Universidad de Especialidades Espíritu Santo

Resumen Capitulo 2 y 12
2.- Planificación estratégica de marketing.
12.- Compitiendo a través de la innovación.
Integrantes:
Priscilla Palma Quijije
Blanca Sánchez Camacho
Génesis Calle Espinoza
Andrea Mendoza Bravo
 2.-Introducción

La planificación estratégica intenta responder las siguientes preguntas:

¿Qué está haciendo el negocio ahora?

¿Qué está pasando en el medio ambiente?

¿Qué debe hacer la empresa?

La estrategia de marketing debe establecerse en el contexto de la estrategia corporativa general. Una vez que se ha decidido la
dirección general de la organización, con los aportes apropiados de todas las partes interesadas relevantes, será necesario
alinear la estrategia de marketing para garantizar que se logre esa dirección
 2.1 Definición del propósito o misión empresarial

Formulación de la misión:
Intención
estratégica

Visión de lo que quieres ser

Definición de Valores de la
mercado empresa

Clientes objetivo Misión Principios rectores

Posicionamiento Competencias
competitivo distintivas

Ventaja diferencial Habilidades fundamentales

 2.2 El proceso de la estrategia de marketing

Negocio propósito

Análisis del entorno Estrategia Central Análisis de la empresa

Posicionamiento
Objetivo de mercado Ventaja competitiva
competitivo

Control Implementación Organización

Mezcla de marketing
 2.3 Establecimiento de la estrategia central

Análisis de los recursos organizacionales:

• Es importante asegurar que se formulen objetivos y estrategias apropiados para

cada unidad de negocio, y que estos se apoyen entre sí para asegurar la
sostenibilidad de la entidad corporativa
• El análisis de cartera es la base para tomar decisiones importantes para la inversión
La cartera de productos y la dirección estratégica
• Como en todas las cosas, la dificultad en la cartera no
• es iniciar emprendimientos, sino saber cuándo matarlos y cuándo concentrar los
recursos donde se puede lograr el éxito

• Desarrollo de estrategias comerciales y asignación de recursos: Al evaluar la

Planificación de cartera
posición de una empresa en su industria, junto con las perspectivas de esa industria
a mediano y largo plazo, se pueden establecer prioridades de inversión para
empresas individuales
• Análisis del saldo de la cartera: Además de sugerir estrategias para negocios
individuales, el análisis de cartera ayuda a evaluar el saldo general de la cartera en
términos de flujo de efectivo, perspectivas futuras y riesgo. El equilibrio del flujo de
efectivo se logra cuando las inversiones en negocios con potencial se cubren con
los excedentes de los actuales o pasados sostén de la familia.
 2.3 Establecimiento de la estrategia central
Análisis de los mercados atendidos:

Un análisis de los mercados en los que la empresa opera, o desea operar, puede servir para enfocar las
oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Esas oportunidades y amenazas provienen de dos
áreas principales: los clientes (actuales y potenciales) y los competidores (actuales y potenciales).

La mayoría de los mercados segmentan de una forma u otra. Consisten en clientes heterogéneos, o clientes
con diferentes necesidades y deseos.

Preguntar '¿Cómo está segmentado el mercado?' puede proporcionar información valiosa sobre los
requisitos del cliente y ayudar a centrarse en objetivos de mercado específicos.

Las organizaciones deben ser conscientes de 'lo que está ahí fuera' y discutir regularmente cualquier cambio y
desarrollo a la luz del impacto posible o real en su negocio.
 2.3 Establecimiento de la estrategia central

Análisis DAFO:
Oportunidades Amenazas

Explotar las
Usar las fortalezas
fortalezas
Fortalezas existentes para
existentes en
contrarrestar
áreas de
amenazas
oportunidad

Debilidades
Desarrollar nuevas Construir nuevas
fortalezas primero fortalezas para
para aprovechar contrarrestar las
las oportunidades amenazas
 2.3 Establecimiento de la estrategia central
Estrategia Central:
Mejorar el
rendimiento

