Curso: Administración de Empresas

Módulo 4 Marketing en las Empresas Caso

Caso Starbucks
LECCIÓN 3
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Introducción

A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administración de Starbucks para USA, estaba sentada en la
sala de conferencia del séptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y bebía su segunda taza de “toffee-nut
latte”. La bebida, un café con sabor a nuez acaramelada con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la
costumbre tradicional de cada tarde para Christine Day desde que se introdujo el producto a principio de año.
Esperando a sus colegas, Christine comenzó a reflexionar sobre la reciente performance de la empresa. Mientras
otros negocios se tambaleaban desde la recesión posterior al 11 de Septiembre, Starbucks disfrutaba su
undécimo año consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo que su fundador y presidente Howard Schultz
declarara: “Pienso que hemos demostrado que estamos en presencia de un producto a prueba de recesión”.
Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigación de mercado de
Starbucks reveló algunos hallazgos no esperados. “Nosotros siempre hemos estado orgullosos en nuestro servicio
al cliente”, dijo Christine Day, “Pero de acuerdo a los datos, no siempre conocemos las expectativas de ellos en el
área de satisfacción del consumidor”.
Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para invertir US$ 40 millones
anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar 20 horas de trabajo por semana por
tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así incrementar la satisfacción del consumidor.
En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a Shultz y al CEO de Starbucks, Orin Smith
sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión. Day, preparándose para la reunión con Schultz y Smith,
consultó con uno de sus asociados: “La verdadera cuestión es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos
dicen acerca de que el servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, ¿cuál será el impacto en
nuestras ventas y utilidades?”
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HISTORIA DE LA EMPRESA

La historia de cómo Howard Schultz hizo transformar Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la
un commodity en un fenómeno cultural a gran escala empresa.
se ha transformado en leyenda.
Como él recordó, muchas cafeterías de Wall Street
En 1971 tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, estaban dudosas de la idea:
Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeño
Ellos han dicho:
negocio en Seattle que vendía café en grano.
“¿Usted piensa que puede vender café por un dólar el
vaso de cartón, con un nombre italiano que ninguno
En 1982, Schultz pertenecía al equipo de marketing de
puede repetir? ¿Y además sabiendo que en USA casi
Starbucks. Viajó a Italia, donde quedó fascinado con la
nadie bebe café? ¿Sabía que puedo obtener café en el
cultura de café de Milán, en particular con el rol de las
“Doughnut Shop” por cincuenta centavos? ¿Usted me
cafeterías “Espresso” de la ciudad que representaban
está haciendo una broma?”
la vida social de los italianos. Cuando regresó,
convenció a la empresa a abrir una cafetería espresso
en una esquina del centro de Seattle. Ignorando a los escépticos, Schultz avanzó con la idea
invirtiendo 25 millones en el proceso. Los beneficios
Como Schultz explicó, la cafetería se hizo con el
obtenidos llevaron a Starbucks a abrir más tiendas en
prototipo de aquella visión: “La idea fue crear una
todo el país.
cadena de cafeterías que representara el tercer lugar
de reunión de los habitantes de USA. Es decir, muchos
estadounidenses tenían dos lugares en sus vidas, su Para 2002, Schultz había convertido a Starbucks como
hogar y el trabajo. Pero yo creía que las personas la marca líder en cafeterías en todo USA.
necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan
relajarse y disfrutar con otras personas o con ellos Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde
mismos. Imaginé un lugar separado del hogar y del que la empresa se hizo notoria, y con unos ingresos
trabajo, un lugar que represente cosas distintas a todas netos que crecen a una tasa del 50% anual.
las personas” La empresa sirve hoy a 20 millones de clientes a través
Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de de 5.000 tiendas en todo el mundo, abriendo un
concretar aquella visión cuando los fundadores promedio de 3 tiendas por día.
aceptaron venderle la empresa. Así, inmediatamente Lo que hizo el éxito de Starbucks aún más
comenzó a abrir las nuevas cafeterías. La empresa impresionante es que la empresa no gasta nada en
vendía café en granos y café bebible de nivel premium publicidad para lograr ese éxito.
en taza y para llevar, principalmente a otros
comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de El marketing de la empresa en USA consiste
edad. principalmente en materiales entregados en los puntos
de venta y marketing local en la tienda, mientras que
Por 1992, la empresa tenía 140 tiendas en el noroeste muchas cadenas de fastfood gastan entre el 3 y el 6%
y en Chicago y competía exitosamente contra otras de sus ventas
cadenas de café a pequeña escala, tales como Gloria
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Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee & Tea.

