Tema 2

Dirección Estratégica

Dirección estratégica y la
creación de ventajas
competitivas temporales
 Índice
Ideas clave 3
2.1. Introducción y objetivos 3
2.2. Estrategia operativa 4
2.3. El diseño de las operaciones empresariales 6
© Escuela de Postgrado Neumann

2.4. La estrategia operativa y la innovación 9

2.5. La necesidad de capacidad innovadora en
entornos hiperdinámicos 14
2.6. Un enfoque de innovación de negocio para la
transformación digital 17
2.7. Referencias bibliográficas 20
 Ideas clave

2.1. Introducción y objetivos

«Cada mañana en África, una gacela se despierta. Sabe que deberá ser más
rápida que el león más rápido... o no sobrevivirá. Cada mañana un león se
despierta. Sabe que deberá ser más rápido que la gacela más lenta... o morirá
de hambre. No importa si usted es gacela o león... Cuando el sol salga,
arranque a correr». Anónimo.

«No se puede evitar una guerra, solo se puede posponer para ventaja de
otros».
Nicolás Maquiavelo (1469 a 1527). Diplomático, funcionario, filósofo, político
y escritor italiano, considerado padre de la Ciencia Política moderna.

Recordemos que la dirección estratégica define y ejecuta estrategias para que la

empresa tenga continuidad y rentabilidad en el tiempo y, por tanto, es el arte de
llevar a la empresa a una situación futura mejor partiendo de la situación actual. Hay
dos claves en este concepto: la continuidad en el tiempo y mantener la rentabilidad,
pero ¿cómo conseguirlas? La empresa está sometida a continuas presiones que
amenazan ambas cosas.

La rentabilidad es erosionada de forma constante ya que, por un lado, los

suministradores intentan incrementar el precio de los insumos, por otro lado,
presionan sus clientes para obtener un producto de mejor en calidad, para ampliar el
© Escuela de Postgrado Neumann

servicio posventa, un menor precio. Los grupos de interés presionan para maximizar
sus intereses a costa de los de la empresa. Los trabajadores quieren mayor salario,
los financiadores mayor rentabilidad, los accionistas mayores dividendos. También la
competencia impacta en la rentabilidad y contra la perdurabilidad con sus continuas
estrategias destinadas precisamente a triunfar ellos a costa de la competencia en una

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 continua lucha por los mercados y por la obtención de beneficios. Según los mercados
van madurando se trasforman en océanos rojos donde aparecen más y más
competidores disminuyendo la rentabilidad de todas las empresas involucradas y
haciendo desaparecer a las más débiles.

Una de las formas para mantener la rentabilidad y poder perdurar en el tiempo es

crear ventajas competitivas. Pero toda ventaja, toda innovación termina siendo
conocida y copiada y la ventaja desaparece. Para mantenerse en el tiempo, las
empresas deben crear ventajas competitivas de forma continuada que sean la base
de competitividad y rentabilidad en cada momento.

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Entender la relación entre la creación de ventajas competitivas temporales y la

dirección estratégica.
 Entender que las ventajas competitivas temporales son la base para el
mantenimiento de la rentabilidad y la creación de valor sostenido en el tiempo.
 Comprender que la dirección estratégica tiene que crear procesos formales para
gestionar la capacidad innovadora.
 Conocer el impacto de la digitalización en la creación de ventajas competitivas y
su impacto en la dirección estratégica.

2.2. Estrategia operativa

«En la medida que una organización pueda desempeñar ciertas actividades

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mejor que sus competidores, podrá logra una ventaja competitiva».

Philip Kotler (1931). Economista y especialista en mercadeo, ejerce la cátedra de
Marketing Internacional S.C. Johnson & Son en la J. L. Kellogg Graduate School of
Management en la Northwestern University en Evaston de Illinois en los EE. UU.

