Curso Planificación Estratégica III

FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
Dr. Alfredo Corrales Rosas

DECISIONES
ESTRATÉGICAS
Decisiones Estratégicas
Misión – Visión Específica
Proceso de identificación de Unidades Estratégicas
Modelo de Propuesta de Valor
Modelo de Propuesta de Valor
Modelo de Posicionamiento Específico
Modelo de Posicionamiento de Valor
Modelo de Posicionamiento - Ejemplo
OBJETIVOS
DE
LARGO PLAZO
Y VENTAJA
COMPETITIVA
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
▪ Representan los resultados que se

esperan al seguir ciertas estrategias.
Las estrategias representan las
acciones generales que se deben tomar
para lograr los objetivos a largo plazo.
▪ El Plazo para los objetivos y estrategias

normalmente es de dos a cinco años.
▪ Los indicadores son base para medir el

desempeño organizacional y directivo
OBJETIVOS FINANCIEROS Y FINANCIEROS
Objetivos Financieros: figuran los

relacionados con el aumento de ingresos,
utilidades, dividendos, márgenes de
utilidad, rendimientos sobre la inversión,
utilidades por acción, precio por acción.
Objetivos Estratégicos : Se encuentran una

mayor participación
de mercado, un menor tiempo de entrega que
la competencia, mayor rapidez para el
lanzamiento
Características deseables de los Objetivos
Beneficios de tener Objetivos Claros
ELEMENTOS DE LOS OBJETIVOS
• Atributo: Es lo que se pretende alcanzar. Ejemplos Elevar

las ventas, atributo ventas.
• Indicador: Es la forma de medir el atributo. El indicador

tiene que tener unidad de medida y formula. Por ejemplo
Nivel de facturación cuya unidad de medida es S/.
• Meta: Es la cuantificación del objetivo y se da a través del

indicador. Ejemplo elevar las ventas en S/. 1000,000
• Tiempo: Es el tiempo establecido para alcanzar la meta,

en la medida que la meta sea mas ambiciosa se requerirá
mas tiempo. Ejemplo el plazo para elevar las ventas en S/.
1,000,000 será de un año.
Balance Scoredcard : Indicadores Financieros
y no Financieros
Que se debe Medir
Que se debe Medir
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Ventaja Competitivas
Ventaja Competitiva:
Características de la empresa
que la diferencia de otras
colocándola en una posición
relativa superior para
competir.
Estrategia Competitiva
Estrategia Competitiva:
Forma mediante la cual una
empresa se enfrenta a sus
competidores para intentar
obtener un rendimiento
superior a ellos.
Creación de la Ventaja Competitiva
Requisitos:
Necesita involucrar un factor clave de éxito
del mercado.
➢Debe ser suficientemente sustancial

como para suponer realmente una
diferencia.
➢Necesita ser sostenible frente a los
cambios del entorno y las acciones de la
competencia, aunque en el LP, ninguna es
inatacable.
Creación de la Ventaja Competitiva
• Las ventajas competitivas son

incrementalmente transitorias. Las
ventajas competitivas siguen la “Ley de
Némesis”, que en síntesis significa que
cada ventaja alberga en sí misma su
propia destrucción.
• El papel de los gerentes no debe ser

entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias
ventajas estáticas inexpugnables, sino
construir organizaciones que busquen
continuamente nuevas fuentes de ventaja
competitiva.
Ventajas Competitivas Sostenible
• Nuestra tarea como estrategas, no es otra cosa que,

encontrar antes que nuestros rivales una
oportunidad competitiva y al mismo tiempo
retardar la erosión de las ventajas que tenemos
actualmente.
Mantenimiento de la Ventaja Competitiva
Depende de tres factores:
• Existencia de barreras a la
imitación.
• Capacidad de los competidores a la

imitación.
• Dinamismo de la industria.
Factores internos de creación
de la ventaja competitiva
Origen Factores Ventajas competitivas

genéricas
EFICIENCIA
Recursos y capacidades
Bajos
CALIDAD costos Ventaja
Competitiva
producto
(mayor Rentab)
INNOVACIÓN
Diferenciación
de productos
CAPACIDAD
DE SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
Tipos de
Estrategias
MODELO ANALÍTICO PARA LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Las estrategias alternativas que la

empresa podría implementar se clasifican
en 11 acciones: integración hacia
adelante, integración hacia atrás,
integración horizontal, penetración de
mercado, desarrollo de mercado,
desarrollo de producto, diversificación
relacionada, diversificación no
relacionada, reducción de costos,
desinversión y liquidación. Cada una de
estas estrategias alternativas presenta
incontables variaciones.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
• Muchas organizaciones —si no es que la mayoría

de ellas— aplican al mismo tiempo una
combinación de dos o más estrategias, pero esta
estrategia de combinación puede ser muy riesgosa
si se le lleva demasiado lejos.
• Ninguna organización tiene la capacidad como
para darse el lujo de aplicar todas las estrategias
que pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso
será difícil decidir, y deberán establecerse
prioridades.
• Las organizaciones, al igual que las personas,
cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas
y otras se ven forzadas a elegir entre diferentes
alternativas y evitar el endeudamiento excesivo
NIVELES DE ESTRATEGIAS
La formulación de estrategias no es una tarea

exclusiva de los altos ejecutivos. Los gerentes de
niveles básicos e intermedios también deben
participar en el proceso de planificación estratégica,
en la medida
de lo posible .
En las grandes empresas los principales

responsables de implementar estrategias efectivas en
todas las áreas de la entidad son el CEO en el nivel
corporativo; el presidente o vicepresidente ejecutivo
de la división, los gerentes de finanzas, marketing,
investigación y desarrollo, manufactura, sistemas de
información, recursos humanos y demás divisiones
en el nivel funcional; y en el nivel operacional,
gerentes de planta, de ventas regionales, etcétera.
NIVELES DE ESTRATEGIAS
En las pequeñas empresas quienes detentan

esa responsabilidad son el dueño de la
empresa o el presidente en el nivel
empresarial, y en los siguientes dos niveles las
mismas personas mencionadas en el caso de
las grandes organizaciones.
Es importante que los gerentes de todos los

niveles participen y comprendan el plan
estratégico de la empresa para garantizar la
coordinación, la facilitación y el compromiso,
evitando al mismo tiempo la incongruencia, la
ineficiencia y la falta de comunicación.
NIVELES DE ESTRATEGIAS Y LOS RESPONSABLES
1. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Integración hacia Adelante:

Con Clientes
Integración hacia Atrás:

Con Proveedores
Integración Horizontal :
Con Otras empresas
Competidoras
1.1 Integración hacia Adelante