Incremento de Mejorar la
ventas rentabilidad

Aumentar Aumentar los

Ampliar mercado Reducir costos
participación márgenes

- Incrementar el
- Nuevos usos
- Ganar/compartir precio - Costos de capital
- Usuarios nuevos
- Adquirir parte - Añadir valor - Costes fijos
- Aumentar el uso
- Crear alianzas - Cambiar mezcla - Costos variables
- Nuevos productos de producto
 2.4 Creación del posicionamiento competitivo
Objetivo de mercado:
Evaluar el atractivo del mercado
En igualdad de condiciones, un mercado generalmente
será más atractivo si se cumple lo siguiente:
• Es largo .
• Está creciendo.
• Los márgenes de contribución son altos.
• La intensidad competitiva y la rivalidad son bajas.
• Hay barreras de entrada altas y de salida bajas.
• El mercado no es vulnerable a eventos incontrolables.
Evaluar las fortalezas actuales o
potenciales de la empresa para atender ese
mercado
En igualdad de condiciones, la fortaleza existente de la
empresa en un mercado será mayor donde (en relación
con
la competencia) se mantenga lo siguiente:
• Tiene una alta cuota de mercado.
• Está creciendo más rápido que el mercado.
• Tiene productos o servicios únicos y valorados.
• Tiene productos de calidad superior.
• Tiene mejores márgenes.
• Tiene activos de marketing explotables.
• Puede lograr eficiencias de producción y
comercialización.
• Ha protegido el liderazgo tecnológico.
 2.4 Creación del posicionamiento competitivo

Ventaja diferencial:

• Bajo esta estrategia, la empresa busca obtener una estructura de costos

significativamente por debajo de la de los competidores, mientras mantiene en
Liderazgo en costos el mercado productos que están muy cerca de las ofertas de los competidores.
Con una estructura de bajo coste, es posible obtener rendimientos superiores a
la media a pesar de la fuerte competencia.

• La diferenciación se puede lograr sobre una variedad de bases, por ejemplo,

diseño, estilo, características del producto o servicio, precio, imagen, etc. La
Diferenciación principal ventaja de una estrategia de diferenciación, a diferencia de una
estrategia de liderazgo en costos, es que crea una razón por la cual el cliente
debe comprar a la empresa en lugar de a sus competidores.

• Para los enfoques de diferenciación y liderazgo en costos que buscan un atractivo

Diferenciación y liderazgo en para "toda la industria", existe el riesgo adicional de que los enfocadores o
nichos en el mercado (competidores que enfocan actividades en un segmento o
costos segmentos seleccionados) puedan lograr costos más bajos o diferencias más
valiosas
 2.5 Implementación

Mezcla de marketing:
La combinación de marketing de productos, precio, promoción y
distribución es el medio por el cual la empresa traduce la
estrategia de una declaración de intenciones a un esfuerzo en el
mercado

Cada elemento de la combinación debe alinearse (y diseñarse)

para brindar el posicionamiento requerido por la estrategia.

Visto de esta manera, es evidente que las decisiones sobre los

elementos de la combinación, como precios o campañas
publicitarias, no pueden considerarse de forma aislada de la
estrategia que se persigue.

Cuando los elementos de la combinación se contradigan entre

sí, el posicionamiento logrado será confuso y, como resultado,
confundirá a los clientes
 2.5 Implementación
Organización: Gestión funcional Gestión de marca

El departamento de marketing La responsabilidad de todas

consta de especialistas en las actividades de marketing
diversas actividades de de un producto en particular
marketing que reportan a un recae en un gerente de
coordinador producto

Las funciones típicas incluyen Tiene la gran ventaja de

gestión de ventas, gestión de ubicar la responsabilidad de
publicidad y promociones, la combinación de actividades
investigación de mercado y de marketing en torno a un
desarrollo de nuevos individuo, lo que hace más
productos probable un enfoque
coherente y coordinado