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 Volvamos a recordar nuestro esquema sobre los niveles de la estrategia, fijándonos,
esta vez en la base de la pirámide, en las estrategias funcionales u operativas que
definen el cómo utilizar óptimamente los recursos de cada área funcional. En este
nivel se decide lo que hace en cada una de las áreas funciones de la empresa.

Denominamos operaciones empresariales a todo lo que se hace en una empresa

desde que se compra la materia prima hasta el servicio posventa, incluyendo todas
las actividades intermedias necesarias como: I+D+i, marketing, comercialización,
logística, producción, compras, atención posventa, canal, publicidad, etc.

Figura 1. Los niveles de la estrategia. Fuente: elaboración propia, basada en Guerras y Navas, 2007.

En este nivel estratégico, el funcional u operativo, hay muchas decisiones cruciales

que tomar. Por ejemplo, ¿qué canal de ventas usamos, propio o subcontratado?
Cualificación del personal contratado, ¿de alta cualificación, de baja o definir el
porcentaje de cada segmento? ¿Qué gama de productos o servicios hacemos, amplio
o corto? Según el tipo de producción, ¿tenemos mucha automatización o poca?, etc.
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 Las decisiones tomadas en un área funcional pueden aisladamente ser positivas, pero
pueden ir en contra de las decisiones estratégicas Te puede interesar…
de la empresa. Por tanto, cualquier decisión de Oltra, M. J. y Flor, M. L. (2007).
operaciones, es decir, la estrategia funcional u El efecto de la estrategia de
operaciones en los resultados
operativa, debe ser decidida a la luz de la estrategia empresariales y su moderación
competitiva y de la estrategia corporativa pues por la estrategia de negocio.
Cuadernos de Economía y
dimana de ellas y debe apoyarlas. No se trata de
Dirección de la Empresa, 31.
maximizar el resultado de cada operación aislada, Disponible en la Biblioteca
Virtual de UNIR.
se busca la maximización del conjunto de las
decisiones. La maximización de cada parte no garantiza la maximización del conjunto.

2.3. El diseño de las operaciones empresariales

«Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas».

Jack Welch (1935). Exdirector general de General Electric.

«Después de saber cuándo debemos aprovechar una oportunidad, lo más

importante es saber cuándo debemos renunciar a una ventaja».
Benjamín Disraeli (1804-1881). Aristócrata británico, político, escritor y dos
veces primer ministro y tres veces ministro de Hacienda de Reino Unido.

Cuando se diseñan las operaciones empresariales se deben realizar con la vista

puesta básicamente en tres aspectos que vamos a describir a continuación:

 Deben estar en línea y apoyar la estrategia de negocio y la estrategia corporativa.

© Escuela de Postgrado Neumann

 Deben optimizar el valor añadido por la empresa.

 Deben intentar crear ventajas competitivas temporales que permitan mantener
su rentabilidad y existencia en el tiempo.

La figura que sigue sintetiza la primera de las ideas de diseño de las operaciones.

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 Figura 2. Diseño de operaciones en función de la estrategia.

La primera de las guías de diseño debe ser que las estrategias funcionales y sus
operaciones deben apoyar y dimanar de los otros dos niveles superiores, las
estrategias competitiva y corporativa.

La segunda línea de diseño, la de maximizar el valor añadido, la podemos ilustrar

recordando que las operaciones abarcan todo lo que se hace en la empresa. Es decir,
desde la compra de insumos hasta la venta del producto o servicio al cliente, incluida
la posventa. Por tanto, el diseño de las operaciones optimizará la diferencia entre la
entrada y la salida. Para ello, deberá incrementar el valor de la salida (definido como
el valor percibido por el cliente) y disminuir el valor real de la entrada. También podrá
disminuir la utilización de recursos en las operaciones que añaden coste o añaden
valor utilizando eficazmente los recursos.
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 Figura 3. Diseño de operaciones para optimizar el valor añadido.