Integración Vertical hacia delante. Es una
forma de hacer crecer un negocio mediante
la integración en un nuevo eslabón de la
cadena de valor en la que opera la
empresa a efecto de conseguir nuevos
clientes. Se produce una integración
hacia delante cuando, por ejemplo, un
fabricante crea su propia red de tiendas
donde vender sus productos.
Indicadores de una Integración hacia Adelante Efectiva

1. Cuando los distribuidores actuales de la organización son muy costosos, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la integración hacia
adelante puede representar una ventaja competitiva para la empresa.
3. Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y se cree que seguirá haciéndolo
de forma notable. Esto es importante debido a que la integración hacia adelante
4. reduce la capacidad de la empresa para diversificarse si su industria básica llegara a flaquear.
5. Cuando una organización tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar el
nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
6. Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas; esto es
importante, pues la organización puede incrementar su capacidad para predecir la demanda de su
producción a través de la integración hacia adelante.
7. Cuando los distribuidores o vendedores al detalle actuales cuentan con márgenes de utilidad muy
altos; esta situación sugiere que la empresa podría aprovechar la integración hacia delante para
distribuir de manera rentable sus propios productos y fijarles un precio más competitivo.
1.2 Integración hacia Atrás
Tanto los fabricantes como los vendedores al

detalle compran los materiales que necesitan a
sus proveedores.
La integración hacia atrás es la estrategia que
consiste en buscar apropiarse de los
proveedores de una empresa o aumentar el
control que ésta tiene sobre ellos. Esta
estrategia puede ser especialmente adecuada
cuando los proveedores de la empresa no son
confiables, resultan demasiado costosos o son
incapaces de cubrir sus necesidades.
Indicadores de una Integración hacia Atrás Efectiva

1. Cuando los proveedores de la organización son muy costosos, poco confiables, o incapaces de
cubrir sus necesidades de partes, componentes, elementos de ensamblaje o materias primas.
2. Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos competidores.
3. Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento; esto es
importante debido a que las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y
horizontal) reducen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria
decadente.
4. Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el nuevo
negocio de suministro de sus propias materias primas.
5. Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son especialmente importantes; esto
es importante pues una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el
precio asociado de su(s) producto(s) a través de la integración hacia atrás.
6. Cuando en el presente los suministros tienen altos márgenes de utilidad, lo cual sugiere que el
negocio del suministro de productos o servicios en una industria determinada constituye una
actividad empresarial rentable.
7. Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un recurso necesario.
1.3 Integración Horizontal
La integración horizontal es la estrategia

que busca apropiarse de los competidores
de la empresa o tener un mayor control
sobre ellos. Una de las tendencias más
importantes de la administración
estratégica moderna es el uso más
frecuente de la integración horizontal como
estrategia de crecimiento. Las fusiones,
adquisiciones y absorciones entre los
competidores permiten mayores
economías de escala y mejoran la
transferencia de recursos y habilidades
Indicadores de una Integración Horizontal Efectiva
1. Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área o región

determinadas, sin el riesgo de que alguna instancia gubernamental la amoneste por
“promover substancialmente” la reducción de la competencia.
2. Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.
3. Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas
competitivas.
4. Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para
administrar con éxito una organización más grande.
5. Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a
que necesitan ciertos recursos que la organización posee; tenga presente que la
integración horizontal no sería adecuada si el desempeño de los competidores fuera
inadecuado, pues en ese caso las ventas de la industria en general presentarían un
descenso.
2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS
La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos suelen recibir el calificativo de
estrategias intensivas, debido a que requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los
productos de la empresa
•Penetración de Mercado
– Mayor frecuencia
– Mayor consumo
– Nuevas formas de uso
•Desarrollo de Mercado
– Segmentación geográfica
– Segmentación demográfica
– Nuevos canales de distribución
•Desarrollo de Productos
– Ampliar gama
– Ampliar atributos
– Mejorar producto
2.1 Penetración de Mercado

La estrategia de penetración de mercado busca
incrementar la participación de mercado de los
productos o servicios actuales de la empresa a través
de una intensificación de sus esfuerzos de marketing.
Esta estrategia es muy utilizada, ya sea por sí sola o

en combinación con otras. La penetración de
mercado comprende medidas como aumentar el
número de vendedores, elevar el gasto en publicidad,
ofrecer una gran cantidad de artículos de promoción
de ventas, o aumentar los esfuerzos publicitarios.
Indicadores de una estrategia de

Penetración de Mercado
1. Cuando los mercados actuales no están saturados con
un producto o servicio determinados.
2. Cuando se puede lograr un aumento significativo en la
tasa de uso de los clientes actuales.
3. Cuando las participaciones de mercado de los
principales competidores han disminuido, en tanto que
las ventas totales de la industria presentan un
incremento.
4. Cuando la correlación entre los montos de las ventas y
de los gastos en marketing ha sido históricamente alta.
5. Cuando las mayores economías de escala ofrecen
importantes ventajas competitivas.
2.2 Desarrollo de Mercado

El desarrollo de mercado supone la
introducción de los productos o servicios
actuales en nuevas áreas geográficas.
Por ejemplo, Ford Motor Company planea

introducir ocho nuevos vehículos en India entre
2011 y 2017, para aprovechar la creciente
demanda en el mercado automotriz de esa
nación, que está en rápida expansión..
Indicadores de una estrategia de

Desarrollo de Mercado
1. Cuando los nuevos canales de distribución disponibles
son confiables, baratos y de buena calidad.
2. Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
3. Cuando existen nuevos mercados todavía no
explorados ni saturados.
4. Cuando la organización cuenta con los recursos
humanos y de capital necesarios para administrar
operaciones mayores.
5. Cuando la organización tiene un exceso de capacidad
de producción.
6. Cuando la industria básica en que participa la
organización está desarrollando un alcance global
2.3 Desarrollo de Producto

El desarrollo de producto es una estrategia que
busca aumentar las ventas a través de la
modificación o mejora de los productos o servicios
actuales de la empresa. El desarrollo de producto
suele exigir grandes gastos en investigación y
desarrollo.
El nuevo sistema operativo de Google, Chrome OS,

es resultado de años de inversión en desarrollo de
producto. Google espera que Chrome OS superará
a Microsoft Windows para 2016
Indicadores para que una estrategia de

