CLASE 1

Propaganda vs Publicidad:

- Publicidad: tiene fines netamente comerciales.

- Propaganda: difunde ideologías.

Liderazgo: capacidad de influir en las decisiones de los demás.

Un estratega es aquella persona que usa términos de corto, mediano o largo plazo.

Desde un punto de vista estratégico, todo gran estratega tiene que ser un gran líder. De
hecho, uno de los principios fundamentales dentro de las organizaciones para que el
BSC sea una herramienta 100% aplicable en la organización es el liderazgo de la alta
dirección, sin este mucho de los esfuerzos estratégicos o tácticos que se lleven a cabo
en la compañía quedarán en el aire. Sin embargo, no todo líder es un gran estratega.

Liderazgo de la alta dirección es básico en la organización

Proceso de la planificación estratégica

1. Diseño estratégico: Es la etapa que se encarga de analizar y reconocer las

oportunidades de mejora del modelo de negocio. Se tiene que hacer un
diagnóstico de la empresa para entender como están actuando los elementos
más importantes del modelo de negocio. Ej. La propuesta de valor, cadena de
valor. Se relaciona con el business model, la cadena de valor.
2. Despliegue estratégico: Se refiere a los mapas estratégicos
3. Implementación estratégica: Se relaciona con los planes de acción, con las
iniciativas estratégicas que se tiene que llevar a cabo en el corto plazo para
luego poder cumplir con los objetivos de mediano y largo plazo.
4. Medición estratégica: Establece KPI’s (Key Performance Indicator o Indicadores
Clave de Performance) y metas para cada uno de los planes de acción que
forman parte de la implementación estratégica.

Modelo de implementación

Son cinco elementos propios de una empresa que son importantes al momento de
analizar la compañía.

1. Estructura
a. Funcional: En compañías más pequeñas se podrá encontrar mayormente
estructuras funcionales, que son comandadas por una gerencia general o
por un directorio si es que lo existiera o gerencias de área.
b. Matricial: Su principal problema es la dualidad de mando lo que hace que
sea difícil priorizar la estrategia en este tipo de compañías. Ej: BCP
c. Direccionales:
d. Regionales y/o Divisionales: Adoptan estrategias locales que adopta
elementos globales (mundial) de dicha compañía pero que a su vez en cada
mercado se aprecian elementos locales (propios de cada país) que han sido
adoptados y fusionados por la compañía para poder establecer estrategias
locales. Ej: Starbucks, McDonald’s.
 2. Procesos: Analizar los procesos que se presentan como factores claves de éxito,
puntualmente las etapas críticas de aquellas que no lo son tanto. Una etapa
crítica es aquella que reproduce todo lo que el cliente valora más. Se distinguirá
los procesos en función a su criticidad.
3. Cultura: Desde un punto de vista estratégico son cambios que tienen un peso
cada vez más grande.
4. Personas: El activo más importante de la compañía.
5. Liderazgo y gestión:

El fin de la planificación estratégica: Incrementar la riqueza de los accionistas.

Follow the leader: En este mundo cada vez más competitivo existen empresas que no
tratan de inventar modelos de negocios disruptivos, simplemente cogen modelos ya
exitosos en el mercado y los copia. Cuando dos empresas adoptan modelos de
negocios muy similares, la empresa más exitosa es aquella que termina implementando
mejor la estrategia. Ej: Open English-English life, Uber-Cabify-Taxibeat, Starbucks-Cusco
Coffee, Pardo’s chicken-Don Belisario, Costco-Makro.

¿Por qué se dice que la planificación estratégica ya no sirve?

Se menciona que la planificación estratégica ha llegado a su fin porque busca

establecer resultados en el largo plazo pero en el contexto en el que vivimos nos obliga
a cambiar o replantear las cosas en el corto plazo debido a que se vive en un mundo
sin fronteras, la competitividad. No es que la planificación estratégica haya llegado a
su fin, lo que ocurre es que hoy en día la planificación estratégica tiene que ser
constantemente evaluada y replanteada.

La propuesta de valor es el único elemento del modelo de negocios (modelo canvas)

que realmente debe ser diferente en el mercado. Dentro del modelo canvas el único
elemento que realmente tendría que ser propio o exclusivo es el value preposition
(propuesta de valor).

¿Por qué Trump está en contra de Amazon?

Porque Amazon es un modelo de negocio que se tiran abajo a los pequeños

empresarios. En la medida en que Amazon crezca, muchos pequeños minoristas van a
cerrar sus negocios porque no podrán competir contra un gigante como Amazon y
también habrá una cuna menor de recaudación de impuestos en Estados Unidos. Un
pequeño minorista tiene que invertir en alquileres, gente, servicios básicos, impuestos
prediales, arbitrios, publicidad y también se tiene que adoptar una estructura de costes.

Contraste de la Era Industrial y la Era del Conocimiento:

La era industrial es propia de los años 50, una época en la que las empresas se
caracterizaban por ser empresas jerárquicas, familiares o paternalistas, que se basaban
en el control de la alta dirección, sin mucha delegación, sin mucho empowerment, es
decir, empresas netamente verticales donde la información se desplazaba de manera
descendente. En esta era no habían muchos cambios, todo estaba dirigido y
controlado por una sola persona que era el dueño de la empresa y éste estaba a cargo
de todo; las decisiones estaban centralizadas.

Hoy en día, la era del conocimiento hace referencia al control compartido, de las
empresas participativas, es decir, empresas en las que tiene que existir el liderazgo
compartido, delegación, empowerment, trabajo en equipo. Empresas horizontales.
 - Diferencia entre delegación y empowerment:
o Empowerment: busca empoderar a las personas, y el empoderamiento
implica darle autonomía, es decir, el poder de decisión.
o Delegación: asignación de funciones, que no necesariamente implicar
otorgar autonomía.

El empowerment implica delegar funciones, pero delegar funciones no necesariamente

implica dar autonomía.

Nos encontramos en un contexto extremadamente desafiante en donde diferenciarse

de la competencia es cada vez más difícil. Un contexto donde predomina la
comoditización de los servicios, es decir, ya no es sencillo diferenciarse por el nivel de
servicio que se entrega al mercado.

Siempre se ha dicho que existe un gran vacío (gap) entre los esfuerzos que una
compañía realiza y los resultados que busca alcanzar. Un gran vacío entre la estrategia
y los resultados. Ese vacío está dado por la 4 grandes barreras, estas son:

- La barrera de la visión: Solo el 5% del personal entiende o conoce la estrategia.

Otro de los principios para que el BSC sea 100% aplicable en las organizaciones es
convertir la estrategia en tarea de todos.
- La barrera de la gestión: Menos del 85% de los directivos gastan una hora o menos
tratando la estrategia porque se centran más en resolver problemas cotidianos que
se generan de manera improvisada.
- La barrera del recurso: No hay vinculación entre los objetivos de corto, mediano y
largo plazo. La visión de la compañía que es el yo idealizado de la empresa habla
un lenguaje muy diferente a la metas de corto plazo. Poca congruencia.
- La barrera de las personas: Falta de incentivos para poder conseguir las metas.

Boston Consulting Group concluye que 9 de cada 10 empresas fracasan al momento

de ejecutar o desplegar la estrategia porque existen estas 4 barreras que generan este
vacío.

Niveles de la estrategia:

Son dos niveles y dentro de cada nivel se encontrarán dinámicas distintas.

Es importante mencionar que existe una lógica económica (economic logic) que es la
lógica que sigue todo empresario al momento de iniciar un negocio nuevo, o al
momento de iniciar nuevas operaciones en un sector económico diferente.

1. Estrategia competitiva (3): Hace referencia a cómo nos vamos a diferenciar,

bajo qué dinámica vamos a competir.
o Diferenciación: Implica entregar atributos del mercado que nadie más
esté entregando (hacer algo más de lo que está haciendo nuestra
competencia).
o Liderazgo en costos: Hace referencia al círculo virtuoso que compone la Commented [G1]: No es liderazgo en precios, pues el
dinámica de liderazgo en costes (altos volúmenes de compra lo que precio desde un punto de vista estratégico es un eufemismo
genera descuentos sobre el precio y me permite ofrecer precios bajos en porque los clientes no hablan en términos de precio sino
costos, el precio es un resultado que uno logra alcanzar a
el mercado). Se habla de las economías de escala que implica reducir través de una serie de factores claves de éxito. El precio es
al máximo el costo marginal, que es lo que me cuesta producir una un atributo de valor, un resultado a través de las dinámicas.
unidad adicional. Desde un punto de vista estratégico los costos fijos no
se dividen entre las unidades sino hablan sobre la capacidad instalada
 que debe ser vendida en el mercado. Una empresa de manufactura
puede competir bajo la dinámica de liderazgo en costes.
o Enfoque: Implica segmentar correctamente los mercados.

Economic logic

o Diferenciadores: Son los atributos de valor para diferenciarme en el

mercado.
o Vehículos: Hablan sobre cómo voy a llegar a dicho mercado. Hablan
sobre el diseño de los medios o canales de comunicación, es decir, cómo
comunicaré mi oferta.

Michael Porter dice que uno no puede competir bajo liderazgo en costos y
diferenciación, sino que solo puede competir bajo una.

2. Estrategia corporativa (2): Hace referencia a dónde vamos a competir, en qué

mercados, a que nuevos negocios se va a ingresar.
o Diversificación relacionada
o Diversificación no relacionada

 Economic logic
o Arenas: Hace referencia en dónde, en qué mercado. Las arenas hablan
de la estrategia corporativa.
o Staging: Habla sobre la velocidad, es decir, si vamos a ingresar con la
oferta total o se irá construyendo el producto real poco a poco y el
momento en que vamos a ingresar al mercado. Ej: campaña Día de la
madre, Fiestas Patrias y Navidad, etc

CLASE 2

Wong – Metro

Wong ofrece una mayor profundidad (variedad) y amplitud de productos y servicios, es

decir una mayor amplitud y profundidad de líneas.

¿Qué es amplitud y profundidad de líneas?

- Profundidad: Variedad de productos que existe dentro de una misma línea.

Ej: leches  leches enlatadas, leches en tetrapack, leches embolsadas así como
la variedad de etiquetas.
- Amplitud: Cantidad de líneas o categorías de productos que existen bajo una
misma marca.

Elementos básicos de la Plantilla de Negocios o Modelo Canvas:

Todo lo que nosotros hagamos en función al modelo de negocio se verá reflejado en

ellas.

Hay que recalcar que no podemos darle la contra a Michael Porter pues no se equivoca
al decir que estas dos dinámicas son mutuamente excluyentes hasta cierto punto
porque siempre una dinámica primará sobre la otra.
Es imposible decir que uno compite bajo diferenciación y liderazgo en costes en una
misma magnitud. Podemos competir bajo una dinámica principal y no descuidar la
otra.

- Estructura de costes: Cuando trabajamos la cadena de valor de las organizaciones

y nos enfocamos en las operaciones de dicha compañía entendemos que existen
distintos tipos de costos al momento de comprar mercadería (costo de pedido,
costo de almacenaje, etc.)
Ej: Restaurante Punto Azul  Relación calidad – precio, la obtuvieron porque
trabajaron mucho la estructura de costes y se dieron cuenta que existen costos
por pedir y almacenar insumos. Ellos trabajan con una sola variedad de
pescados y en cuanto a las bebidas la variedad también es limitada pues en la
medida que la oferta sea mayor; la empresa tiene una estructura de costos más
compleja. A más grande sea el stock, más pesada es la estructura de costos.
- Fuentes de ingreso

Categorías o tiendas destino:

Una tienda se convierte en una tienda destino cuando dicha tienda es la mejor
vendiendo determinadas categorías de producto. Más que hablar de una tienda
destino, se habla de categorías destino.

Son categorías que nosotros buscamos puntualmente comprar en una determinada

tienda de determinada marca porque consideramos que esa marca es la mejor
vendiendo dicho producto en el mercado.

Se necesitan cumplir tres características para ser considerado tiendas destino:

1. La mejor relación precio – calidad

2. La mayor variedad de productos dentro de dicha categoría, es decir, la
amplitud y profundidad más grande del mercado.
3. Las mejores promociones

Wong tiene 5 categorías destino, a las cuales les asigna muchísimos recursos monetarios
y no monetarios, estas son:

1. Panadería, Wong invierte mandando a sus maestros panaderos a concursos

internacionales pues a Wong le interesa tener medallas o reconocimientos
internacionales por el pan que prepara.
2. Tragos y licores, los venden en una cava que es completamente diferente al
resto de la infraestructura del supermercado. Dentro de las cavas hay un
sommelier que asesora a los clientes. Los vinos los tienen a temperatura ideal en
un bc cooler.
3. Carnicería
4. Quesos y embutidos
5. Frutas y verduras

Todos los elementos diferenciadores que encontramos en Wong dentro de todas estas
categorías destino suman la estructura de costes de la compañía.
¿Qué es lo que pretende Wong con su página web?

El e-commerce permite adelgazar la estructura de costes.

Se puede decir que Wong se está acercando a la dinámica de liderazgo en costes

porque al acercarse a un modelo de negocio parecido al de Amazon implica reducir
la estructura de costes. Sin embargo, lo que Wong buscar es generar un atributo de valor
diferente que nadie más en el mercado está ofreciendo.

La ley de Pareto (subsegmentar a los clientes) permite no solo fidelizar sino alinear y/o
optimizar tus esfuerzos comerciales, todo esto se da gracias a la captura de valor.

Wong llega a sus clientes a través del e-commerce que es una manera más de
diferenciarse en el mercado; pensando en la estructura de costos. Es aquí donde le
damos la contra a Michael Porter pues no se puede mezclar las dinámicas en la misma
magnitud, pero a pesar de que una empresa compita por diferenciación la empresa
puede adoptar estrategias que le permitan adelgazar su estructura de costes.

Marcas blancas, ¿por qué cuestan menos que una marca original? Porque no tienen
costos en publicidad, es decir, no les cuesta tanto construir una marca. Todo esfuerzo
tiene como objetivo final construir una marca en el mercado.

Los que fabrican productos de las marcas blancas son los mismos productores de las
marcas originales, además compiten con sus mismos productos originales en los lineales.
El negocio de las marcas blancas es tal que a los fabricantes no les importa que la marca
blanca canibalice un producto de su marca original porque producir para un
supermercado es un negocio grande.

Estrategia corporativa:

Se habla de diversificarnos a nivel corporativo (ya sea de manera relacionada o no),

implica ingresar a nuevos mercados, sectores, industrias. No confundir con la
diversificación del portafolio de productos.

Ej: Sanguchería El Garaje  el dueño pasó de tener una sanguchería a un centro de

lavado para autos.

Razones por las que una empresa se diversifica:

- Aprovechamiento de nuevas oportunidades de mercado y generar nuevas

fuentes de ingreso. Ej: (boom inmobiliario)
- Diversificar el riesgo para reducir el costo de apalancamiento (para que la
deuda sea cada vez más barata y que los bancos nos ofrezcan mejores tasas)
- Reducir el escudo fiscal, sirve para reducir los impuestos (amortización y
depreciación)
- Controlar la cadena de valor mediante integración vertical hacia adelante y
atrás. Ej: Laboratorios Portugal puso su propia imprenta y flota de camiones.
- Cross subsiding: “Subsidiar a tus signos de interrogación (perros y estrellas) con
tus vacas lecheras”. Nos referimos a la Matriz BCG, que está comandada por
dos ejes; uno que habla sobre la participación de mercado y otro que habla
sobre el crecimiento de la industria. Entonces, nos referimos a que las vacas
lecheras ya no crecen pero tienen mayor participación de mercado. Esta matriz
sirve para analizar el nivel corporativo de la estrategia, pues se habla de las
unidades que ya tienen gran madurez en el mercado son las que financian tus
 nuevos proyectos. “Las vacas lecheras deben financiar a las estrellas y a los
signos de interrogación”
- Productos residuales: En la industria pesquera todo el aceite que se generaba al
momento de procesar anchoveta se arrojaba al mar. Hoy en día ese aceite se
vende a la industria cosmética y a la industria de la salud.
- Estabilizar el cash flow de la compañía

Todo se resume en el aprovechamiento de nuevas oportunidades de mercado. Sin

embargo, ninguna de estas razones es lo suficientemente válida por sí sola para hablar
de una correcta diversificación. Para hablar de una correcta diversificación, desde un
punto de vista estratégico, la única razón que sí lo es, la explotación de sinergias.

Entonces, ¿qué son las sinergias?

Las sinergias implican compartir recursos o factores claves de éxito entre distintas
unidades de negocio. En la medida que compartamos más recursos o factores claves
de éxito, estaremos generando mayores y mejores sinergias.

Primer caso: PEPSICO

Habla de diversificación corporativa y se centra en la guerra de las colas que se generó,

primero en Estados Unidos y después en el mundo entero entre las empresas Coca Cola
y Pepsi.

¿Qué es un precio depredatorio?

Desde un punto de vista económico, es establecer un precio por debajo del costo
variable medio. Solamente las empresas que tienen un respaldo financiero y que
pueden perder dinero por un determinado tiempo en el mercado establecen precios
depredatorios con el único objetivo de: hundir a la competencia. Se encuentran
prohibidos porque se entienden como prácticas monopólicas.

