DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA
Expositor: MBA Franco Ortiz Pacheco
Arequipa, 2022
La Administración Estratégica y la Ventaja Compe99va
 Obje%vos de Aprendizaje
• Entender por qué toda compañía necesita una estrategia sólida para compe7r con
buenos resultados, dirigir su negocio y fortalecer sus perspec7vas de éxito en el
largo plazo.
• Adquirir conciencia de los cuatro enfoques estratégicos más importantes para
dis7nguir a una compañía de sus rivales y obtener una ventaja compe77va
sustentable.
• Aprender que la estrategia de una compañía 7ende a evolucionar al paso del 7empo
como efecto de cambios en las circunstancias y de los con7nuos esfuerzos de la
dirección para mejorar su estrategia.
• Comprender por qué es importante que una compañía cuente con un modelo viable
de negocios que bosqueje la propuesta de valor para el cliente y su propia fórmula
de u7lidades.
 Obje%vos de Aprendizaje
• Dejar claro lo que se en7ende por administración estratégica.
• Entender el alcance del proceso estratégico.
• Comprender lo que se quiere en cada una de las etapas del proceso estratégico.
• Lograr que tanto la visión como la misión den valor al proceso estratégico.
• Llamar la atención sobre la necesidad de pensar y repensar sobre lo que espera a la
organización en un año futuro pre-determinado.
• Ayudar, de manera sistemá7ca, a encontrar oportunidades futuras y a estar
preparados desde hoy para aprovecharlas.
¿Qué queremos decir con Estrategia?

Cuando una compañía avanza, los administradores de todo

tipo de organizaciones (pequeños negocios de propiedad
familiar, empresas en rápido crecimiento, organizaciones sin
fines lucrativos y las corporaciones multinacionales más
importantes del mundo) enfrentan las mismas tres preguntas
centrales:
¿Qué queremos decir con Estrategia?

¿Cuál es nuestra situación actual?, impulsa a los

administradores a evaluar las condiciones de la industria, el
desempeño financiero y la situación en curso del mercado, de
los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y
debilidades competitivas, así como los cambios en el ambiente
de negocios que pudieran afectar a la compañía.
¿Qué queremos decir con Estrategia?

¿Hacia dónde queremos ir?, se halla dentro de la visión que

los administradores tienen de la dirección futura de la
compañía: qué nuevos grupos y necesidades de consumidores
surgen para buscar la forma de satisfacerlos, y qué nuevas
capacidades hay que construir o adquirir.
¿Qué queremos decir con Estrategia?

¿Cómo vamos a llegar?, obliga a los administradores a

formular y ejecutar una estrategia que lleve a la compañía
en la dirección deseada.
¿Qué queremos decir con Estrategia?

Encontrar respuestas claras a la pregunta ¿Cómo vamos a

llegar? es la esencia de la administración estratégica.
La administración estratégica requiere la elaboración de todo
un plan de juego que exprese las acciones competitivas y los
enfoques de negocios para competir con éxito, atraer y
complacer a los consumidores, conducir las operaciones,
alcanzar las metas de desempeño y hacer crecer la empresa.
En otras palabras, en la estrategia de una compañía se plantea:
¿Qué queremos decir con Estrategia?

• Cómo superar a los competidores.

• Cómo responder a las cambiantes condiciones económicas y de
mercado, y aprovechar las oportunidades de crecimiento.
• Cómo manejar cada parte funcional del negocios (p. ej., IyD, y
las actividades de la cadena de suministros, producción, ventas y
marketing, distribución, finanzas y recursos humanos).
• Cómo mejorar el desempeño financiero y de mercado de la
compañía.
¿Qué queremos decir con Estrategia?