Desarrollo de Producto sea Efectiva
1. Cuando la organización tiene productos exitosos que están en
la etapa de madurez de su ciclo de vida; en este caso la idea es
atraer clientes satisfechos para que prueben nuevos productos,
aprovechando su experiencia positiva con los productos o
servicios existentes de la organización.
2. Cuando la organización compite en una industria caracterizada
por rápidos desarrollos tecnológicos.
3. Cuando los competidores más importantes ofrecen productos
de mejor calidad a precios comparables.
4. Cuando la organización compite en una industria de alto
crecimiento.
5. Cuando la organización tiene capacidades especialmente
sólidas en materia de investigación y desarrollo
3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
• Cuando existen similitudes entre los recursos

utilizados por los negocios, los canales de
Relacionadas distribución, los mercados, las tecnologías, etc. O
cualquier otro elemento que permita
complementar los negocios entre sí.
• No busca aprovechar habilidades o buscar

sinergias, sino que persigue una reducción
No Relacionadas del riesgo global de la empresa
Cuando una empresa participa en una sola industria, su mayor

riesgo radica en “poner todos los huevos en una canasta”.
Aunque muchas empresas tienen éxito operando de esta
manera, las nuevas tecnologías, los nuevos productos o los
rápidos cambios en las preferencias de consumo pueden
aniquilar cualquier negocio en particular.
Sin embargo, la diversificación no debe limitarse a distribuir el

riesgo de la empresa entre diferentes industrias, pues los
accionistas pueden lograr ese propósito comprando acciones
de diferentes empresas que participen en distintas industrias, o
invirtiendo en fondos mutualistas. La estrategia de
diversificación sólo tiene sentido en la medida en que aporte
más valor al accionista que el que éste podría lograr actuando
por su cuenta.
3.1 Diversificación Relacionada

La diversificación se considera relacionada cuando
existen similitudes entre los recursos utilizados por los
negocios, los canales de distribución, los mercados, las
tecnologías, etc. O cualquier otro elemento que permita
complementar los negocios entre sí. A su vez, pueden
distinguirse dos tipos de diversificación relacionada en
función de la forma en la que los distintos negocios están
relacionados entre sí. Así, se distingue
entre diversificación limitada, la mayoría de los negocios
están relacionados entre sí a través de un activo o
competencia esencial situado en el negocio central,
y diversificación vinculada o encadenada, cada actividad
o negocio está relacionada con al menos una de las otras
actividades, aunque no con un activo o competencia
esencial.
Razones para la Diversificación Relacionada
• Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades, es
decir, tanto recursos tangibles (activos físicos) como intangibles
(habilidades) existentes en la empresa, generando así economías de
alcance. Esto puede hacerse bien porque los recursos o capacidades
están infrautilizados (instalaciones, almacenes, recursos humanos, red
de distribución, etc) o bien porque algunos de ellos no tienen límite en
su capacidad de utilización debido, normalmente, a su carácter
intangible (marca, tecnología, etc).
• Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a

otros, de forma que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las
antiguas actividades y las nuevas para obtener ventajas competitivas
sostenibles que antes no existían, o transferir las ventajas competitivas
a las nuevas actividades con un coste inferior al que habría que soportar
si hubiera que crearlas directamente.
Ventajas de la Diversificación Relacionada
• Negocios donde se pueden compartir la fuerza de

venta, la publicidad y las actividades de distribución.
• Explotar tecnologías estrechamente relacionadas.
• Transferir el conocimiento y la experiencia de un
negocio a otro.
• Transferir el nombre y la reputación que tiene una
organización con los clientes, a un nuevo producto o
servicio.
• Adquisición de nuevas empresas, que ayuden de
manera especial a al posición de la empresa en sus
negocios existentes.

Diversificación Relacionada sea Efectiva
1. Cuando la organización compite en una industria cuyo
crecimiento es lento o nulo.
2. Cuando agregar productos nuevos pero relacionados
mejoraría significativamente las ventas de los productos
actuales.
3. Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos pero
relacionados a precios competitivamente más altos.
4. Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen
niveles de venta estacional capaces de contrarrestar los
altibajos actuales de la organización.
5. Cuando los productos de la organización atraviesan la etapa
de declive de su ciclo de vida.
6. Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido.
Otros Tipos de Estrategias de Diversificación

1. Diversificación Concéntrica es un tipo de estrategia de negocios
cuando una empresa adquiere o crea nuevos productos o
servicios para llegar a más consumidores. Estos nuevos
productos y servicios, por lo general, están estrechamente
relacionados con los productos y servicios existentes de la
compañía.
2. Diversificación Conglomerada, que tiene su objetivo en
incorporar productos no relacionados con la actividad de la
empresa destinados a futuros clientes o clientes potenciales. Es
una estrategia muy positiva de cara a la construcción de
una estrategia de futuro.
3. Diversificación Horizontal. es una estrategia de mercado que

consiste en investigar cuáles productos podrían ser atractivos
para los clientes de una compañía, aunque estos productos no se
correspondan con las líneas de productos que comercializa.
3.2 Diversificación No Relacionada

La Diversificación no relacionada supone la forma más radical de
diversificación, ya que no existe ninguna relación entre las
actuales y nuevas actividades de la empresa. Su objetivo es
financiero, no busca aprovechar habilidades o buscar sinergias,
sino que persigue una reducción del riesgo global de la empresa.
Ejemplos de diversificación no relacionada
serían Nokia (compañía finlandesa, inicialmente una empresa
papelera, hasta hace poco el principal productor de móviles del
mundo y hoy desaparecida).
Las organizaciones que emplean la diversificación no relacionada

siempre están en busca de empresas de diferentes industrias que
puedan adquirir a buen precio y que, no obstante, ofrezcan la
posibilidad de generar un alto rendimiento sobre su inversión
3.2 Diversificación No Relacionada

Una desventaja evidente de este tipo de diversificación
radica en que la empresa matriz debe contar con un
excelente equipo directivo que planifique, organice,
motive, delegue y controle de manera eficaz. Es mucho
más difícil manejar una organización con operaciones en
muchas industrias que en una sola.
No obstante, algunas empresas pueden obtener buenos

resultados al implementar la diversificación no
relacionada; tal es el caso de Walt Disney, propietaria de
la cadena de televisión ABC, y de General Electric, dueña
de NBC Universal.

Diversificación NO Relacionada sea Efectiva
• Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios
actuales de la organización aumentarían significativamente tras
agregar nuevos productos no relacionados.
• Cuando la organización compite en una industria altamente
competitiva y/o sin crecimiento, tomando como parámetro sus
bajos márgenes de utilidades y rendimientos.
• Cuando los canales de distribución de una organización pueden
utilizarse para comercializar nuevos productos entre los clientes
actuales.
• Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cíclicos
de venta, en comparación con sus productos actuales.
• Cuando la principal industria en donde participa la organización
está experimentando un declive en sus ventas y utilidades
anuales.