¿Cuál es el principal canal de comercialización de las soft drinks (gaseosas)? Los

supermercados o hipermercados y el segundo canal más importante: los fast food,
específicamente McDonalds en la década de los 80’s. Ahora Subway porque está
mucho más alineado a las nuevas tendencias socioculturales.

¿Qué fue lo que ocurrió con McDonalds, Coca Cola y PEPSICO?

En medio de esta guerra Coca Cola firmó una alianza estratégica con McDonalds y se
vuelve 100% exclusivo para Coca Cola a nivel mundial.

Ante esto, PEPSICO compró KFC, Taco Bell y Pizza Hut. Estas tres cadenas en conjunto se
acercaban al número de tiendas de McDonalds tenía en el mercado. Es así que
PEPSICO decide crear una unidad de negocio. (Integración vertical hacia atrás)

¿Cuál es el negocio de McDonalds? Franquicias y terrenos. McDonalds compraba los

terrenos y luego alquilaba el terreno al franquiciario.

Entonces, si fue una gran decisión la de PEPSICO comprar a KFC, TB y PH, ¿Por qué hoy
en día tomamos Coca Cola cuando se va a uno de estos lugares? Al poco tiempo de
haber comprado a estas tres empresas las tuvo que vender porque no existían sinergias
entre las unidades de negocio originales con la nueva unidad de negocio. El mercado
de capitales se dio cuenta de este error y decidió castigar la acción de estas tres
compañías en el mercado, es así como PEPSICO empezó a destruir valor de mercado.
 - Destrucción de valor de mercado: No necesariamente implica perder dinero u
obtener utilidad negativa, lo que implica es destruir el valor de la acción del
mercado.

Existía sinergias en las primeras unidades de negocio de PEPSICO, tales como: sinergias
a nivel transporte (un solo camión podía llevar estos productos a un mismo punto de
venta), sinergias a nivel logístico (se puede utilizar un mismo almacén para sus productos
como papitas Lays y botellas de PEPSI), sinergias a nivel canales de comercialización (un
mismo intermediario), sinergias de promociones (en marketing), sinergias a nivel sistemas
de información (EDI: sistema que le indica al proveedor la cantidad necesaria que tiene
que enviar a cada una de las tiendas que distribuye su producto).

¿Cuál es el gran problema que tenemos en el Perú para hablar de diversificación

corporativa?

En el Perú resulta extremadamente difícil identificar la destrucción de mercado, porque

la Bolsa de Valores cotiza 40 empresas.

Crisis dotcom, cuando empieza el boom del internet. En su momento la mayoría de

proyectos, ya sean start ups o proyectos de emprendimiento buscaban tener una
página web. Muchas personas pensaron que todos los productos o servicios se ofrecían
de manera tradicional en el mercado iban a poder ofrecerse sin ningún problema por
internet. Sin embargo, muchos de estos proyectos terminaron fracasando, generando
una burbuja en el mercado financiero norteamericano porque todos estos
emprendedores salieron a la bolsa de valores para poder financiar sus planes de
negocio; entraron en bolsa para para poder captar fondos de mercado, levantar
capitales y de esta manera poder financiar sus operaciones.

La crisis dotcom es un claro ejemplo de cómo en ciertos países la Bolsa de Valores cotiza
muchísimas compañías y en muchos casos es mucho más fácil observar la destrucción
del valor de mercado y en tal sentido es mucho más fácil hablar, desde un punto de
vista estratégico, si las decisiones de diversificación han sido correctas o no.

Moraleja del caso: Para poder hablar de una correcta diversificación hay que explotar
sinergias entre las diferentes unidades de negocio. Las sinergias son los recursos o
factores claves de éxito que pueden ser de indistinta índole. Cuando no existen sinergias
podemos diversificar de manera no relacionada pero generando una destrucción del
valor de mercado.

CLASE 3

Es importante empezar a relacionar: el nivel corporativo de la estrategia – explotación

de sinergias – destrucción de valor de mercado.

Segundo caso: Disney

Es un caso que también habla del nivel corporativo de la estrategia.

Walt Disney Company es una de las principales compañías de consumo discrecional de

los Estados Unidos.

Diferencia entre el sector discrecional y no discrecional de una economía:

 - Consumo discrecional: Es aquel consumo que nosotros como consumidores
decidimos realizar de manera puntual. Viene dado por decisiones bien
planificadas. Ej: Disney
- Consumo no discrecional: Es aquel consumo que se da con mucha mayor
frecuencia. No necesariamente responde a compras bien planificadas o en
momentos determinados. Ej: Walmart, todo lo que es alimentación.

Es un caso que se divide en 3 grandes etapas:

1. Walt & Roy Disney (1923 - 1984)

2. Michael Eisner (1984 - 1994)
3. Michael Eisner (1994 - 2000)

Michael Eisner es considerado héroe y villano de la compañía. Por muy buenas

decisiones que tomó en un primer momento pero luego es considerado como villano
por las malas decisiones que terminaron afectando drásticamente a Disney Company.

¿Qué es una love brand?

En el mercado existen muchas love brands. En el mercado norteamericano, las dos love
brands con mayor poder eran: Coca Cola y PEPSI. Eran marcas creadas en Estados
Unidos y con presencia multinacional.

En el Perú una love brand podría ser Inka Cola.

Diversificación original de Walt Disney: (Primera etapa)

- Parques temáticos y hoteles

- Películas, que se encarga crear y distribuir el contenido fílmico. La más importante
fue: Mary Poppins
- Juegos, libros, peluches, ropa, etc. que se encarga de comercializar todo el
merchandising.

Para hablar de diversificación relacionada o no relacionada no podemos fijarnos en el

mercado hacia el que las unidades de negocio se estén dirigiendo porque los
segmentos o el mercado pueden ser completamente distintos. Aquí tenemos que hablar
puntualmente de transferencia de recursos, es decir, de explotación de sinergia o un
compartir de factores claves de éxito. De eso hablamos cuando se trata del nivel
corporativo de la estrategia.

En este caso, ¿estamos frente a una diversificación relacionada o no? Sí porque utilizan
los mismos personajes que viene ser el principal factor clave de éxito que se comparte
a lo largo y ancho de la estructura corporativa de la compañía Disney. Cuando uno
piensa en Disney, piensa en los personajes y todo está hecho en función a ellos.

Existen grandes sinergias entre estas tres unidades originales.

Sostenibilidad y escalabilidad de los esfuerzos de los diseños estratégicos:

No sirve de nada hablar de sinergias, compartir de recursos o factores claves de éxito si

estos no son sostenibles ni mucho menos escalables en el tiempo.

- Sostenibilidad: Habla de mantener un factor, un recurso, un determinado modelo

de negocio a lo largo de los años.
 - Escalabilidad: Habla de cómo dicho recurso nos puede permitir incrementar valor
constantemente a lo largo de los años, para que ese valor también pueda ser
transferido a otras unidades de negocio. Incrementar valor y transferir valor a lo
largo de los años.

¿Cuál es la filosofía empresarial que nos permite salir de la etapa de madurez y crear un
nuevo ciclo del producto y evitar entrar en declive?

La innovación, hacerlo constantemente todos y cada uno de los elementos clave del
negocio.

La innovación nos va a permitir darles a todos y cada uno de los elementos que forman
parte del modelo de negocio esa sostenibilidad y escalabilidad.

¿Son los personajes de Disney un factor clave de éxito sostenible y escalable en el

tiempo?

Si tenemos en cuenta la competencia (Warner Brothers), la imagen, el cambio de

tendencias y generaciones, los personajes son un factor clave de éxito sostenible y
escalable en tiempo porque Disney ha sabido innovar sobre sus personajes a lo largo de
los años.

Segunda etapa del caso (o primera etapa de Michael Eisner):

En esta etapa la diversificación de la empresa seguía siendo la diversificación original.

Michael Eisner tuvo varios logros, el principal de ellos es la innovación sobre los
personajes, pues se dio cuenta que eran el principal factor clave de éxito de la empresa
y por consiguiente empezó a invertir muchísimo en tecnología y capital humano para
poder crear y sacar al mercado una mayor cantidad de películas. Otros logros fueron:
triplicó el precio de las entradas (sin afectar la demanda) porque se dio cuenta que su
demanda era local e internacional y también al innovar sus personajes lo que hizo fue
crear mayores motivos para visitar los parques, y por último; empezó a abrir los 365 días
del año, aquí se dio cuenta que en los días feriados la demanda es mucho mayor.

Tercera etapa del caso (o segunda etapa de Michael Eisner):

Es en esta etapa donde Eisner empieza a diversificar la empresa. Todavía se mantienen

las unidades de negocio originales pero comenzamos a observar la incorporación de
nuevas unidades de negocio, tales como: casa discográfica,

Diversificación Eisner:

- Parque temático hotel

- Música, con una casa discográfica. No es música relacionada a sus personajes
(Backstreet Boys, NSYC, Jonas Brothers)
- Películas
- NHL “Mighty Ducks”, se compra un equipo de hockey
- Editorial de libros para adultos
- Cruceros, crea la unidad de cruceros de Disney. La única que sigue manteniendo
sinergia.
- Juegos
- TV (ABC), se compró una de las corporaciones de la telecomunicación más
importantes de Estados Unidos.
¿Cuál fue el argumento de Michael Eisner para comprarse a ABC?

Integración vertical hacia adelante para controlar la cadena de valor de la compañía

y en tal sentido asegurar distintos medios de comunicación para poder transmitir todo
el contenido fílmico.

¿Es una diversificación relacionada o no?

Es una diversificación no relacionada, pues los personajes de Disney no aparecen por

ejemplo en la casa discográfica. Las sinergias que se observaban en la diversificación
original comienzan a perderse en la diversificación de Michael Eisner. Las nuevas
adquisiciones como “Mighty Ducks” o ABC no tienen nada que ver con los personajes
de Disney, la compañía pudo firmar una alianza estratégica con ABC y no
necesariamente comprarla.

Se empieza a destruir el valor de mercado gracias a estas malas decisiones de

diversificación. La caída fue tal que:

- Comcast intentó adquirir Disney en 2004

- Eisner renunció
- Robert Iger (CEO de ABC) lo reemplazó
- La unidad de planificación estratégica queda desmantelada
- Adquisición de Pixar

Moraleja del caso:

 Una buena estrategia de diversificación depende exclusivamente de la

sostenibilidad y escalabilidad del recurso que se está transfiriendo.
 Lógica errónea para diversificar la compañía. Lógica que habla de la integración
vertical  asegurar un canal para tu contenido. Esta lógica no sirve de nada si es
que no se explotan sinergias dentro de las unidades de negocio.

Ejemplo del nivel competitivo de la estrategia: Liderazgo en costes

Ryan Air.

Esta empresa compite bajo liderazgo en costos.

¿Qué es lo que hacen las empresas low cost para poder optimizar fuentes de ingreso y
estructura de costes?

- Ryan Air suprime todo el servicio a bordo. De esta manera optimizan su estructura
de costes y sus fuentes de ingreso pues todo lo que uno quiera consumir a bordo
cuesta. No implica reducir el personal en cabina.
- No aterrizan en aeropuertos principales, sino a aeropuertos secundarios porque
tienen tarifas más económicas.
- No permiten llevar equipaje en bodega para reducir el peso y aumentar el
rendimiento de los aviones.

CLASE 4

Segunda unidad: Factores claves de éxito

Para el diseño estratégico resulta importante identificar aquellos factores claves de éxito
que son los que, en el corto, mediano y largo plazo, me permitirán generar los atributos
de valor que nos permitirán diferenciarnos en el mercado.
¿Qué es un clúster?

Concentraciones geográficas de empresas que están interconectadas para tener

mayor competitividad.

Es un tecnicismo estratégico que nos permite identificar las eficiencias logísticas que se
podrían generar a lo largo de la cadena de valor, que va incrementando su valor a lo
largo de los años gracias a algunas características.

Características de un clúster:

- Grupo de empresas que se encuentra en una misma zona geográficas 

(geografía)
- Tienen que existir relaciones comerciales de compra y venta de productos y/o
servicios para generar eficiencias logísticas)  (sinergias a lo largo de la cadena
de valor)
- Mismo sector económico  sector industrial
- Capital humano: actitudes, habilidades y conocimientos muy parecidos a lo largo
del clúster (del sector económico).

En resumen: Un clúster es un tecnicismo que agrupa los factores claves que permiten a
un sector económico generar valor a lo largo del sistema productivo.

La filosofía Just in time se lleva de mejor manera en clúster. Es muy difícil implementar
una filosofía JIT en nuestras empresas cuando no contamos con las características
previamente mencionadas.

En el Perú no concentra una gran cantidad de clúster debido a que no se encuentra la

mejor infraestructura, no estamos preparados para que las compañías puedan
implementar de manera eficiente la filosofía Jit. Muchas veces los proveedores se
encuentran lejos. Esta filosofía se implanta de mejor manera en ciudades o países que
cuentan con parques industriales o aún mejor, en países donde se encuentra este tipo
de tecnicismo.

No es lo mismo hablar de un parque industrial que un clúster. Porque un parque industrial

contiene a diferentes empresas que conforman diferentes sectores y no tienen
relaciones comerciales entre sí. A pesar de la infraestructura de un parque industrial esté
diseñado para generar eficiencias logísticas, un clúster es un tecnicismo con un nivel
superior.

Ejemplos:

- Chincheros que es conocido por ser el principal clúster textil de chullos. Todos estos
comerciantes se encuentran en la misma zona geográfica. Desde los que proveen
la materia prima (criadores de animales), los productores o fabricantes.

Cuando se habla de empresas que se encuentran el mismo sector geográfico no

necesariamente uno se refiere a empresas que ofrecen el mismo servicio o producto.

- Wall Street: Un conjunto de empresas que actúan sobre el mismo sector financiero.
Se encuentran compañías como empresas bancarias, las calificadoras de riesgo,
aseguradores, reaseguradoras. Todas estas empresas ofrecen un servicio distinto.
- Hollywood: empresas productos, agencias de dobles, agencias de managers,
empresas de efectos especiales.
 - Silicon Valley: Primer clúster tecnológico mundial

En el Perú existen clúster que no son muy sofisticados como el clúster del camarón, mini
clúster del alfajor, el clúster maderero de Villa El Salvador.

Todas estas ventajas se derivan en una ventaja comparativa que a través del tiempo
logra formarse en una ventaja competitiva.

Diferencia entre ventaja comparativa y ventaja competitiva

- Ventaja comparativa: algo que nos viene dado por naturaleza, no todas son
recursos naturales. Ej: empresa de matriz española que abre oficinas en Venezuela,
Perú y Chile. Su grado de institucionalidad es una ventaja competitiva pero las
subsidiarias serían una ventaja competitiva
- Ventaja competitiva: son las que logramos transformar, en muchos casos, gracias
a estas ventajas comparativas. El accionar del ser humano están más relacionadas
con las ventajas competitivas.

En el largo plazo, si hablamos de sostenibilidad y escalabilidad, las ventajas competitivas

con las más importantes.

Ejemplos:

Venezuela

 Reservas de petróleo más grandes del mundo.

 Clase media más importante de Sudamérica.
 Acceso al océano atlántico

Irlanda

 Tenía el PBI más bajo de Europa. No tiene muchas ventajas comparativas, pero
trabajó sus ventajas competitivas (estar en Europa) para salir adelante.

Milagro irlandés:

 Educación (la más importante): reforma estructural, el gobierno intervino en el sistema

educativo manifestando que se necesitaban ciertos profesiones para capital humano.
 Abrieron barreras comerciales
 Pacto social con los trabajadores
 Se eliminó el impuesto a la renta.

Argentina

 Geografía llana
 Homogeneidad de la sociedad cultural
 Gas, soya y trigo
 Clase media

México
  Frontera con Estados Unidos (ventaja comparativa)
 Marca país (ventaja competitiva)

Perú

 Gastronomía (ventaja competitiva), basada en varias comparativas

 Mar (ventaja comparativa)

Tercer caso: COORS

Es un caso que habla de ventajas comparativas y competitivas.

Coors nace en la costa oeste de Estados Unidos y en un inicio Coors abastecía a esta
parte de Estados Unidos.

Con el paso de los años, Coors logró posicionarse como la marca Premium de la costa
oeste de E.E. U.U. Alcanzaron una relación calidad – precio muy buena en el mercado.

¿Qué fue lo que permitió que Coors alcanzara este status Premium en el mercado de la
costa oeste?

Principalmente el sabor, sabor que se lo daba unos pozos de agua de manantial que
estaban ubicados donde Coors construyó su primera planta. El agua de manantial le
permitía a la compañía darle un sabor especial a la cerveza, sabor que impulsó este
status Premium a la cerveza dentro del mercado de la costa oeste.

En la medida que Coors se fue posicionando como una cerveza Premium en el mercado
la fijación estratégica del precio acompañó este status exclusivo de la cerveza, es decir,
no era una cerveza barata.

¿El agua de manantial (pozos de agua) que le daba este sabor característico a la
cerveza representa una ventaja comparativa o competitiva para la empresa?

Representa una ventaja comparativa.

En este ejemplo la ventaja competitiva sería: el branding o manejo estratégico de la

marca, el saber colocar a Coors como una marca Premium dentro del mercado de la
costa este americana.

Para hablar de ventaja competitiva tenemos que ver qué es lo que hace la compañía
para lograr dicha ventaja; a diferencia de la ventaja comparativa, la ventaja
competitiva son el resultado del manejo estratégico de las personas.