La estrategia de una compañía consiste en las medidas

competitivas y los planteamientos comerciales con que los
administradores compiten de manera fructífera, mejoran el
desempeño y hacen crecer el negocio.
Estrategia y busqueda de Ventajas Compe;;vas

• La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente: hacer

lo que los competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden
hacer. Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a
los clientes y genere una ventaja competitiva.
• El núcleo de toda estrategia consta de las acciones y los
movimientos en el mercado que efectúan los administradores para
mejorar su posición competitiva respecto de sus competidores.
Estrategia y busqueda de Ventajas Compe;;vas

• Una estrategia creativa y distinta que aleje a una empresa de sus

rivales y genere una ventaja competitiva es el “boleto” más
confiable para obtener ganancias superiores al promedio. Competir
en el mercado con una ventaja tiende a ser más rentable que
competir sin alguna ventaja. Y es casi seguro que una empresa
obtenga mucho más ganancias cuando goza de una ventaja
competitiva en comparación con una situación en que se vea
limitada por desventajas competitivas.
Estrategia y busqueda de Ventajas Compe;;vas

Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable

cuando satisface las necesidades de los consumidores con
mayor eficiencia o eficacia que sus rivales, y cuando la base
para ello es duradera a pesar de los esfuerzos de sus
competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja.
Estrategia y busqueda de Ventajas Compe;;vas
6 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

Figura 1.1 Identificar la estrategia de una compañía: qué buscar

Al iden(ficar la estrategia de una compañía: ¿qué debemos buscar?
Acciones para obtener ventas y participación de
mercado con mejores características de
desempeño, diseños más atractivos, mejor calidad
o servicio al cliente, mayor variedad u otras
acciones semejantes.
Acciones para fortalecer la Acciones para obtener ventas y
posición negociadora de la participación de mercado con
empresa con sus proveedores, precios muy bajos basados en
distribuidores y otros. costos aún más bajos.

Acciones para escalar, Acciones para ingresar

construir o adquirir a nuevos mercados
recursos y geográficos o de
capacidades Patrón de acciones y productos, o para salir
importantes en la enfoques de negocios de mercados
competencia. que define la estrategia existentes.
de una compañía
Acciones y
Acciones para aprovechar
planteamientos aplicados
oportunidades de mercado
en la administración de
emergentes y defenderse
IyD, producción, ventas y
contra amenazas externas
marketing, finanzas y
para las perspectivas
otras actividades
comerciales de la empresa.
básicas.
Acciones para fortalecer la
competitividad por medio de Acciones para fortalecer la posición en
alianzas estratégicas y el mercado al adquirir otras compañías
sociedades colaboradoras. o fusionarse con ellas.

obtenga mucho más ganancias cuando goza de una ventaja competitiva en comparación con
una situación en que se vea limitada por desventajas competitivas.
OA 2 La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los
consumidores con más eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien
Adquirir conciencia mucho, o con más eficiencia, a un menor costo. Satisfacer con mayor eficacia las necesidades
de los cuatro enfo-
4 Enfoques estratégicos relevantes

• Superar a la competencia con características distintivas que nos

diferencien; como mayor calidad, selección más amplia de
productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos
más atractivos y superioridad tecnológica.
4 Enfoques estratégicos relevantes

• Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja

competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los
compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los
competidores. Las empresas con una estrategia enfocada obtienen
una ventaja mediante una mayor eficiencia al servir al nicho, o una
mayor eficacia al satisfacer necesidades especiales.
4 Enfoques estratégicos relevantes

• Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con

lo cual se pretende obtener una ventaja competitiva de costos
sobre los competidores.
4 Enfoques estratégicos relevantes

• Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados

que al menos igualen las características y desempeño de las marcas
rivales de mayor precio. Esto se conoce como estrategia de
proveedor de mejores costos, y reside en la capacidad de ser el
proveedor más efectivo en costos de un producto o servicio de
nivel superior. Esta opción es una estrategia híbrida que combina
elementos de los acercamientos anteriores.
¿Por qué la Estrategia de una emprersa evoluciona con el ;empo?

• Los cambios en las circunstancias y los esfuerzos constantes de

la administración para mejorar la estrategia provocan que la
estrategia de una compañía evolucione con el tiempo, por lo
que la tarea de formular la estrategia es una tarea en proceso, no
un suceso que ocurre una sola vez.
¿Por qué la Estrategia de una emprersa evoluciona con el ;empo?