Diversificación NO Relacionada sea Efectiva
• Cuando la organización tiene el capital y el talento administrativo
necesarios para competir con éxito en una nueva industria.
• Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una empresa no
relacionada y que representa una atractiva oportunidad de inversión.
• Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la
adquirente (observe que la diferencia clave entre la diversificación
relacionada y la no relacionada radica en que la primera debe basarse
en alguna concordancia en mercados, productos o tecnología, en tanto
que la última está más basada en consideraciones de rentabilidad).
• Cuando los mercados existentes para los productos de la organización
están saturados.
• Cuando se puede fincar responsabilidad por prácticas monopólicas
contra una organización que históricamente se ha concentrado en una
sola industria.
4. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS DE RECORTE DE
GASTOS ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN
•Reagruparse por medio de la DESINVERSIÓN •Vender todos los activos de
reducción de costos, gastos y •Vender una division o parte una empresa en partes por su
activos para revertir la baja en de la organizacion valor tangible
ventas y utilidades.
Se puede definir como estrategia

defensiva a las políticas que sigue la
empresa o al conjunto de acciones que
emprende para reducir la probabilidad de
ataque de sus competidores y para disminuir
el efecto negativo que puede tener el entorno
sobre la organización.
Además de las estrategias integradoras,
intensivas y de diversificación, las
organizaciones también pueden aplicar el
recorte de gastos, la desinversión o la
liquidación.
4.1 Recorte de Gastos

El recorte de gastos ocurre cuando la organización se
reestructura a través de la reducción de costos y
activos, con el propósito de revertir el descenso de sus
ventas y utilidades. A veces llamado también estrategia
de reversión o reorganización, el recorte de gastos está
diseñado para fortalecer las competencias distintivas
básicas de la organización.
Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan con

recursos limitados y se enfrentan a la presión de los
accionistas, empleados y medios de comunicación.
4.1 Recorte de Gastos

Entre las medidas aplicables como parte del
recorte de gastos están: vender terrenos y
edificios para recaudar el efectivo necesario;
reducir las líneas de producto; cerrar
negocios marginales; cerrar fábricas
obsoletas; automatizar procesos; reducir el
número de empleados, e instituir sistemas
de control de gastos.
Indicadores para que una estrategia Defensiva

de Recorte de Gastos sea Efectiva
1. Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero
ha fracasado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y
metas.
2. Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una
industria determinada.
3. Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad,
baja moral entre los empleados y presión por parte de los accionistas para
mejorar su desempeño.
4. Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades
externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fortalezas
internas ni superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes
estratégicos de la organización han fracasado (y quizá deban ser
reemplazados por otros más competentes).
5. Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una
importante reorganización interna.
4.2 Desinversión
Vender una división o parte de una organización
es una estrategia que recibe el nombre de
desinversión. La desinversión suele utilizarse con
el propósito de recaudar capital para realizar más
adquisiciones o inversiones estratégicas.
La desinversión puede ser parte de una estrategia

general de recorte de gastos que busca
deshacerse de los negocios no rentables para la
organización, de aquellos que requieren
demasiado capital, o de los que no encajan bien
con las demás actividades de la empresa.
4.2 Desinversión
La desinversión también se ha convertido en
una estrategia muy utilizada con el propósito
de que las empresas se enfoquen en sus
negocios centrales y se diversifiquen menos.
BBVA finiquitó la venta de su negocio de

fondos de pensiones en Colombia por 400
millones de euros. La desinversión forma
parte de la estrategia del grupo BBVA de
vender el negocio de pensiones en
Latinoamérica, dado que está muy bien
valorado y atrae a los compradores.
Indicadores para que una estrategia

Defensiva de Desinversión sea efectiva
1. Cuando la organización ha aplicado una estrategia de recorte
de gastos sin conseguir alcanzar las mejoras deseadas.
2. Cuando para ser competitiva una división requiere más
recursos que los que la empresa puede ofrecerle.
3. Cuando una división es responsable del bajo desempeño
general de la organización.
4. Cuando una división no se adapta al resto de la organización;
esto puede ser consecuencia de que en ella participen
mercados, clientes, directivos, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.
5. Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades de
dinero y no se pueden obtener mediante otras fuentes.
6. Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de
monopolios amenaza a la organización.
4.3 Liquidación
Vender en partes todos los activos de una
empresa a su valor tangible recibe el
nombre de liquidación. La liquidación
supone el reconocimiento del fracaso y, en
consecuencia, puede ser una estrategia
emocionalmente difícil. Sin embargo, en
ocasiones es mejor dejar de operar que
continuar perdiendo grandes sumas de
dinero
Indicadores para que una estrategia

Defensiva de Liquidación sea efectiva
1. Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de

implementar una estrategia de recorte de gastos y de
desinversión.
2. Cuando la única alternativa de la organización es declararse
en bancarrota. La liquidación representa un medio ordenado
y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo
posible a cambio de los activos de la organización. En este
caso más recomendable es que la empresa primero se
declare legalmente en quiebra, y luego liquide sus diferentes
divisiones para recaudar el capital necesario.
3. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus
pérdidas mediante la venta de los activos de la organización
5. LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
Es probable que los tres libros más leídos

sobre análisis integral en la década de 1980
hayan sido Estrategia competitiva (publicado
originalmente en inglés en 1980), Ventaja
competitiva (1985) y La ventaja competitiva de
las naciones (1989), todos ellos de la autoría
de Michael Porter. De acuerdo con él, las
estrategias permiten que las organizaciones
obtengan una ventaja competitiva a partir de
tres ejes fundamentales: liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque. Porter llama a estos
ejes estrategias genéricas.
El tipo 1 es la estrategia de bajo costo, que

ofrece productos o servicios a un amplio rango
de clientes y al precio más bajo del mercado.
El tipo 2 es la estrategia del mejor valor, que

ofrece productos o servicios a una amplia
gama de clientes al mejor valor-precio
disponible en el mercado; la estrategia del
mejor valor tiene el propósito de ofrecer a los
clientes diversos productos o servicios al
precio más bajo, tomando como parámetro el
precio de los productos similares de la
competencia.
Ambas estrategias, del tipo 1 y del tipo 2, están

orientadas a los grandes mercados
La estrategia genérica tipo 3 de Porter es

la diferenciación. Su finalidad es producir
bienes y servicios considerados únicos en
toda la industria, y dirigirlos a consumidores
que son relativamente insensibles al precio.
El enfoque se refiere a producir bienes y

servicios que cubran las necesidades de
pequeños grupos de consumidores.
Dos alternativas de la estrategia de enfoque

son los tipos 4 y 5.
El tipo 4 es una estrategia de enfoque de bajo costo, que ofrece

productos o servicios a un pequeño rango (nicho) de clientes al
precio más bajo disponible en el mercado. Algunos ejemplos
incluyen a Jiffy Lube International y Pizza Hut, así como a los
concesionarios de automóviles usados y los restaurantes de
emparedados, tacos, perros calientes o cualquier otra clase de
comida rápida de especialidad.
El tipo 5 es una estrategia de enfoque en el mejor valor, y