¿Qué es lo que ocurre en Estados Unidos?

El 70% de la población viven en la costa este, la densidad demográfica en la costa este

es superior a la que se encuentra en la costa oeste y por consiguiente la costa este es el
mercado más grande en cuanto a número de personas. Cualquier empresa exitosa
desearía entrar a este mercado.

Coors no ajeno a esta realidad, buscó entrar al mercado de la costa este. Al principio,
Coors empezó a transportar sus productos desde la planta principal hasta la costa este.
Sin embargo, ¿qué fue lo que ocurrió? Los costos se elevaron.

Cuando Coors ingresa al mercado de la costa este, ingresa con un precio

extremadamente elevado que se alejaba de hecho de la relación calidad – precio tan
exitosa que tenía en la costa oeste. Obviamente los resultados no fueron los esperados
¿Cuál fue la primera corrección que hizo Coors para optimizar esta relación calidad –
precio en la costa este?

Construyeron una planta muy cerca de la costa este, para que ésta se encargara de
abastecer el mercado de la costa este.

¿Qué fue lo que ocurrió?

No contaban con los pozos, es decir, no contaban con la ventaja comparativa. Sin
embargo, ingresaron con un producto que no era el mismo y lo único que causaron fue
una gran decepción en el mercado porque mucha gente en el mercado este conocía
Coors y al ver que la empresa les estaba vendiendo un producto Premium se
desilusionaron y el posicionamiento de Coors en la costa este se vino debajo de manera
dramática.

¿Qué fue lo que hizo Coors para solucionar ambos problemas?

Adoptaron el Modelo de Walmart. Construyó centros de distribución ubicados

estratégicamente por distintas partes para generar eficiencias logísticas. Los camiones
cargados con la cerveza original salían de la planta, entregaban los productos en estos
centros logísticos ubicados estratégicamente en diferentes lugares y al regresar no
regresaban vacíos pues ofrecían otros servicios de transporte a terceros para optimizar
costos y generar nuevas fuentes de ingreso.

Gracias a estos centros de distribución estratégicamente ubicados Coors alcanzó la

eficiencia logística que necesitaba obtener para poder llegar con el mismo producto a
la costa este y con una estructura de costes que le permitiera fijar el mismo precio que
Coors tenía en la costa oeste.

Una segunda ventaja competitiva: La gestión estratégica de canales.

¿Qué empresas peruanas que en Perú tienen una ventaja competitiva en cuanto a la
gestión estratégica de canales?

No importa donde estemos siempre encontraremos en una bodega productos como:

Coca Cola o Inka Cola, Gloria y alguna cerveza de Backus. Estas tres empresas tienen
una ventaja competitiva fundamental que es la gestión estratégica de canales de
comercialización.

Otras dos empresas multinacionales serían: P&G y Unilever o Nestlé.

Unidad dos: Factores claves de éxito

Los FCE pueden ser ventajas comparativas como ventajas competitivas. La gran
diferencia es que aquellos FCE que hablen de ventajas competitivas son FCE que van a
tener mayor escalabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

Sin embargo, para poder hablar de escalabilidad y sostenibilidad las ventajas

competitivas son aquellas ventajas que nos van a permitir dar una mayor escalabilidad
y sostenibilidad a la propuesta de valor, al modelo de negocio, etc. Si nosotros no
logramos transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas no vamos a
poder hablar de escalabilidad y sostenibilidad en el tiempo.
La innovación constante representa un factor extremadamente importante para
transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas y así hablar de
escalabilidad y sostenibilidad en el tiempo.

Definición de los FCE:

Pueden ser:

- Elementos tangibles o intangibles que en nuestro negocio resulten esenciales

- Pueden ser compartidos por la competencia, pero es muy difícil observarlos en
todos los participantes dentro de la industria. Si todas las industrias presentan el
mismo FCE por razones obvias el FCE deja de serlo. No obstante mi empresa puede
compartir el mismo FCE con uno de mis competidores. Ej: P&G y Unilever: Gestión
estratégica de canales.
- Los factores jamás serán considerados efectos, estos debe ser causas de los
atributos de valor, porque los atributos de valor son el resultado.

Los FCE pueden ser:

- Físicos:
 Recursos naturales
 Elementos tangibles
- Intelectual: Ej: Fórmula de coca cola, las patentes en la industria farmacéutica.
- Humanos: Ej: Lionel Messi, un DT, los genios de Apple.
- Económicos: Ej: Las solvencias de una empresa, el financiamiento, las economías
de escala

Ej: LATAM

 Cobertura
 Frecuencia
 Aviones  podría ser un FCE
 Alianzas estratégicas
 Marca
 Promociones
 Puntualidad
 Capital humano
 Respaldo financiero
 Beneficios Latam Pass
 Comodidad
 Seguridad

Pregunta: ¿Con qué FCE cuenta LATAM para ofrecer seguridad, frecuencia,
puntualidad, comodidad, etc?

Tip: Comenzar por los atributos y de ahí podemos preguntarnos qué recursos o FCE para
ofrecer dichos atributos al mercado.

Secuencia de los FCE:

Es bidireccional.

1. Recursos: Son activos tangibles o intangibles que permiten producir,

comercializar o entregar un servicio post venta en el mercado.
 2. FCE: Son los recursos que en el negocio resultan esenciales, generan una ventaja
competitiva y son las causas de los atributos de valor. Todos los FCE son recursos
pero no todos los recursos son FCE.
3. Atributos de valor: Son las características que más valora el mercado. No todas
las características son un atributo de valor.
4. Propuesta de valor: Es la suma de todos los atributos. Es el único elemento dentro
del modelo de negocio que tiene que ser propio.
5. Posicionamiento deseado: Es lugar que ocupan las marcas en la mente de los
consumidores y es un posicionamiento que se alcanza en el LP (posicionamiento
positivo); está muy ligado a la visión de la compañía, se alcanza a través de la
propuesta de valor. Cuando hablamos de posicionamiento no deseado
(posicionamiento negativo) que destruye el valor de marca se puede alcanzar
en el CP. Es el posicionamiento que la marca busca tener. Empezando por el yo
idealizado.

Ej de posicionamiento deseado:

 AlaCena: En tres meses el 80% del mercado de consumo masivo y obligó a los
competidores a alinearse en cuanto a los atributos y propuesta de valor.
 Trome: Destronó a los periódicos chicha.

Ej: Chicha morada en lata

Es un producto que se lanza al mercado porque Gloria inicia la secuencia de los FCE
por el lado de los recursos, no es coincidencia que lance una chicha morada en lata.

Gloria identificó que los jugos venían en una presentación infantil y es por eso que estos
productos no llegaban a segmentos de mercados más adultos. Es así que sacaron una
presentación para más adultos.

Inicia pensando en recursos con preguntas como ¿en qué somos buenos?, ¿tenemos
capacidad ociosa?, ¿de qué hablan nuestros FCE y en función a eso saquemos un
nuevo producto al mercado? Empezando por el lado de los recursos cuando hablamos
de un exceso de capacidad o un sobrante de capacidad instalada que necesita ser
vendida.

Todo lo contrario sucedió con AlaCena, principalmente inició por los atributos de valor.

No siempre los productos van a ser más exitosos si inician por el posicionamiento
deseado, pero normalmente cuando se inicia por el posicionamiento deseado se
alcanza un éxito mayor que cuando el análisis inicia por los recursos.

Ej:

Ventaja comparativa como recurso no natural:

Una empresa de matriz española que decide iniciar sus operaciones en Sudamérica y
abre oficinas en Venezuela, Colombia, Perú y en Chile.

¿El grado de institucionalidad/gobernabilidad de un país para los países representa

una ventaja competitiva o ventaja comparativa?

Para el país representa una ventaja competitiva porque es algo que se logra en el
tiempo (los países no nacen con dicha institucionalidad). Sin embargo, para las
subsidiarias esa ventaja competitiva pasaría a ser una ventaja comparativa, cabe
 resaltar que la casa matriz puede transferirle ventajas competitivas a cada una de
sus subsidiarias.

Recordar: La marca puede ser entendida como atributo de valor o FCE.

CLASE 5

Tercera unidad: Visioning Estratégico

En esta unidad se aprenderá a abordar conceptos ya aprendidos como visión, misión,

pilares organizacionales, valores, competencias pero en este curso vamos a aprender a
elaborar el visioning estratégico alineando cada uno de estos elementos a las
dimensiones que dichos elementos golpean.

¿Cuál es el rol fundamental de un directivo (planificador estratégico) para poder

incrementar el valor de la compañía?

Saber alinear todos los modelos mentales existentes en la organización con el fin de
alcanzar objetivos comunes para la compañía.

Las empresas son organismos vivos, es decir, las empresas están compuestas por
personas y no hay tarea más desafiante para todo gerente que gestionar personas.

No todos gozamos del mismo background, sin embargo, toda esta multiculturalidad que
podemos encontrar en una compañía si no se alinea de manera correcta puede
terminar siendo un gran problema para la empresa. Es así que nosotros no podemos de
aumentar el valor para los accionistas si es que primero no alineamos los diferentes
modelos mentales que existen en la organización.

Existen dos mecanismos puntuales para poder alinear los modelos mentales de una
organización:

1. Bricolaje empresarial: Implica transferir conocimientos, herramientas, experiencias

de una industria A a una industria B.
Ej: En los años 80’s Sam Walton le pidió a la NASA desarrollar un casco que le
permitiera medir el comportamiento de sus clientes dentro de una de sus tiendas
y la NASA le creó un casco que insluso le permitía medir el movimiento de los ojos
para entender qué es lo que mira un típico cliente cuando está parado frente a
una góndola. Este experimentos le permitió a Sam Walton ver muchísimas cosas;
hasta antes de este descubrimiento se pensaba que el lineal más costoso dentro
de una góndola era el que se encontraba a la altura de los ojos, sin embargo, el
lineal más costoso es el que está inmediatamente debajo del lineal que se
encuentra a la altura de los ojos.
Este fue un descubrimiento que consiguió gracias a este experimento
desarrollado por la NASA y de hecho le permitió a Sam Walton optimizar el lay
out (distribución física de los espacios de una tienda) de sus tiendas.
¿Por qué en los supermercados la fruta y la verdura están al fondo a la izquierda?
Porque gracias a esos experimentos se descubrió que las personas de occidente
cuando ingresan a una tienda tomamos la derecha, es por eso, que colocar la
zona de frutas y verduras, categoría de productos con mayor rotación, al fondo
a la izquierda y colocar la puerta de entrada en la esquina derecha obliga a los
consumidores a cruzar absolutamente toda la tienda y de esta manera Sam
Walton logró incrementar el ticket promedio de compra pues generó compras
por impulso.
¿Dónde está el ejemplo de bricolaje?

Años más tarde, ya en la década de los 90’s la industria inmobiliaria de los E.E.U.U. utilizó
estos conocimientos de la industria de supermercados para poder construir suburbios o
ciudades inteligentes. Es decir, la industria inmobiliaria tomó los conceptos de la industria
de los supermercados, lay out de las tiendas, para desarrollar de la misma manera
suburbios inteligentes. El diseño de estas ciudades estaba pensado en cómo las
personas transitan en el día a día para evitar tráfico vehicular, reducir los niveles de
contaminación, etc.

Ej: Industria médica y la industria de la tecnología. El orden de las letras en el teclado no

responde al orden alfabético. Los fabricantes de la industria tecnológica llamaron a la
industria médica para entender cómo se estiran los dedos de nuestras manos.

Diferencia entre benchmarking y bricolaje empresarial:

 Benchmarking: Adoptar las mejores prácticas de la competencia. Normalmente

ocurre entre empresas de un mismo sector económico. Se observa en industrias
como: Industria minera pues compiten en la búsqueda de nuevos yacimientos.
 Bricolaje empresarial: Habla de industrias distintas.

2. Visioning estratégico: Alinear/orquestar los elementos que hablan puntualmente de

la misión, visión, los pilares organizacionales, los valores y las competencias.

Cuarto caso: MICROSOFT

Habla de comportamiento organizacional.

Al inicio cuando Microsoft recién llega a Silicon Valley, Bill Gates tenía la política de no
contratar a personas que no hayan estudiado en Los Estados Unidos, es decir, Microsoft
solo contrataba a los mejores profesionales egresados de las mejores universidades de
E.E.U.U.

Estados Unidos es un país pluricultural y por consiguiente muchos de estos egresados

tenían rasgos muy distintos con raíces europeas, asiáticas, etc. Es así que Microsoft es
una de las compañías que empezó a contratar a gente diversa, es una de las
compañías más multiculturales que se empezó a desarrollar en Estados Unidos. Sin
embargo, al final del día encontramos elementos comunes, a pesar de toda la variedad
de culturas porque por ejemplo si dichas personas no hablaban inglés de ninguna
manera entraban a trabajar a Microsoft.

Quinto caso: CIRQUE DU SOLE

Es uno de los mejores casos para poder entender y aprender cómo funcionan las
empresas más pluriculturales en el mundo a nivel comportamiento organizacional.

Cirque du Soleil contrata a gente de todas partes del mundo.

¿Cómo funciona el proceso de reclutamiento de Cirque du Soleil?

Esta compañía busca talento por las calles y si consideran que el artista es lo
suficientemente bueno para formar parte de la familia de Cirque du Soleil, la empresa
le invita a trabajar para esta.
Los CEO’s de Cique du Soleil tienen un gran desafío al alinear los modelos mentales de
personas que ni siquiera hablan el mismo idioma. Los artistas conviven juntos y tienen
que viajar diez u once meses del año para realizar funciones y muchas de estas personas
viajan con sus familias. Todo esto se logra gracias al bricolaje empresarial y al visioning
estratégico.

Integración de los elementos del Visioning Estratégico:

1. Misión: Es, en términos prácticos, la propuesta de valor de una compañía pero

no llega a serlo del todo. Se parece muchísimo a la propuesta de valor, en
muchos casos sí lo es. Pero no podemos decirlo de manera absoluta porque en
cierto modo la propuesta de valor es la promesa que le hacemos al mercado y
tiene un fin netamente comercial. La misión no tiene necesariamente un fin
comercial pues tiene un fin estratégico y habla más de comportamiento
organizacional. Es de carácter insight, mientras que la propuesta de valor es de
carácter de cliente. Sin embargo, tiene que existir un alineamiento muy puntual
entre la misión y la propuesta de valor. Es la razón de ser de una compañía y lo
que ofrece a la sociedad.
 Debe contemplar tres preguntas importantes:
 ¿A quién se aporta valor?
 ¿Cómo se aporta dicho valor?
 ¿Cuál es el alcance de dicho valor?
 Dimensiones de la misión:
 Accionistas
 Mercado
 Actividad
 Valores/competencias
 Sociedad

En la práctica existen muchas empresas que creen que por poner todas las dimensiones
dentro de la misión y la visión están haciendo un mejor trabajo y no es así, porque
adoptar todas las dimensiones dentro del visioning estratégico le quita foco a la
compañía y pueden marear a los trabajadores. Esta herramienta tiene como función
alinear a las personas.

2. Visión: Es el yo idealizado, el objetivo final a LP. Toda visión tiene que ser smart,
en el CP, MP y LP.
¿Qué implica que un objetivo sea smart?
Que sea alcanzable, medible, desafiante y plasmado en un horizonte temporal.
  Dimensión de la visión:
 Dimensión/Tamaño  Ej: Kola Real/Big Cola: “Llegar a ser la compañía de
bebidas más grande del mundo”, Microsoft: “Poner una computadora con su
software en todas las casas del mundo”
 Posicionamiento
 Diferenciación y/o propuesta de valor
 Mercados/clientes
 Oferta de productos y servicios (I+D)  Ej: Apple, P&G, Unilever
 Rentabilidad
 Organización

Que una empresa detalle en su visión solo una dimensión no significa que
descuide las otras dimensiones.

3. Valores: Son patrones de conducta que guían a una organización. Hablan

muchísimo del clima o cultura organizacional. Existen dos tipo de valores:
 Valores centrales: Son los valores más básicos, aquellos que se relacionan con la
ética, la moral, las buenas costumbres, educación que recibimos en casa. Son
valores que las empresas dan por entendido y no generan una ventaja
competitiva.

Ej: Puntualidad, honestidad, respeto, honradez

 Valores instrumentales: Generan una ventaja competitiva a la organización.

Habría que entender qué tipo de valores instrumentales necesita la compañía en
función a las dimensiones que golpean tanto la misión como la visión.

Ej: Liderazgo, innovación, trabajo en equipo, orientación hacia el cliente, orientación

hacia los resultados, compromiso con los clientes.

4. Competencias: Son habilidades, conocimientos, aptitudes que todos

presentamos. Existen dos tipos de competencias:
 Competencias técnicas: Son aquellos conocimientos o habilidades que se
relacionan puntualmente a un giro del negocio.
 Competencias personales: Son exactamente lo mismo que los valores
instrumentales. Serán valoradas en cualquier sector de la economía y no
necesariamente en un solo giro de negocio.

