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Proceso de desarrollo y Proceso de mantenimiento

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Curso: Dirección de Personas Tema: Proceso de desarrollo y Proceso de mantenimiento Integrantes: Calderón Valdez Jorge Gonzales Pecsen Milagros

Seclen Chirinos Gustavo Terrones Castro Lisset 2009 - Chiclayo

Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos

Se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo

Se centra en los cargos de la organización y en las nueves habilidades y capacidades exigidas

constituyen procesos de aprendizaje

E N T R E N A M I E N T O

Transmisión de informaciones

Aumentar el conocimiento de las personas: información sobre la organización Mejorar las habilidades y destrezas: Capacitar para la ejecución y operación de tareas. Desarrollar o modificar comportamiento: Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables. Elevar el nivel de abstracción: Desarrollo ideas y conceptos para ayudar a las personas.

Desarrollo de habilidades

Desarrollo de actitudes y de concepto

Desarrollo de conceptos

PROCESO DE ENTRENAMIENTO

Necesidades de satisfacer Diagnostico de la situación

Diseño del entrenamiento Decisión sobre la estrategia

Conducción del entrenamiento Implementación o acción

Evaluación de los resultados Evaluación y control

Objetivos de la organización Competencias necesarias Problema de producción Resultados de la evaluación de desempeño

Programación del entrenamiento ¿A quien entrenar? ¿Cómo entrenar? ¿Qué aspectos entrenar? ¿Dónde entrenar?

Conducción y aplicación del programa de entrenamiento a través de: Gerente de línea Asesoría de RH Ambos Terceros

Monitoreo del proceso. Evaluación y meditación de resultados. Comparación de la situación actual con la anterior.

La cap ac activid itación del emple ad ado co presen es cuyo p n ropósi te o f u to es siste en un turo, a la mej co mejora ora de u r su r njunto de sus co mentando s El e pro nocim ientos u capacidad ndimiento conoci grama , de a trav m capaci habilidades és de desarr ientos, qu y actit tación e lue oll udes. implic go p que se ar su labor y a erm le pres sea ca enten paz de itan al t brindar durant r e su d resolver los abajador esemp proble eño. mas

FASE 4: EVALUACION. Reacciones. Aprendizajes. Transferencias.

FASE 3: IMPLEMENTACION. Metodología para el puesto. Metodología desarrollo FASE 2: DISEÑO. Objetivos de introducción. Disposición participante. Principio de aprendizaje.

FASE 1: EVALUACION DE NECESIDADES. Análisis organizacional. Análisis de tareas Análisis de personas.

El entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un mundo en constante cambio. . La teoría administrativa ha demostrado que los ambientes estables exigen organizaciones mecanistas, mientras los ambientes inestables exigen organizaciones orgánicas.

Énfasis en la cadena jerarquía. División funcional del trabajo problemas y tareas relativos a la organización en conjuntos. Los cargos son muy especializados definitivos y permanentes. Utilización de la jerarquía formal como instrumento de coordinación. La interacción entre los empleados superiores y los subordinados.

Despreocupación por la cadena jerárquica o de mando. Estructura divisional de trabajo y autosuficiente. Los cargos no están claramente definidos, desacuerdo a la situación. La comunicación se lleva a cabo a través de una estructura matricial o en redes. Existe un compromiso que motiva a los empleados.6

Los competidores no cambian sus estratégicas ni sus productos y servicios. Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización. Ciclo de vida largo. Cambio de políticas.

Los competidores introducen cambios súbitos inesperados. Las exigencias del producto o servicio ofrecido por organización cambian drásticamente. Innovaciones tecnológicas.

La creatividad es la base del camino constructivo y su aspecto mas importante se denomina innovación.

La innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en practica, es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en situaciones concretas.

Incentive las sugerencias en la organización. Desarrolle grupos de generación de ideas. Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos. Ponga en marcha centros de creatividad en organización. Desarrolle círculos de calidad y creatividad. Elabore programas de entrenamiento en creatividad. Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovación. Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas. Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad.

Creación e ideas: Proporcionar nuevas formas de conocimiento Experimento Inicial: Las ideas se prueban mediante el análisis con otras personas, clientes, consumidores y técnicos

Determinación de la viabilidad:
La aplicación práctica y el valor financiero de ideas.

 Aplicación final:
venta en el mercado abierto

Ocurre cuando el

nuevo producto se comercializa y se pone a la

Descongelamiento Tarea del gerente Crear el sentimiento de la necesidad de cambio

Cambio Tarea del gerente Implementar el cambio.

Recongelamiento Tarea del gerente Estabilizar el cambio

A través de: Incentivos creatividad a la

A través de: Identificación comportamientos nuevos. de

A través de: Creación de la aceptación y la continuidad de los nuevos comportamientos Empleo de recompensas situaciones de desempeño y refuerzo positivo.