consiste en ofrecer productos y servicios a un pequeño rango de
clientes, al mejor precio disponible en el mercado; algunas veces se
le conoce también como “diferenciación enfocada”, y tiene el
objetivo de ofrecer a un nicho de clientes productos o servicios que
cubran sus necesidades y gustos mejor que los productos rivales.
Las estrategias de enfoque tipo 4 y tipo 5 se orientan a mercados

pequeños.
5. LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
ESTRATEGIA COMPETITIVA
• La estrategia competitiva tiene como
propósito definir qué acciones se
deben emprender para obtener
mejores resultados en cada uno de los
negocios en los que interviene la
empresa.
• La estrategia competitiva consiste en

lo que está haciendo una compañía
para tratar de desarmar las compañías
rivales y obtener una ventaja
competitiva.
Criterios para obtener ventaja competitiva: estrategias

genéricas de Porter
ESTRATEGIA
LIDERAZGO EN
COSTOS
5.1. Estrategia de Liderazgo en Costos

• Una de las principales razones para
implementar las estrategias de
integración hacia atrás, integración
hacia adelante e integración
horizontal es lograr el liderazgo en
costos, ya sea con base en bajos
costos o en el mejor valor.
• Vale la pena puntualizar, sin
embargo, que el liderazgo en
costos suele aplicarse en conjunto
con la diferenciación.

• Esforzarse por ser un productor de bajo costo en
una industria puede ser muy efectivo cuando el
mercado está compuesto de muchos compradores
sensibles al precio, cuando hay pocas formas de
alcanzar la diferenciación de productos, cuando los
compradores no están muy interesados en las
diferencias entre marcas, o cuando existe un gran
número de compradores con un poder de
negociación significativo.
• La idea básica es ofrecer mejores precios que los
competidores y, por lo tanto, obtener una mayor
participación de mercado y aumentar las ventas,
con lo que algunos competidores quedarían fuera
del mercado.

• Se esfuerza por lograr costos generales
mas bajos que los rivales y llegar a un
espectro mas amplio de clientes, por lo
general con precios menores que los de
sus competidores
• El objetivo estratégico de una compañía

de costos bajos es lograr reducirlos
significativamente mas que sus rivales,
pero no necesariamente llegar al costo
absolutamente mas bajos posible.

Manera de obtener la ventaja en costos
• Desempeñar mejor y más
eficientemente que los rivales las
actividades internas de la cadena de
valor y administrar los factores que
pueden eliminar los costos de las
actividades de la cadena de valor.
• Estructurar la cadena de valor de la

compañía para evitar algunas
actividades que producen costos

Manera de obtener la ventaja en costos
• Realizar actividades de la cadena de valor de forma
más eficiente que los rivales, y controlar los factores
que afectan los costos de dichas actividades. Éstas
pueden consistir en alterar el diseño de la planta,
dominar tecnologías recientemente introducidas,
utilizar partes o componentes comunes en diferentes
productos, simplificar el diseño del producto,
encontrar maneras de operar a toda capacidad
durante el año completo, etcétera.
• Modernizar toda la cadena de valor de la empresa
para eliminar o evadir algunas actividades
generadoras de costos, como asegurar nuevos
proveedores o distribuidores, vender productos online,
reubicar fábricas, evitar el uso de trabajadores
sindicalizados, etcétera
.

Restructuración de la Cadena de Valor
➢ Adoptar tecnologías de comercio
electrónico.
➢ Simplificación del diseño del producto.
➢ Eliminación de detalles adicionales.
➢ Eliminar el uso de materias primas o
partes de componentes con costo
elevado.
➢ Reubicación de instalaciones.

Claves para alcanzar el éxito de L de C
• Estudiar cada actividad generadora de costos
y determinar los factores causantes de que se
han altos o bajos.
• Se esfuerza por operar con un mínimo de
personal ejecutivo para mantener los costos
administrativos lo mas bajos posibles.
• Emplear el benchmarking para comparar sus
costos con los de sus rivales.

Peligro de una estrategia de costos bajos
• Obsesionarse con la reducción de
costos.
• Una compañía que se esfuerza
demasiado en bajar sus costos debe
estar alerta para no malinterpretar ni
ignorar un mayor interés del
comparador en mas características o
servicios

Condiciones para una estrategia de costos efectiva
1. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.
2. Cuando los productos de los vendedores rivales son idénticos y los suministros se pueden
obtener fácilmente de cualquiera de varios proveedores ávidos de vender.
3. Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto que sean valiosas para
los compradores.
4. Cuando casi todos los compradores utilizan el producto de la misma forma.
5. Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.
6. Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.
7. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción para atraer
compradores y desarrollar una base de clientes.
5 LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
ESTRATEGIA
DE
DIFERENCIACIÓN
5.2. Estrategia de Diferenciación

• La diferenciación no garantiza la obtención de una
ventaja competitiva, en especial si los productos
estándar cubren las necesidades del cliente o si es
posible que la competencia los imite rápidamente.
Lo mejor es contar con productos duraderos
protegidos por barreras que limiten la imitación de
los competidores.
• La diferenciación exitosa debiera suponer una
mayor flexibilidad del producto, mayor
compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio,
menor mantenimiento, mayor conveniencia, o más
beneficios. El desarrollo de productos es un ejemplo
de una estrategia que ofrece las ventajas de la
diferenciación.

• La diferenciación no garantiza la obtención de una
ventaja competitiva, en especial si los productos
estándar cubren las necesidades del cliente o si es
posible que la competencia los imite rápidamente.
Lo mejor es contar con productos duraderos
protegidos por barreras que limiten la imitación de
los competidores.
• La diferenciación exitosa debiera suponer una
mayor flexibilidad del producto, mayor
compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio,
menor mantenimiento, mayor conveniencia, o más
beneficios. El desarrollo de productos es un ejemplo
de una estrategia que ofrece las ventajas de la
diferenciación.

Ventajas de la Estrategia de Diferenciación
• Fijar un precio más alto por su producto
• Incrementar las ventas unitarias
• Ganarse la fidelidad de los compradores

hacia la marca
• Capacidad de ofrecer a los compradores

algo atractivamente distinto de los
competidores.