• No importa si la estrategia de una empresa cambia poco a poco

o de improviso, lo importante es que la estrategia siempre es
temporal y está a prueba. En consecuencia, adaptarse a
condiciones novedosas y no dejar de apreciar lo que funciona
bien para conservarlo y lo que necesita mejorarse es una parte
normal del proceso de elaboración de una estrategia, lo cual
genera una estrategia en evolución.
La estrategia empresarial es proac;va y reac;va
• Una estrategia proac.va (o deliberada) consiste
Capítulo 1 ¿Qué en elementos
es una estrategia y por quéestratégicos ideados y
es tan importante? 11

ejecutados conforme a lo planeado.

Figura 1.2 La estrategia de una compañía es una mezcla de iniciativas
• La estrategia reac.va (o emergente)
proactivas consta
y ajustes de los nuevos elementos que surgen conforme
reactivos
lo exija el cambio de condiciones.
Elementos estratégicos
abandonados

Elementos estratégicos proactivos

(estrategia deliberada)

Iniciativas nuevas más los

elementos estratégicos en
curso de periodos anteriores Estrategia
actual
(o realizada)
de la
Nuevos elementos estratégicos que empresa
surgen conforme los administradores
se adaptan a las circunstancias
cambiantes

Elementos estratégicos reactivos

(estrategia emergente)

RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA Y EL MODELO

DE NEGOCIOS DE UNA COMPAÑÍA
Relación entre la Estrategia y el modelo de negocio de una compañia

• El modelo de negocios establece la lógica económica para ganar

dinero en una compañía según su estrategia. Describe dos
elementos cruciales:
• La propuesta de valor para el consumidor, plantea el enfoque
con que la compañía pretende satisfacer los deseos y necesidades de
los clientes a un precio que consideren un buen valor. Mientras
mayor sea el valor que se ofrece (V) y menor sea el precio (P), más
atractiva será la propuesta de valor para los clientes.
Relación entre la Estrategia y el modelo de negocio de una compañia

• La fórmula de utilidades, describe el enfoque de la compañía

para determinar una estructura de costos que permita utilidades
aceptables, dados los precios asociados con la propuesta de valor
para el cliente.
Relación entre la Estrategia y el modelo de negocio de una compañia

Para ser más específicos, la fórmula de utilidades de una compañía

depende de tres elementos básicos: V, el valor que se proporciona a
los clientes en términos de la eficacia con que los bienes o servicios
de la compañía satisfacen las necesidades y deseos de los clientes; P,
el precio cobrado a los clientes, y C, los costos de la compañía.
Relación entre la Estrategia y el modelo de negocio de una compañia

Mientras menores sean los costos (C) dada la propuesta de valor

para los clientes (V – P), mayor capacidad tendrá el modelo de
negocios para ganar dinero.
¿Qué hace una Estrategia de negocio ganadora?

• La prueba de ajuste ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la

situación de la empresa?. Para calificar una estrategia como ganadora,
debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las
mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos pertinentes del
ambiente externo de la empresa. Ninguna estrategia funciona bien a
menos que tenga un buen ajuste externo y se sincronice con las
condiciones prevalecientes en el mercado.
¿Qué hace una Estrategia de negocio ganadora?

• La prueba de la ventaja competitiva ¿La estrategia contribuye a

obtener una ventaja competitiva sustentable?. No es probable que las
estrategias que no procuren una ventaja competitiva duradera sobre sus
rivales arrojen un desempeño superior que dure más de un periodo
breve. Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una
ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y más duradera sea la
ventaja competitiva, más poderosa será.
¿Qué hace una Estrategia de negocio ganadora?

• La prueba del desempeño ¿La estrategia genera un buen

desempeño?. La señal de una estrategia ganadora es un desempeño
sólido de la compañía. Dos clases de indicadores de desempeño son
los que más revelan respecto del alcance de la estrategia de una
compañía:
¿Qué hace una Estrategia de negocio ganadora?