Buenas relaciones con las personas involucradas Minimización de la resistencias al cambio

Ejecución de cambios adecuados de tareas Acción para poner practica los cambios. en

Fuerzas de apoyo (de apoyo y aportar)

Fuerzas negativas(de oposición y resistencia)

Necesidad de los clientes. Oportunidades del mercado. Nuevas tecnologías mas sofiscadas. Competencia feroz. Nuevas exigencias sociales y culturales. Culturas organizacionales adaptables.

Comodidad de los empleados. Hábitos y costumbres de las organizaciones. Falta de visión y percepción del ambiente. Viejos paradigmas culturales. Culturas organizacionales conservadores.

El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento. Por entrenamiento, se entienden las actividades de desarrollo personal relacionadas con entrenamiento, se entiende las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento, y menos con la repetición de un conjunto de hecho e información respecto de habilidades motrices o de ejecución.

 

Desarrollo.Experiencia no necesariamente relacionadas con el cargo actual. Entrenamiento.- Experiencias organizadas de aprendizaje centrada en la posición actual de la organización. Educación.- Experiencias de aprendizaje que prepara el empleado para desarrollar futuros deberes del cargo.

Rotación de cargos Posiciones de accesoria Aprendizaje práctico Asignación de proyectos Ejercicios de simulación Participación en cursos y seminarios externos. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor) Estudio de casos Juegos de empresas Centro de desarrollo interno

NECESIDADES DE LA ORGANIZACION ¿Cuáles son los principales elementos estratégicos para los próximos años? ¿Cuáles son las necesidades críticas, los desafíos que enfrentan la organización en los próximos años. ¿Qué conocimiento habilidades y experiencias se necesitaran para enfrentar tales desafíos? ¿Qué clases de personas se requieres? ¿Qué fuerzas necesitaran la organización para enfrentar estos desafíos?

NECESIDADES INDIVIDUALES DE LA CARRERA

Consecuencia s: Los empleados se desarrollan para unir su eficiencia y satisfacción a la consecuencia de los objetivos estratégicos de la organización.

¿Cómo puedo encontrar oportunidades de carrera dentro de la organización que: Utilice mis fortalezas y competencias. Atienda mis necesidades de desarrollo. Proporcione desafíos. Atienda mas intereses. Utilice mi estilo personal.

Evaluación organizacional

Autoevaluación del empleado

Centro de evaluación Pruebas psicométricas Evaluación del desempeño Prevenciones de ascensos Planificación de RH Planificación de reemplazo Descripción de cargos

COMPATIBILID AD

Manuales de carrera Talleres sobre la planeación de carreras

CALIDAD DE VIDA LABORAL

La calidad de vida se refiere a la preocupación por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas.

La CVL incluye múltiples factores :

Satisfacción con el trabajo ejecutado. Posibilidades de tener futuro en la organización. Reconocimiento de los resultados alcanzados. Salario percibido. Beneficios alcanzados. Relaciones humanas con el grupo y la organización. Ambientes psicológicos y físicos de trabajo. Libertad y responsabilidad de decidir, Posibilidades de participar.

MODELO DE CVL

El desempeño del cargo y clima organizacional representan factores importantes en la determinación de la CVL. Si la calidad laboral es pobre, conducirá a la alineación del empleo y a la insatisfacción, Si la calidad es buena se tiene una confianza y respeto mutuo en que el individuo tendera a aumentar sus contribuciones y elevar sus oportunidades de éxito psicológicos y la administración tendera a reducir mecanismos rígidos de control.

MODELO DE CVL DE NADLER Y LAWLER

1. Participación de los empleados en las decisiones. 2. Reestructura de trabajo a través del enriquecimiento de tareas y de grupos de autónomos de trabajo. 3. Innovación en el sistema de recompensas, para influir en el clima organizacional. 4. Mejoramiento del ambiente de trabajo en cuanto a condiciones físicas y psicológicas, horario de trabajo, etc.

1. Variedad de habilidades. 2. Identidad de la tarea.
MODELO DE CVL DE HACKMAN Y OLDHAN

3. Significado de la tarea. 4. Autonomía. 5. Retroalimentación. 6. Retroalimentación extrínsecas. 7. Interrelaciones

1. Compensación justa y adecuada. 2. Condiciones de seguridad y salud en el trabajo. 3. Empelo y desarrollo de la capacidad.
MODELO DE CVL DE WALTON

4. Oportunidades seguridad.

de

crecimiento

continuo

y

5. Integración social en la organización. 6. Reglamentación. 7. Trabajo y espacio total de vida. 8. Importancia social de la vida en el trabajo.