La diferenciación genera una ventaja competitiva mas
perdurable cuando se basa en la innovación del
producto, superioridad, técnica, calidad y confiabilidad;
servicio completo al cliente y capacidades competitivas
únicas.
Los enfoques más atractivos hacia la diferenciación son

aquellos que los rivales no pueden duplicar con facilidad
o que les resulta costoso duplicar.
Los competidores con recursos con el tiempo pueden

clonar pero, no genera una ventaja competitiva
sustentable.
5.2. Estrategia de Diferenciación - Características

5.2. Estrategia de Diferenciación - Riesgos

• Los intentos de diferenciación están destinados al
fracaso, si los competidores pueden imitar con
rapidez los atractivos del producto que ofrezca la
compañía.
• Toda característica diferenciadora que funcione

bien es un imán que atrae a los imitadores.
• Por este motivo la compañía debe buscar fuentes

de singularidad que impliquen tiempo y esfuerzo
para dificultar que los competidores se igualen.
ESTRATEGIA DE
ENFOQUE Ó
CONCENTRACIÓN
5.3 Estrategia de Enfoque o Concentración
Enfoque La tercera estrategia,

consiste en concentrarse en un
grupo especifico de clientes , en
un segmento de la línea de
productos o en un mercado
geográfico desarrollando una de
las dos estrategias anteriores.
Enfoque La tercera estrategia,

consiste en concentrarse en un
grupo especifico de clientes , en
un segmento de la línea de
productos o en un mercado
geográfico desarrollando una de
las dos estrategias anteriores.

La atención se dirige hacia un
pequeño espacio del mercado, ya
sea en términos geográficos,
demográficos o de la línea de
productos, esto lo que permite es
ofrecer mejores precios y lograr un
producto superior de acuerdo a los
requerimientos particulares de esta
pequeña parte del mercado.

Estrategia dirigidas o de nicho
de mercado de bajo costo
Esta va concentrada en un segmento
estrecho de compradores y en vencer
a sus rivales al lograr costos menores
que ellos, y así poder atender a los
miembros del nicho con un precio
menor.

Estrategia de nicho de mercado
basada en la diferenciación
Esta se concentra en un segmento

estrecho de compradores y en vencer
a sus rivales al ofrecer a los miembros
del nicho atributos personalizados que
satisfagan mejor sus gustos y
requerimientos que los productos
rivales.

Estrategia de nicho de mercado
basada en Diferenciación Amplia
Esta se basa en ser diferente al rival,

al competidor y en ser único,
conociendo claramente las
necesidades del consumidor, para
poder satisfacerlas plenamente ;
Obteniendo de esta forma una
identidad una de nuestro producto.

Principios de una Diferenciación
Amplia
1. Identificar una serie de necesidades
que el comprador considera valiosas.
2. Ejercer un desempeño único para
satisfacer estas necesidades.
3. Requiere por lo tanto mayores costos.
4. Comunicar la diferencia al cliente.

Características de un Nicho
de Mercado
1. Es la fracción de un segmento de
mercado: Es decir, cada nicho de mercado
presenta algunas particularidades que los
distinguen del segmento en su conjunto.
2. Es un grupo pequeño: La componen

personas, empresas u organizaciones en
una cantidad reducida (comparándola con
el segmento de mercado al que pertenece).

Características de un Nicho de
Mercado
3. Requiere operaciones : Al existir necesidades o
deseos con características específicas e incluso
complejas, el nicho de mercado requiere de
proveedores especializados y capaces de cubrir sus
expectativas.
4. Existen muy pocas o ninguna empresa

proveedora: En aquellos nichos de mercado donde
las particularidades y la complejidad de sus
necesidades o deseos requieren de una alta
especialización, es normal que no existan más de una
o dos empresas proveedoras, incluso puede darse
que no exista ninguna.

Mercado
5. Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades
o deseos: Es decir, presentan una “buena
predisposición” por adquirir un producto o servicio que
satisfaga sus expectativas, y en el caso de las
empresas u organizaciones, tienen la “capacidad de
tomar decisiones de compra”
6. Existe la capacidad económica: Cada componente

del “nicho de mercado” tiene la suficiente capacidad
económica que le permite incurrir en los gastos
necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad
o deseo. Incluso, están dispuestos a pagar un monto
adicional por lograr una mejor satisfacción.

Mercado
7. Tiene tamaño suficiente como para

generar utilidades: Un nicho de
mercado ideal es aquel que tiene el
tamaño necesario como para ser
rentable
QUE ES EL BALANCED SCORECARD
• El concepto de Balanced Scorecard

fue presentado en la Revista Harvard,
en el año 1992, por Robert Kaplan y
David Norton, con base en un trabajo
realizado para una empresa de
semiconductores. Plantea un Sistema
de administración que va más allá de
la perspectiva financiera con la que
los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.
• Es un método para medir el
desempeño de una organización en
términos de su visión y estrategia.
QUE ES EL BALANCED SCORECARD
• Esta metodología describe la estrategia

de una organización a través de sus
relaciones de causa y efecto; y en
función a la propuesta de valor que
realiza la organización y de cómo la va a
generar. Traduciendo la Visión y la
Estrategia en un conjunto de indicadores
que nos permiten medir si la estrategia
se esta utilizando y si esta generando
los resultados esperados. La
metodología también permite el
despliegue de la estrategia.
PROPÓSITO DEL BALANCED SCORECARD
1. Hacer de la estrategia la agenda

organizativa principal.
2. Poner cada recurso y actividad
de la organización en función de
la estrategia.
3. Movilizar a todos los empleados
en función a la estrategia.
PROPÓSITO DEL BALANCED SCORECARD
En una encuesta hecha entre gerentes

generales en los EE.UU., en el año 2012, las
herramientas de gestión más populares
fueron:
• Planeamiento Estratégico: Usado por el
76%
• Declaraciones de Misión y Visión: Usado
por el 70%.
Pero:
Según la revista Fortune “Menos del 10% de
planes estratégicos formuladas correctamente
son ejecutados correctamente. El problema ya
no es la formulación de un plan estratégico
sino su implantación o ejecución.
¿POR QUÉ FRACASA LA IMPLANTACIÓN DE LOS PLANES ESTRATEGICOS
FORMULADOS CORRECTAMENTE?
• La respuesta es que las estrategias han

cambiado pero las herramientas para
medirlas no.
❑ En la economía industrial, las

organizaciones creaban valor con
estrategias que se basaban en la gestión
de activos tangibles (materia prima,
maquinaria y equipo), pero en la actualidad
para crear valor las estrategias se basan
en la gestión de activos intangibles (el
conocimiento, las habilidades, la
motivación de los empleados, etc.).
¿POR QUÉ FRACASA LA IMPLANTACIÓN DE LOS PLANES ESTRATEGICOS
FORMULADOS CORRECTAMENTE?
• Esto generaba que:
✓ Las estrategias no se puedan

entender y por lo tanto comunicar.
✓ Que no se pueda medir los

resultados de la estrategia.
Kaplan y Norton; “Cuadro de Mando Integral”