1. La propuesta de valor de Starbucks

La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase “Vivir el café”, una frase que refleja la
importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el café y, desde la perspectiva del negocio, se trata
de una experiencia que la gente tiene durante su vida.

Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial.

El primer componente es el café en sí mismo

Starbucks está orgullosa de ofrecer un café de la más alta calidad mundial, importado
de África, América Central, Sudamérica y Asia. Para hacer valer este estándar
exactamente, Starbucks ha controlado lo máximo posible la cadena de suministro ya
que trabajó directamente con productores en muchos países de origen para la
compra de granos, supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y
controlando la distribución alrededor del mundo.

El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las

empresas suelen referir como “Intimidad con el cliente”
“Nuestro objetivo es crear una experiencia íntima toda vez que el cliente atraviesa la
puerta del negocio”, explicó Jim Alling, vicepresidente de ventas para USA. “Nuestro
consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces al mes, y así nos permite
reconocerlo y reconocer la bebida que le agrada y suele consumir”.
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El tercer componente de la estrategia de marca es la atmósfera

“Las personas vienen por el café, explica Day, pero el ambiente es lo que hace que
desee quedarse”. Por esta razón, Starbucks tiene áreas para sentarse para fomentar
la permanencia y “layout” que fue diseñado para proveer un clima que invite a
quedarse en el lugar. “Este es nuestro recurso universal, remarca Schultz”. “Está
basado en el espíritu humano, en el sentido de comunidad, en la necesidad de las
personas de estar juntas”.

2. Los canales de distribución

Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto tránsito, alta visibilidad
pública cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios. Estas tiendas venden café en
granos, café elaborado, espresso estilo italiano, bebidas calientes saborizadas, y té premium.
La mezcla de productos tiende a variar según el tamaño y la localización de la tienda, pero muchas también
ofrecen pasteles, refrescos, y jugos, junto con accesorios relacionados al café, CDs, juegos, y novedades de
temporada, tales como selección de sándwich y ensaladas.
Las bebidas tienen el más alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que representa un cambio desde
hace 10 años a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por café en granos.

Mix de productos en tiendas operadas por la empresa en 2002

Producto % de ventas
Cafés bebibles 77%
Alimentos 13%
Cafés en granos 6%
Accesorios y Merchandising 4%
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Starbucks también vendía productos a través de tiendas de terceros. Estas llamadas “Operaciones especiales”
representaban el 15% de los ingresos netos. Alrededor del 27% de estos ingresos vienen de negocios de servicios
en USA, es decir, ventas de café en granos y molido a hoteles, aerolíneas, restaurantes y similares.

Otro 18% de estos ingresos es por ventas a tiendas domésticas franquiciadas en USA, que eran concesionadas
cuando no había otra manera de acceder al lugar deseado, por ejemplo, en aeropuertos. El remanente 55% de
estos ingresos surge de una variedad de fuentes como licencias internacionales y grandes almacenes como Kraft
Foods, así como también ventas online.

También Starbucks posee un Joint-Venture con Pepsi Cola para distribuir en USA “Frapuccino” embotellado, así
como también se asoció con Dreyer´s Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una línea premium de helados.

La Estrategia de la Empresa
Day explica la estrategia amplia de distribución de la empresa: “Nuestra filosofía es
simple, deseamos llegar a los consumidores donde ellos trabajan, viajan, compran y
comen. Para ello, a veces debemos establecer relaciones comerciales con terceras
partes que participen de nuestro valor y devoción por la calidad.”

Esta es una manera efectiva de llegar con nuestra marca, y menos intimidatoria que los coffee stores para los que
deseen comprar café en los almacenes. De hecho, muchos clientes de los coffee stores primero han comprado
nuestro producto en almacenes”.
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3. Los “Socios” de Starbucks

Todos los empleados de Starbucks son llamados “Socios”. La empresa emplea 60.000 “socios” en todo el mundo,
de los cuales son 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por hora, quienes trabajaron en los coffee stores de
Starbucks. Alling señala, “desde el primer día, Howard remarcó que la satisfacción del “socio” conduce a la
satisfacción del consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir
también”.
La empresa tiene una política de seguro de salud y opción de compra de
acciones (Stock option) hasta para el socio de menor nivel. Como resultado de
esto, la tasa de satisfacción del “socio” está en el rango del 80 al 90% por
arriba de la norma de la industria, y además la empresa fue ubicada por la
revista Fortune en el número 47 del mejor lugar para trabajar, que representa
un importante logro para una empresa que posee trabajadores por hora.

Por otra parte, Starbucks tiene una de las más bajas tasas de la industria de rotación de empleados. Esta tasa es
aún más baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi el 70% de ellos eran ex-empleados por hora.

4. Servicio Starbucks
Cuando un “socio” es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos de entrenamiento. El
primer tipo se enfoca en las “Habilidades Duras”, tales como aprender a usar la caja registradora y cómo se debe
mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son confeccionadas a mano para asegurar la calidad del producto, a
través de procesos previamente especificados. Hacer un espresso, por ejemplo, requiere de 7 pasos específicos.
El otro tipo de entrenamiento se enfoca en la “Habilidades Blandas”. Alling explica: “En nuestro manual de
entrenamiento detallamos la enseñanza para conectarse con el consumidor. Por ejemplo, para brindar una
bienvenida entusiasta se debe realizar un contacto visual, sonreír, tratar de recordar su nombre y el pedido que
suele hacer. Insistimos en que nuestros “socios” conversen con los clientes en cuestiones que vayan más que de
un sí o un no”.
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La política de Starbucks
“Es apropiado decir si implica a los “socios” a proveer el mejor servicio posible, aún si
lo requerido va más allá de las reglas de la empresa. Esto significa que, si el
consumidor derrama una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo”,
dice Day. “O si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con cheque, lo cual no
está previsto aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo último que deseamos hacer
es ganar en el argumento y perder el cliente”.

Muchos “socios” suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90 días, pero aquellos que exceden este
tiempo suelen permanecer en la empresa por 3 años o más. “Nuestro entrenamiento termina siendo un proceso
de autoselección”, dijo Alling.
Incluso, la capacidad de balancear las habilidades duras y blandas requieren de un tipo particular de persona, y
Alling cree en este desafío: “Recordando los días en que vendíamos solamente granos, todo consumidor que
ingresaba al local era un entendido, y resultaba fácil para los empleados entablar una conversación mientras se lo
atendía. Hoy, como casi todos los consumidores ordenan una bebida compleja hecha a mano y como todos
esperan su café, no resulta fácil entablar una conversación”.

Sabías que …
La complejidad del trabajo del empleado-socio se incrementa todo el tiempo, ya que
confeccionar un “venti tazoberry and creme” requiere 10 pasos diferentes. “Hay alrededor
de cientos de combinaciones de bebidas en nuestro portafolio de productos”, dice Day.
Esta complejidad de trabajo está agravada en que casi la mitad de los clientes de Starbucks
personaliza su bebida, creando una tensión entre la calidad del producto y el enfoque de
Starbucks: “nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con nuestra
preestablecida calidad y a través de procesos que los empleados saben dominar”.
A lo anterior agrega: “Por otra parte, si el consumidor desea una mezcla distinta como, por
ejemplo, extra vainilla, ¿qué hacemos? Además, nuestros clientes leales suelen ser los más
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demandantes. Toda vez que personalizamos una bebida, se hace lento el servicio. Se aplica
una presión extra al empleado.”, comenta Day.