o La rentabilidad y la fortaleza financiera, y

o Su fuerza competitiva y su posición en el mercado. Un desempeño o
ganancias superiores al promedio, y mejor participación en el mercado,
posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una estrategia
ganadora.
 proactiva de una estrategia. Las compañías no llegan o se mantienen en la cúspide de su
industria con estrategias ilógicas, copiadas o construidas con acciones tímidas para mejo-
rar. Sólo pocas empresas pueden presumir de estrategias demoledoras en el mercado gracias
a golpes de suerte o a la buena fortuna de estar en el sector correcto en el momento preciso y
¿Porcon
qué es importante
el producto formular
adecuado. Incluso entonces,yaejecutar una Estrategia?
menos que después creen una estrategia que
permita capitalizar su buena suerte, construir sobre lo que funciona y descartar el resto, el
éxito de esta clase será transitorio. Así, no cabe duda de que la estrategia de una compañía
es importante, muy importante.
Enpresidente
El general, nuestros
de una compañíacompetidores conocen los mismos
exitosa lo expresa bien:
conceptos y técnicas fundamentales que nosotros, y son tan
libres de aplicarlos
En general, comoconocen
nuestros competidores nosotros. Lasconceptos
los mismos más de las veces,
y técnicas la
fundamentales
diferencia
que nosotros, yentre su grado
son tan libres de como
de aplicarlos éxitonosotros.
y el nuestro
Las más de reside
las veces, laen la
diferencia
determinación relativa
entre su grado de éxito y autodisciplina
y el nuestro conrelativa
reside en la determinación la cual nosotroscony la
y autodisciplina
ellos elaboramos
cual nosotros y ejecutamos
y ellos elaboramos y ejecutamos nuestras estrategias
nuestras estrategias para el
para el futuro.
futuro.

Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección

Elaborar y ejecutar una estrategia son funciones básicas de la administración. Entre todo
lo que hacen los directivos, nada afecta más el éxito o fracaso final de una empresa que la
pericia con la cual planean su rumbo, efectúan movimientos estratégicos y planteamien-
El Pensamiento Estratégico e Implicancias
El Nuevo Contexto

œ Incertidumbre.
œ Hiper-competencia.
œ Implicancias de la globalización.
œ Cambio en los valores claves.
œ Conversión de aspiraciones en obligaciones.
œ Reducción del ciclo de vida de las estrategias.
œ De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas.
œ Rápida depreciación del capital intelectual.
œ Mayor demanda VS menor oferta de trabajo.
œ Concentración de la riqueza global.
œ Nuevo ambiente gerencial.
El Nuevo Qué Hacer Del Pensamiento Estratégico

1. SABER LO QUE SE QUIERE.

2. LIBRAR CON ÉXITO LA GUERRA DE INTANGIBLES.
3. SER PARTE DE LA INCERTIDUMBRE.
4. COMPETIR POR EL FUTURO.
5. CAMBIAR LAS REGLAS DE JUEGO.
6 ABRIR LA MENTE.
7. FILTRAR Y ESTIRAR METAS Y APALANCAR RECURSOS.
8. LUCHAR POR ESTAR SOLO.
9. TRANSFORMAR ACTIVAMENTE LA ORGANIZACIÓN.
10.DESELITIZAR EL ACTO DE PENSAR, CREAR Y ACTUAR.
El Nuevo Qué Hacer Del Pensamiento Estratégico

Guerra de conocimiento Guerra del talento

Filtrar y aplicar de Reclutamiento basado
manera única en el talento

Liderazgo basado en el ejemplo

Guerra de valores
El Nuevo Qué Hacer Del Pensamiento Estratégico

11 AUTORIDAD INTEGRAL.
12. IMPULSAR EL NUMERADOR DE LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INGRESOS
13. GANAR ANTES.
14. SER COHERENTES.
15. GESTIONAR POR PROCESOS.
16. APLICAR EL JUICIO SOBRE PARÁMETROS Y MÉTRICAS.
17. COMBINAR MODELOS.
18. LEVANTAR BARRERAS A LA ENTRADA INTANGIBLES.
19. HACER LAS COSAS BIEN EN EL CAMINO CORRECTO.
20. CONSIDERAR QUE LO VITAL ES EL QUIÉN.
21. DECIDIR EN BASE A PRINCIPIOS.
El Nuevo Qué Hacer Del Pensamiento Estratégico

22. PENSAR Y ENFRENTAR LA NUEVA FORMA DE COMPETIR:

™ Formar parte de la red de valor de los clientes.