PROGRAMAS DE BIENESTAR DE LOS EMPLEADOS

Según Louis Davis (1970).- Adoptados por organizaciones que buscan evitar problemas de salud a sus empleados. El carácter preventivo de estos programas parte del reconocimiento de su efecto sobre le comportamiento de los empleados y estilo de vida fuera del trabajo, estimulando a las personas a mejorar su patrón de salud.

Componentes de un programa de bienestar:

Ayudar a los empleados a identificar riesgos potenciales de salud. Educar a los empleados en riesgos de salud, como presión arterial elevada, hábito de fumar, obesidad, dieta deficiente y estrés. Estimular a los empleados a cambiar su estilo de vida mediante ejercicios, buena alimentación y monitoreo de la salud.

La motivación consiste en los procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos. Los administradores deben entender esos procesos psicológicos para tener éxito en guiar a los empleados hacia el logro de los objetivos organizacionales.

Motivación por las políticas de las organizaciones. Motivación por el establecimiento de relaciones humana efectivas. Motivaciones económicas.

EXTRÍNSECA

Motivaciones por las condiciones de trabajo. Motivación por el prestigio de la empresa. Motivación por la cercanía al lugar de residencia. Motivación por el estilo de dirección.

Motivación por las realizaciones y el logro. Motivación por el contenido de la actividad que se realiza.

INTRÍNSECA

Motivaciones por mantener la estabilidad. Motivaciones por el grado de autonomía concedido. Motivación por el compromiso personal. Motivación por el crecimiento personal.

MODELO TRADICIONAL Frederick Taylor
Los trabajadores ociosos solo podían ser motivados mediante el dinero. Todo aquello que podían hacer era siempre menos importante que lo que ganaban por hacerlo. Esto podría mejorar si los gerentes son personas justas y los empleados ganen un sueldo razonable y decente.

MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS Elton Mayo
El aburrimiento y la rutina siempre van a causar una desmotivación en los empleados de una organización. Podría

Modelos de los Recursos Humanos
Douglas McGregor
La teoría X: existe un rechazo hacia el trabajo, lo hacen pero es cierto que lo evitaran siempre que puedan. La teoría Y: tienen los deseos de trabajar y se exigirían más así mismas si pudieran hacer uso de su imaginación, creatividad e ingenio.

conseguirse que los empleados estuvieran motivados mediante la participación en la empresa y el poder compartir la información con cada línea de la organización, así como también la satisfacción de sus necesidades.

TEORÍAS ANTIGUAS DE LA MOTIVACIÓN:

 Necesidades fisiológicas.
Teoría de las Jerarquía de las necesidades:

 Necesidades de seguridad.  Necesidades sociales.  Necesidades de estima.  Necesidades de autorrealización.

Teoría de los Dos Factores:

FACTORES DE MOTIVACION DE HERZBERG “Teoría X y Y”

Factores Higiénicos (de insatisfacción) Contexto del cargo (como se siente la persona relación con la empresa). Condiciones de trabajo. Salarios y premios de producción. Política de la organización. Relaciones con la jefatura y colegas.

Factores Motivacionales (de satisfacción) Contexto del cargo (como se siente la persona relación con el empleo). El trabajo en si mismo. Realización personal. Reconocimiento del trabajo. Progreso profesional. Responsabilidad.

TEORÍAS MODERNAS DE LA MOTIVACIÓN:

Necesidades de la existencia
Teoría ERC:

Necesidades de relaciones Necesidades de crecimiento

Teoría de las necesidades aprendidas

 Necesidad de logro (nL).  Necesidad de poder (nP).  Necesidad de afiliación (nA).

Teoría de Reforzamien to

Teoría de la Equidad

Teoría de las Expectativas

Según Amorós (2007), tiene una marca impresionante al predecir factores como la calidad y la cantidad de trabajo, la constancia del esfuerzo, el ausentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes.

Propuesta por G. Adams en 1962 se ocupa de la rotación. Es fuerte cuando predice los comportamientos de ausencia y rotación, no obstante es débil cuando predice las diferencias en el ausentismo y satisfacción en el trabajo.

Según Amorós (2007), ésta teoría asume que los empleados tienen pocas restricciones en la discrecionalidad de su decisión. En decisiones importantes, como aceptar o renunciar a un trabajo, la teoría de las expectativas funciona bien ya que la gente no se apresura al tomar decisiones de esta naturaleza.

EL PAPEL DE LA PERCEPCIÓN EN LA MOTIVACIÓN

La reacción ante las recompensas se filtra por la percepción de cada persona, que es la visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por los valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a afirmaciones racionales sin considerar que las personas actúan de acuerdo a como ven los hechos y no como a los ve la gerencia. Siempre se debe motivar en base a las necesidades de los empleados, pues es muy difícil que acepten esquemas motivacionales que la administración desea que tengan.

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