Pensamiento estratégico

su desarrollo debe responder a las necesidades y preocupaciones de las distin­

tas partes interesadas de una organización, al entorno estratégico en el que es­
ca se mueve y a la evaluación realista de Jo que se puede lograr. La conducta
se refiere al proceso. No todas las organizaciones utilizan los mismos méto­
dos para formular sus estrategias. En las organizaciones emprendedoras, el pro­
ceso suele ser menos formal que en las grandes empresas, las instituciones sin
fines de lucro difieren de las que persiguen fines de lucro y, con frecuencia, la
formulación de la estrategia refleja además el estilo de liderazgo. Finalmente,
hoy, más que nunca antes, la estrategia debe ocuparse de los cambios conti-
1rnos y; en ocasiones, abruptos, del entorno económico, tecnológico, político
y sociocultural más amplio y también del entorno competitivo cada día más
global. 'En consecuencia, anticiparse al cambio y capitalizarlo ha pasado a ser.
un factor determinante del éxito.

¿ QuÉ ES LA ESTRATEGIA?

La esencia del-pensamiento estratégico

¿Cómo logró BiJl Gates llevar a Microsoft a una posición dominante en la in­
dustria del software? ¿Es posible para Microsoft sostener esta posición o se­
guirá el mismo camino de otras empresas igualmente famosas del pasado y
sucumbirá a la próxima ola de salvaje competencia global? ¿La JBM de Lou
Gerstner logrará sostener su actual poder o su reciente resurgimiento compe­
titivo será meramente temporal? ¿La visión de Internet como principal vía pa­
ra los negocios es realista o se trata de una idea demasiado promocionada de
la que los ejecutivos prudentes deben cuidarse? Escas preguntas hacen a la esen­
cia del pensamiento estratégico.
Es difícil imaginar hoy una conversación ele negocios que no incluya la
palabra "estrategia". Hablamos de la estrategia. de Microsoft en el software,
de la estrategia de Coca-Cola en China, de las estrategias de recursos huma­
nos de McDonald's, de las estrategias de marketing de IBM, de la estrategia
tecnológica de Intel, y así sucesivamente. Su uso frecuente parecería indicar
que el término "estrategia'' no presenta ambigüedades y que su significado es
bien comprendido por codos. Pero, lamentablemente, no es así. Mucho de lo
que lleva este nombre poco tiene que ver con la estrategia; aunque se han rea­
lizado numerosos intentos por brindar una definición simple y descriptiva de
estrategia, su complejidad y sutileza lo impiden. Sin embargo, existe una coin-
¿Qué es la estrategia?

cipales dimensiones. La estrategia

c idencia importante con respecto a sus prin · · ' pa a que alcance una venta-
ac10n �
tiene que ver con posicionar a una organ1z
opc10nes sobre cuáles son l�s
ja competitiva sustentable. Significa considerar
es son los p rodu�tos Y ser vi­
industrias de las que queremos participar, cuál
rsos corporativos para lo­
cios que desean1 os ofrecer y cómo asignar los recu
crear val�r p ara los ac­
gra r esa ventaja sustentable. Su meta fundamental es
al cliente.
cionistas y las demás partes interesadas brindando valor
o entre
La estrategia es importante porque existe un vínculo comprobad
las opciones estratégicas de una empresa y su desempefio en el largo plazo.
Las compañías exitosas diseñan su estrategia, su estructura y sus procesos pa­
ra satisfacer las demandas de su entorno y aprovechar sus capacidades y habi­
lidades centrales para alcanzar la ventaja competitiva. Diseñar una estrategia
eficaz es una tarea difícil: requiere tanto el análisis como la síntesis y, por lo
tanto, es un acto analítico y creativo a la vez. Las estrategias sólidas están arrai­
gadas en la comprensión profunda de qué es lo que valoran los clientes actua­
les y potenciales, cómo se desarrollan los mercados, cómo opera la competen­
cia y cómo habrán de cambiar esos elementos. También deberían reflejar un
claro propósito estratégico y la innovaci6n competitiva. La s estrategias "ge­
nér icas" rara vez llevan a una empresa a una pos i ción de l i derazgo.