La tercera idea que guía el Sabías que…

diseño de las operaciones es
intentar crear una ventaja
competitiva entendida como
cualquier característica que la
diferencie positivamente frente
a los competidores que habrán
definido sus operaciones de
forma diferente.
La ventaja competitiva se puede
crear en múltiples áreas de la
actividad empresarial. Debido a
© Escuela de Postgrado Neumann
Amazon se convirtió en la empresa del mundo que
más libros vendía.
Jeff Bezos decidió innovar el canal de venta
vendiendo los libros por Internet en lugar de en las
librerías tradicionales, establecimientos
comerciales diseminados por las ciudades.
Los informes vaticinaban crecimiento del 2.300 %
del comercio electrónico. Bezos selecciono veinte
productos que podrían comercializarse por la Red y
finalmente eligió los libros.
Hoy ya vende por todo el mundo libros en Internet,
pero la ventaja competitiva temporal diseñada por
Amazon le permitió llegar al número uno en ventas.
Sorprendentemente, el gigante de ventas en línea
abrió en 2015 su primera librería física en Seattle.
¡Será un tema interesante para seguir y estudiar!

que los recursos económicos de las empresas son limitados no se puede pretender
tener ventajas competitivas en todos los campos. No pueden querer ser la mejor en
distribución, plazo de entrega, amplitud de la oferta de productos, velocidad en la

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 innovación, etc. Cada empresa
decide focalizar sus esfuerzos y
recursos en determinadas áreas. A
esto se le denominará focalización
de las operaciones.
La focalización en un determinado
aspecto puede darle a la empresa
una ventaja competitiva sobre sus
competidores. Dicha ventaja será
solo temporal, ya que
competidores, antes o después la
acabarán imitando, lo que obliga a
las empresas a tener que rediseñar
constantemente sus operaciones
para seguir compitiendo con éxito.
Sabías que…
Durante la etapa de John Reed en el City Bank, se
rediseñaron las operaciones que se realizaban en la
banca comercial para crear la banca telefónica, un
procedimiento innovador de atención a sus clientes
que obligó a cambiar toda la operativa interna. Los
usuarios podían hacer todo tipo de operaciones
como pedir saldos, créditos, traspasos, consultas y
aclaración de errores por teléfono, sin necesidad de
acudir a las oficinas del banco.
Por prudencia, el sistema fue probado en 1983 en las
oficinas del City en Asia y no en los EE. UU., principal
mercado del banco; el rápido crecimiento del banco
en esta zona animó a introducirlo en los EE. UU. y a
los usarlo como arma competitiva y diferenciadora de la
competencia.
Mientras los demás grandes bancos se enteraban,
tomaban decisiones, rediseñaban sus operaciones y
lanzaban la banca telefónica, el City creció hasta
convertirse en uno de cinco bancos mayores del
mundo. Aprovechó la ventaja competitiva temporal
que le dio la innovación de la banca telefónica.

A nadie se le oculta que una forma de obtener ventajas competitivas, de hacer las
cosas de forma diferente que los demás, es la innovación y, por tanto, vamos a hablar
de ello.

2.4. La estrategia operativa y la innovación

«La innovación es lo que distingue al líder de los demás».

Steve Jobs (1955-2011). Informático y empresario estadounidense. Impulsó la
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creación del primer ordenador personal. Fundador de Apple Computer.

«Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo».

Albert Einstein (1879-1955). Físico. Creador de la teoría de la relatividad. Es
considerado el científico más conocido y popular del siglo XX.

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 «Nada permanece, todo fluye».
Heráclito de Éfeso. Filósofo griego preplatónico. Siglo V antes de Cristo (540-
480 a. C. aproximadamente).

Se puede innovar en todas y cada una de las operaciones de la empresa. Cada

innovación nos proporcionara una ventaja más o menos grande y perdurable en
función de su naturaleza y de la dificultad de ser adoptada por la competencia.