EXISTE UN VACÍO ENTRE LA MISIÓN-VISIÓN-ESTRATEGIA Y LAS ACTIVIDADES DIARIAS DE LOS
EMPLEADOS
QUE SE DEBE MEDIR
QUE SE DEBE MEDIR
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR Y LO QUE NO SE
CONTROLAR NO SE PUEDE MEJORAR.”
INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS
COMPONENTES DEL BALANCED SCORECARD
1. MAPA ESTRATEGICO (ESTABLECE LA

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION).
2. MATRIZ DEL CMI (GUIA PARA LA

ACCION Y DE MEDICION).
1. SOFTWARE (TE PERMITE

VISUALIZAR LOS RESULTADOS
ALCANZADOS)
2. NDICADORES FINANCIEROS Y
NO FINANCIEROS
3. INDICADORES FINANCIEROS Y
COMPONENTES Y PROCESO DE FORMULACIÓN DEL
BALANCED SCORECARD
1. Mapa
Estratégico
CONCEPTO DE MAPA ESTRATÉGICO
• Representa el modelo que sigue una

organización para cumplir con un
propósito u objetivo estratégico.
• Para ello utilizando perspectivas,
objetivos y relaciones de causa y
efecto entre los objetivos, establece
la hipótesis que permitirá alcanzar el
propósito u objetivo estratégico.
• Los mapas estratégicos representan
la conversión de los activos
intangibles en resultados tangible
CONCEPTO DE MAPA ESTRATÉGICO
• Un Mapa Estratégico es una poderosa

herramienta que permite alinear a todos los
miembros de la organización hacia la
consecución de los objetivos descritos en
su Plan Estratégico, a comunicarlos y a
definir que es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos.
• El Mapa Estratégico es una hoja de ruta

que te señala que resultados intermedios
debemos alcanzar y que debemos hacer
para lograr los objetivos principales
planteados en el Plan Estratégico.
IMPORTANCIA DEL MAPA ESTRATÉGICO
• Visión completa e integrada para describir

una estrategia.
• Sin una descripción completa de la estrategia

los directivos no puede describirla con
facilitad, … Sin una comprensión común de la
estrategia, los directivos no pueden darle una
determinada alineación. Y sin alineación, no
se pueden implantar las nuevas estrategias
• El mapa estratégico es el eslabón entre la

formulación de la estrategia y la implantación
de la estrategia.
MODELO BÁSICO DEL MAPA ESTRATÉGICO
El mapa de estrategias brinda un marco

de referencia visual de la estrategia de la
compañía, es decir, de cómo se pretende
crear valor. Un buen mapa de la estrategia
vinculará entre sí los siguientes
elementos:
1. La productividad deseada y los

resultados del crecimiento.
2. La propuesta de valor al cliente.
3. Desempeños destacados en los
procesos internos.
4. Los resultados que se esperan de
los bienes intangibles
IMPORTANCIA DEL MAPA ESTRATÉGICO
Cada organización cuenta con una estrategia

a través de la cual pretende crear valor en
beneficio de sus clientes, accionistas o
interesados. Así pues, existen muchas
propuestas acerca de cuál es el mejor modo
de describir y afinar la estrategia con el fin de
aumentar la creación de valor. Entre estas
está el llamado “Balanced Scorecard”
(conocido como cuadro de mando o tablero
de comando), según el cual la capacidad de
una organización para crear valor en el futuro
estará en función de los siguientes cuatro
factores o perspectivas:
1. La Perspectiva Financiera:
Qué resultados financieros se
requieren para que los accionistas
consideren que la gestión es exitosa.
Es preciso mantener un balance entre
las inversiones destinadas a un
crecimiento a largo plazo y los recortes
de costos con miras a resultados
inmediatos.
2. La Perspectiva del Cliente:

Qué tan específica y diferenciada es la
propuesta de valor que la organización le está
ofreciendo al cliente. En la práctica, existen
cuatro tipos de propuestas de valor:
2.1. Costos más bajos.

2.2. Mejores productos o servicios.
2.3. Ofrecer soluciones completas al cliente.
2.4. Atrapar al cliente de modo que le sea
difícil cambiar de proveedor.
3. La Perspectiva Interna:
Los diversos procesos internos a través

de los cuales los productos y servicios son
preparados y enviados al cliente. Estos
pueden ser agrupados en:
1. Administración de operaciones:
producción y envío.
2. Relaciones con el cliente.
3. Innovación: productos/servicios de
nueva generación.
4. Regulaciones y relaciones: acatar la
ley.
4. La Perspectiva del
Crecimiento y el Cprendizaje:
Cómo mejorar los bienes intangibles de modo que
generen mayor valor en el futuro. Los bienes
intangibles pueden ser clasificados en:
4.1. Capital humano: la gente con la cual

contamos.
4.2. Capital informativo: la información con la
que contamos.
4.3. Capital organizacional: los
procedimientos con los que contamos.
PROCESO DE FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE OBJETIVOS DE UN MAPA
ESTRATÉGICO
PROCESO DE FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE OBJETIVOS DE UN MAPA
ESTRATÉGICO
DIFERENCIA DEL BSC PARA ORGANIZACIÓN CON FINES DE LUCRO Y SIN
FINES DE LUCRO
• La diferencia esta en el propósito

final expresado en la perspectiva
inicial.
• En las organizaciones con fines
del lucro, el lucro es el propósito
final.
• En las organizaciones sin fines de
lucro hay que especificar cual es
el propósito final.
MAPA ESTRATÉGICO PARA UNA ORGANIZACIÓN
MAPA ESTRATÉGICO PARA UNA ORGANIZACIÓN CON FINES DE LUCRO
MAPA ESTRATÉGICO PARA UNA ORGANIZACIÓN SIN FINES DE LUCRO
MAPA ESTRATÉGICO
ESTABLECIMIENTO DE PERSPECTIVAS PARA UNA ORGANIZACIÓN CON
FINES DE LUCRO
ESTABLECIMIENTO DE PERSPECTIVAS PARA UNA ORGANIZACIÓN SIN
FINES DE LUCRO
2. MATRIZ DEL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL -CMI-
MATRIZ DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL -MATRIZ CMI-
Guía para la medición de los

objetivos, establecimiento de metas y
para la acción a través de las
iniciativas estratégicas (Plan, Proyecto
o Programa) de acción y el
presupuesto.
1. PERSPECTIVA FINANCIERA
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
3. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
4. PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
METAS Y SEMAFORIZACIÓN
MAPA ESTRATÉGICO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INICIATIVA ESTRATÉGICA
INICIATIVA ESTRATÉGICA - PLAN
INICIATIVA ESTRATÉGICA - PLAN
CASO PRÁCTICO
CLASE
Procesos y Variables Claves
Encuesta de Clima Laboral
Estrategia de propuesta de valor
Estrategia de propuesta de valor - CONCLUSIÓN
Mediante la presente estrategia realizamos la comparacion entre dos