Ej: Saber trabajar en equipo, tener liderazgo, tener una buena vocación hacia la
innovación.
Columna vertebral del diseño estratégico:

- Visión (yo idealizado)

- Dinámica competitiva
- Misión
- Propuesta de valor

CLASE 6

Cuarta unidad: Business Model

- Subunidad: Propuesta de Valor

Diferencia entre Business Model vs Business Plan:

- Business plan: Tiene como objetivo fundamental captar inversionistas (business

angel), buscar la aprobación del proyecto. Lo presentamos a los gerentes o
directivos cuando buscamos lanzar una nueva idea al mercado.
- Business model: Es el corazón del business plan pues forma parte de él. Desde el
punto de vista del profesor es la etapa más importante de todo plan de negocio.
Habla de dinámicas competitivas, visioning estratégico, dónde y cómo vamos a
competir, secuencia de FCE, etc. Aquí es donde se aterriza la idea de negocio.

Secuencia del Plan de Negocio:

Recurso humano  Idea u oportunidad  BM  MKT (segmentación y

posicionamiento) Organización  Plan financiero  KPI

Es un error creer que la etapa más importante es el plan financiero pues solo
hablamos de proyecciones, estimaciones financieras por eso es que se trabajan con
escenarios. Un buen plan financiero debería contar con 5 escenarios. Los
inversionistas nos dejan de escuchar en la etapa de la idea y/o BM pues es en él
donde creamos cosas nuevas.

La etapa más importante es: Recurso humano. Antes de presentar la idea de

negocio, tenemos que vendernos nosotros mismos como equipo de trabajo y esto
se refiere a alinear las competencias técnicas, competencias personales y valores
instrumentales.

Pregunta madre de la unidad: ¿Qué modelo de negocio queremos y necesitamos?

Esta pregunta nos permitirá ser eficientes y reducir la estructura de costes de la

compañía.

Al desarrollar un plan de negocio en general, muchas veces se comete el error de

llenar de elementos innecesarios para ejecutar dicho modelo de negocio pues se
tiende a crear más gerencias de las que realmente se necesitan, se habla de
propuestas de valor que el mercado ni siquiera va a valorar.

¿Cómo podemos desarrollar un business model que sea lean?

- Lean manufacturing: No exista desperdicios para no cargar la estructura de costes

de manera exagerada. Habla de la manufactura esbelta u óptima.
 Nosotros vamos a responder a la pregunta madre a través de: la platilla de negocios,
el análisis general que me ayudará a soportar la idea y un buen FODA (priorizado y
pormenorizado).

1. Plantilla de negocio o Modelo Canvas:

Primera herramienta que nos va a permitir responder a la pregunta madre.

¿De qué hablamos cuando mencionamos alianzas estratégicas, recursos claves y/o
actividades claves?

Hablamos de FCE. Solo que aquí el desglose se da en otro nivel pues separamos aquellos
recursos clave de índole tangible o intangible de las actividades o procesos clave;
aquellos procesos que resultan importantísimos para poder estructurar una correcta
propuesta de valor.

 Alianzas estratégicas: Es necesario diferenciar una alianza estratégica de una

simple relación comercial entre un cliente y un proveedor. Hoy en día las empresas
se refieren a todos sus stakeholders como socios estratégicos, pero eso no significa
que las empresas tengan alianzas con todos estos socios estratégicos.

¿Cómo diferenciar una alianza estratégica?

Identificar el win-win que normalmente está soportado en una estructura contractual, la

cual tiene un tiempo definido y muchas veces representa un componente de
exclusividad.

Ej:

 BCP – LATAM  ¿Dónde está el ganar – ganar? El BCP gana más clientes con sus
tarjetas LatamPass. Representa un componente de exclusividad y está definida
temporalmente a través de un contrato que dura cinco años. Empresas que no forman
parte de la misma cadena de valor.
 Nike – Apple

Empresas que no forman parte de la misma cadena de valor, que pueden vivir una sin
la otra. Alianzas de este tipo nos permiten identificar de mejor manera el aspecto ganar
– ganar saliendo del propio aspecto comercial de las relaciones.
En el ejemplo de LatamPass, resulta muy interesante analizar cómo esta alianza permite
optimizar la propuesta de valor del BCP para sus distintos segmentos de clientes. Pues
una vez que se ha segmentado el mercado, el trabajo no queda ahí, una vez
segmentado el mercado toca desarrollar la ley de Pareto, qué parámetros son los que
voy a utilizar para poder subsegmentar mi segmento de mercado ya segmentado, y
con cada uno de estos subsegmentos yo voy a poder construir propuestas de valor
distintas.

CLASE 7 – CLASE 8

PELICULA: Moneyball

Al hablar de FCE podemos decir que los tres elementos de la parte superior izquierda de
la Plantilla de Negocios, alianzas estratégicas - actividades clave - recursos clave,
hablan puntualmente de FCE. En tal sentido, no se puede dejar de lado los conceptos
de escalabilidad y sostenibilidad.

Actividades clave: En esta parte toca hablar de etapas críticas pues las actividades
claves de éxito son las etapas críticas de un negocio y éstas son aquellos procesos que
se encargan de reproducir los atributos de valor, es decir, son aquellas actividades que
entregan lo que los clientes más valoran.

En el mundo de los servicios claramente las actividades clave pueden ser mucho más
percibidas o identificables por parte de los clientes/consumidores que en el mundo de
los productos.

No olvidar que en este punto no se puede utilizar terminología general, es decir, no se

puede decir que una actividad clave puede ser el proceso de ventas o logística. De
hecho, Michael Porter se encarga de diseñar una secuencia que habla puntualmente
de la cadena de valor donde señala a los procesos de logística, producción, ventas
como etapas que puntualmente se especifican en dicha cadena de valor.

¿Cuál es la principal actividad dentro del gran proceso de ventas?

La cobranza. Es por eso que uno se pregunta, ¿cómo es posible que una empresa que
crece de manera tan sostenida pueda terminar quebrando? Pues una cosa es lo que
dicta el Estado de Pérdidas y Ganancias (ventas) mientras que en el Balance General
se refleja la cobranza, pues ahí diferenciamos lo que se tiene en caja o en bancos de
las cuentas por cobrar, y una empresa que vende, pero nunca cobra puede ser una
empresa que termine quebrando de manera rápida. Estas son las típicas compañías
que crecen gracias a sus proveedores, y son el tipo de empresas que si no cobran al
término del día pueden terminar quebrando rápidamente.

La prospección. Muchas empresas ponen muchísimo énfasis en la prospección, es decir,

en la búsqueda de nuevos clientes. Puede ser una actividad clave.

La idea es integrar estos dos elementos de la Plantilla de Negocios. Si vamos a hablar de

una actividad en específica lo interesante sería analizar también qué recurso de
carácter más tangible es el que me permite realizar la actividad antes mencionada.

En la medida de lo posible, hay que buscar empresas B2C, es decir, empresas que
lleguen directamente a sus consumidores finales porque así el análisis será más simple.
BAT (British American Tobacco) es una empresa B2C cuando se habla de activaciones,
trade marketing, es por eso que se puede decir que está llegando al consumidor final.

¿Qué es trade marketing? Es el marketing hacia el canal. Es el marketing que el dueño

de la marca realiza en el canal de comercialización. Obviamente el trade marketing
puede buscar beneficiar directamente al intermediario (mayorista, minorista, detallista)
como también puede buscar beneficiar al consumidor final pero a través del canal de
comercialización. En la mayoría de los casos es un marketing para el canal, es aquí
donde se habla de activaciones; cuando vemos que una empresa está realizando una
activación en supermercados o por ejemplo Red Bull realizando alguna activación en
Aura.

Uno puede literalmente profundizar el análisis y realmente identificar las actividades

clave teniendo en cuenta de manera puntual al consumidor final.

Lo más recomendable es buscar ejemplos que estén integrados entre sí, que moldean
la propuesta de valor y tampoco utilizar terminología en general.

Ej:

 Walmart  Gestión estratégica de sus redes, representa un FCE pues le permite llegar
con los precios más bajos incluso en ciudades de 5000 habitantes ubicadas en el
medio de la nada.
 Inditex  Toma de fotografías en la calle a prendas novedosas. (Moda rápida).
 Coors  Gestión estratégica de los canales.
 Empresas de Delivery  Donde la propuesta de valor es “30 min o gratis” (no olvidar
que la propuesta de valor es lo que se le promete al cliente) ¿Qué
actividades/recursos serán indispensables para poder cumplir con la promesa?
 Registro del cliente: Cuando un cliente llama por primera vez tiene que dar por
sentada su dirección en el sistema para que el funcionaria(o) de la empresa
pueda geolocalizar la dirección de la persona a través de unos sistemas de
información que ellos tienen.
 Timing: El control del tiempo en la preparación del producto. En los foodcourts,
las cadenas de empresas de comida rápida poseen un contador de clientes que
se encuentra al costado de la caja que puede ser manipulado por cualquiera de
los colaboradores para hacerle entender a todo el equipo que está detrás que
están llegando más clientes o que hay que aumentar la velocidad del trabajo.
 Saber planificar la demanda de trabajo.

 Relaciones con los clientes:

No hablar de medios de comunicación, es mejor hablar de cómo la empresa se

relaciona con los clientes. Los canales de comunicación forman parte de las relaciones
con los clientes porque son los medios que utiliza la compañía para poder llegar hacia
los clientes.

Es mucho mejor hablar de las políticas que existen dentro de la compañía para poder
hablar de una correcta relación con los clientes.

Ej:

 Starbucks  Trato personalizado mediante el llamado del nombre del cliente.

 Farmacias  Hace un seguimiento al crecimiento de los bebés.
Hay empresas que no tienen tiendas físicas, es decir, que no le dan la cara a sus
colaboradores.

Ej:

 Amazon  ¿Por qué la acción de Amazon cayó tanto en el mercado en el año

2015? Porque Amazon comenzó a invertir muchísimo en el desarrollo de drones
pues gran parte de la entrega de sus productos se va a dar de esta forma. Sin
embargo, el mercado no le quiso creer por la regulación de los drones.

Por más que no exista la interacción de dos personas podemos seguir hablando de la
relación con los clientes.

Hoy en día hay empresas que no dan la cara a sus clientes, el único que interactúa de
manera puntual con los clientes es el community manager.

¿A qué se dedica un community manager?

A generar relaciones, pues tiene la misión de gestionar las redes de la compañía para
poder humanizar la marca, es decir, hacer que la marca actúe con el cliente como si
fuera una persona.

La imagen del community manager es cada vez más utilizada y ciertamente las
empresas que utilizan canales virtuales utilizan más a los community managers. Sin
embargo, para un análisis no basta con decir que cada vez se utilizan más a los
community managers sino que se busca analizar qué hace el community manager, por
qué lo hace, cuáles son las razones intrínsecas de su accionar, cuál es el lenguaje que
el community manager utiliza.

Ej:

 Wong  ¿Cómo se relaciona con los clientes? Puede ser mediante la política
“Cero preguntas ante los reclamos”.
 TGI Fridays  Política de cumpleaños de los clientes.
 AliExpress  Los algoritmos de AliExpress van guardando los hábitos de compras
de los clientes y en el cumpleaños del cliente se le manda ofertas especiales
dentro de las categorías donde se ha comprado más en el último año.
 Ryan Air

A pesar que se esté hablando de solo páginas web, siempre existirán formas o políticas
que permiten diseñar relaciones con las clientes distintas y que a su vez van a generar
una propuesta de valor única en el mercado.

Ej:

 Revistas  Tiene dos universos por atender: los clientes que son los que pagan por
los espacios publicitarios y los generadores de contenidos. En ese caso, la empresa
debería tener dos plantillas de negocio muy distintas.
 Empresas de transporte terrestre  ¿Qué están haciendo para hacerle frente a las
aerolíneas low cost? Tienen sistemas de entretenimiento personalizados, asientos
180°, permiten escoger la comida. Es así como están cambiando la forma de
relacionarse con los clientes para hacerle frente a una amenaza potencial que
puede terminar destruyendo la atractividad de la industria.
Son nuevas formas de relacionarnos con los clientes que permiten adoptar una nueva
propuesta de valor.

En este ejemplo, claramente los recursos claves son los buses ya que sin ellos no se podría
ofrecer este servicio.

 Canales de distribución:

Ej: Frenosa  Uno de los desafíos más grande que tenía era la gestión estratégica de
canales pues le costaba muchísimo gestionar todos sus canales de comercialización al
punto que el Directorio en el año 2013 decidió puntualmente tercerizar toda la
distribución de los productos de Frenosa y contrataron al Grupo Morán. Sin embargo, no
le fue bien porque el Grupo Morán estaba saliendo de su mercado tradicional pues ya
no consistía en hacer llegar los productos a las bodegas sino a talleres, tiendas de
repuesto, mayoristas ubicados en distintas partes del país y eso implicaba ingresar a un
negocio totalmente nuevo y distinto.

Es muy complicado gestionar los canales de comercialización, pues llegar hasta tu

intermediario final con los productos indicados, cantidades necesarias y con el trade
marketing indicado (es un marketing que se puede hacer llegar a los consumidores
finales, pero a través de los intermediarios).

¿Qué elementos de trade marketing le exigen los talleres de mecánica a Frenosa?

Pintar la fachada de los talleres.

¿Qué otros elementos de trade marketing pueden exigir los intermediarios?

Invertir en publicidad dentro de las tiendas. Aquí empezamos a hablar del mundo B2B,
comenzamos a hablar de atributos de valor relacionados a descuentos escalonados,
políticas de devolución. Todos estos elementos de trade marketing se relacionan
puntualmente a la gestión estratégica de los canales de comercialización.

Los canales de comercialización pueden tener diferentes amplitudes como:

 Fabricante – consumidor final: Es la estructura de canal de comercialización en el

mundo de los servicios.
 Fabricante – mayorista – consumidor final: Ej: Makro y Costco.
 Fabricante – mayorista – minorista – consumidor final
 Fabricante – mayorista – minorista – detallista – consumidor final: Por definición un
intermediario detallista es un intermediario minorista, pero no al revés; es decir, no
todos los minoristas son detallistas pero todos los detallistas son minoristas. Un detallista
vende una categoría de producto específico. Ej: Señora que vende verduras en el
mercado pues solo vende una categoría de productos.

Cuando se observa formatos tan tradicionales es difícil hablar en términos más técnicos.
Estos términos se asocian de mejor manera a los formatos o canales modernos.

 Fabricante – mayorista – detallista – consumidor final

 Fabricante – detallista – consumidor final: Licorería Armendáriz

Uno puede armar la combinación que desee, es decir, uno puede estructurar sus
canales de comercialización en función a las necesidades que uno tenga,
principalmente en función a la pregunta madre o modelo de negocio que uno necesite.
¿Cuáles son las funciones principales de los intermediarios?

Más allá de su función más básica que es hacer llegar el producto al consumidor final
independientemente de la estructura que tenemos frente a nosotros, son:

 Feedback o retroalimentación: Puede comunicarle al fabricante las preferencias de

los consumidores con respecto a los productos.

Ej: Antiguamente los purés de papa venían en una bolsa y esta estaba dentro de una
caja, ahora solo vienen en bolsa debido a que antes ocupaba mucho espacio.

 Cuantificar la demanda: Es la parte más complicada de la dirección estratégica de

las operaciones. De no hacerlo correctamente se puede terminar arruinando la
propuesta de valor de gran manera. Una cosa es no tener un insumo y otra muy distinta
es no saber cuantificar la demanda.

Ej: Grupo Inka con la marca Kuna, ya que ellos buscan un sistema para mantener una
cantidad necesaria para sus tiendas.

Ej: Los restaurantes pues trabajan con productos perecibles.

Ej: Cevichería El Tío Darío

 Publicidad cooperativa: Ambos participantes (fabricante e intermediario) comparten

gastos publicitarios.

Ej: Cuando Plaza Vea saca un spot publicitario promocionando una oferta de leche
Gloria, ¿Quién para ese spot publicitario? Puede ser solo Plaza Vea o solo Gloria o
ambos.

Ej: Wong a sus nuevos fabricantes les exigen muchísimas cosas como “el primer lote es
costo cero para la empresa” para ver si el producto tiene rotación o es rentable para
Wong, también exige que el fabricante salga en el encarte quincenal. En este caso no
necesariamente se habla de publicidad cooperativa, pero en muchos casos los
intermediarios y los fabricantes se “mojan” a la misma vez para publicitar el producto

 Cross sailing u ofertas cruzadas: Los propios intermediarios pueden realizar ofertas
cruzadas entre los distintos productos que venden para incrementar la rotación de
dichos productos en tienda.

Cuando hablamos de todas estas funciones, nos referimos a la relación con los clientes.
La estructura de los canales de comercialización puntualmente permitirá diseñar las
relaciones con los clientes, es decir, no en vano los canales de comercialización
soportan las relaciones con los clientes.

Por ejemplo, todos aquellos fabricantes que no llegan directamente a sus consumidores
finales; como Coca Cola, utilizan el trade marketing, activaciones BTL para poder
humanizar la marca en cierta medida y poder relacionarse con sus consumidores finales.
Pero cuando hablamos de activaciones BTL o trade marketing estamos hablando de
realizar activaciones sobre el canal de comercialización.
¿Qué implican las activaciones BTL?

Una activación BTL puede ser: Colocar un impulsador en un supermercado, instalar un

stand de prueba, concursos o juegos en los que participan los clientes finales. (Reto PEPSI
o Reto Coca Cola). No necesariamente estas activaciones se dan en los puntos de
ventas, pero en muchas ocasiones sí se dan en los puntos de venta.