™ Lograr que los clientes formen parte de la red de valor de la organización

™ Contribuir con el aumento de la riqueza de los clientes.
™ Busque nuevas formas de entretener a sus clientes y de que sean más ociosos.
™ Levantar barreras basadas en los recursos intangibles y en la innovación competitiva
™ No pierda tiempo, domine la forma de cambiar las reglas.
™ Las empresas pequeñas deben retarse como grandes, y las grandes correr como
pequeñas.

™ Liberar e impulsar la creatividad y la autenticidad.

™ Ganar al cliente conociéndose a sí mismo.
™ Clientes independientes: Conviértase en su consultor de negocios.
Estrategia: Un Nuevo Enfoque

Es la decisión adoptada por una organización o

unidad estratégica, en función de las restricciones
nucleares que se tendrán que superar, para
conseguir los objetivos fundamentales de
crecimiento, rentabilidad, posicionamiento o
sobre vivencia y de permanencia en el tiempo, y que
en concreto se refleja en las elecciones del patrón de
actuación y del destino de los recursos más
importantes.
Niveles de Estrategia

1. En el ámbito corporativo o en el nivel de toda la

organización.

2. En el nivel de cada unidad estratégica.

 eficacia?, ¿si fuera así, qué debería hacerse?
4. ¿Tiene sentido hablar de ventajas competitivas tan solo en relación a los
competidores o es necesario considerar a otro agente?, de ser así, ¿a quién?
5. ¿Según lo planteado, en qué niveles deberán establecerse estrategias?

El Proceso Estratégico
G ráfico 2.1.1 : PR O C ESO ESTR A TÉG IC O
ALTA DIRECCIÓN EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.

Inicio Proceso de visión del futuro Conformación del EE de U.E.

Determinación de las unidades estratégicas Análisis estratégico de U.E.

Visión y misión Análisis Diagnóstico
Análisis estratégico corporativo externo interno

Conformación
del EEC Formulación de objetivos y metas

Formulación de objetivos y metas corporativas Formulación de estrategias

Aprobación de Formulación de estrategias corporativas

objetivos, metas
Despliegue de objetivos, metas y
y estrategias
estrategias

Implantación, seguimiento y
evaluación

Replaneación
Nuevo Enfoque de Ventaja Compe;;va

Es una característica exclusiva y permanente,

percibida y valorada por el cliente, creada o
desarrollada por el talento y el esfuerzo creativo
y racional de las personas y que es la base
fundamental del éxito de una organización,
unidad estratégica o producto.
El Para qué y el Talento

1. ¿Para qué fue creada realmente la organización? Y

2. ¿En qué conocimientos, habilidades y recursos es

mejor la organización? o ¿cuál es el talento de la
organización?
Visión del Futuro
Visión del Futuro

“ Es el escenario esperado en determinado año, respecto

a los factores y variables más importantes del sector en
el cual se desenvuelve una unidad estratégica, construido
como resultado de combinar la racionalidad y la
creatividad ”
Proceso de Visión del Futuro

1. ¿Para qué año deseamos ver el futuro?

2. ¿Cuál es el objetivo central de la unidad estratégica?
3 ¿Qué variables futuras afectan el objetivo central de la unidad
estratégica?
4. ¿Cuál será el comportamiento de las variables futuras?
5. ¿Cuál es la regla de juego actual y cuál será la futura regla de
juego?
6. ¿Qué oportunidades vemos en el futuro?
7. ¿Qué nuevas competencias clave debemos desarrollar para
aprovechar las oportunidades futuras?
¿Qué es una regla de juego?

¿Qué es una regla de juego?

Es la forma habitual de competir de los actores de un
sector, dentro de la cual uno trata de sacar ventaja al otro.
Es lo que comúnmente hacen todos los competidores
para lograr sus metas, tratando de ser más eficaces que los
demás.
Modelos de Matriz de Visión del Futuro
Modelos de Matriz de Visión del Futuro
Visión, Misión y Valores
¿Qué es la Visión?

VISIÓN
Es el propósito voluntario de grandeza para un plazo
generalmente indeterminado. Es la aspiración de una
organización de pasar de una situación actual a una
situación superior en el muy largo plazo. En otras palabras,
es el sueño respecto a lo que quiere ser o lograr la
organización en un plazo relativamente prolongado.
Caracterís;cas de la Visión

VISIÓN
BREVE
OPERATIVA
DESAFIANTE
INSPIRADORA
TRASCENDENTE
RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN
Modelos de Visión

VISIÓN
“Una PC en cada escritorio y en cada
hogar, utilizando software de
Microsoft”.
Bill Gates
Modelos de Visión

VISIÓN
“ Ser una comunidad elegida para vivir,
trabajar y hacer turismo y ocio ”

Municipalidad de Charlotte
Modelos de Visión

VISIÓN
“ Convertir a Yamaha en el principal fabricante
de grandes pianos y otros instrumentos
musicales del mundo ”

TORAKUSO YAMAHA ( A fines del Siglo XIX )

Modelos de Visión

VISIÓN
“Poner un automóvil en
cada garage”
HENRY FORD
Modelos de Visión

VISIÓN DE HOTMAIL

“ Revolucionar y democratizar las

comunicaciones ”
Bill Gates
Modelos de Visión

Visión de Astrid & Gastón

“ Lograr que la comida peruana sea
conocida en el mundo ”
Modelos de Visión

VISIÓN
“ Hacer de Scandinavian Airline Systems
(SAS) la mejor línea aérea del mundo para
el viajero que se desplaza con frecuencia
por trabajo ”

Jan Carlzon, Consejero Delegado de SAS.

¿Qué es la Misión?

MISIÓN
La misión viene a ser el papel que pretende desempeñar la
organización, la unidad estratégica o el producto, en el sector o
mercado elegido. En otras palabras, viene a ser la razón de ser de
la organización, unidad estratégica o producto.
Es el cordón umbilical que une el sueño con el quehacer diario.
De esta manera simboliza la razón de ser o lo que realmente
desea ofrecer la organización o unidad estratégica.
Caracterís;cas de la Misión

MISIÓN

BREVE
OPERATIVA
DIFERENCIAL
AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA
RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES
Modelos de Misión

¿Qué vende el negocio del “Viagra”?

“ Alivio de la disfunción eréctil ”

Pfizer, Inc.
Modelos de Misión

MISIÓN
“Proporcionar a los pacientes, las familias y a
los médicos de atención primaria, la mejor y
más compasiva atención posible, así como
destacar en comunicaciones”

Hospital de Niños de Duke

Modelos de Misión

Misión de Nike
“ Llevar inspiración é innovación
a todos los atletas del mundo ”
Phil Knight
Modelos de Misión

“ Somos líderes en el mundo de las

imágenes y la microelectrónica, y
aprovechamos cualquier oportunidad que
se nos presente para sacar el máximo
partido de nuestra capacidad en el
ámbito ”

CANON
Modelos de Misión

Misión de Astrid y Gastón

“ Recorrer el país buscando el producto
perfecto, el sabor escondido, ese fruto de
héroes, sin bala y sin nombre, sólo Callos,
solo esperanza ”
Modelos de Visión – Misión

VISIÓN - MISIÓN
“ Crear un mundo mejor creando empleo y
hacer un mundo en el que resulte más
agradable vivir, ofreciendo energía y
transporte limpios ”

Asea Brown Boveri -ABB

Modelos de Visión – Misión

VISIÓN – MISIÓN
“ Por lo tanto, id, y haced discípulos a todas las naciones,
bautizándolos en el nombre del Padre, y del Hijo, y del
Espíritu Santo; enseñándoles que guarden todas las cosas
que os he mandado; y he aquí yo estoy con vosotros todos
los días, hasta el fin del mundo. Amén ”

San Mateo 28, 19-20

Modelos de Visión – Misión

VISIÓN – MISIÓN
“ Creemos que estamos sobre la faz de la tierra para
fabricar excelentes productos, lo lograremos brindando
la mejor experiencia de usuario a nuestros clientes a
través de hardware, software y servicios innovadores ”

Tim Cook
¡Gracias!