Una solución obvia al problema sería contratar más empleados. Sin embargo, la empresa ha sido renuente para
hacer esto porque se afecta la economía de la empresa. La empresa se ha enfocado en incrementar la eficiencia
del empleado tratando de remover las tareas que no agregan valor al consumidor, simplificando el proceso de
producción de bebidas y así evitar cuellos de botella.
Recientemente la empresa ha comenzado a instalar máquinas automatizadas de café espresso en sus locales de
USA para aliviar el trabajo.

La medición de la performance de servicio

Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes mensuales y reportes
de listados de control. La herramienta de medida más importante para Starbucks fue el programa de “Mystery
Shopper” o compradores simulados. Por medio de este programa, toda tienda es visitada por un anónimo cliente
simulado 3 veces por cuatrimestre.

Este comprador simulado evalúa la tienda en 4 criterios de servicios básicos:

Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los empleados-socios
que preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el cliente; si dicen gracias.
Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento están limpios.
Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatura de la bebida está en el
rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.
Rapidez del Servicio: Cuánto suele esperar el cliente para ser atendido (El estándar impuesto por la
empresa es de 3 minutos desde que ingresa al momento de retirar la bebida, tiempo que la investigación
de mercado nos señaló como excelente servicio)

Adicionalmente al servicio básico, las tiendas miden también el “servicio legendario” que es definido como
aquella conducta que crea una experiencia memorable al consumidor y que lo hace regresar y recomendar a un
amigo.
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Este servicio se controla a través de observaciones de compradores simulados que verifican atributos tales como:
Si los empleados-socios entablan conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su nombre o la
bebida que consumen habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio.

5. La competencia
En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de café especializadas, muchas de las cuales están concentradas
regionalmente. Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes formas. Por ejemplo, Café Caribou
opera más de 200 tiendas en 9 estados y tiende a diferenciarse por el entorno de la tienda. En vez de ambientarse
en una atmósfera pseudo-europea, lo hace al simular un ambiente tipo lodge de Alaska con ebanistería de pino y
hogar a leña.
Otro ejemplo es Peet´s Coffee & Tea que opera con 70 tiendas en 5
estados. Más del 60% de sus ingresos provienen de la venta de café en
grano y la estrategia es construir una marca súper - premium al ofrecer el
café más fresco del mercado. Una de las formas en que proporciona esta
promesa es “tostarlo y molerlo por pedido”.

Cofee-shops independientes
Starbucks compite contra miles de cofee-shops independientes. Algunos de ellos ofrecen una amplia variedad de
comidas y bebidas como cerveza, vino y licores. Otros ofrecen TV satelital o computadoras con conexión a
internet, mientras que otros coffee-shops buscan diferenciarse por brindar un servicio altamente personalizado
para clientes especiales.

Cadenas Donuts y otros pasteles

Starbucks también compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como Dunkin Donuts que opera 3700
tiendas en 38 estados.
Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus ventas a través del café y recientemente ha comenzado a ofrecer otras
alternativas como cafés saborizados y otras combinaciones como el Dunkaccino, que es una combinación de café
y chocolate, y el Vainilla Chai que es una combinación de té, vainilla, miel y especias.
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6. Expansión mundial y de centros de venta

El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca más reconocida a nivel mundial. Esta
meta ambiciosa requería una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002 los dos principales factores de
crecimiento fueron la expansión de centros de venta y la innovación de producto.
Starbucks ya poseía alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, más que los 5 principales competidores
juntos. Sin embargo, la empresa planeó abrir 525 locales operados por la empresa y 225 licenciados en 2003 en
USA, y Schultz creyó que no había razón para no expandirse por al menos 10000 tiendas.

El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones

Primero El consumo de café estaba creciendo en USA después de años de declinación. Más
de 109 millones de personas (La mitad de la población de USA) toma café todos los
días y otros 52 millones lo hacen ocasionalmente.
Segundo No había en 8 estados de USA algún Starbucks. De hecho, la empresa posee
solamente en 150 de las 300 áreas metropolitanas de la nación.
Tercero La empresa estima que se está lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por
ejemplo, había una tienda cada 110.000 personas (comparado con una tienda cada
20.000 en el noroeste).