Entonces, cuando se dice explotar la Plantilla de Negocios, específicamente de canales

de comercialización nos referimos a la estructura y las principales funciones que
cumplen los intermediarios y a cómo dicha estructura y dichas funciones nos permiten
relacionarnos con los clientes y a su vez como las relaciones con los clientes y los canales
de distribución ya de manera integrada impactan la propuesta de valor.

Al hablar de canales de comercialización, se tiene que realizar dos tipos de análisis:

1. ¿Cómo está dada la estructura de los canales? Hablando puntualmente de la

amplitud
2. Funciones que realizan cada uno de los intermediarios.

 Segmentos de mercado:

Lo que menos interesa es hablar de variables demográficas; obviamente ante toda

segmentación las variables demográficas son importantísimas, pero son las más fáciles
de identificar. Es preferible hablar de variables psicográficas que puntualicen en los
hábitos de compra, del comportamiento de los consumidores y tendencias. Hablar de
lo que hacen los consumidores cuando no están consumiendo el producto (hobbies).
Este es un elemento de la Plantilla de Negocio que se integra de manera directa con
las relaciones con los clientes y los canales de distribución porque en la medida que uno
conozca más a sus clientes en función a las variables psicográficas, uno puede diseñar
de mejor manera las relaciones con los clientes para ofrecerles mayores y mejores
atributos de valor que estén más alineados a su perfil.

Entonces se puede decir que las relaciones con los clientes, los canales de distribución
y los segmentos de mercado también van de la mano, así como las alianzas clave, las
actividades clave y los recursos clave.

CLASE 9 – 10

Herramientas que permiten responder a la pregunta madre del Diseño Estratégico:

1. Plantilla de negocios
 2. Análisis del entorno
3. FODA

En Plan de Negocios, así como en Planeamiento Estratégico de cualquier empresa

debería comenzar por el análisis del entorno. Nosotros hemos comenzados el curso
hablando de los niveles de la estrategia. Sin embargo, el planeamiento estratégico no
inicia necesariamente por los niveles de la estrategia; inicia puntualmente por el análisis
del entorno.

Entonces, ¿Por qué nosotros hemos iniciado el curso hablando de niveles de la

estrategia, FCE, Visioning estratégico y recién hablamos del análisis del entorno?

La razón es netamente por un tema pedagógico y se utiliza como una de las

herramientas necesarias para poder responder a la pregunta madre del Diseño
Estratégico.

Análisis del Entorno:

1. Tendencias
a. Normativa
b. Tecnológicas
o Usuarios
o Smartphone: cambiaron la forma de comportarnos
o Agencias de viaje se han tenido que adaptar gracias a la aparición de
booking, trivago, despegar, tienen costos mas bajos, se comen la
comisión del intermediario, tienen atributos de valor diferentes como por
ejemplo comparar los precios de los hoteles.
o Turismo vivencial, turismo receptivo (agencias de viaje)
o Las FANS (Facebook, Apple, Amazon, netflix, google)
o EMPRESAS: 5 TENDENCIAS QUE LO VAN A CAMBIAR TODO
 MACHINE LERNING
 BIG DATA: manejo de información infinita que existe en la nube
 BLOGCHAIN: no criptomonedas
 5G
 ENTERNET
 c. Socioeconómico
d. Socioculturales

Se tiene que elaborar un ejemplo que involucre las cuatro tendencias

Ej: Los celulares, Uber, Airbnb en Barcelona, las transacciones bancarias.

¿Qué es lo que está ocurriendo con Airbnb en Barcelona?

Cada vez hay más gente que llega a Barcelona todos los años y muchas de esas
personas buscan quedarse por un buen tiempo. Hoy en día Barcelona es una de las
ciudades más atractivas para los millenials que quieren vivir nuevas experiencias y eso
está afectando grandemente al catalán que vive en Barcelona.
Los catalanes están siendo afectados porque el costo de vida en Cataluña se ha
incrementado considerablemente. Hoy en día a nadie le interesa alquilar un
departamento a un catalán porque los turistas pagan mucho más y los locales están
siendo obligados a desplazarse a las afueras de la ciudad para poder encontrar
viviendas más baratas porque todas las viviendas que están dentro de Barcelona están
en la plataforma Airbnb y los dueños de estas viviendas buscan alquilar sus propiedades
a los turistas o a los estudiantes porque el presupuesto es otro.
Se ha generado un problema tan delicado por la presencia de muchos turistas que hoy
en día existen movimientos a nivel político en Barcelona que buscan ahuyentar a los
turistas.

¿Cómo podemos relacionar este problema en Cataluña con las cuatro tendencias?
 ¿Es una tendencia tecnológica?
Sí, porque estamos hablando puntualmente de plataformas tecnológicas que permiten
acceder a estos servicios. Sin las plataformas tecnológicas el problema que se está
suscitando con Airbnb no existiría.

 ¿Es una tendencia normativa?

Por ahora no, porque las autoridades españolas recién se están fijando en el problema
y recién están debatiendo sobre este problema.
Sin embargo, en el caso de Uber, su presencia sí generó cambios normativos de manera
puntual en las leyes de varios países como en Brasil.
Uber genera competencia a los taxistas tradicionales, pues en muchos países ser taxista
es como tener una empresa; por ejemplo, en Argentina ya no se entregan licencias pues
el número de taxistas es determinado y para que uno quiera ser taxista primero tiene
que espera a que un taxista ya establecido se la quiera vender.
Entra Uber con un modelo de negocio disruptivo en el mercado que se dio gracias a las
tendencias tecnológicas y que dados los problemas que se generó en muchos países
se ha generado muchos cambios normativos.

 ¿Es una tendencia sociocultural?

Socioculturalmente, las tendencias también son muy claras porque hoy en día pedimos
taxis y nos movilizamos gracias a los smartphones de manera distinta.

 ¿Es una tendencia socioeconómica?

¿Qué está ocurriendo con los bancos a nivel tecnológico?
Muchos bancos, entre ellos el BCP, entienden que el futuro de las operaciones bancarias
pasa por los celulares. No en vano el BCP está invirtiendo muchísimo dinero
desarrollando plataformas virtuales que permiten abrir cuentas sin necesidad de ir a un
banco.
Hoy se entiende que el futuro de las operaciones bancarias se entiende que pasa por
las tecnologías de la información. Cada vez va a ser menos necesario ir a un banco.

¿Cómo compraban los arequipeños antes de que llegaran los formatos modernos?
Se compraba al contado. El ingreso de los formatos modernos nos permite hablar de
crédito porque las grandes tiendas llegaron con tarjetas de crédito y es así que nuestra
forma de comprar cambió radicalmente

¿Se generaron cambios normativos a raíz de esta nueva forma de comprar?

Sí, hay cambios normativos puntuales.

¿Qué otro tipo de tendencia observamos en el país?

Muchas ciudades están buscando crecer de manera vertical y eso implica cambios a
nivel normativo para poder construir hacia arriba.
La fiebre del fútbol, que sería una tendencia coyuntural. El cuidado de la salud, es una
tendencia sociocultural. Muchas empresas buscan aprovechar estas tendencias
porque fomentan el consumo.
Todo el mundo busca diversificar, incluso a nivel corporativo, sus operaciones teniendo
en consideración estas cuatro tendencias.
El análisis de las tendencias debería determinar es el Modelo de Negocio. El economic
logic se relaciona directamente a las tendencias, debería desprenderse puntualmente
del análisis de las tendencias.

¿Qué otras tendencias encontramos en el mercado y cómo son aprovechadas por las
empresas?
El cuidado del medio ambiente que es aprovechado por las empresas para la
responsabilidad social corporativa. Ej: Patrulla Ecológica (Org. Sin fines de lucro).
Hay muchos negocios que han sabido sacarle provecho a la generación millenials con
la tendencia sociocultural de conocer el mundo.
El mercado de los gays es muy atractivo porque es un mercado sofisticado, de alto
poder adquisitivo.

 ¿Cuál es la ventaja de que un mercado sea muy sofisticado?

Abaratar costos, en el sentido que se impulsa el help yourself o autoservicio; de esta
forma se utiliza menos colaboradores, hay menos reclamos, las relaciones se dan mucho
más eficiente y la información fluye de manera más directa.
Hoy en día las empresas son mucho más transparentes (tendencia normativa) pues
ahora las personas tienen más poder.

2. Variables Macroeconómicas: Commented [G2]: Variables macro y Fuerzas de mercado,

son dos variables que las más fáciles de analizar.
Fijarse en las variables que directamente afecten de manera estratégica al
negocio, que no estén relacionadas no solo al país sino al contexto global en
general. Estos pueden ser: tipo de cambio, costos arancelarios, existencias de
Tratados de Libre Comercio, marco tributario, nivel de tasas de interés, etc.
¿Por qué las tasas de interés son tan elevadas en nuestro país?

Son elevadas por el encaje bancario del país.

3. Fuerzas de Mercado:
Se pueden asociar con los clusters. Hablan sobre el funcionamiento del
mercado. Dentro de las fuerzas de mercado se tiene que analizar si existen
clusters o no, cuál es el nivel de infraestructura que tiene un país, si el país se
encuentra tecnificado o no, es decir, si estamos frente a una economía
desarrollada, sistematizada, estandarizada a nivel logístico.

- Funcionamiento del mercado

- Segmento del mercado
- Necesidades y demandas
- Costes de intercambio:
- Capacidad generadora de ingresos

¿Qué es el EDI?

Es un ERP software que se instala en los servidores del fabricante y del intermediario para
poder realizar órdenes de pedido en función a la rotación de los productos sin la
necesidad de personas. Mayor eficiencia a sus intermediarios

¿Por qué es importante analizar todas estas variables?

Porque vamos a tener que entender qué costos vamos a asumir el día de mañana que
no necesariamente son costos monetarios sino costos de oportunidad por operar en un
determinado país.

4. Análisis General de la Industria: Nos tiene que invitar necesariamente a

concluir si la industria en cuestión es atractiva o poco atractiva
a. Fuerzas de Porter
Aquí también se le hace una crítica a Michael Porter pues las Cinco fuerzas
de Porter han perdido vigencia. Ya no se necesita de manera puntual
analizar las cinco fuerzas de Porter para poder determinar la atractividad
de la industria.
El análisis de solo dos fuerzas de Porter es el que nos permitirá de manera
puntual analizar la atractividad de la industria.
1. Poder de negociación de los clientes: Ya no es una variable válida de análisis pues
actualmente la gente está mucho más informada y ahora el poder de negociación
de las personas es absoluto y además contamos con mayores opciones de compra.
También se puede decir que somos clientes más protegidos por los entes reguladores
(INDECOPI) y por consiguiente podemos colocar en jaque a algunas compañías. En
el mundo B2B sí podría permanecer vigente. Ej: HP, LG (lavadoras), Samsung
(celulares que explotan).
2. Rivalidad dentro de la industria: Cuando hablemos de esta fuerza, nos interesa poco
o nada la cantidad de participantes que existan dentro de la industria porque
ciertamente el número de competidores dentro de un sector económico no
necesariamente va a determinar la rivalidad dentro de dicho sector.
En el caso PEPSICO, el número de participantes dentro de este caso no era muy grande
y sin embargo la rivalidad era feroz. Dos empresas que competían de manera cada vez
más radical: guerra de precios, política de precios depredatorios (prácticas
monopólicas), canales de comercialización con alianzas estratégicas, marketing y
publicidad pues buscaban aliarse con las imágenes referentes del momento.

Ej de sectores económicos que estén llenos de participantes pero que no estén llenos
de rivalidad:

- Sector restaurantes o sangucherías (existen ciertos indicios de una rivalidad

cada vez mayor).
- Ópticas pues no gastan en flyers publicitarios.
3. Amenaza de los nuevos competidores: En este curso se habla de barreras de Commented [G3]: Son las dos únicas fuerzas que me van
entrada. a permitir determinar la atractividad de la industria.

Ejemplos de Rivalidad alta:

Operadores telefónicos, discotecas, productos de consumo masivo

Ejemplos de Rivalidad Baja:

Compañías cementeras (oligopolio natural), compañías mineras pues solo compiten a

nivel de exploraciones, clínicas.

El análisis de estas dos fuerzas nos va a permitir encontrarnos en 4 escenarios:

Escenarios:

- Barreras altas – rivalidad alta: La industria es atractiva porque sobre éstas dos fuerzas
priman las barreras de entrada.

Ej: Empresas de telefonía móvil, aerolíneas (recientemente), Redbull (actualmente).

- Barreras altas – rivalidad baja: La industria es atractiva pues la competencia no

necesariamente nos asfixiará, tampoco hay necesariamente guerra de precios ni
gasto publicitario, no hay peleas a nivel de canales de comercialización, no se
observan grandes alianzas estratégicas. Solo se observa grandes barreras de
entrada.

Ej: Industria cementera, Redbull (anteriormente).

¿Por qué las grandes barreras de entrada nos permiten hablar de una industria atractiva?

Porque las grandes barreras protegen de la amenaza de nuevos competidores que de

pronto sí podrían comenzar a competir ferozmente.

- Barreras bajas – rivalidad baja: La industria es poco atractiva. Basta con que las
barreras no sean tan altas para que la realidad de la industria cambie para que así
nos encontremos con muchísimos competidores y por consiguiente la rivalidad
aumente de manera considerable.

Ej: Empresas de entretenimiento, no existe mucha rivalidad pues “compiten” en

diferente momento; picanterías arequipeñas.

¿En qué casos hemos visto empresas que en un primer momento tenían una muy buena
participación de mercado pero producto de las bajas barreras de entrada terminaron
desapareciendo de la industria?
Ej: Empresas de radio taxi pues no implica superar grandes barreras de entrada y con la
llegada de nuevos modelos de negocio como Uber o Easytaxi ahora están fuera del
mercado.

- Barreras bajas – rivalidad alta: La industria es poco atractiva pues no solo se compite
de manera feroz sino que las barreras son tan bajas que a futuro uno puede tener
mucho más competencia.

Ej: Comerciantes textiles de Gamarra; comida rápida, entendiendo que el producto

central es el servicio de comida rápida se puede decir que Atrackón sí compite con las
grandes cadenas, es decir, son empresas que se generan un costo de oportunidad entre
sí.

En el mundo tecnológico o virtual encontramos a muchas empresas que compiten en

este escenario pues ya no es tan difícil desarrollar apps.

Es mucho más interesante integrar este análisis de los escenarios con el análisis de las
tendencias.

Es mucho más interesante plantear un ejemplo en el que una empresa pasa de un

escenario a otro y se explica las razones utilizando el análisis de tendencias, análisis de
la Plantilla de Negocios y la propuesta de valor de estos participantes.

Si llegamos a un escenario no tan atractivo; producto de las bajas barreras de entrada

o gran rivalidad, lo que tenemos que trabajar con muchísima más fuerza es la propuesta
de valor únicas y diferentes que permitan tener éxito.

Si concluimos que la industria es poco atractiva debemos trabajar con más fuerza el
business model y dentro de éste; la propuesta de valor.

4. Poder de negociación de proveedores

5. Amenaza de productos sustitutos: Es una variable muy complicada de analizar pues
ahora contamos con nuevas plataformas como Airbnb, Alibaba, Amazon, Booking.

¿Qué está pasando con Aceros AQP?

Aceros AQP ha cerrado una de sus plantas porque ahora resulta mucho más barato
traer acero desde China. Es por eso que es necesario preocuparse ante la amenaza de
competir con nuevos competidores pues ahora la competencia es a nivel mundial.

¿Cuáles eran las dos variables que se tenían que dar en el mercado para poder hablar
de un competidor directo?

- Operar en el mismo mercado

- Ofrecer el mismo producto central

Hoy en día ya no se necesita operar en el mismo mercado para operar de competencia

directa; aquí se puede mencionar a empresas como Aliexpress, Airbnb, Amazon,
OpenEnglish, Aceros AQP, Uber que se da el lujo de no tener oficinas físicas en todo un
país; Netflix y Blockbuster, Apple Music y Spotify.

Es por eso que ya no vale la pena analizar la amenaza de nuevos competidores para
determinar la atractividad de la industria pues ahora se supone de manera práctica que
los cambios tecnológicos, normativos, socioculturales y socioeconómicos hoy en día
podrían tirar abajo un modelo de negocio para abrir las puertas a otros competidores.
CLASE 11 Y 12

Continuando con las herramientas que nos permitirán responder a la pregunta madre
del Diseño Estratégico. Hasta el momento hemos desarrollado dos herramientas: Plantilla
de negocios siendo la propuesta de valor el elemento más importante y el Análisis del
entorno.

Como última herramienta: FODA

Se realizará un FODA estratégico que nos permite entender qué factores; tanto internos
como externos, tienen o no tienen un impacto estratégico sobre el Modelo de Negocio
de la compañía y sus resultados que se buscan obtener en el corto, mediano y largo
plazo.

¿Qué se necesita para desarrollar un FODA tradicional?

Se tiene que realizar el análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (amenazas y

oportunidades) de la compañía.

¿Cuál es la desventaja de seguir una metodología tan tradicional?