escenarios. El primero es el escenario actual donde el puntaje
ponderado obtenido para la propuesta de valor es 4.65 lo que
representa que la percepción del valor de nuestros productos por
parte de nuestros clientes es MUY BUENO. La propuesta de valor
está orientada a incrementar el valor en el ítem relacionado con el
precio ya que actualmente, si bien es cierto, el precio es competitivo,
sin embargo una reducción en el precio de los productos
incrementaría la competitividad de la empresa y por ende la
propuesta de valor.
Otra de las propuestas de mejora, y más importante, es la
relacionada con el incremento en la calidad de los productos y
servicios.
Por todo lo anterior el puntaje ponderado pasaría a ser 4.8
Estrategia de Posicionamiento
Estrategia de Posicionamiento - CONCLUSIÓN
Formulación de objetivos y estrategias
Formulación de objetivos y estrategias
Estrategias FO (Fortalezas – Oportunidades)
Estrategias FA (Fortalezas – Amenazas)
Estrategias DO (Debilidades – Oportunidades)
Estrategias DA (Debilidades – Amenazas)
Matriz IE (Interna – Externa)
La Matriz Interna Externa representa una

herramienta para evaluar a una organización,
tomando en cuenta sus Factores Internos
(Fortalezas y Debilidades) y sus Factores
Externos (Oportunidades y Amenazas),
cuantificando un índice que se puede graficar
y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha
matriz.
Matriz IE (Interna – Externa)
Matriz IE (Interna – Externa) - CONCLUSIÓN
Según la puntuación obtenida para el análisis interno y externo (2.93

y 2.93 respectivamente), la conjunción de valores cae en el
cuadrante número 5, por lo que las medidas de acción serían las de
mantener la penetración en el mercado y desarrollar el producto.
Esto va acorde con lo expuesto en el ciclo de vida del producto,
considerando a LA EMPRESA como una empresa en el periodo de
madurez, es el momento donde es mejor mantener las estrategias
de penetración y mantenimiento en el mercado a fin de asegurar su
posicionamiento como empresa líder en el rubro de suministros para
la industria eléctrica en el sur de Lima y el Perú.
Esto se lograra a través de nuestras fortalezas como son el brindar
servicios y productos de calidad, mantener alianzas estratégicas con
Luz del Sur y mediante una estrategia de capacitación y promoción
de nuestros trabajadores.
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
Esta matriz es una técnica que permite a las empresas

evaluar las estrategias tomando como base un análisis
FODA, el cual establece las limitaciones y capacidades
de la organización respecto de su entorno.
Para La EMPRESA, la matriz MPEC considera dos

escenarios, el primero referido a las alianzas estratégicas
con empresas en Lima y la segunda con empresas en
provincias.
Matriz de la Gran Estrategia
La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular

para formular estrategias alternativas. Se compone de 4 cuadrantes, donde
cada uno representa el estado actual de la empresa respecto del mercado y
las ventajas competitivas que esta ofrece.
Las características de cada cuadrante son:
Cuadrante I. Las empresas se encuentran en magnífica posición.

Cuadrante II. Las empresas necesitan evaluar seriamente su actual enfoque
con respecto al mercado.
Cuadrante III. Las empresas compiten en una industria de crecimiento lento
y poseen una posición competitiva débil.
Cuadrante IV. Las empresas poseen una fuerte posición competitiva pero
están en una industria de crecimiento lento.
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA - CONCLUSIÓN
Luego del análisis, y según los resultados, LA EMPRESA deberá seguir

estrategias de tipo competitivo, es decir, estrategias que contemplen
la integración vertical a través de la estructuración de cadenas de
mando y jerarquías de control de procesos, la penetración de mercado
manteniendo a nuestros clientes actuales y captando nuevos clientes
ofreciendo los mismos productos y servicios.
Las estrategia también contempla el desarrollo de mercados y

productos a fin de diversificar las opciones de productos y servicios
para nuestros clientes.
Mapa Estratégico
Cuadro de Mando Integral

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FORMULACIÓN DE

Dr. Alfredo Corrales Rosas

▪ Representan los resultados que se

▪ El Plazo para los objetivos y estrategias

▪ Los indicadores son base para medir el

Objetivos Financieros: figuran los

Objetivos Estratégicos : Se encuentran una

• Atributo: Es lo que se pretende alcanzar. Ejemplos Elevar

• Indicador: Es la forma de medir el atributo. El indicador

• Meta: Es la cuantificación del objetivo y se da a través del

• Tiempo: Es el tiempo establecido para alcanzar la meta,

➢Debe ser suficientemente sustancial

• Las ventajas competitivas son

• El papel de los gerentes no debe ser

• Nuestra tarea como estrategas, no es otra cosa que,

Depende de tres factores:

• Capacidad de los competidores a la

Origen Factores Ventajas competitivas

Las estrategias alternativas que la

• Muchas organizaciones —si no es que la mayoría

La formulación de estrategias no es una tarea

En las grandes empresas los principales

En las pequeñas empresas quienes detentan

Es importante que los gerentes de todos los

Integración hacia Adelante:

Integración hacia Atrás:

1.1 Integración hacia Adelante

Indicadores de una Integración hacia Adelante Efectiva

1.2 Integración hacia Atrás

Tanto los fabricantes como los vendedores al

Indicadores de una Integración hacia Atrás Efectiva

1.3 Integración Horizontal

La integración horizontal es la estrategia

Indicadores de una Integración Horizontal Efectiva

1. Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área o región

2.1 Penetración de Mercado

Esta estrategia es muy utilizada, ya sea por sí sola o

Indicadores de una estrategia de

2.2 Desarrollo de Mercado

Por ejemplo, Ford Motor Company planea

Indicadores de una estrategia de

2.3 Desarrollo de Producto

El nuevo sistema operativo de Google, Chrome OS,

Indicadores para que una estrategia de

• Cuando existen similitudes entre los recursos

• No busca aprovechar habilidades o buscar

Cuando una empresa participa en una sola industria, su mayor

Sin embargo, la diversificación no debe limitarse a distribuir el

3.1 Diversificación Relacionada

• Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a

Ventajas de la Diversificación Relacionada

• Negocios donde se pueden compartir la fuerza de

Indicadores para que una estrategia de

Otros Tipos de Estrategias de Diversificación

3. Diversificación Horizontal. es una estrategia de mercado que

3.2 Diversificación No Relacionada

Las organizaciones que emplean la diversificación no relacionada

3.2 Diversificación No Relacionada

No obstante, algunas empresas pueden obtener buenos

Indicadores para que una estrategia de

Indicadores para que una estrategia de

Se puede definir como estrategia

4.1 Recorte de Gastos

Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan con