proyecto de aplicación – caso Kodak

María Camila Amaya Ceballos

Gustavo Richard Ardila Franco

Estrategia

2023
Enunciado

Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza. Algunas de

ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y perduran. El resto,

desaparecen. Jim Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre qué factores determinan la

durabilidad de las empresas. Siempre es difícil entender cómo empresas que parecían prácticamente

indestructibles, líderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo una sombra de lo que fueron o

incluso desapareciendo.

Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su éxito

inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado, reemplazando las placas de

cristal que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las primeras cámaras que

empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de

valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto".

Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a innovaciones

tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una

posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de

cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la alta

rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas

norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre, basta

decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a USD$30 y que en 2012 se desplomó hasta

los 27 centavos de dólar.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede

desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años?

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para

capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea". Resulta

sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el

desarrollo de la fotografía digital.

Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la

irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en

su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su

antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...) en lugar

de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital? Sin embargo,

la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía

tradicional.

Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al cambio y la

argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad que se avecina.

La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran mayoría de

empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es

una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los coches

eléctricos no tienen futuro"

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir

exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era

altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto "do it yourself" que

requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo

mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La

respuesta es NO. Si Kodak

no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano,

que quedarse con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia fue

mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografía

digital.

Infravalorar a los competidores

Este fenómeno se puede observar en numerosas organizaciones. Siempre que se habla con personas

empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros, búsquedas

en internet...) se puede percibir cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto

modo comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que

impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podrían

sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el

simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los

referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Cuestiones
1. Formule una estrategia para revertir la situación evidenciada por KODAK según el caso

planteado. (Realice un análisis del entorno interno y externo para respaldar su respuesta, utilice un

análisis DOFA como soporte)

2. Argumente las razones por las cuales propondría ese tipo de estrategia en el caso en que usted

fuera contratado por KODAK para solucionar la situación planteada.

Solución al proyecto de aplicación

1. Partiendo de hecho que kodak estuvo tan bien posicionada en el mercado, esta gozaba de un

océano azul, pero como tuvo una resistencia al cambio e innovación, fue lo que le costó su la

caída empresarial.

Un análisis externo que puedo generar es que se debe estudiar la posibilidad de seguir

compitiendo en las mismas zonas geográficas, además que es importante analizar los

requerimientos y necesidades actuales de los clientes, es decir que es algo en lo que se debe

estar trabajando continuamente, tener un mayor estudio de la competencia con esto podemos

estar más actualizados y por último analizar la posibilidad de en qué países se puede generar

una expansión del negocio.

Un análisis interno, principalmente enfocaría los esfuerzos en tener personal capacitado, con el

fin de innovar en el área tecnológica, también personal competente en cuanto al cargo de

mercadólogo, ya que son personas expertas en ver el posicionamiento de la marca y en

estructurarla.

Una vez analizada la empresa propongo el siguiente análisis DOFA, para Kodak:

AMENAZAS FORTALEZAS

Avances tecnológicos que transformaron KODAK es una empresa con gran tamaño
 la Fotografía con procesos eficientes, economía de
Propagación de cámaras digitales por la escala, tecnología avanzada para la época y
Competencia mano de obra calificada
Falta de desarrollo de nuevas tecnologías Empresa monopolica
competitivas Fidelidad de los clientes
Capacidad de innovación y desarrollo
siendo pioneros en su mercado
DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Resistencia al cambio Ser la empresa más competente gracias a el

Exceso de confianza – subestimar
competencia
No fueron los primeros en ver las cámaras
digitales como una oportunidad de negocio
No incursionando en nuevos mercados.
Acumular patentes y no comercializar sus
productos nuevos.
Optar por mercados e los cuales no estaba
posicionado como líder de la categoría
ofrecimiento de bajos precios
Renovación de imagen de la marca
Posicionamiento como líder en cámaras
digitales en el mercado global
Alta demanda dentro del sector
fotográfico

2. Toda estrategia debe tener tres cuestiones ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos llegar’, ¿Qué

debemos hacer para ello?, y para esto propongo las siguientes estrategias para evitar esa caída

empresarial

 Centrarse en el cliente: generar nuevos canales de distribución, con el fin de abarcar a nuevos

clientes, validar como se puede fidelizar al cliente actual y potenciar el alcance a los posibles

clientes y así tener un mayor nicho de mercado.

 Contar con una estrategia de análisis de la competencia: con esto se busca que kodak pueda

posicionarse ante la competencia, innovando a través de la creación de nuevos y modernos

productos que cumplan con los requerimientos de los clientes, mejorando las debilidades que

tiene la competencia a través de la mejora continua.

 Talento humano adecuado: con esto buscamos aumentar la eficiencia, ya que, con un personal

capacitado, se puede generar mayor investigación al mercado, y con esto conocer los

compradores potenciales, el talento humano será el que ayudará al desarrollo de nuevas

tecnologías e innovación. Con esto es importante no resistirse al cambio y comprometerse a la

mejora continua.

 Implementar estrategia de marketing: desarrollar nuevos canales de comunicación, con el fin de

que los clientes y potenciales clientes tengan una mayor comunicación directa con la marca,

además de innovar en la tecnología y así permite ver los productos de kodak, por ejemplo,

desarrollar una app que permita tener contacto directo al cliente final.
 Aplicación Práctica del Conocimiento

A partir de las estrategias planteadas anteriormente, puedo concluir que por más que se trabaje en

innovación y posicionamiento de una marca y no se ejecutan esas estrategias, llega el punto en que

la marca puede morir, como paso en este caso práctico que la marca realmente después de haber

estado en la cima, por no ejecutar sus estrategias, cayeron muy bajo en el mercado.

Por otro lado, en términos generales la materia estrategia, propone y proporciona gran variedad de

herramientas que a lo largo de la historia, grandes mentes han creado para la práctica de las

empresas hoy en día, es por esto que estas herramientas permiten evaluar con una mayor objetividad

y enfoque que tipo de estrategia es la más adecuada para cada corporación de acuerdo al objetivo

que tengan en el mercado.

 Referencias

Corporación Universitaria de Asturias, Medir para Mejorar,

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/estrategia/clase6_pdf1.pdff

Porter, M. E. (2015). Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior (7

Ed.). Grupo editorial Patria, S.A. DE C.V.

Corporación Universitaria de Asturias, Estrategia del Océano Azul,

https://www.centrovirtual.com/recursos/biblioteca/pdf/estrategia/clase4_pdf1.pdf