador. Los metagames buscan maximizar el valor de utilidad del
conjunto de reglas desarrollado. La teoría de los metagames está relacionada
con la teoría del diseño de mecanismos.
El término análisis metagame también se utiliza para referirse a un enfoque
práctico desarrollado por Nigel Howard. Por lo que una situación se enmarca
como un juego estratégico en el que las partes interesadas tratan de realizar
sus objetivos por medio de las opciones disponibles. Los acontecimientos
posteriores han llevado a la formulación del análisis de la confrontación.

142
Aplicáciones de lá Teoríá de los
Júegos
La teoría de juegos tiene la característica de ser un área en que la sustancia
subyacente es principalmente una categoría de matemáticas aplicadas, pero la
mayoría de la investigación fundamental es desempeñada por especialistas en
otras áreas. En algunas universidades se enseña y se investiga casi
exclusivamente fuera del departamento de matemática.
Esta teoría tiene aplicaciones en numerosas áreas, entre las cuales caben
destacar las ciencias económicas, la biología evolutiva, la psicología,
las ciencias políticas, el diseño industrial, la investigación operativa,
la informática y la estrategia militar.
Economía y negocios
Los economistas han usado la teoría de juegos para analizar un amplio abanico
de problemas económicos, incluyendo subastas, duopolios, oligopolios, la
formación de redes sociales, y sistemas de votaciones.
Estas investigaciones normalmente están enfocadas a conjuntos particulares
de estrategias conocidos como conceptos de solución. Estos conceptos de
solución están basados normalmente en lo requerido por las normas de
racionalidad perfecta.
El más famoso es el equilibrio de Nash. Un conjunto de estrategias es un
equilibrio de Nash si cada una representa la mejor respuesta a otras
estrategias. De esta forma, si todos los jugadores están aplicando las
estrategias en un equilibrio de Nash, no tienen ningún incentivo para cambiar
de conducta, pues su estrategia es la mejor que pueden aplicar dadas las
estrategias de los demás.
Las recompensas de los juegos normalmente representan la utilidad de los
jugadores individuales. A menudo las recompensas representan dinero, que se
presume corresponden a la utilidad de un individuo. Esta presunción, sin
embargo, puede no ser correcta.
Un documento de teoría de juegos en economía empieza presentando un juego
que es una abstracción de una situación económica particular. Se eligen una o
más soluciones, y el autor demuestra qué conjunto de estrategias
corresponden al equilibrio en el juego presentado. Los economistas y
profesores de escuelas de negocios sugieren dos usos principales.
El uso principal es informar acerca del comportamiento de las poblaciones
humanas actuales. Algunos investigadores creen que encontrar el equilibrio de
los juegos puede predecir cómo se comportarían las poblaciones humanas si
se enfrentasen a situaciones análogas al juego estudiado.
Esta visión particular de la teoría de juegos se ha criticado en la actualidad. En
primer lugar, se la crítica porque los supuestos de los teóricos se violan
frecuentemente.

143
Los teóricos de juegos pueden suponer jugadores que se comportan siempre
racionalmente y actúan para maximizar sus beneficios (el modelo Homo
Oeconomicus), pero los humanos reales a menudo actúan irracionalmente o
racionalmente pero buscando el beneficio de un grupo mayor (altruismo).
Los teóricos de juegos responden comparando sus supuestos con los que se
emplean en física. Así, aunque sus supuestos no se mantienen siempre,
pueden tratar la teoría de juegos como una idealización razonable, de la misma
forma que los modelos usados por los físicos.
Sin embargo, este uso de la teoría de juegos se ha seguido criticando porque
algunos experimentos han demostrado que los individuos no se comportan
según estrategias de equilibrio.
Por otra parte, algunos autores aducen que los equilibrios de Nash no
proporcionan predicciones para las poblaciones humanas, sino que
proporcionan una explicación de por qué las poblaciones que se comportan
según el equilibrio de Nash permanecen en esa conducta. Sin embargo, la
cuestión acerca de cuánta gente se comporta así permanece abierta.
Algunos teóricos de juegos han puesto esperanzas en la teoría evolutiva de
juegos para resolver esas preocupaciones. Tales modelos presuponen o no
racionalidad o una racionalidad acotada en los jugadores.
A pesar del nombre, la teoría evolutiva de juegos no presupone
necesariamente selección natural en sentido biológico. La teoría evolutiva de
juegos incluye las evoluciones biológica y cultural y también modela el
aprendizaje individual.

Por otra parte, algunos matemáticos no ven la

teoría de juegos como una herramienta que
Cooperar Traicionar
predice la conducta de los seres humanos, sino
como una sugerencia sobre cómo deberían
comportarse. 2 0
Cooperar
2 3
Dado que el equilibrio de Nash constituye la
mejor respuesta a las acciones de otros 3 1
jugadores, seguir una estrategia que es parte del Traicionar
0 1
equilibrio de Nash parece lo más apropiado. Sin
embargo, este uso de la teoría de juegos también
El dilema del prisionero
ha recibido críticas.
En primer lugar, en algunos casos es apropiado
jugar según una estrategia ajena al equilibrio si uno espera que los demás
también jugarán de acuerdo al equilibrio.

144
Psicología y Psiquiatría
Los diseños experimentales en base a juegos de intercambio económico han
comenzado a utilizarse para el estudio de personas con trastornos psiquiátricos
y la comprensión del funcionamiento neural que subyace a los procesos
cognitivos y de procesamiento afectivo; haciendo énfasis en la toma de
decisiones, entre dos o más personas ante la posibilidad de distribuir bienes
económicos.
En este sentido, se sabe que las personas toman decisiones en los juegos
económicos de acuerdo a su capacidad para experimentar confianza, así como
su procesamiento implícito y explícito de la confiabilidad de sus compañeros.

Biología
Halcón Paloma
A diferencia del uso de la teoría de juegos en
la economía, las recompensas de los juegos (V-C)/2 V
Halcón
en biología se interpretan frecuentemente (V-C)/2 0
como adaptación.
Además, su estudio se ha enfocado menos 0 V/2
Paloma
en el equilibrio que corresponde a la noción V V/2
de racionalidad, centrándose en el equilibrio
mantenido por las fuerzas evolutivas. Halcón-Paloma

El equilibrio mejor conocido en biología se

conoce como estrategia evolutivamente
estable, y fue introducido por primera vez por John Maynard Smith.
Aunque su motivación inicial no comportaba los requisitos mentales del
equilibrio de Nash, toda estrategia evolutivamente estable es un equilibrio de
Nash.
En biología, la teoría de juegos se emplea para entender muchos problemas
diferentes. Se usó por primera vez para explicar la evolución (y estabilidad) de
las proporciones de sexos 1:1 (mismo número de machos que de hembras).
Ronald Fisher sugirió en 1930 que la proporción 1:1 es el resultado de la acción
de los individuos tratando de maximizar el número de sus nietos sujetos a la
restricción de las fuerzas evolutivas.
Además, los biólogos han usado la teoría de juegos evolutiva y el concepto de
estrategia evolutivamente estable para explicar el surgimiento de
la comunicación animal (John Maynard Smith y Harper en el año 2003).
El análisis de juegos con señales y otros juegos de comunicación ha
proporcionado nuevas interpretaciones acerca de la evolución de la
comunicación en los animales.
Finalmente, los biólogos han usado el problema halcón-paloma (también
conocido como problema de la gallina) para analizar la conducta combativa y la
territorialidad.

145
Informática y lógica
La teoría de juegos ha empezado a desempeñar un papel importante en la
lógica y la informática.
Muchas teorías lógicas se asientan en la semántica de juegos. Además, los
investigadores de informática han usado juegos para modelar programas que
interactúan entre sí.
Ciencia política
La investigación en ciencia política también ha usado resultados de la teoría de
juegos. Una explicación de la teoría de la paz democrática es que el debate
público y abierto en la democracia envía información clara y fiable acerca de
las intenciones de los gobiernos hacia otros estados.
Por otra parte, es difícil conocer los intereses de los líderes no democráticos,
qué privilegios otorgarán y qué promesas mantendrán. Según este
razonamiento, habrá desconfianza y poca cooperación si al menos uno de los
participantes de una disputa no es una democracia.
La aplicación de teoría de juegos, en ciencia política se extiende en otras áreas
como la división equitativa, la política económica, decisiones
públicas, negociaciones de guerra, teoría políticas positivas y la teoría de la
elección social. En cada una de esas áreas, los investigadores han
desarrollado modelos de teoría de juegos en donde los jugadores son votantes,
estados, grupos de interés o burocráticos y políticos.
Algunos de estos ejemplos de teoría de juegos fueron explicados por Anthony
Downs. En su libro An Economic Theory of Democracy,, en el cual aplicó la Ley
de Hotelling al proceso político.
En el modelo de Downsian, los candidatos políticos perpetran en ideologías en
un espacio de dimensión política. Downs primero muestra como los candidatos
políticos van a converger a la ideología preferida del votante mediano si los
votantes están completamente informados.
Pero entonces, argumenta que los votantes escogen permanecer racionales
ignorando lo que permite que se dé la divergencia de los candidatos. También,
fue aplicada en 1962 en la crisis de misiles de Cuba durante la presidencia de
John. F. Kennedy.

Derecho Penal y Criminología

Recientemente, se está abordando la utilidad de la teoría de juegos y sus
metodologías de análisis para fundamentar la responsabilidad penal de las
personas jurídicas (empresas, asociaciones, fundaciones, etc.) y para la
elaboración de modelos de predicción, detección y reacción frente a delitos
cometidos por directivos y empleados en este tipo de organizaciones.
El jurista español Rafael Aguilera ha sido pionero en esta línea de investigación
al proponer en sus estudios la utilización de la teoría de juegos y teorías
socioeconómicas en el Derecho Penal corporativo y la Criminología, en
concreto para:

146
a) Erigir un modelo antrópico de responsabilidad penal de la persona
jurídica.
En esta representación el ente corporativo no es una verdadera entidad,
independiente y con capacidad para autodirigirse, sino que se configura por los
puntos (que son los individuos de la organización) y las constricciones,
limitaciones y procedimientos (representadas por líneas) que, en puridad, son
decididas y configuradas por los propios individuos. La persona jurídica no
tiene capacidad de cometer un injusto o de culpabilidad, sino que se le
transfiere la responsabilidad, previo análisis de las constricciones. Se concibe
al ente como posible destinatario de la responsabilidad penal por la
«visibilidad» que detenta en virtud de las constricciones y los propios individuos
que las originan e implementan. Si, a raíz de una conducta delictiva de un
individuo, se aprecia la inexistencia de unas constricciones y procedimientos
tendentes a impedir delitos o se observan que son defectuosas o
favorecedoras de la comisión de ilícitos (representado por líneas rojas), se está
observando un déficit organizativo, aspecto implícito en el «hecho de conexión»
y ello deriva en la trasmisión de responsabilidad penal a la persona jurídica.