La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos mercados y agrupar
tiendas en los mercados existentes. Aunque esto último resulte una canibalización, la empresa cree que será
mayor el aumento de ventas que el incremento de la concentración de tiendas.
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El mayor crecimiento del mercado es por los cafés especiales, y se estima que alrededor
de un tercio de todos los consumidores de café de USA lo bebe fuera de la casa, en
oficinas, restaurantes y coffee-shops.

El plan de expansión internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa opera 300 negocios
propios en UK, Australia y Tailandia, y alrededor de negocios licenciados en varios países de Asia, Europa, África y
Latinoamérica (El más grande mercado es Japón con 400 tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer
15.000 tiendas internacionales.

7. Innovación de productos y servicios

El segundo factor de crecimiento era la innovación de producto. Internamente, este factor era considerado el más
significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran lanzados como algo regular, por ejemplo,
Starbucks introducía al menos una nueva bebida cada temporada.

El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses, mientras que el departamento
de I&D probaba formulaciones nuevas, hacía focus group y otros tests de mercado. Además de probar si la bebida
es aceptada por el consumidor, también depende de otros factores como el adecuado proceso de operaciones y
la velocidad de elaboración manual. Pero lo más importante es verificar que la nueva bebida sea aceptada por el
empleado-socio. “Hemos aprendido que no importa lo buena que es una bebida ya que, si nuestros “socios” no se
entusiasman con ella, no se venderá”, dijo Alling.

En años recientes, la innovación más exitosa de la empresa fue la

introducción en 1995 del Frapuccino ya que no solo aumentó las ventas,
sino que también aumentó el tráfico de clientes en las horas no-pico.
La versión en botella del Frapuccino, distribuida por PepsiCo, se tradujo en
400 millones en franquicias.
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Innovación de servicios
En términos de innovación de factores extrínsecos al producto, la “Tarjeta de Valor” ha sido lanzada en
Noviembre de 2001. Esta tarjeta inteligente prepaga, descripta por Schultz como la introducción más exitosa
desde el Frapuccino, puede ser usada para abonar compras en todas las tiendas de la empresa de USA.
Antes de cumplir un año en el mercado, 6 millones de tarjetas habían sido emitidas. En las encuestas se ha
observado que los tenedores de la tarjeta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes de efectivo.
Day comenta, “Hemos descubierto que una gran cantidad de tarjetas son entregadas como regalo, en especial a
compradores de primera vez. Además, está el hecho de que nos permite colectar datos de las transacciones de
los clientes”.
La última innovación en el servicio fue el servicio de Wireless, introducido en 2002. El servicio ofrece acceso a
internet de alta velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en USA y Europa.

8. La investigación de Mercado, ¿una elaboración problemática?

Paradójicamente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones más efectivas en marketing,
carecía de un grupo de marketing estratégico. La empresa no tenía responsable del departamento de marketing y
funcionaba en tres grupos separados: Un grupo de investigación de mercado que recolectaba y analizaba los
datos de mercado que eran requeridos por distintas unidades de negocios de la empresa; un grupo que manejaba
el desarrollo de nuevos productos y los márgenes; y un grupo de marketing que desarrollaba los planes de
publicidad y promoción.
Esta estructura organizacional forzaba a los ejecutivos senior de Starbucks a asumir las
responsabilidades relacionadas con el marketing. Como Day señaló, “El marketing está
en todo Starbucks y no es necesario tener un departamento llamado marketing, más
bien un esfuerzo colaborativo que involucra a todos”.

No obstante, la estructura organizacional puede hacer que las tendencias del mercado sean pasadas por alto.
“Nosotros tendemos a ser muy buenos para medir cosas a través de colectar datos del mercado”, comentaba
Day, “pero no somos muy disciplinados al usar esos datos para la toma de decisiones.
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Esto es lo que está comenzando a suceder desde hace unos pocos años. Tenemos evidencias desde la
investigación de mercado que contradicen algunos de los supuestos fundamentales que tenemos sobre nuestra
marca y nuestros consumidores.
El problema fue que esta evidencia estaba en todas partes, no se podía observar claramente, y por ello tomaba
algún tiempo para que nos percatemos de ella”.