Las estructuras funcionales

ofrecen simplicidad y están
diseñadas para fomentar altos El uso de herramientas y
niveles de experiencia en cada canales digitales también ha
función sido un 'cambio de juego'
 2.5 Implementación
Mando:
Desempeño de mercado
Mide cosas como las ventas, la participación en el
mercado, las actitudes y la lealtad de los clientes.
Los cambios en estos a lo largo del tiempo pueden
relacionarse con los objetivos originales de la
estrategia que se persigue.
Las medidas de desempeño deben incluir factores
distintos a los utilizados para establecer objetivos,
para garantizar que la búsqueda de esos objetivos no
haya perdido de vista las implicaciones más amplias
Desempeño financiero
Se mide monitoreando la contribución del producto
en relación con los recursos
empleados para lograrlo.
Cuando los objetivos de marketing son el dominio del
mercado a largo plazo, es posible que el rendimiento
financiero a corto plazo sufra un poco
Cuando los gerentes son recompensados
(promocionados/otorgados bonos) sobre la base del
desempeño financiero a corto plazo, es muy probable
que los objetivos de marketing a largo plazo se
sacrifiquen por ganancias a corto plazo
 12.- Compitiendo a través de la innovación.
12.1: Estrategia de la innovación

Innovación que Desarrollo de

La empresa Innovación
predice el cambio nuevos modelos Innovación radical
innovadora disruptiva
de la industria de negocio

Cambio profundo en Los disruptores big-

El desafío que Describe cómo una Motor clave del
la forma en que bang pueden surgir de
enfrentan los empresa gana dinero, crecimiento.
abordamos el la nada y estar
ejecutivos no es cómo genera ingresos y
mercado y un instantáneamente en
simplemente lanzar ganancias al brindar
enfoque profundo en todas partes, y una vez
nuevos y mejores valor a los clientes
el valor para el lanzados, son difíciles
productos y servicios, ADN de innovación y de combatir.
sino comprender cliente.
una cultura de rápido
cómo el cambio movimiento. Recomendaciones:
fundamental está 1) identificar las
remodelando la Revolución, La globalización puede fortalezas del modelo
industria y cómo Reinvención, ser una de las fuentes de negocio del
responder a este Renovación. Que marquen la más importantes de disruptor, (2) identificar
desafío. diferencia y remodelen innovación radical. su propia ventaja
los mercados. relativa y (3) evaluar las
condiciones.
 12.- Compitiendo a través de la innovación.
12.1: Estrategia de la innovación

Canibalización Valorar la El cliente Redes de Globalización e

Grandes ideas
proactiva innovación perverso innovación innovación

Se basa en la
Es aquel que se
capacidad de crear y La globalización de
La innovación deleita 1)Una mentalidad
Cuando el precio de generar grandes la innovación
vinculada al valor positivamente en cooperativa; (2) la
la innovación es ideas y de superar la sugiere nuevos
determina las confundir los capacidad de
competir con sus inercia, la estrechez enfoques y modelos
perspectivas reales intentos de sus traspasar fronteras;
propios productos. de miras y la de los que aprende.
de crecimiento. amos políticos, y (3) un encendido
aversión al riesgo
cabilderos o exitoso del
que proporcionan
empresas para propósito, seguido Las innovaciones
Alguien competirá y barreras a la
cambiar su de la puesta a más importantes
atacará las ventas verdadera
comportamiento. disposición de la pueden estar en
de sus productos y Colonos, innovación
servicios, por lo capacidad cómo cambiamos
Migradores, las empresas
que también podría Se deleita en ser productiva para la forma en que
Pioneros. necesitan
hacerlo usted torpe y que cambia crear valor real. trabajamos,
las reglas. estrategias audaces organizamos y
mismo y retener al e innovadoras.
cliente. gestionamos.