La estrategia versus lo táctica

En las últimas dos décad as se ha producido una verdadera avalancha de nue­
vos conceptos de negocios. La innovación, la calidad total, la flexibilidad y la
velocidad, entre otros factores, llegaron a considerarse esenciales para l a for­
taleza y la agilidad competitiva de la empresa. Como resultado, las compañías
han abrazado la gestión de calid:id rotal, la competencia basada en el tiempo,
el benchmarking, la tercerización, la asociación, la reingenie�ía y un sinnúme­
ro de conceptos más en un esfuerzo por mejorar la competitividad.
Muchas de estas iniciativas han producido espectaculares resultados. GM,
Ford y Chrysler han invertido miles de millones de dólares en la reingeniería
de sus procesos de diseño y producción. Como resultado, los costos unitar ios
han caído drásticamente, la calidad ha mejorado, las relaciones con los fabri­
cantes de aucopartes y otros proveedores son más sólidas y el tiempo necesa ­
rio para ir del concepto de un automóvil a su producción se ha reducido a la
mitad. Las medidas tomadas para mejorar l a efectividad operativa son cruci a­
les para los entornos competitivos implacables de la actualidad; sin embargo,
no sustituyen a una estrategia sólida. De hecho, pueden oscurecer la diferen-
 Pensamiento estratégico

estudios demuestran que la reputación de McDonaid's en cuanto a calidad y

limpieza se está deteriorando.
La gerencia comprende que algo debe hacerse. Es difícil ignorar una per­
sistente caída en el precio de sus acciones, varios trimestres de ganancias por
debajo del valor par y la incertidumbre de los inversores. Mientras tanto, com­
petidores como Burger King están aprovechando la situaci6n actual e inno­
vando en todos los aspectos de su negocio. La franquicia de la marca McDo­
nald's sigue siendo formidable. Pero ha llegado el momento de que la gerencia
aplique un pensamiento estratégico renovado. Lo hizo antes y, sin duda algu­
na, volverá a hacerlo.
La figura 1.1 describe este ciclo de la ventaja competitiva. Muestra que
cualquiera sea el momento, las empresas están dotadas de un conjunto mix­
to de recursos. Algunos de los activos y de las capaciJades no son mejores que
los de la competencia, otros son inferiores y unos pocos son superiores. Estos
activos y capacidades superiores constituyen la base de las vcntájas posicionales. 5

Fuentes
Factores clave
de lo ventaja
• Activos superiores
• Capacidades superiores

Recompensas
Ventajas del desempeño
posicionales alcanzadas --► • Sotisfocci6n Inversiones
•
• Valor superior • Lealtad en renovación
para el cliente • Ganancias
• Participación

La dinámica
competitiva erosiono
las ventajas

Figura 1.1. El ciclo de la ventaja competitiva.

Fuente: George S. Doy y David J. Reibstein, Wharlon on Dynamic Compelitive Strategy, John Wiley &
Sons, Nuevo York, NY, 1997. Reimpreso con autorización de John Wiley & Sons, lnc.
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¿Qué es la estrategia?

Cualquiera sea la ventaja competitiva que una empresa cree, debe tener en cla­
ro que los permanentes cambios del entorno estratégico y las medidas com�
petitivas de las empresas rivales trabajarán continuamente para erosionarla. En
este entorno, la estrategia compericiva tiene un doble propósito: desacelerar
el proceso de erosión protegiendo la ventaja actual contra las acciones de los
competidores e invertir en nuevas capacidades que formen la base de la pró­
xima posición de la venraja compecitiva. En consecuencia, la creación y el man­
tenimiento de esa ventaja son un ciclo continuo.

La estrategia como cartera de opciones

Cuando hablamos de la estrategia como el diseño de un plan maestro para el
futuro ele la organización, no nos escan,os refiriendo a un plan detallado a lar­
go plazo que· debe seguirse al pie de la letra. Tal como se indicó anteriormen­
te, el cambio es una de las principales características del entorno competitivo
actual. Por consiguiente, b estrategia encarna ambas ideas: una visión a largo
plazo que indique hacia dónde queremos ir y un cierto grado de flexibilidad
al elegir cómo Jlegar hasta allí. Corno resultado, el aprendizaje es un elemen­
to esencial de b formulación de estrategias. Apenas comenzamos a implemen­
tar el nunbo elegido, empezamos a aprender cómo es la sintonía entre ese rum­
bo y el entorno competitivo, cómo responderán probablemente nuestros
competidores y de qué forma la organización está preparada para llevar a ca­
bo su misión. Entonces, en lugar de intcrprerar a la estrategia como un plan
detallado a largo plazo, es más preciso y recomendable considerarla como una
cartera de opciones futuras. Implícita dentro de esta categorización está la no­
ción ele que, en el momen ro en que se diseña una estrategia, algunos de sus
elementos son más predecibles que otros. Cuando Incel invierte en una nue­
va tecnología, por ejemplo, es muy probable que sepa que esa tecnología pue­
de funcionar en varios mercados; en cambio, es probable que no sepa con cer­
teza hasta mucho después cuáles serán los rerornos exactos que producirán las
diferentes aplicaciones. 6

La importancia de las partes interesadas

En los últimos años, la formulación de estrategias ha comenzado a reflejar, de
una manera más seria, las preocupaciones y la influencia de la amplia gama
de partes interesadas de una organización. Históricamente, al menos en los
Estados Unidos, se prestaba poca atención a las partes interesadas que no se