El significado de la marca Starbucks

El equipo de la empresa, al percatarse de esta situación, descubrió algunas cosas. Primero, a pesar de la
abrumadora presencia y aceptación de la marca Starbucks, existía poca diferenciación entre Starbucks y las
cadenas de café más pequeñas en las mentes de los consumidores. Sin embargo, había una importante
diferenciación entre Starbucks y las cafeterías independientes.

Significado de Marca entre Cafeterías independientes Vs Starbucks

Cafeterías Independientes Starbucks
Conocido y no exclusivo Buen café
Variedad e intelectual Está de moda
Extravagante y relajado Muy demandante
Liberal y poco animado Lugar de encuentro y paseo
Poco animado Ubicación conveniente, de camino al trabajo
Algo intimidante para clientes mayores
Atractivo para clientes jóvenes
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La imagen de Starbucks
El equipo de investigación de mercado descubrió que la imagen de marca de Starbucks
tenía una arista áspera. El número de entrevistados que respondieron estar “muy de
acuerdo” con la afirmación “Starbucks se interesa principalmente en hacer dinero”
estaba por arriba del 53% en el año 2000 y en 61% en el año 2001, mientras que el
número de entrevistados que respondieron estar “muy de acuerdo” con la afirmación
“Starbucks se interesa principalmente en abrir más tiendas” eran entre el 48% y el
55%.

Day comenta, “Esto implica que nosotros debemos respondernos “¿Estamos enfocados en el aspecto correcto?”
y “¿estamos comunicando nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en vez de nuestros planes de
crecimiento?”.
Los 5 Principales atributos que los consumidores asocian con la marca Starbucks
Producto %
Conocido por su café gourmet o especial 54% muy de acuerdo
Muy disponible 43% muy de acuerdo
Corporativo 42% muy de acuerdo
Moderno 41% muy de acuerdo
Siempre sentirse bienvenido 39% muy de acuerdo
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El consumidor cambiante
El equipo de investigación de mercado también descubrió que el consumidor principal de Starbucks estaba
evolucionando. Los nuevos clientes de Starbucks tendían a ser más joven, menos educados y con menor nivel de
ingresos, respecto al cliente tradicional. Suelen visitar la tienda con menos frecuencia y tienen diferentes
percepciones de la marca que los clientes tradicionales.

Además, el equipo aprendió que el perfil del cliente tradicional de Starbucks (acaudalado,
con educación, de entre 24 a 44 años) se había desplegado. Por ejemplo, alrededor de la
mitad de las tiendas en el sur de California tenían muchos clientes hispanos. En Florida, la
empresa tiene tiendas que son visitadas principalmente por cubano-americanos.

Al respecto del comportamiento del consumidor, el equipo descubrió que:

Sin reparar es la característica del consumidor (urbano-rural o nuevo-habitual), tienden a utilizar la tienda
de la misma manera.
A pesar de que los clientes más frecuentes nos visitaban en promedio 18 veces al mes, el cliente típico la
visitaba 5 veces al mes.

Midiendo e impulsando la satisfacción del consumidor

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Finalmente, el equipo encontró que, a pesar de los altos índices de aceptación, Starbucks no cumplía las
expectativas en términos de satisfacción. Los índices de satisfacción eran considerados críticos porque también
había evidencia de un vínculo directo entre el nivel de satisfacción y la lealtad del consumidor.