b) La elaboración de programas de prevención de delitos o corporate

compliance programs que posibiliten una respuesta más eficaz frente al
delito en la empresa.
Aguilera aborda la extraordinaria utilidad de la teoría de juegos para el ámbito
jurídico-penal y criminológio empresarial, pues permite un estudio riguroso de
las dinámicas de actuación y la interacción de carácter estratégico entre
participantes que actúan dirigidos por sus propios intereses.
La teoría de juegos permite explicar cómo los individuos, a través de su
comportamiento racional y con sustento en las interacciones con otros, se
dotan de regulación o adoptan determinadas decisiones.
Además, la teoría de juegos viene acompañada de un valioso desarrollo
metodológico que posibilita el análisis de los procesos decisorios teniendo en
consideración elementos tan importantes para analizar y dilucidar
responsabilidades penales como las asimetrías informativas y el cumplimiento
o incumplimiento de las normas por razones estratégicas (como ocurre, por
ejemplo, en el famoso Dilema del Prisionero).
Igualmente, Aguilera argumenta por qué los Estados están promoviendo, a
través de la posibilidad de exoneración de responsabilidad penal corporativa, la
incorporación de la figura del compliance officer u oficial de cumplimiento y es
que esta teoría demuestra matemáticamente que el compliance officer aminora
la tendencia al incumplimiento de las empresas o resto de organizaciones (lo
que se conoce en teoría de juegos como solución externa al dilema).
"En el dilema del prisionero la desconfianza es la estrategia dominante, lo que conduce a un resultado
negativo por ambas partes. En tal caso, el órgano con la función de compliance o compliance officer permite
adoptar lo que se denomina en la literatura una solución externa al dilema. Externa, no porque ese sujeto o
departamento especializado en cumplimiento normativo no pertenezca al ente, sino porque el dilema sólo se
resuelve con la presencia de ese tercer elemento, pues los jugadores por sí solos –Estado y Empresas– no
son capaces de salir del dilema, ya sea porque las personas jurídicas no cumplen, ya porque el Estado se ve

147
obligado (con los costes y recursos añadidos que todo ello implica) a promulgar una legislación dura. En
otras palabras, el órgano con la función de compliance o compliance officer vigila y controla para que en las
personas jurídicas se cumpla y no se produzca el dilema del prisionero". Aguilera Gordillo, R.;
Compliance Penal en España, Ed. Thomson Reuters Aranzadi, 2018, pp. 238-239.

Este autor defiende que la teoría de juegos es totalmente asumible y

extraordinariamente útil para elaborar programas de prevención de delitos o
corporate compliance programas más eficaces, pues posibilitan la predicción
de conductas ilícitas al tener en cuenta aspectos como los flujos de
información, las relaciones interpersonales, los aspectos tácticos con respecto
a otros individuos o grupos de individuos, así como la propia influencia que
ejercen las organizaciones; se analizan los riesgos desde una óptica dinámica
y viva, como es la propia realidad empresarial y no desde la habitual
perspectiva estática (que es como tradicionalmente se ha venido haciendo a
través del uso de las clásicas matrices de riesgo).
El resultado de utilizar la teoría de juegos en el contexto empresarial es la
obtención de una mayor clarificación del amplio elenco de conductas que
puede realizar cada trabajador según el puesto que ocupa, no de manera
aislada y estática, sino teniendo en consideración que la decisión de cada
empleado pende, a su vez de decisiones de otros empleados -decisiones
estratégicas en entornos dinámicos-.
De este modo, puede resolverse, por ejemplo, cómo actuaría un empleado que
se ocupa de la contabilidad de una empresa u otro cuya función es suscribir los
contratos de compra con terceros; con fundamento en esa información global
que tiene en cuenta todos los factores estratégicos (con arreglo a una
metodología científicamente contrastada) pueden establecerse unos
procedimientos singulares que «obliguen» a cada miembro de la empresa a
actuar de un modo u otro según los sujetos que intervinieron, circunstancias
concretas y contexto para respectar el marco legal.
La aplicación de la teoría de juegos en la elaboración de programas de
prevención de delitos junto con la jurimetría permite obtener lo que Aguilera
denomina un modelo de organización y gestión o compliance jurimétrico.
Es decir, el autor defiende que el uso de la modelización para elaborar
compliance más efectivos para combatir los delitos en las empresas.
Además, la utilización de esta metodología para elaborar un corporate
compliance program o programa de prevención de delitos evidencia que, en la
organización, se tiene un firme compromiso con la prevención del delito y el
cumplimiento normativo, lo que multiplica las opciones de exclusión o libración
de responsabilidad penal a la propia persona jurídica cuando alguno de sus
miembros logró cometer un delito.
Por otro lado, el autor relaciona la utilidad de la teoría de juegos con el actual
auge de programas y herramientas informáticas de análisis de riesgos, costes y
beneficios en los procesos de toma de decisiones empresariales.
Estos programas hacen uso de una ingente cantidad de datos y realizan
millones de operaciones matemáticas teniendo en consideración el conjunto de
decisiones posibles, todas sus consecuencias y el elenco de estrategias a

148
adoptar; sus resultados arrojan información muy preciada, por ejemplo, cuál es
la decisión que conlleva más peligro, cuál es la más conservadora, la más
costosa, etc. Al fin y al cabo, se trata de la traslación al lenguaje informático de
modelos matemáticos y metodología que traen consigo las propias teorías
economicistas, la teoría de juegos o el nuevo institucionalismo de la elección
racional.
Es decir, desde la informática también viene asumiendo la validez y utilidad de
las referidas teorías a la hora de analizar y predecir conductas de los individuos
en organizaciones. Sin embargo, esta vinculación entre ambos ámbitos no se
contempla desde el plano jurídico-penal.
A este respecto, propone una decidida asimilación por el Derecho Penal de las
propuestas desarrolladas en la investigación permitiría el establecimiento de lo
que el Aguilera viene a denominar nexo lógico de raíz socio-jurídica, lo que
permitiría abordar con mayor solvencia las dificultades, retos legales y dilemas
éticos que plantean y plantearán el uso de estas nuevas herramientas
informáticas por las empresas.
Filosofía
La teoría de juegos ha demostrado tener muchos usos en filosofía. A partir de
dos trabajos de W. V. O. Quine publicados en 1960 y 1967, David Lewis (1969)
usó la teoría de juegos para desarrollar el concepto filosófico de convención.
De esta forma, proporcionó el primer análisis del conocimiento común y lo
empleó en analizar juegos de coordinación. Además, fue el primero en sugerir
que se podía entender el significado en términos de juegos de señales. Esta
sugerencia se ha seguido por muchos filósofos desde el trabajo de Lewis.16
Leon Henkin, Paul Lorenzen y Jaakko Hintikka iniciaron una aproximación a la
semántica de los lenguajes formales que explica con conceptos de teoría de
juegos los conceptos de verdad lógica, validez y similares. En esta
aproximación los "jugadores" compiten proponiendo cuantificaciones e
instancias de oraciones abiertas; las reglas del juego son las reglas de
interpretación de las sentencias en un modelo, y las estrategias de cada
jugador tienen propiedades de las que trata la teoría semántica (ser dominante
si y sólo si las oraciones con que se juega cumplen determinadas condiciones,
etc.).
En ética, algunos autores han intentado continuar la idea de Thomas
Hobbes de derivar la moral del interés personal. Dado que juegos como el
dilema del prisionero presentan un conflicto aparente entre la moralidad y el
interés personal, explicar por qué la cooperación es necesaria para el interés
personal es una componente importante de este proyecto. Esta estrategia
general es un componente de la idea de contrato social en filosofía
política (ejemplos en Gauthier 1987 y Kavka 1986).17
Finalmente, otros autores han intentado usar la teoría evolutiva de juegos para
explicar el nacimiento de las actitudes humanas ante la moralidad y las
conductas animales correspondientes. Estos autores han buscado ejemplos en
muchos juegos, incluyendo el dilema del prisionero, la caza del ciervo, y
el juego del trato de Nash para explicar la razón del surgimiento de las
actitudes acerca de la moral (véase Skyrms 1996, 2004; Sober y Wilson 1999).

149
Optimización de diseño
La teoría de optimización de diseño dicta 5 principios que son característicos
de un juego, y sin los cuales, éste dejaría de poder ser llamado de tal forma:

 Reglas: Deben de ser fáciles de entender, pero sólo a través de la

experiencia es que son completamente dominadas.
 Interacción (Participación): Los jugadores, por medio de la intervención del
mundo creado, deben de olvidarse del mundo real.
 Oposición: El juego debe de ser balanceado. Se requiere habilidad para
ganar, no suerte.
 Toma de Decisiones: Todas las tomas de decisiones deben de tener un
incitador de interés y deben de tener un mérito por más pequeñas que
sean.
 Meta: Un punto final al cual llegar. Debe de ir acompañado de un
incremento de emociones y tensión mientras el juego se acerca a su
conclusión.
La primera discusión conocida de la teoría de juegos aparece en una carta
escrita por James Waldegrave en 1713. En esta carta, Waldegrave proporciona
una solución mínima de estrategia mixta a una versión para dos personas del
juego de cartas le Her. Sin embargo no se publicó un análisis teórico de teoría
de juegos en general hasta la publicación de Recherches sur les príncipes
mathématiques de la théorie des richesses, de Antoine Augustin
Cournot en 1838. En este trabajo, Cournot considera un duopolio y presenta
una solución que es una versión restringida del equilibrio de Nash.
Aunque el análisis de Cournot es más general que el de Waldegrave, la teoría
de juegos realmente no existió como campo de estudio aparte hasta que John
von Neumann publicó una serie de artículos en 1928. Estos resultados fueron
ampliados más tarde en su libro de 1944, Theory of Games and Economic
Behavior19, escrito junto con Oskar Morgenstern. Este trabajo contiene un
método para encontrar soluciones óptimas para juegos de suma cero de dos
personas. Durante este período, el trabajo sobre teoría de juegos se centró,
sobre todo, en teoría de juegos cooperativos. Este tipo de teoría de juegos
analiza las estrategias óptimas para grupos de individuos, asumiendo que
pueden establecer acuerdos entre sí acerca de las estrategias más apropiadas.
En 1950 Albert W. Tucker planteó formalmente las primeras discusiones
del dilema del prisionero, y se emprendió un experimento acerca de este juego
en la corporación RAND.
En ese año John Nash desarrolló una definición de una estrategia óptima para
juegos de múltiples jugadores donde el óptimo no se había definido
previamente, conocido como equilibrio de Nash, bajo la supervisión del
mencionado Tucker. Este equilibrio es suficientemente general, permitiendo el
análisis de juegos no cooperativos además de los juegos cooperativos.
La teoría de juegos experimentó una notable actividad en la década de 1950,
momento en el cual los conceptos base, el juego de forma extensiva, el juego
ficticio, los juegos repetitivos, y el valor de Shapley fueron desarrollados.
Además, en ese tiempo, aparecieron las primeras aplicaciones de la teoría de
juegos en la filosofía y las ciencias políticas.

150
En 1965, Reinhard Selten introdujo su concepto de solución de los equilibrios
perfectos del subjuego y el concepto de equilibrio perfecto de mano
temblorosa, que más adelante refinaron el concepto de equilibrio de Nash.
En 1967 John Harsanyi desarrolló los conceptos de la información completa y
de los juegos bayesianos. Él, junto con John Forbes Nash y Reinhard Selten,
ganaron el Premio Nobel de Economía en 1994.
En la década de 1970 la teoría de juegos se aplicó extensamente a la biología,
en gran parte como resultado del trabajo de John Maynard Smith y su concepto
estrategia estable evolutiva. Además, los conceptos del equilibrio
correlacionado, equilibrio perfecto de mano temblorosa, y del conocimiento
común fueron introducidos y analizados.20
En 2005, los teóricos de juegos Thomas Schelling y Robert Aumann ganaron el
premio Nobel de Economía. Schelling trabajó en modelos dinámicos, los
primeros ejemplos de la teoría de juegos evolutiva. Por su parte, Aumann
contribuyó más a la escuela del equilibrio.
En el 2007, Roger Myerson, junto con Leonid Hurwicz y Eric Maskin, recibieron
el premio Nobel de Economía por "sentar las bases de la teoría de diseño de
mecanismos."
En el 2012, Lloyd Stowell Shapley y Alvin E. Roth ganan el premio Nobel de
Economía por dar nombre dentro de este campo a media docena de teoremas,
algoritmos, principios, soluciones e índices.

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