La innovación debe ser un objetivo

Sabías que…
de la dirección estratégica, ya que
Peter Drucker, consultor, profesor, escritor y
es fundamental para la gurú de la gestión empresarial, dijo que:
«La mayoría de las innovaciones, son resultado
supervivencia de las empresas en
de una intensa y consciente búsqueda de
un mundo hiperdinámicamente oportunidades para la innovación».
cambiante y, por tanto, no debe «La prueba de una innovación no es su novedad,
ni su contenido científico, ni el ingenio de la
confiarse a una idea feliz, no puede idea... es su éxito en el mercado».
basarse en una inspiración u Escribió en 2008 La disciplina de la innovación,
en el que sintetiza siete fuentes de ideas para la
ocurrencia casual de algún innovación.
trabajador de la compañía. Debe http://www.inn-
edu.com/Innovacion/InnovacionDrucker.pdf
haber un proceso formal para
desarrollar capacidades de innovación impulsado desde la dirección estratégica. Esta
idea la resumió muy bien el pintor Pablo Picasso: «La inspiración es importante, pero
tiene que encontrarte trabajando» (Kim y Mauborgne, 2005).

Hablamos de capacidad innovadora y no de innovación, porque lo que nos interesa

estudiar desde la dirección estratégica no son las innovaciones en sí, sino la capacidad
de las empresas para desarrollar innovaciones, y cómo con ellas se pueden
desarrollar ventajas competitivas sostenibles, o incluso «romper» la estructura de los
© Escuela de Postgrado Neumann

mercados, sus cadenas de valor, creando nuevos modelos de negocio.

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 Los tres componentes de lo que sería una capacidad innovadora dinámica son:

 La capacidad para incorporar a la organización conocimiento externo a ella

(capacidad absortiva).
 La capacidad para enlazar las innovaciones de la empresa con lo que demandan
los mercados (capacidad innovadora).
 La capacidad para adaptar los propios recursos y capacidades y alinearlos con los
cambios competitivos (capacidad adaptativa).

Teece, Pisano y Shuen (2007) establecen otra clasificación de las capacidades

innovadoras dinámicas en tres categorías, que analizándola es coincidente con la
anterior:

 Detección (seguimiento e identificación de cambios en el entorno).

 Concepción (diseñar productos, modelos de negocio, marca, soluciones
organizativas).
 Reconfiguración (adaptación y alineación de los activos existentes, reingeniería de
procesos).

Con base en todo ello, se podría definir la capacidad innovadora de la empresa como:
el conjunto de recursos, funciones y rutinas organizativas de la empresa, que le
permiten generar, desarrollar e implantar innovaciones, de una manera dinámica
que posibilita la adaptación a los cambios competitivos del sector y a los cambios en
la demanda de los clientes.

Si la organización dispone en mayor medida de capacidad innovadora, será capaz de

acumular más rápidamente el conocimiento y experiencia que conduzca a la
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generación, desarrollo e implantación de las innovaciones.

Para que las innovaciones conduzcan a una ventaja competitiva real —es decir, a una
rentabilidad sostenidamente superior a la de los competidores—, la capacidad
organizativa que las genera tiene que ser dinámica, en el sentido de que se tiene que

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 adaptar continuamente a los cambios competitivos del sector —imitación,
sustitución, regulaciones, etc.— y a los cambios en la demanda de los clientes
— nuevos gustos y preferencias, cambios en las tendencias, obsolescencia de la
oferta actual, etc.—.

La capacidad innovadora de una

empresa debe ser distintiva de la de
sus competidores para generar
rentabilidades superiores perdurables.
Según Schumpeter (1963), las rentas
superiores obtenidas por la innovación
acaban siendo erosionadas en un plazo
determinado por la difusión y la
imitación. Solo cuando se cuenta con
capacidad innovadora distintiva, la
empresa es capaz de ir manteniendo
rentas superiores de manera sostenida
por ir generando nuevas innovaciones.
Sabías que…
Sony revoluciono el mercado con el
Walkman. Su innovación fue «de tener que
ir a un sitio a oír música a llevar la música
con uno mismo a cualquier sitio».
Pero Sony no fue capaz de mantener sus
ventajas competitivas en los dispositivos de
audio portátiles.
Walkman tenía una cuota de mercado
mundial superior al 60 %. Pero Sony no
acertó en el paso del Walkman basado en
DVD a un dispositivo basado en
almacenamiento digital MP3, lo que sí hizo
Apple con el iPod, consiguiendo que el 60 %
de los dispositivos portátiles de audio
vendidos en el mundo fueran iPod, mientras
que Sony desapareció de ese mercado.

La figura siguiente ilustra estos conceptos en recursos, capacidades y capacidades

dinámicas, que dan lugar a la capacidad innovadora y a la ventaja competitiva.
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 Figura 4. Capacidades dinámicas innovadoras en función de los recursos y capacidades.

La literatura sugiere que son cuatro los principales factores que determinan el
desarrollo de ventaja competitiva a partir de las actividades de innovación:

1. Si la capacidad innovadora se complementa con capacidades únicas de la empresa

y las explota de manera coherente, será más difícil de imitar por parte de los
competidores y, por lo tanto, conducirá a una ventaja competitiva más
perdurable.

2. El encaje de las innovaciones con la realidad de lo que demandan los mercados se

puede concretar en dos aspectos: inclusión en los productos o servicios de
elementos que son altamente valorados por los clientes (lo que conduce a ventaja
por diferenciación) o eliminación de elementos que no aportan un valor
significativo para los clientes (lo que conduce a ventaja en costes).
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3. Un factor determinante de que la capacidad innovadora se traduzca en ventaja

competitiva es la velocidad en el desarrollo y lanzamiento al mercado de las
innovaciones. El momento y la velocidad con la que se introduce una innovación
producirá distinto nivel de ventaja competitiva, dependiendo del mercado que se
trate. En los mercados dirigidos por la identificación de marca, los que primero

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 actúan (first movers) cuentan con ventajas competitivas. Sin embargo, en
industrias caracterizadas por una alta incertidumbre tecnológica y por bajos costes
de cambio de suministrador, los seguidores tempranos (early followers) pueden
obtener mayores ventajas competitivas que los first movers.

4. Para la explotación de las innovaciones, y el sostenimiento de la ventaja

competitiva derivada de ellas, son necesarias una serie de competencias
complementarias de la capacidad innovadora, tales como: talento promocional
para el desarrollo de nuevos mercados, redes de cooperación, motivación y
compromiso organizativo, conocimiento de la industria y de sus tendencias, etc.

Como resumen de la importancia de estos cuatro factores, se puede considerar que

la creación de una ventaja competitiva a
partir de la innovación depende de la
habilidad de la empresa para mantener su
configuración estratégica, para dirigir su
atención hacia las características más
Sabías que…
Hay posibles innovaciones en todas las
operaciones de la empresa.
Chupa Chups es un caso de éxito de
innovación no tecnológica, lo que hizo
fue añadir un palito a sus caramelos.

deseables de sus productos o servicios y

para evitar proyectos irrelevantes y saber reconocer los fracasos y enmendar el
camino con el menor coste posible.

2.5. La necesidad de capacidad innovadora en

entornos hiperdinámicos

«Piensa continuamente cómo podrían hacerse mejor las cosas y

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continuamente cuestiónate a ti mismo».

Elon Musk (1971). Fundador y propietario de Tesla Motors. Cofundador de
PayPal, SolarCity, SpaceX, OpenAI Hyperloop y The Boring Company.

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 «Gestionar mejor la innovación puede ser la única salida de ese abismo
llamado commodity hell».
Jeff Immelt (1956). Consejero y director ejecutivo de General Electric.

«La creatividad nace de la angustia, igual que el día nace de la noche oscura».
Albert Einstein.

El momento actual ya fue anunciado

por pensadores ilustres. Un mundo en
continua reconstrucción obligado por
la innovación y por la tecnología. Salvo
en las épocas oscuras de la humanidad
siempre ha habido cambios y siempre
ha habido avances, la diferencia es
que hoy se suceden de forma
vertiginosa como nunca antes había
ocurrido. Como anunció Schumpeter
(1950), vivimos en la creación
destructiva y en ese entorno se mueven hoy las empresas y sus directivos.
Sabías que…
Joseph A. Schumpeter, es considerado el
precursor de la nueva economía. Indicó que
las innovaciones realizadas por los
empresarios son el factor estratégico del
desarrollo económico y ocupan una posición
central en el proceso del ciclo económico.
Desarrolló el concepto de creación
destructiva como base de la nueva
economía: «Las innovaciones revolucionan
constantemente desde adentro la estructura
económica, destruyendo sus elementos
anticuados y creando otros nuevos».

El efecto es una continua muerte y renovación de productos y servicios, lo que acorta

su ciclo de vida. El que una empresa tenga éxito con un determinado producto o
servicio, no garantiza que lo vaya a seguir teniendo dentro de poco y, por tanto, no
está garantizada su permanencia en el tiempo. Esta es una de las razones por las que
la dirección estratégica debe crear capacidades para mantener una innovación
continuada que le permita renovar su oferta y ventajas competitivas para garantizar
su perdurabilidad.
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Otro de los factores que acortan el ciclo de vida de los productos es la llamada
economía del conocimiento, consecuencia de la globalización y del uso de Internet,
que hace que cualquier innovación sea conocida al instante por todos los

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 competidores del mundo, que rápidamente se pondrán manos a la obra para copiarla
o imitarla.

El entorno competitivo actual es mucho más impredecible, existente hace apenas una
década, y esto es un hecho que se da en mayor o menor medida en todas las
industrias y geografías. Se desdibujan las fronteras entre los sectores, la tecnología
está cambiando el comportamiento de los consumidores y acelerando el nacimiento
de nuevas empresas que compiten de maneras completamente nuevas, saltándose
las barreras de entrada de industrias muy consolidadas, al tiempo que la cantidad de
información disponible hace mucho más transparente la estructura de los precios y
genera nuevas formas de competir y nuevos negocios. Todo ello se suma a las fuerzas
que hacen que el ciclo de vida de los productos se reduzca drásticamente.

Un factor adicional clave que impulsa esta creación destructiva es la actualmente

rápida evolución tecnológica. La tecnología afecta a los productos/servicios y a los
procesos de las empresas que los crean y comercializan. Uno de los efectos más
visibles de las innovaciones tecnológicas es que, además de acortar el ciclo de vida
de los productos, altera los métodos de creación del propio producto/servicio, su
lanzamiento e introducción en los mercados también afecta a la comercialización, a
los sistemas de mantenimiento posventa, etc. Es decir, impacta en todas las
operaciones tradicionales que se realizan en la empresa. Pero, como casi todo, cada
tecnología tiene una determinada vida útil. Es decir, la tecnología que hoy sirve para
competir, dentro de algún tiempo se habrá quedado obsoleta y no proporcionará a
las empresas que las utilicen ventajas competitivas.

Cualquier gran empresa que deje pasar de largo alguna de estas olas de cambio en
los mercados, puede necesitar varios años de inversión y desarrollo para recuperar
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su posición. Si se dejasen pasar dos oportunidades, la empresa puede llegar a verse

en una situación muy comprometida.

Para sobrevivir en este entorno, no basta con aplicar mejoras discretas e

incrementales a su modo habitual de operar, y se hacen necesarios cambios más

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Tema 2
 profundos, se hace necesaria la transformación del negocio. Y esta transformación
no se improvisa ni se puede realizar a golpe de «acciones de combate», pero tampoco
se puede abordar como una extensión de los procesos de reflexión estratégica
tradicionales (Solé, Rivero y Mas, 2012).

En capítulos posteriores, estudiaremos las posibles estrategias de la empresa en el

ciclo de vida del producto y también según el ciclo de vida de la tecnología.

2.6. Un enfoque de innovación de negocio para la

transformación digital

«La innovación es el proceso más importante que las compañías no están

gestionando».
Jeffrey Phillips (1956). CEO de OVO Innovation Advisors.

Las nuevas tecnologías digitales suponen a la vez una oportunidad y una amenaza
para las empresas ya establecidas y con una larga historia en sus respectivas
industrias. Afectan a su capacidad competitiva, a su rentabilidad, a la capacidad de
añadir valor, de innovar y a su supervivencia y, por tanto, a la esencia de los fines
perseguidos por la dirección estratégica.
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Tema 2
 Estas tecnologías penetran en todas
las dimensiones del mundo
empresarial. El «Internet de las
cosas», la conectividad ubicua, el big
data y la analítica avanzada, la
computación en la nube,
inteligencia artificial, los robots, etc.
están impactando en todas
industrias. La movilidad y la estrategia
de redes sociales ya son esenciales en
cualquier industria de consumidor
final. Al mismo tiempo, los sectores
más orientados a la fabricación se
verán profundamente alterados por
aquellos que pongan antes en valor
estas tecnologías (Cejas, 2009).
No en todas en todas las industrias
la transformación digital se está
dando en el mismo grado
(Javaloyes, 2014). En medios de
comunicación o en distribución la
adopción ha sido profunda y
disruptiva, sin embargo, en
energía, transporte, sanidad o
bienes de equipo el impacto ha
sido limitado. Para los directivos en
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estas industrias está siendo difícil saber por dónde empezar o incluso ver la necesidad
de acometer ningún tipo de transformación digital (Faste y Hemling, 2017). Y es que
la estructura de la industria y la naturaleza de sus activos, procesos e interacciones
con clientes hace más o menos patente la urgencia —y hasta la necesidad— de la
transformación digital.
Sabías que…
¿Qué es la trasformación digital?
Las tecnologías de telecomunicaciones y de
la información, las TIC, se están
introduciendo de forma masiva en las
empresas transformándolas. Afectan a sus
la procesos a sus clientes y a sus recursos
humanos.
Son un reto estratégico tanto en el cambio
las cultural como en el de la reingeniería de
procesos.
Las empresas que han acertado con en el
cambio están obteniendo ventajas
competitivas y nuevas oportunidades de
negocio sobre las que no han hecho bien la
trasformación o no la han comenzado aún.
Las corporaciones españolas que se han
sumergido en la digitalización registran un
incremento en sus ventas del 39 % y
demuestran valores mayores a países como
Francia, Alemania o Reino Unido.
Te puede interesar…
Y además de interesar te puede asustar el ver la
cantidad de datos que tienen de ti. Recuerda la
cita de Francis Bacon: «La información es poder».
Pues hoy es más cierta que nunca, hay mucha
información que, bien tratada, puede ser una
fuente de innovación empresarial o también
puede servir para otras cosas.
¿Por qué me vigilan, si no soy nadie? | Marta
Peirano | TEDxMadrid
https://www.youtube.com/watch?v=NPE7i8wuu
pk&t=7s
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 La densidad digital de los procesos Sabías que…
en una industria es uno de los UPS (United Parcel Service, Inc.) una de las
factores que da una medida más mayores compañías de paquetería del mundo y
con una de las mayores flotas de aviones, se
directa de su potencial de definían como una compañía de transporte de
transformación. Es decir, el mercancías con algo de tecnología «We used to
be a cargo company with some technology».
porcentaje de datos conectados
Pero tomaron la decisión de introducir
por unidad de actividad —esto es, masivamente tecnologías de la información y
viendo la difusión de Internet decidieron abrir
la densidad digital— suele
partes de ellas para que el cliente pueda
emplearse para medir el potencial interactuar con sus sistemas de logística. Se
de generar nuevos modelos de trataba de adaptar su sistema de logística para
que pudiese ser usado por sus clientes a través
negocio en un sector (Zamora, de Internet. Los clientes, al contratar el servicio
2017). de paquetería obtenían un código, denominado
track id, que permita vía web comprobar en qué
localización y estado se encontraba su paquete.
No obstante, muchas empresas no La compañía se transformó de tal modo que han
son conscientes de este potencial, y cambiado su definición, ahora dicen que son
una compañía tecnológica con algunos aviones.
algunas que lo entrevén tampoco «Now it’s a technology company with some
saben muy bien por dónde airplanes».

empezar. Estas empresas, que

serán de las últimas en capitalizar el potencial de la transformación digital, dicen que
bastante tienen con gestionar sus sistemas de información actuales, y que sus
procesos de negocio están completamente atados por los mismos. Otras dicen que
no tienen personas con los conocimientos necesarios para acometer la
transformación. También los hay que gastan meses en investigar el mercado para
intentar entender en profundidad qué es lo que pueden obtener de las nuevas
tecnologías, para definir un proceso preciso de transformación. Y el problema está
en que los ciclos de desarrollo de la tecnología digital son tan rápidos, que las
empresas que abordan este proceso tradicional y determinista de reflexión
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estratégica pueden haberse quedado obsoletas antes de empezar.

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 Pero al mismo tiempo, como ya se ha
comentado, no todas las tecnologías se
aplican en todo, y una empresa no puede
lanzarse a ejecutar «acciones de
combate» de manera desestructurada.
Un buen punto de partida puede ser
confrontar sus objetivos estratégicos
con las tecnologías disponibles para
priorizar unas pocas iniciativas, y en
estas sí que se podría aplicar ya el ciclo
de análisis de las acciones de combate.
Te puede interesar…
Según el estudio Keeping Score, Why Digital
Transformation Matters (2016), presentado
por CA Technologies en Londres, el conjunto
de empresas españolas que ha entrado en el
uso estratégico de la digitalización, es decir,
que ha realizado su trasformación digital, ha
incrementado sus ventas el 39 %.
https://www.ca.com/content/dam/rewrite/f
iles/White-Papers/Keeping%20Score-
Why%20Digital%20Transformation%20Matt
ers-research-paper.pdf

2.7. Referencias bibliográficas

Cejas, O. (2009). Dirección estratégica: desarrollo de estrategias en ambientes de

turbulencia. Buenos Aires: Nobuko.

Guerras, L. A. y Navas, J. E. (2007). La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y

Aplicaciones. Cizur Menor: Civitas. Thomson Reuters.

Javaloyes, J. (2014). La rivalidad interna de la industria y la capacidad innovadora de

la empresa, como factores determinantes de la rentabilidad de una empresa, en un
entorno de crisis económica (Tesis doctoral, Universidad Complutense de Madrid,
Madrid, España). Recuperada de https://eprints.ucm.es/27899/1/T35601.pdf
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Kim, W. y Mauborgne, R. (2005). La estrategia del Océano Azul. Cómo desarrollar un

nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia. Bogotá: Grupo
editorial Norma.

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 Schumpeter, J. A. (1963). Teoría del desenvolvimiento económico. México: Fondo de
Cultura de México.

Solé, F., Rivero, D. y Mas, F. (2012). Casos de dirección estratégica. Pearson

Educación.

Teece, J. Pisano, G. y Shuen, A. (2007). Dynamic Capabilities and Strategic

Management. Oxford: John Wiley & Son.

Zamora, J. (2017). ¿Es posible programar los modelos de negocio? IESE Insight, 33,
23-30.
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