Importancia de los atributos en la creación de satisfacción al consumidor

Producto %
Limpieza de la tienda 83%
Accesible o bien situado 77%
Trato al consumidor 75%
Empleados amistosos: 73%
Sabor del café: 72%
Alta calidad del café: 67%
Rapidez del servicio: 65%
Precios razonables: 65%
Frescura del café: 60%
Calidad del espresso: 60%
Atmósfera o ambiente placentero: 50%
Empleados capacitados: 39%
Placentero para relajarse o encontrarse con amigos 37%
Excelentes mezclas: 34%
Involucrado con la comunidad: 30%
Alta calidad en té: 20%
Postres y pasteles de alta calidad: 17%
Buena selección de bebidas sin cafeína 17%
Selección de granos de café 16%
Bebidas innovadoras 13%
Selección de merchandising 5%
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Mientras que la satisfacción del consumidor se debía a varios factores diferentes, Day pensaba que la brecha
existente podría ser atribuida en principio a una brecha en el servicio entre los índices de Starbucks sobre los
atributos claves y las expectativas de los consumidores.

Cuando Starbucks ha investigado esto en sus consumidores para determinar que factor podría ser de mayor valor,
“mejora de servicio” (en particular la rapidez) ha sido mencionada más frecuentemente por los consumidores.

Percepciones de valor de los consumidores

¿Cómo puede Starbucks entregarle mayor valor? % de afirmaciones
Mejoras en el servicio: 34%
Personal amistoso y amigable 19%
Servicio rápido y eficiente 10%
Trato (Recordar el nombre y lo que ordena) 4%
Empleados capacitados 4%
Mejor servicio en general 2%
Mejores precios o programas de incentivos 31%
Bebida gratis después de determinadas visitas 19%
Precios reducidos 11%
Otras promociones 3%
Otros: 21%
Mejor calidad y/o variedad de productos 9%
Mejor ambiente o atmósfera 8%
Ayuda a la comunidad 2%
Más tiendas o mejores ubicaciones 2%
No sabe, o está totalmente satisfecho: 28%
Fuente: Harvard Business Review
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9. Redescubriendo al cliente Starbucks

Los datos de la investigación presumían dificultades a nuestro desafío gerencial. La propuesta más controvertida
fue la que había propuesto Day antes, invertir 40 millones anuales para adicionar 20 horas semanales de trabajo
por semana por tienda.

No sorprendía que este plan tenía en algunos una importante resistencia interna. “Nuestro CFO
está comprensiblemente preocupado por el impacto del plan en los costos”, dijo Day, “Pero mi
argumento es que, si transformamos ese aumento en horas de trabajo de un gasto a una
inversión centrada en el consumidor, obtendremos un retorno positivo. Necesitamos reducir el
tiempo de servicio por debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas. Si lo hacemos,
no solo incrementaremos la satisfacción del consumidor y construiremos relaciones más largas
con ellos, sino que también mejoraremos nuestra capacidad de producción”.

En dos días, Day tenía programado hacer una recomendación final a Howard Schultz y Orin Smith sobre si la
empresa lanzaría el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunión, Day había solicitado a Alling que le
ayude a pensar sobre las implicancias del plan por última vez. Ella reflexionaba: “Hemos estado trabajando con el
supuesto que nuestro servicio al consumidor era bueno. Pero la realidad nos indica que estábamos perdiendo de
vista al consumidor. Es sorprendente que esto le suceda a una empresa como la nuestra que es considerada una
de las marcas más destacadas del mundo. Pero hemos perdido la conexión entre satisfacción de nuestros
consumidores y crecimiento de los negocios”. La respuesta de Alling fue sencilla: “Sabemos que Howard y Orin
están totalmente comprometidos a satisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafío es lograr la satisfacción del
consumidor en un nivel aceptable para que no deteriore las ganancias”.
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Resolver

Preguntas para preparar la sesión presencial

Responde las siguientes preguntas, éstas serán la base de la sesión presencial que tendremos:

Identifique las variables de la Mezcla Comercial de Starbucks.

¿Cómo manejan cada una de ellas? ¿Cuáles son los elementos claves de cada una?
Describa el modelo de negocios de Starbucks en términos de su Propuesta de Valor, Segmento de
Mercado y Alianzas Estratégicas.
Identifique y comente el tipo de habilidades que requieren los “socios” de Starbucks.
De acuerdo al caso, ¿cuál es el problema que enfrenta Starbucks, y qué consejo le daría?