Nuevos productos exitosos
 Un mejor rendimiento que los
productos existentes.
 Por lo general tienen éxito al pesar
de tener mayor precio que la
competencia.
 Brindan beneficios que
radicalmente diferentes de las
ofertas actuales.
12.2 Nuevos productos existosos
El caso de los productos empresariales.
 Singularidad del producto (capacidad de innovación) o
superioridad.
 la posesión por parte de la gerencia de conocimiento
del mercado y competencia en marketing.
 Presencia de sinergias y competencias técnicas y
productivas.
2 Fallas de nuevos productos:
 La mejor trampa para ratones que
nadie quería.
 El yo también que se encuentra con
un muro de ladrillos de la
3
1 competencia.
 Los competidores.
son
 La ignorancia del entorno o del
mercado.
 El producto del perro técnico.
 La crisis de precios.
 12.3 Planificación de nuevos productos
• Idea
Proceso de • Poner en pantalla
creación de • Análisis de negocios.
nuevos • Desarrollo.
productos • Pruebas.
• Lanzamiento

El proceso de
planificación de
nuevos
productos •
•
Reducciones de costos.
Reposicionamientos.
Seis categorías • Modificaciones.
de nuevos • Extensiones.
productos • Nuevas líneas de productos.
Asequible • Productos nuevos para el
mundo.
 12.4 El proceso de desarrollo de nuevos productos

Generación de Análisis Desarrollo de Pruebas de

Detección Comercialización
ideas empresarial productos mercado
• Las nuevas ideas • La evaluación y • Atractivo del • El área de I+D • Podrían • Trabajar en
desencadenan el selección de ideas mercado para la desarrollará considerarse colaboración
proceso de de nuevos idea del nuevo versiones físicas como una forma personal de
innovación y el productos no se producto del concepto del de "ensayo ventas y
desarrollo de trata de descartar propuesto y las producto. general" que operativo.
nuevos productos. malas ideas, sino capacidades de la permite recopilar • Buena
de identificar al empresa, • Mostrará si la idea información para coordinación de
• Las ideas son ganador. habilidades del producto se pronosticar las los tiempos y la
donde comienzan • Selección comerciales puede convertir ventas de nuevos programación de
todos los nuevos sistemática. requeridas, en un producto productos y todas estas
productos. • Pantalla inicial. necesidades del funcional. probar la actividades.
• Sistema de mercado y efectividad del • En lo posible
selección ventaja distintiva plan de marketing garantizar las
• Diseños pasan a la
formalizado sobre la actividades
competencia. fabricación,
buscando las criticas
mejores formas ( capitaciones
de producir el fuerza de ventas
producto. etc.)
 12.5 Acelerar el desarrollo de nuevos productos

Aumentar la frecuencia con la que introduce nuevos productos en el mercado, la empresa podría adelantarse a la
competencia, creando y manteniendo así una posición de liderazgo en el mercado.

Los procesos rápidos y eficientes también permiten una decisión más temprana sobre qué
proyectos de nuevos productos elimina.

Los procesos tienen lugar en paralelo y obliga a la formación de equipos de proyecto multifuncionales (diseño,
ingeniería, producción, ventas, marketing, etc)

La gerencia debe asegurarse de que la empresa respalde un programa de innovación equilibrado.

Empresas exitosas adaptan los procedimientos operativos y organizativos para brindar la flexibilidad y la libertad que
necesita la innovación de nuevos productos.
Asequible
 12.6 Organización para el desarrollo de nuevos producto
1. Bloqueos y
errores
 Los bloqueos perceptivos.
 Los bloqueos culturales.
 Los bloqueos ambientales.
 Los bloqueos emocionales.
 Los bloqueos emocionales.
2. Apoyo
organizacional 3. Alternativas
organizativas
a la innovación
 El tener apoyo de las personas para las  El enfoque funcional.
grandes visiones y poder ejecutarlas, una  Un grupo de trabajo.
forma es tener a su personal de su lado,  Una matriz funcional del equipo
alentarlos, entusiasmarlos, motivarlos y del proyecto.
recompensarlos por sus logros.  Los equipos de riesgo.
 Tres condiciones para que una empresa  Las spin-outs.
innove con éxito.  Los enfoques de empresa de
 Cercanía con los clientes.
adentro hacia afuera.
 Comunicaciones multifuncionales.
 Trabajo en equipo multifuncional.
Gracias.