¿ Qué es la estrategia?

(Porter, 1996)

Sharon E. Ruiz Rivera

Bernarda Rosario Ramos
Strategy Management
Dr. Francisco Montalvo Fiol
11 de septiembre 2023 https://open.spotify.com/album/7b3NgbV0HccYt2YLbrVilC
 Autor
• Nace: 23 de mayo de 1947, Ann Arbor, Michigan, EU
• Académico y experto en estrategia empresarial
• Economista, Investigador, Conferencista
• Universidad Princeton: Ingeniería Mecánica y
Aeroespacial, BA
• Universidad Harvard: Administración Empresas, MBA
• Universidad Harvard: Economía Empresarial,
Doctorado
• Expuso Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas
• Escribió: What is strategy? citado 37,219 ocasiones Michael Eugene Porter
2023

Sinopsis
Aborda la pregunta fundamental de qué implica
realmente la estrategia en el contexto
empresarial, desafiando las concepciones
erróneas comunes sobre la estrategia y destaca
la importancia de tomar decisiones deliberadas
y únicas para lograr una ventaja competitiva
sostenible. El autor enfatiza la necesidad de
comprender la estructura de la industria y las
fuerzas competitivas que la afectan para
desarrollar una estrategia efectiva. Además, el
artículo examina cómo las herramientas de
estrategia son utilizadas por los tomadores de
decisiones estratégicas y cómo interactúan con
la agencia de los estrategas para dar forma a la
selección y aplicación de las herramientas.
 4
Introducción
Porter busca proporcionar una
visión profunda y práctica de la
estrategia empresarial y cómo
puede ser utilizada para lograr
el éxito en un entorno
competitivo .

What is strategy?
Objetivo
•Proporcionar una visión profunda
y práctica de la estrategia
empresarial y cómo puede ser
utilizada para lograr el éxito en un
entorno competitivo.
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Hallazgos Importantes

 La estrategia implica tomar decisiones fundamentales

sobre cómo una empresa se posiciona en su industria y
cómo crea y captura valor de manera sostenible.

 Para lograr una ventaja competitiva única y sostenible

hay que elegir estrategias y decisiones claras y difíciles.
 Competencia
•Competencia destructiva
•Disminución en regulaciones y los mercados se globalizan
•Han caido barreras

Búsqueda
Han generado herramientas y técnicas
de gestión:
• Gestión calidad total
• Benchmarking
Productividad
• Competitividad basada en tiempo
Calidad
• Tercerización
Velocidad
• Colaboración con socios
• Reingeniería
• Gestión de cambio
 Problema
•Herramientas han suplantado las estrategias.
•Esto ha generado el apartarse de posiciones competitivas.

Eficiencia Operacional (EO)

Vs Meta de todo negocio
Estrategia
•Tienen distintas funciones.
•Ambas son esenciales para un desempeño superior.
Como negocio, ¿ qué
puedes tener diferente
que puedas mantener?

 Entregar mayor valor a los

clientes
 Crear un valor comparable
 Desempeño Empresarial

•¿ Cómo puede desempeñarse mejor?

Desempeño
Empresarial
¿ Cómo puede desempeñarse mejor?
 ¿Cómo se produce la
diferenciación?
 En términos de costo o precio se
originan en las actividades:
•Crear
•Producir
•Vender
•Entregar productos o servicios:
 Visitar clientes
 Ensamblar productos
 Capacitar empleados
 Elección de actividades
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 Manera en que se realizan las

actividades
¿ Cómo una empresa • Eliminando esfuerzos malgastados
puede obtener más de sus •
Utilizando tecnología más avanzada
insumos?
• Motivando a sus empleados
• Ser más astutos al administrar ciertas actividades o
grupos
Parte I Realizar las mismas actividades que los competidores, pero de
La eficacia operacional
no es estrategia manera más eficiente, no es suficiente para lograr una ventaja
competitiva sostenible. La estrategia va más allá de la eficiencia y
requiere decisiones claras y específicas sobre cómo diferenciarse
de los competidores.
Parte 2
La estrategia se basa en la realización de actividades únicas y
La estrategia descansa
diferentes a las de los competidores. Estas actividades deben ser
sobre actividades únicas difíciles de imitar y deben proporcionar un valor único a los
clientes. La estrategia se construye en torno a la creación de una
cadena de valor única y diferenciada.
Parte 3 Para lograr una ventaja competitiva sostenible, las empresas deben
Una posición estratégica tomar decisiones de trade-offs. Esto implica elegir entre diferentes
sustentable require trade- opciones estratégicas y renunciar a ciertas actividades o segmentos de
mercado. La capacidad de tomar decisiones de trade-offs efectivas es
offs esencial para mantener una posición estratégica sólida.
Parte 4
El calce impulsa la La alineación o calce entre las actividades de una empresa es
fundamental para lograr una ventaja competitiva y
ventaja competitiva y
sustentabilidad a largo plazo. Las actividades deben estar
la sustentabilidad:
alineadas de manera coherente y complementarse entre sí para
crear un sistema estratégico efectivo.
 Mapa de Sistema de Actividades 18
Tipos de Calce (alternativas):
• Primer orden : coherencia simple
entre cada actividad y la estrategia
general
• Segundo orden: las actividades se
refuerzan
• Tercer orden: optimización del
esfuerzo
Parte 5 Si se producen cambios estructurales en su sector hay que
Redescubrir la cambiar la estrategia que para obtener una nueva posición
estrategia: que al elegirla se debe guiar por la capacidad para
encontrar nuevos trade offs y apalancar un nuevo sistema
de actividades complementarias para que constituyan una
ventaja sustentable.
 Conclusión

La estrategia es parte fundamental para el éxito de una empresa

ya que, implica tomar decisiones claras y específicas, conocer
cómo diferenciarse de sus competidores y cómo lograr una
ventaja competitiva sostenible.
La estrategia consiste en crear un calce o una alineación entre las
actividades de una empresa donde su éxito depende de realizar
bien muchas cosas e integrarlas entre sí. Si no hay una alineación
entre las actividades, no hay una estrategia distintiva ni mucha
sustentabilidad.
Siglo XX (Estrategias Estáticas): Liderazgo de costos,
Diferenciación , Estrategia de enfoque.
Siglo XXI (Estrategias Dinámicas): Adaptación y
personalización, Innovación y agilidad, Colaboración y alianzas.
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Referencia

Porter, M. (1996). What is strategy? Harvard Business Review,

74(6), 61-78.
 22

Gracias