Cuando analizamos una compañía de manera interna analizamos áreas,

departamentos, divisiones, infraestructura, activos tecnológicos, procesos, alianzas
estratégicas, segmentos de mercado, canales de distribución, intermediarios, políticas
existentes dentro de la compañía. Y tras eso obtendremos muchísimos factores internos.
Sin embargo, llevar tal cantidad de factores a la matriz DAFO genera un enredo; porque
a nosotros lo que nos interesa saber es en primer lugar qué factores internos y externos
son los que realmente tienen un impacto estratégico sobre el Modelo de Negocio de la
empresa. No todos los factores que encontremos van tener un real o el mismo impacto
estratégico.

Después de haber definido qué factores internos y externos sí golpean de manera

estratégica la compañía, la pregunta que le sigue es: ¿Por dónde comienzo? De todos
los factores que sí tienen un real impacto estratégico sobre la empresa, ¿cuál es el más
importante? Y para resolver a estas preguntas trabajaremos dos plantillas: MADE y MADI.
Son plantillas de impactos estratégicos cruzados internos y externos.

¿Cuál era la principal crítica que se le hacía hoy en día a Planeamiento Estratégico?

Porque ciertamente hoy en día es muy difícil poder planear estratégicamente a largo
plazo por todos los cambios que se generan en el mercado en el día a día. Como hoy
por hoy muchas empresas forman parte de la era del conocimiento o existen
muchísimas tendencias que golpean y mutan el Modelo de Negocio de la empresa,
resulta muy complicado establecer planeamientos a mediano y largo plazo porque los
cambios son tan brutales que uno está obligado a realizar cambios constantemente.

Se dice que una matriz DAFO no debería tener una vigencia mayor a 18 meses. Esta
matriz debería ser revisada periódicamente, porque claramente dados todos estos
cambios que se generan en el mercado muchos de mis factores; lejos de ser
oportunidades en el mediano o en el largo plazo podrían convertirse en amenazas.

Ejemplo: Compañía Chucarapi

 1. MADE:

Matriz de factores cruzados externos. Factores que no solo golpean al ingenio

azucarero Chucarapi, sino que también son factores que golpean a toda la industria
(o ingenios azucareros que existen en el valle de Tambo).

El principal más frecuente es considerar factores externos dentro del MADI y factores
internos dentro del MADE.

Factores:

 Mayor ingreso de competidores nacionales en los mercados de la macro región

sur.

Hace 25 o 30 años atrás, los ingenios azucareros competían a nivel regional como las
cementeras. Ingenios azucareros como Chucarapi o Pampa Blanca abastecían el
mercado del sur; mientras que ingenios azucareros como Casagrande, Pomalca y
Cartavio se encargan de abastecer los mercados del norte y centro del país. Todo esto
comenzó a cambiar cuando las marcas del norte lograron ingresar al sur. Es una
amenaza y por consiguiente un factor externo.

 Proliferación de cadenas minoristas

Comenzaron a ingresar los formatos modernos a Arequipa y a toda la macro región sur
en general.

¿Por qué se considera a este factor un factor externo importante dentro del análisis para
una empresa como Chucarapi?

Porque estos formatos modernos llegan a las ciudades con sus propias marcas (marcas
blancas). Entonces, ¿Quiénes son los que fabrican estas marcas blancas? Son empresas
como Chucarapi.

Cada vez las marcas blancas están desplazando más a las marcas tradicionales pues
ocupan una mayor presencia dentro de las góndolas en los supermercados.

¿Por qué las marcas blancas están desplazando tanto a las marcas tradicionales?

Porque las marcas blancas no tienen los mismos objetivos que las marcas tradicionales
a nivel de marketing, publicidad o posicionamiento deseado porque la marca la
adoptan de la cadena de supermercados. Por consiguiente, estos productos se pueden
ver privilegiados con el posicionamiento ya ganado de dichas cadenas de
supermercados. (Wong es sinónimo de calidad).

Hay muchas razones por las que para los supermercados o intermediarios vender sus
marcas blancas cada vez es más atractivo, y ciertamente para los fabricantes fabricar
para los supermercados cada vez es más atractivo.

Las marcas blancas canibalizan a las propias marcas de los fabricantes, pero hoy por
hoy el negocios de las marcas blancas es tan grande que los fabricantes no pueden
renunciar a este negocio; se ven obligados incluso a aceptar la canibalización de
marcas dentro del punto de venta porque no pueden renunciar al tremendo negocio
que hoy implica producir marcas blancas para los supermercados.

 Problemas con el abastecimiento de agua del río Tambo por conflictos

departamentales.
El río Tambo nace en Moquegua. Por el año 2005 la presidenta regional de Moquegua
decía que el agua de Moquegua tenía que ser únicamente utilizada por los
moqueguanos. La presidenta regional planteó la amenaza de secar el Valle de Tambo
y comenzó a construir ciertas bocatomas para poder desviar el agua del río Tambo con
la finalidad de secar todo el valle. Esto representaba una amenaza de índole político.

 Avance de energía renovable: mayor demanda del metanol

Porque con la caña de azúcar se puede hacer alcohol y dentro del alcohol se puede
producir un tipo de alcohol llamado metanol que sirve como fuente energía.

 Apertura y crecimiento de mercados internacionales

Este es un factor que nos permite entender cómo estas herramientas quedan totalmente
desfasadas en el tiempo si no las actualizamos permanentemente. Se habla
puntualmente del mercado paraguayo, brasileño, chileno y boliviano. Hoy por hoy no
es tan fácil exportar a Brasil y tampoco a Chile porque gracias al Partido Obrero el
mercado brasilero se convirtió en un mercado extremadamente proteccionista ya que
se establecieron impuestos abusivos para todas las importaciones; todo lo que no se
produjera en Brasil iba a tener un impuesto.

¿Qué fue lo que pasó con Gildemeister en Brasil?

Gildemeister es el principal representante automotriz de la marca Hyundai en varios

países de Sudamérica. Los dueños de Gildemeister emitieron bonos por 250 millones de
dólares porque querían captar fondos para poder construir una planta ensambladora
en Brasil para todo Latinoamérica y así empezaron a construir la planta. Ni bien
terminaron de construir la planta, el gobierno de Dilma Ruseff aprobó un impuesto para
todas las autopartes importadas, lo que representaba un problema porque Gildemeister
no se iban a dedicar a fabricar todas las autopartes ya que solo se dedicarían a
ensamblar los vehículos. Este impuesto terminó tirando por la borda todas las
proyecciones que Gildemeister había realizado y es por eso que casi quiebra ya que
tenía una deuda que le generaba un costo de apalancamiento todos los años. Todas
las personas que decidieron comprar este producto vieron como el precio del bono se
venía abajo.

Este es un ejemplo que nos demuestra que Brasil no es un mercado tan abierto para el
comercio internacional. Lo mismo se puede decir de Chile.

Todos los países por más neoliberales que se presenten; en cierta forma también actúan
como países proteccionistas para proteger a ciertos sectores económicos de dichas
naciones.

 Demanda nacional e internacional creciente de otros tipos de cultivos

De las 1000 hectáreas que se tienen se deja de producir azúcar en 100 hectáreas y se
comienza a producir otros cultivos de mayor margen como el ají, cebolla amarilla,
quinua ya que los precios cotizados a nivel internacional eran altos.

El problema del azúcar es que es un commodity y lo que caracteriza a un comodity es

que el precio lo pone el mercado internacional. Ninguna empresa de manera particular
tiene inferencia sobre el precio, otras cosas que caracterizan a un comodity son: bienes
transados a nivel internacional, en muchos casos son bienes estandarizados.
Se puede producir commodities y aferrarse al precio internacional procurando siempre
que la estructura de costos esté siempre por debajo de ese precio como también se
puede producir otro tipo de cultivos en los que uno pueda trabajar de manera mucho
más directa el pricing (gestión estratégica de los precios).

 Conflictos sociales y cierre de carreteras

Cocachacra es el epicentro de las protestas antimineras. Todo esto ocurre en las puertas
del ingenio azucarero Chucarapi.

 Tendencia a una mayor preocupación por consumir alimentos naturales por parte
de los consumidores

Consumir menos azúcar.

En este ejemplo tenemos 8 factores externos. Todos golpean no solo al ingenio azucarero
Chucarapi sino que también golpean al ingenio azucarero Pampa Blanca que opera al
costado. Son factores externos donde la compañía no tiene un control directo.

Para elaborar el MADE, primero se tiene que listar los factores.

Se tiene 8 factores, se tiene que dejar dos columnas; una para la S y otra para la W,
posteriormente se tiene que enumerar la misma cantidad de columnas que factores
estén listados.

Aparece una línea diagonal sombreada porque al hablar de la matriz de impactos

cruzados, estamos hablando de cruzar y comparar la importancia de cada factor con
el resto de factores; y en estos cuadrantes sombreados se cruzan los mismos factores.
Por razones obvias no es necesario volver a escribir todo el factor en los cuadrantes; solo
se enumera.

Se empieza a comparar los factores. Donde el factor 1 se cruza con el factor 2 se coloca
1 y en la contrapartida se coloca 0, es decir, donde el factor 2 se cruza con el factor 1
se coloca 0 porque el 1 es más importante que el factor 2. Siempre que un factor sea
más importante que otro se colocará 1 y en la medida que un factor sea menos
importante que el otro se colocará 0.

En este ejemplo el factor más importante es conflictos sociales y cierre de carreteras

porque cada vez que se compara con el resto de factores. Y el factor menos importante
es número 8 pues cada vez que se comparó con el resto de factores este factor fue el
menos importante.

¿Cómo se puede comparar un factor de índole económico de un factor de índole

social?

No importa la naturaleza del factor. En la medida de que sean factores externos los que
listemos dentro del MADE; los podemos cruzar. De la misma manera se analiza el MADI.

Una vez que se haya terminado de explotar la matriz de impactos cruzados es momento
de sumar horizontalmente cada una de las filas, es decir, sumar horizontalmente cada
uno de los valores de cada uno de los factores.

Las dos columnas que se dejaron en blanco son para la S (suma horizontal) y la W (el
peso o ponderación) para esto se divide el total de la suma horizontal entre la suma
vertical.
Todo el trabajo de impactos cruzados se realiza con el único objetivo de hallar la
columna W. Una vez que se halle la columna W el resultado se sube a la matriz de
diagnóstico externo y así como en la matriz de impactos cruzados se dejó un espacio
para la S y la W, la columna W se pega dejando 5 espacios para la valorización de los
factores (MN= -2, N= -1, N= 0, P= 1, MP= 2) y luego al costado de la valorización de los
factores se pega la columna W.

Cuando se tiene la columna de la W y la columna de valor se multiplica ambas

columnas.

Una vez que se ha encontrado el total, las cifras negativas representan las amenazas y
las cifras positivas representan las oportunidades y los factores que tienen un valor de
cero que no tienen ningún impacto estratégico dentro de la organización y por ende
no impactarán el Modelo de Negocio por lo menos en el corto plazo, estos últimos
factores no se consideran dentro de la matriz DAFO porque dichos factores harán que
la empresa pierda foco.

¿De qué habla de valorización de los factores?

La valorización de los factores nos va a permitir entender si dichos factores son o muy
negativos, negativos, neutros, positivos o muy positivos.

Notas:

 Sumar horizontalmente los valores

 S=suma (4 veces más importante)
 W= peso o ponderación  el total de la suma horizontal entre el total de la suma
vertical sale un porcentaje

¿Cómo se presentan los factores dentro de la matriz DAFO?

Se listan los factores tanto positivos como negativos mas no los factores neutros. Los
factores en el caso de las amenazas se listan desde el valor más negativo al menos
negativo; y cuando se habla de las oportunidades se lista del más positivo al menos
positivo. Es decir, dentro de las oportunidades se tendrá listado en primer lugar aquel
factor con mayor valor o ponderación, mientras que el factor con la ponderación más
baja irá listado en último lugar.

De esta manera se obtiene un FODA más lean y más estratégico porque solo contempla
aquellos factores tanto internos como externos que realmente tienen un impacto
estratégico sobre la organización.

Además, se obtendrá un FODA priorizado pues vamos a saber por dónde comenzar y
nos permitirá saber a qué factores se asignarán mayores recursos.

CLASE 12

Breve resumen de la asignatura. Aún en esta parte se sigue hablando del Diseño
Estratégico.
Proceso de la panificación estratégica:

1. DISEÑO ESTRATEGICO
1.1. Análisis del entorno: Debe de comandar el Diseño Estratégico. No se puede
hablar del Modelo de Negocio o Propuesta de Valor sin que primero se analice
el entorno.
1.1.1. FODA
1.1.1.1. MADE
1.1.1.2. MADI
1.1.2. Tendencias
1.1.2.1. Tecnológicas
1.1.2.2. Normativas
1.1.2.3. Socioculturales
1.1.2.4. Socio económicas
1.1.3. Análisis general de la Industria
1.1.3.1. Fuerzas de Porter
1.1.4. Fuerzas de mercado
1.1.5. Variables Macro
1.2. Niveles de la estrategia
1.2.1. Nivel corporativo Commented [G4]: Se puede relacionar los
1.2.1.1. Diversificación relacionada diferenciadores ylos vehículos con el nivel competitivo.
1.2.1.2. Diversificación no relacionada
1.2.2. Nivel competitivo Commented [G5]: Economic logic y se puede asociar los
1.2.2.1. Diferenciación elemento del economic logic que son: las arenas y staging
1.2.2.2. Liderazgo en costes con el nivel corporativo.

1.2.2.3. Enfoque
1.3. FCE
1.3.1. Clusters (zona geográfica, capital humano, eficiencias logísticas y misma
industria)
1.3.2. Ventajas competitivas vs. Ventajas comparativas
1.3.3. Secuencia bidireccional (comienza desde los recursos o desde el
posicionamiento deseado)
1.4. Visioning Estratégico
1.4.1. Bricolaje empresarial
1.4.2. Visión
1.4.2.1. 7 dimensiones
1.4.3. Misión
1.4.3.1. 5 dimensiones
1.4.4. Valores
1.4.4.1. Valores centrales
1.4.4.2. Valores instrumentales
1.4.5. Competencias
1.4.5.1. Competencias personales
1.4.5.2. Competencias técnicas
1.4.6. Columna vertebral del Diseño Estratégico
1.4.6.1. Visión
1.4.6.2. Dinámica competitiva
1.4.6.3. Misión
1.4.6.4. Propuesta de Valor
 1.5. Business Model
1.5.1. Plantilla de Negocio
1.5.1.1. Alianzas estratégicas
1.5.1.2. Actividades clave
1.5.1.3. Recursos clave
1.5.1.4. Propuesta de valor
1.5.1.5. Relaciones con los clientes
1.5.1.6. Canales de comercialización
1.5.1.7. Segmentos de mercado
1.5.1.8. Fuentes de ingreso
1.5.1.9. Estructura de costes
1.5.2. Value Proposition

Video de Colas amarillas:

En este ejemplo se habla del Análisis General de la Industria, específicamente de la

Fuerza: Rivalidad entre competidores. Para hablar de esta Fuerza de Porter no
necesariamente se tiene que hablar del número de participantes dentro de la industria,
pues pueden existir 2 o 3 competidores y la rivalidad puede ser grande (como lo
observado en el caso PEPSICO y en el caso de la Guerra de las colas amarillas).

¿Está permitido hacer spots publicitarios de este tipo?

En realidad sí se puede presentar la imagen o marca de la competencia en los spots

publicitarios en la medida de que no se denigre o mienta contra dicha marca. En este
ejemplo Triple Cola habla de las características puntuales del producto.

Estos videos nos hacen entender que las empresas pueden competir cada vez con una
mayor rivalidad. Y estos son los aspectos que se tienen que tener en cuenta para poder
determinar la atractividad de la industria: ¿cuál es el gasto publicitario?, ¿cómo está
dado el marketing de las compañías?, ¿cómo están estructurados los canales de
comercialización?, ¿cómo se enfrentan dentro de los canales de comercialización?,
¿cómo está dado el trade marketing?, ¿cómo compiten en precios?, ¿cómo compiten
en promociones o descuentos? Se concluye que: No se debe hacer un análisis basado
en el número de competidores.

CLASE 13

Sub Unidad: Value Proposition

Esta sub unidad forma parte de la cuarta unidad del curso (Business Model) y es el
elemento más importante de la Plantilla de Negocio.

¿Qué hemos dicho acerca de la Propuesta de Valor hasta el día de hoy?

Puntualmente se dice que la propuesta de valor es el elemento que dentro del Modelo
de Negocio tenía que realmente único, diferente o propio. Es uno de los elementos que
nos va a permitir mantener una ventaja competitiva determinada en el tiempo. Es, de
pronto, uno de los principales motores de la ventaja competitiva que realmente nos va
a buscar una diferencia en el mercado.

También es la promesa que se le hace al mercado/clientes. La propuesta de valor

también era la sumatoria de todos los atributos de valor, es decir, todas las
características que los clientes más valoran en el mercado.
Al hablar de esa promesa estamos hablando del acuerdo tácito que firmamos entre
ambas partes, empresa y mercado.

Es el elemento diferenciador que hace o motiva que los clientes nos compren a nosotros
y no a la competencia.

Se dijo también que tiene que existir un alineamiento casi perfecto entre la Propuesta
de Valor y el Visioning Estratégico de la compañía, puntualmente en la Propuesta de
Valor con la Misión. De hecho, la misión en gran medida es la propuesta de valor de la
compañía, es decir, la propuesta de valor en gran medida es la misión de la empresa.
No obstante, no podemos hablar de dos elementos exactamente iguales porque la
misión puede contemplar mayores dimensiones, mientras que la propuesta de valor se
fija exclusivamente en el mercado y habla puntualmente de los clientes. Sin embargo,
tiene que existir un alineamiento casi perfecto entre estos dos elementos del Diseño
Estratégico.

Sin embargo, a pesar de haber comentado en todo este tiempo que la Propuesta de
Valor tiene que ser diferente, ahora se planteará la siguiente filosofía: Trampa del Stop
Trying To Be Different (STTBD)

Entonces, ¿Por qué este cambio en el mensaje?

Porque las empresas pueden estar perdiendo foco al buscar ser diferentes, perdiendo
de vista lo que los clientes realmente valoran. Justamente de esto se trata la Trampa del
STTBD. Dicha trampa implica que las empresas creen propuestas de valor que ni siquiera
pueden ser entendidas por el mercado. Nos alejamos de lo que el cliente realmente
está valorando.

Ejemplos de negocios pequeños o grandes que hayan fracasado por haber caído en la
Trampa del STTBD:

- La Moradita de Inka-Cola, Chicha Morada de Gloria y Hugo pudieron haber

fracasado no por la Propuesta de Valor sino por el concepto en sí. Son productos
para entender si falló la Propuesta de Valor o el concepto del producto en sí.

Hay Propuestas de Valor mucho más claras que caen en la trampa del STTBD. El
producto central es muy valorado, el concepto del producto en el mercado es muy
valorado pero la Propuesta de Valor que se crea alrededor de dicho producto o servicio
central es la que se equivoca y es la que nos lleva a la Trampa del STTBD.

Ejemplos:

- Cineplanet:

¿Qué servicio ha quedado eliminado? Delivery. Servicio de mozos que Cineplanet

presentaba en para que tomen el pedido en la misma sala sin que el cliente tenga que
acercarse a la confitería.

Este servicio era un elemento único dentro de la Propuesta de Valor pues ninguna otra
cadena de cine en el país presentaba este mismo servicio.

Este servicio generaba molestia entre los asistentes a las salas de cine y por eso tuvo que
ser retirado. No en vano otras cadenas de cine no copiaron ese elemento diferenciador.
 - Interbank:

¿Qué elementos diferenciadores que hablan de una propuesta de valor realmente

propia encontramos en la agencia del Interbank del C.C. Cayma?

Estación de café, adoptando un diseño único al hablar de sus agencias.

¿Por qué estos elementos diferenciadores del Interbank no se presentan como un cost
driver para su competencia?

Porque lo que una persona al ir al banco más valora es la rapidez, atención,

transparencia y seguridad. Uno necesariamente piensa en tomar un café cuando va al
banco.

¿Podría ser un ejemplo que haya caído en la Trampa del STTBD? Quizás. ¿Podría
representar un derroche para el Interbank? Quizás

¿Le representa un gasto continuo al Interbank el ofrecimiento de todos estos servicios?

Podría ser.

Si hablamos del sistema de colas del Interbank, tiene un sistema de colas donde maneja
tickets que permite al usuario aprovechar su tiempo realizando otras cosas. Ellos han
creado un sistema de colas que se asocia a la Propuesta de Valor o al slogan. Es un Commented [G6]: Es el mensaje comercial que sintetiza
sistema de colas que habla de la importancia del tiempo. de gran manera la propuesta de valor. NO es la propuesta
de valor. Es una forma muy comercial de resumir la
Ciertamente las agencias del Interbank que están diseñadas también en función a propuesta de valor de una compañía.
dicho sistema de colas.

Si fuera un elemento tan valorado, ¿Por qué el Interbank nunca ha ganado el concurso
anual del sistema de colas?

El Interbank, tras sus elementos diferenciadores, no se presenta como un cost driver en

el mercado para la competencia.

Hablando de un sistema de colas, el peor podría ser el del BCP. Pero ¿por qué el BCP
casi siempre gana? Porque se toma en cuenta la cantidad de transacciones y la
rentabilidad por metro cuadrado.

Como futuros empresarios nos interesa saber cuál es la rentabilidad por metro cuadrado
por cada una de las tiendas. Ese es un concepto que se maneja también en la industria
retail, cuando hablamos de los minoristas de gran superficie (supermercado,
hipermercados, tiendas de mejoramiento del hogar, tiendas por departamento,
farmacias, etc.). Cuando en un establecimiento toca atender 5000 o 6000 personas al
día, modelos como los de Interbank ya no son los más eficientes y podemos comenzar
a hablar del stop trying to be different o derroches.

¿Qué otros ejemplos que hablan puntualmente sobre la Trampa del STTBD podemos Commented [G7]: Episodio 4 o 5 de Cheff Table habla
encontrar? puntualmente del Restaurante Central de Virgilio Martínez.
Habla de Value Proposition de principio a fin.
- Patio del Ekeko: Personal totalmente entrenado que pregunta a los clientes sobre Son restaurantes generadores de tendencias.
cómo está siendo la experiencia al consumir cada producto o elemento de la
carta. Este podría un ejemplo de la Trampa del STTBD porque se está adoptando
elementos diferenciadores pero que hacen perder foco de lo que el cliente
realmente está valorando e incluso pueden hacer que el cliente en un momento
determinado se sienta incómodo.
Si hablamos de restaurantes, en algunas ocasiones existen algunos que, buscando ser
innovador, cambiaron la receta de un plato tan típico logrando perder el foco de lo
que los clientes realmente buscan.

Hoy por hoy, el mundo de la mercadotecnia utiliza el concepto “yuppie” para señalar
a los generadores de tendencia.

¿Qué personajes en el mundo podríamos considerar como “yuppies”?

Rachel Green protagonizado por Jennifer Aniston que en su momento fue considerada
como yuppie porque generaba tendencias como: cortes de pelo y muchas mujeres
buscaban hacer lo mismo.

Otro ejemplo es Cristiano Ronaldo con sus cortes de pelo.

Los restaurantes como el de Virgilio Martínez son restaurantes yuppie (generadores de

tendencias). Son restaurantes que buscan crear platos nuevos; es por eso que se les dice
restaurantes/laboratorios porque no ofrecen lo típico. En el documental el propio Virgilio
Martínez afirma que la gente sale desconcertada de su restaurante y de eso se trata la
Propuesta de Valor.

Ahora, presenta un concepto que habla sobre altitudes de nuestro país y sus platos se
llaman según el nivel de altitud de donde se han sacado los ingredientes. Por ejemplo,
uno puede encontrar el plato denominado “Cero metros sobre el nivel del mar” y es un
plato que nació tras una determinada inspiración que tuvo un día caminando por la
playa donde se encontró una roca que tenía algunos animales y algas y de esa roca
saca la inspiración para crear un determinado plato, y los ingredientes los saca de la
roca. Entonces lo que hace Virgilio Martínez es crear platos pensando en ecosistemas
donde se presenta en el plato un determinado micro ecosistema con ingredientes
salidos de estos ecosistemas que se encuentran en diferentes altitudes o latitudes del
país. Una manera muy única de crear una Propuesta de Valor.

- LATAM: Entra un modelo de negocio disruptivo en el mercado peruano, una

aerolínea low cost de peso, es por eso que ante la amenaza de Viva Air en el
mercado peruano LATAM mutaron su modelo de negocio y la propuesta de valor.
Ellos crearon un nuevo business model y se acercaron más a la dinámica que habla
de liderazgo en costes. El simple anuncio de Viva Air generó muchos cambios
dentro de LATAM donde se discutió sobre qué es lo que valora más la gente
cuando viaja, eliminando todo lo demás que representa de derroches.
- Saga Falabella: Donde todo está enchapado en madera. Este rediseño de las
tiendas podría responder puntualmente a una decisión que se tomó en un
momento determinado y que a partir de ese momento pasó a ser un costo hundido
para la compañía. Si es así no podríamos habla de derroche, tampoco de una
verdadera Trampa del STTBD. Esta trampa nos lleva a perder competitividad en el
mercado y ofrecer estos atributos adicionales que nosotros creemos que son únicos
o diferenciadores en el business model que generan costos y gastos de manera
insulsa.
¿Qué es un cost driver?

Es un vehículo estratégico de costes, es decir, son vehículos estratégicos que al variar en

el mercado generan cambios significativos en la estructura de costes de la compañía.
Primero cambia el cost driver y luego se genera el impacto dentro de la estructura de
costes de la empresa.

Por ejemplo: un cost driver muy importante es el Gobierno, pues cuando el Gobierno
saca una ley o deroga una ley puede generarse cambios importantes en la estructura
de costes de una compañía. En el caso que el Gobierno comience a exigir un mayor
control sobre la inocuidad de los productos o cuando exige un control fitosanitario
muchas empresas se ven obligadas a asumir nuevos procesos e incluso nueva
maquinaria, etc.

Ciertamente uno de los cost driver más importantes o quizá el más importante es la
competencia. Muchas veces el accionar de los competidores obliga a una empresa a
cambiar parte del Diseño Estratégico y Modelo de Negocio. Cuando la competencia
saca un elemento disruptivo o muy diferenciador que termina siendo extremadamente
valorado por los clientes que se comparte, ¿qué es lo que ocurre? Muchas otras
empresas comienzan a alinearse y adoptan esos elementos sobre todo cuando se
plantean estrategias como la de follow the leader.

¿Alguna cadena de cines puntualmente adoptó el mismo servicio que Cineplanet

mostraba de manera única para construir una Propuesta de Valor realmente diferente
en el mercado?

No, todo lo contrario. Cineplanet terminó eliminando dicho servicio.

¿Qué es lo que ocurre cuando una empresa presenta elementos o atributos de valor
que no son para nada valorados por los clientes?

La empresa comienza a llenar el Diseño Estratégico o Business Model de derroches.

Desde un punto de vista estratégico, ¿qué es un derroche?

Todo aquello que el cliente no valora.

Siendo un poco más estratégicos, si el día de mañana la UCSP compra un sillón de

diseñador de 50 mil dólares solo para adornar el hall entrada, ¿Se puede hablar de un
derroche? Desde un punto de vista estratégico, no es un derroche porque desde un
punto de vista estratégico dicha compra nace tras una decisión de inversión y el gasto
realizado esa compra pasa a ser un costo hundido para la universidad a partir del Commented [G8]: Es un gasto realizado y descontado de
momento en que se tomó esa decisión de inversión. la contabilidad de la organización.

Para hablar de derroche, tenemos que hablar de procesos continuos o gastos continuos
que de manera continua me van a obligar a desembolsar dinero todos los meses
procesos, actividades o elementos diferenciadores dentro del value proposition que
nadie está valorando.

En el caso de que la universidad quintuplique el gasto en la compra de papel higiénico

porque pasa de comprar papel higiénico que actualmente compra a comprar un
papel higiénico triple capa, con aroma con algún tipo de diseño. ¿Esa decisión podría
ser considerada un derroche desde un punto de vista estratégico? Sí, porque hablamos
de un proceso continuo u compra continua.
¿Por qué profundizamos esto?

Porque muchas veces nosotros creemos que la infraestructura, diseño, lay out de un
determinado local puede ser considerado un derroche. Y para hablar de la Trampa
STTBD, nosotros tenemos que pensar en aquellos elementos que de manera continua
cargan la estructura de costes sin sentido, buscando ofrecer atributos de valor
equivocados y que no están siendo valorados en el mercado. Es necesario pensar en
términos de procesos continuos.

La Trampa del STTBD debe ser asociada con el concepto de derroche para entender
cuándo una empresa realmente está cayendo en dicha trampa.

En el ejemplo de Cineplanet, el servicio de Delivery era un servicio permanente que la

empresa ofrecía a sus clientes y la empresa se veía obligada a gastar más dinero en
colaboradores, equipos tecnológicos; además que generaba un costo de oportunidad
bastante alto dentro de sus procesos.

Siempre se debe analizar todo costo no solo desde un punto de vista económico,
asociando el concepto de costo de oportunidad dentro de ellos.

¿Cómo evitamos caer en la Trampa del STTBD?

En primer lugar, capturando valor.

Toda Propuesta de Valor debe saber responder a estas tres preguntas:

- ¿Cómo capturo valor?  Se captura valor para conocer a los clientes y para poder
adelantarse a sus necesidades.
 Apple: Se considera como la empresa más innovadora o disruptiva porque supo
adelantarse a las necesidades de los clientes. Apple no es una compañía reactiva.
Muchas otras empresas reaccionaron a lo que Apple venía haciendo en el
mercado, pero en gran medida, quien creó diseños de dispositivos de manera
disruptiva fue Apple fue porque supo adelantarse a las necesidades de los clientes.
Hoy en día el marketing invita a adelantase a las necesidades de los
clientes y no necesariamente a reaccionar tras ellas.

¿Qué mecanismo de captura de valor existen en el mercado?

Focus group, encuestas, benchmarking, clientes incógnitos, redes sociales, foros

de internet, tarjetas de fidelización. Commented [G9]: ¿Cuál es la diferencia entre ambos
cuando hablamos de captura de valor?
- ¿Cómo creo valor? Los foros de internet suelen ser más especializados y
- ¿Cómo entrego valor? ciertamente en los foros no se encuentran opiniones tan
sesgadas. Aquí se encuentran opiniones más técnicas o
Son preguntas muy relacionadas entre sí porque todas hablan de valor. Lo que permite expertas.
En las redes sociales, como todo el mundo te lee, muchas
entender cada vez más el alineamiento que debe existir entre la misión y la propuesta
veces solemos “maquillar” un poco más nuestras opiniones
de valor de la compañía. y podemos ser menos sinceros al transmitir un mensaje. En
cambio en los foros de internet no ocurre lo mismo y se
Diferencia entre la creación y entrega de valor: puede hablar con mucha más sinceridad.

Aquí es necesario pensar en la participación del cliente. La entrega de valor se da con

el cliente; el cliente forma parte de los procesos de la entrega de valor. En cambio
cuando se habla de creación de valor el cliente no necesariamente forma parte de los
procesos.
Muchas veces la etapa de la entrega de valor la relacionamos con las relaciones con
el cliente.

Ejemplo:

- Redbull: Capturan valor de las culturas, como la cultura de los autos, y crean un
evento mundial llamado “Autos locos” que se desarrolla en diferentes ciudades del
mundo. Otra cultura es la de rap, donde Redbull organiza un concurso llamado
“Batalla de Gallos”. Este ejemplo habla puntualmente de capturar, crear, entregar
valor y de relaciones con los clientes de mercado.
¿Cuáles son los tres segmentos de mercado a los que Redbull se dirige de
manera puntual?
 Deportistas extremos
 Estudiantes/trabajadores
 Hedonistas (una persona que busca placer a través del consumo de un
determinado producto).
El evento de los Autos Locos es un evento que se dirige a deportistas extremos y
también puntualmente a la gente de le guste “quemar algo de neuronas”
inventando cosas.
¿Cuál era el slogan de Redbull antes de “Redbull te da alas”?
“Revitaliza mente y cuerpo”. Este evento, tanto como los otros, es congruente a
la propuesta de valor y al mensaje que Redbull busca entregar al mercado.

CLASE 14

Ejemplo de una empresa que sepa capturar, crear y entregar valor en el mercado.

Lego:

Es una empresa que estuvo a punto de quebrar, hasta que los hijos del inventor de Lego
comenzaron a crear valor a través de conceptos. Lego se salva y llega a ser lo que hoy
por hoy es gracias a la creación de conceptos.

Lego primero captura valor del mercado del mercado entendiendo qué era lo que más
importaba al momento de jugar y/o al momento de diseñar modelos a escala de
diferentes cosas de nuestra vida diaria y comienza a generar conceptos. Y es así como
Lego, hoy, nos entrega la alternativa de armar el universo de la ciudad gótica en Legos.
Por otro lado, Lego comienza a crear valor a través de conceptos de ingeniería.

Hoy por hoy, Lego ya no es tanto un juguete de niños por los conceptos de ingeniería
que viene asociados.

¿Qué otras formas tienen Lego para crear valor aparte de los conceptos que hoy por
hoy presenta en el mercado?

Membresía para poder ingresar a Legoland y cada cierto tiempo la compañía envía a
los socios productos determinados para que así los vayan armando en casa.
La tercera forma que tiene Lego para crear es la de Lego Arquitectura que permite
armar ciudades, por ejemplo en el caso de París se puede armar los monumentos más
emblemáticos de París. Este concepto se dirige más a personas mayores.
Commented [G10]: Una forma muy puntual de entregar
valor. Muy parecido al de los clubes de vino donde uno se
hace socio pagando una membresía anual y por esa
membresía uno no solo tiene descuentos importantes sino
que el club de vino envía a los socios todos los meses dos
botellas a su casa, el mismo club elige las botellas para que
así los socios vayan probando diferentes marcas según la
categoría a la que pertenezca el socio.
Lego no solo ha encontrado una extraordinaria forma de encontrar valor sino que
también ha incrementado sus segmentos de mercado y al hacer esto ha pasado a tener
mayores fuentes de ingreso.

Estamos hablando de una empresa que estuvo a punto de quebrar pero que finalmente
logró recuperarse porque supo capturar, crear y entregar valor a través de conceptos.

¿Qué maneras tiene Lego para relacionarse con sus clientes? Commented [G11]: Esto nos ayudará a asociar distintos
términos que hemos visto a lo largo del curso.
Por cada modelo que Lego lanza al mercado se realiza un video que enseña al cliente
cómo construir todos sus productos. Y estos videos que muestra en Youtube, que son
como guías o manuales, son extraordinarios. Esta es una forma de relacionarse con los
clientes que es distinta porque normalmente las empresas que te invitan a armar algo
por tu cuenta entregan un manual de instrucciones de papel dentro de la caja del
producto. Lego acude al mundo virtual a través de contenidos multimedia de manera
didáctica.

Existen dos mecanismos para evitar caer en la Trampa del STTBD:

1. Es el que toma en consideración las tres interrogantes

2. Surging the wave: Es el “arte de pensar en abstracto”. Esto implica pensar más Commented [G12]: Se relaciona más con el mundo B2C.
en los beneficios y no en las características del producto.

Decíamos que la propuesta de valor era la suma de los atributos de valor y en su

momento definimos a los atributos de valor como las características que más valoran los
clientes del producto y/o servicio que se está entregando en el mercado. Sin embargo,
lamentablemente pensar solo en características físicas nos puede llevar a la Trampa del
STTBD o peor aún, nos puede llevar a diseñar una propuesta de valor nada única o
diferente.

¿Qué empresas crean propuestas de valor muy únicas gracias a que se centran en los
beneficios?

- Redbull: Piensa tanto en abstracto que usa cartoons en sus propagandas. Decir
que Redbull te da alas, es pensar en abstracto. No habla de las características del
packaging o de los ingredientes. Nos habla de beneficios, de lo que podemos
experimentar o conseguir a través del consumo de sus productos.

Es importante mencionar que toda propuesta de valor ideal debe cumplir con dos
premisas:

1. Permite seguir creando valor como si fuera un círculo virtuoso a lo largo de los
años de manera sostenible y escalable en el tiempo, es decir, una propuesta de Commented [G13]: Extrapolar a otras unidades de
valor que yo puedo extrapolar incluso a otras unidades de negocio. negocio.

Aquí se puede hablar de las marcas paraguas y por consiguiente de las

propuestas de valor, también, paraguas.

Ejemplo:

 Nestlé como tal tienen una propuesta de valor determinada que habla
cada vez más de una alimentación saludable fijada en las tendencias
socioculturales que hoy en día encontramos en el mercado. Y gracias a
esta gran propuesta de valor de esta marca paraguas, nosotros
 podemos extrapolarla y redirigirla a las marcas que se encuentran debajo
como Nescafé, D’Onofrio.
 Alicorp: Como compañía y como marca paraguas presenta una
propuesta de valor determinada. Propuesta de valor que nosotros
podemos encontrar dentro de las submarcas como Don Vittorio y
AlaCena que son productos de consumo masivo que consideramos de
buena calidad; y ese atributo llamado calidad se desprende de la gran
marca paraguas ya que le permite a los productos que están abajo tener
una mayor imagen y un posicionamiento deseado en el mercado.
2. Toda propuesta de valor debe permitirme reducir costos a lo largo de los años.
De nada me sirve crear una propuesta de valor única, abstracta, diferente o que
de pronto no caiga en la Trampa del STTBD si es que dicha propuesta me a
obligar a asumir cada vez más gastos o costos dentro de mi estructura.

Ejemplo de una empresa arequipeña que esté capturando, creando y entregando valor
de manera muy particular:

- Incalpaca (Grupo INCA): Crear marcas como Andean pero lamentablemente no

les está yendo bien pues se dirige a un segmento más juvenil pero con precios que
todavía no están alineados al segmento. El pricing de esta marca todavía no habla
correctamente del segmento del mercado al que se dirigen.

Hoy en día esta empresa vende cultura, dicho de otra forma, vende concepto, diseño
y color (CDC).

¿Qué es lo que hace diferente Incalpaca para poder entregar CDC?

La empresa realiza concursos de pintura a nivel nacional donde invitan a determinados

artistas para que pinten paisajes 100% peruanos asociados a nuestra cultura. De esta
manera también promueven el arte peruano. Finalmente pagan los derechos de autor
que corresponden para luego poder estampar telas con el diseño de estas pinturas. Los
colores que un artista plasma en un lienzo no necesariamente son los colores que un
diseñador tiene en mente. Esa es una manera de generar conceptos, diseños y colores
diferentes a los que uno encuentra típicamente en el mundo textil.

Y esta forma de crear valor le ha permitido a Incalpaca y a Kuna incrementar sus

utilidades pues ahora venden productos finales con conceptos que hablan de nuestra
cultura. Esto es pensar en abstracto, es hablar de un thinking out of the box.

- Starbucks: “Tómate un café como si estuvieras en tu casa pero con la comodidad

de tu sala de estar”. Y de eso habla, puntualmente, el diseño o lay out de cada
una de las tiendas. La filosofía que emplea Starbucks es abrir una tienda en lugares
donde la gente trabaja, compra o viaja.

La experiencia de Starbucks habla también del trato horizontal al momento de llamar a

los clientes por sus propios nombres para hacer sentir cómodos a los clientes. Habla
también, de dar un status global donde el cliente piensa que en algún lado del mundo
hay otra persona que está tomando un café igual al suyo.

Hay elemento puntual que está relacionado a la propuesta de valor de Starbucks que
es formar parte de su cadena de valor mediante la introducción al cliente en su mundo
orgánico y natural.
 - Coca Cola: Nos vende “felicidad embotellada” que trata de compartir momentos
y estar entre amigos. No se menciona sobre las características del producto. Este
es un ejemplo de una empresa fabricante, que no llega a sus consumidores finales,
que se relaciona con los consumidores de manera directa (activaciones BTL, trade
marketing).
- Singapur Airlines: Una de las mejores aerolíneas a nivel mundial. En sus anuncios Commented [G14]: Hay que tener presente la asociación
publicitarios no nos habla de sus atributos de valor. La propuesta de valor de esta entre la dinámica competitiva y la propuesta de valor.
aerolínea habla de los valores asiáticos que son tremendamente aplaudidos Aquí vamos a hablar de otro elemento de la columna
vertebral del Diseño Estratégico.
cuando se habla de trato y relaciones con el cliente. Se resume en la Singapur girl
que representa una escala de valores asiáticos que habla de un trato
extraordinario. La empresa pone énfasis en el diseño de la vestimenta de la
Singapur girl para poder justamente representar y transmitir los valores asiáticos que
hablan de amabilidad, respeto y de un gran servicio. Debe ser una de las pocas
aerolíneas que no utiliza aeromozos porque busca centralizar la imagen de la mujer
de Singapur. Es una propuesta que explota el surfing the wave, donde se habla de
beneficios o cuestiones que van más allá de los atributos de valor que nosotros
listamos al explotar la Secuencia de FCE de LATAM.
- Audi: Es una forma de trabajar a la competencia en tu propio spot publicitario sin
denigrarla. Se ensalza la característica o el atributo más valorado de cada una de
estas marcas en el mercado.
- Heineken: Vende un pensamiento más abstracto: “pasión embotellada”. Busca
relacionarse con sus clientes a través del fútbol.

CLASE 15

Despliegue estratégico a través del bsc: herramienta que me va a permitir traducir la

estrategia e obj operativos. Etapas del despliegue estrategico

1. Def de línea estratégica: objetivos con un horizonte temporal a largo plazo

2. Mapas
a. Lineas estratégicas
b. 4 perspectivas
c. Objetivos internos
d. Causa efecto
3. Def objetivos internos

¿Cómo puedo materializar lo del diseño en resultados? BSC

No se puede llamar estrategia si es no se puede transformar en objetivos operativos

Consta de 3 niveles:

En un inicio se presentaba como una herramienta de control

Se convierte en un sistema de gestión de la estrategia.

Luego recibe el nombre de Modelo de organización y gestión del cambio.

(implementación de la estrategia)

Herramienta focalizada que me permite hablar de gestión del cambio

5 principios:

1. Liderazgo de la alta dirección (la mas importante)

2. Hacer de la estrategia un proceso continuo: si no actualizamos contsnatemente
los objetivos (actualización del foda canvas) se obtendra una herramienta mas
desfasada.
3. Hacer de la estrategia tarea de todos
4. Traducir la estrategia en operativa
5. Alinear la organizacion Commented [G15]: Mediante el visioning estrategico

Cadena de valor: operaciones

Sistema de valor: se relaciona con el economic logic, se da en la alta dirección. Diseña

la plantilla de negocio. Toma las decisiones de mayor impacto estratégico. Muchas
veces todas las decisiones caen en el sistema de valor y esto es un error pues hqy que
hacer que la estrategia sea tarea de todos.

Circulo virtuoso

Sistema identificativo (compuesto por todos aquellos procesos que me permiten

levantar info para poder diseñar la estrategia correctamente, me permite captar valor
a todos mis grupos de interés o stakeholders. Me permite identificar las oportunidades
de mejora), captura de valor (habla exclusivamente del cliente, conocer a los clientes)-

Circulo: sistema identificativo, sistema de valor, cadena de valor (puedo regresar

mediante el serv post venta)

Dif: la cadena de valor me permite seguir alimentando el sistema identificativo de la org.

En la cadena de valor también se toman decisiones que se ajustan a los presupuestos

que lo conforma el sistema de valor

Los mapas estratégicos están divididos en 4 perspectivas: (el orden de las perspectivas
tb se respeta debido a la causalidad de objetivos que es ascendente)

1. Perspectiva financiera
2. Perspectiva mercado – cliente: se presenta la propuesta de valor de la Commented [G16]: Perspectivas externas
compañía y se deja de lado el surfing the wave, se presenta en atributos
3. Perspectiva procesos
a. Innovación
b. Operaciones/producción
c. Marketing/ventas
d. contabilidad Commented [G17]: Cadena de valor
4. Perspectiva infraestructura
Commented [G18]: Perspectivas internas
a. Capital humano
b. Organización
c. Tecnologías de la información
d. Alianzas estrategicas Commented [G19]: FCE

Los mapas son 100% visuales pq se ponen en las áreas de las organizaciones

Metodología para desarrollar mapas estratégicos:

Las líneas estratégicas se encuentran en la parte superior por fuera de las perspectivas.
Y arriba de ellas esta la mison y la vision

Los mapas deben contemplar 4 elementos indispensables: líneas estratégicas, 4

subperspectivas en el orden mencionado, objetivos internos, relaciones causa – efecto
Existen dos tipos de causalidades:

- Entre objetivos y línea estratégicas

- Objetivos internos

Sistema de valor: Clase de recuperación

Cpacidad instalada para medir los servicios en una empresa de este rubro.

Desde un punto estratégico, a mayor cap instalada mayor calidad de servicio.

Surfing the wave: explotarlo en industrias maduras

Se habla de características en el telemercadeo. En el mundo b2b, porque entre

empresas no les interesa saber sobre los beneficios de los productos que otras empresas
les ofrecen.

CLASE 17

Perspectiva infrastructura

subperspectiva

Capital humano

Organización: se habla de estructura organica

3era etapa: implementación estratégica. Los planes de acción me van a permiten

lograr los objetivos internos.

Los planes de acción tienen horizontes temporales

Indicadorr: regla de calculo que me permite medir el alcance

Meta: fin deseado a través de la regla de calculo

Dada a su vez por cuatro etapas

1. Iniciativas estratégicas (definición de plan de acción). Son las acciones que

vamos a seguir en el cp o mp para conseguir los objetivos desplegados en los
planes estratégicos. Cada objetivo debe estar desplegado al menos dos
inciativas estratégicas o planes de acción (por cada obj interno)
2. Priorización de dicos planes de accion4
3. Fichas de pproyecto
4. flujogramas

business as usual: negocio que ya realizo y no supone ningún cambio para la

organización.

las subetapas

iniciativas estratégicas: procesos de priorizacion

1. reunir todas las inciativas

2. alinear las inciativas con los obj estrategicos
3. establecer criterios de racionalización: parámetros que yo voy a establecer ara
entender que tan difícil o tan fácil resulta implementar cada una de las iniciativas
en la organizacion
4. ordenar inciativas para asignar recursos disponibles
Priorización estratégica:

Puede recaer sobre los objetivos internos y las iniciativas estratégicas. Nosotros
priorizamos las iniciativas estratégicas.

Priorizamos para saber cuales son los mas urgentes de llevar a cabo, los mas sencillos de
implementar. Esta dividida en 4 subetpaas.

1. Reunir todas las inciativas estratégicas

2. Alinear las iniciativas con los objetivos estratégicos
3. Establecer criterios de racionalizacion
4. Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles.
I II. Impacto estaregico/importancia
estrategica

Esfuerzo de implementación

IV. CR.R: vpn, tiempo de

implementación, riesgo,
tnumero de colaboradores,
estacionalidad, barreras
normativas

Codificar los planes de acción:

Si yo elimino una iniciativa estratégica debo proponer otra

Ficha de proyecto: se arma una ficha de proyecto por cada plan de acción

Los planes de acción se sostienen por los hitos

Sponsor: quien financia el proyecto, es el centro de costos

Responsable: suele ser un gerente de área que es un responsable máximo.

Cuarta etapa: medición estratégica

Hala sobre presentar indicadores y metas para cada plan de acción o iniciativa
estratégica.

Tenemos que pensar lo que queremos lograr para establecer los indicadores.

CLASE 19

Esquema del curso:

1. Diseño estratégico
1.1. Análisis del entorno
1.1.1. Análisis general de la industria
1.1.1.1. Barreras de entrada
1.1.1.2. Rivalidad de la industria
1.1.2. Tendencias
1.1.2.1. Socioeconómicas
1.1.2.2. Socioculturales
1.1.2.3. Normativas
1.1.2.4. Tecnológicas
1.1.3. FODA
1.1.3.1. Made
 1.1.3.2. Madi
1.1.4. Fuerzas de mercado
1.1.4.1. Clusters (habla sobre el funcionamiento del mercado)
1.1.5. Variables de mercado
1.2. Niveles de la estrategia
1.2.1. Nivel competitivo
1.2.1.1. Liderazgo en costes
1.2.1.2. Diferenciación
1.2.1.3. enfoque
1.2.2. Nivel corporativo
1.2.2.1. Diversificación relacionada
1.2.2.2. Diversificación no relacionada
1.3. FCE
1.3.1. Clusters
1.3.2. Ventajas comparativas vs ventajas competitivas
1.3.3. Secuencia bidireccional de los FCE
1.4. Visioning estratégico
1.4.1. Bricolaje empresarial
1.4.2. Visión, misión, valores, competencia
1.5. Business model
1.5.1. Plantilla de negocios (modelo canvas) ¿Qué modelo de negocio queremos
y necesitamos?
Business model vs business plan
1.5.2. Propuesta de valor
1.5.2.1. Surfing the wave
1.5.2.2. Stop trying to be different
1.6. Sistema de valor
1.6.1. Circulo virtuoso
1.6.1.1. Sistema identificativo
1.6.1.2. Sistema de valor
1.6.1.3. Cadena de valor
1.6.2. Derroches vs etapas criticas
1.6.3. Cost drivers

Columna vertebral (4 elementos)

BSC

5 principios, niveles

2. Despliegue estratégico
2.1. Definición de líneas estratégicas
2.2. Mapas estratégicos (visión, misión, 4 perspectivas, 8 subperspectivas)
2.3. Definición de objetivos internos
3. Implementación estratégica
3.1. Definición de iniciativas o planes de acción Commented [G20]: Modelo de implementación (inicio
3.2. Implementación estratégica del curso)
3.2.1. Reunir
3.2.2. Alinear
3.2.3. Criterios de racionalización
3.2.4. Ordenar Commented [G21]: Plano cartesiano
3.3. Ficha de proyecto
3.4. Flujograma
4. Medición estratégica (en base a los planes de acción)
 4.1. KPI+Metas ( 3 horizontes temporales)

CLASE 20

Caso 5: Warner Brothers

Estuvo a punto de quebrar pero luego de una planificación estratégica logró mejorar.

El ayuntamiento de Madrid pide que se construya un parque temático debido a que en

París se abren las puertas de Euro Disney. Decide un consorcio publico privado para
poder competir entre capitales.

En España y Francia la variable macroeconómica es el consumo.

Se presenta un problema entre el sector publico y privado donde normalmente los

intereses son políticos mas no económicos.

Gano la parte publica

Argumentos

1. Familiaridad que existía entre los españoles con los personajes típicos de la
Warner Brothers.
2. Localización del parque temático.

Se proyecto que el numero de visitantes aumentaría en 10% anual. Mas no ocurrió esto.

Al hablar de diseño estratégico todo fallo pues la arquitectura y el diseño del parque no
estaba nada pensada para el público europeo. Se genera un sentimiento de estafa

La situación cambio cuando se redujo al mínimo la participación publica dentro del

sistema de valor.

Fallo también la comunicación debido a que se contrato a personas que no eran

capaces de dominar otros idiomas (fallo de las relaciones con los clientes)

Pregunta del examen: IR ASOCIANDO CONCEPTOS

Se crean nuevas alianzas estratégicas (six flags a nivel operacional) participaban a nivel
empresarial.

M&m

Todo por un pésimo diseño estratégico y una mala conformación de la compañía.

Dentro del organigrama todos eran gerentes porque así funcionan las organizaciones
públicas.

Surfing the wave: arte de pensar en abstracto, pensar en beneficios, atributos de valor,
explotar los beneficios mas que las características.