DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Universidad Católica de Salta.

Licenciatura en Administración de Empresas.

Clase 6
DECISIONES
 LA DECISIÓN
 Simplemente, es elegir entre dos o
más alternativas.
 Se decide para mejorar el estado
actual, buscando el bien general,
(proyección a futuro).
 Decidimos todo el tiempo.
 Somos capaces de decidir
intuitivamente y racionalmente.
 La experiencia adquiere un valor
fundamental.
 Puede emanar de forma individual o
consensuada.
 LA DECISIÓN

 Es un componente activo de la
función de dirigir (proceso
administrativo).
 Existen modelos y sistemas de
información para la TDD.
 Puede ser expresa y legal (formal) o
tácita (líder).
 Se puede decidir por organizaciones
y por personas (asesoramiento o
administración).
 Decidir implica poder.
 Responsabilidad sobre
consecuencias, tanto buenas como
malas.
 ELEMENTOS DE LA DECISIÓN - DIAGRAMA

Relaciones internas, clima de la organización,

capacidades, competencia, instituciones públicas, etc
RECURSOS E
INFORMACIÓN
Opciones

ESTADO A B
CONSECUENCIAS,
RESPONSABLE/S ACTUAL,
RESULTADOS,
DECISOR INTERNO Y
ESCENARIOS
EXTERNO C D

VALORES,
FINES,
OBJETIVOS, Resolución,
MISIÓN, DECIDIR decreto,
VISIÓN (criterio) instrucción,
orden, etc.
NIVELES DE DECISIÓN
Decisiones a largo
plazo y radicales.
Nivel
Estratégico

Decisiones
generales por
Nivel Gerencial, de mando
sector. Operativas y
intermedio
de corto plazo.

Decisiones
Nivel Operativo, de mando bajo operativas simples e
inmediatas.
CONDICIONES - ESCENARIO

 Certeza: se conoce con bastante exactitud el resultado de una alternativa.

 Riesgo: no se conoce con exactitud un resultado, pero si una probabilidad en
base a una estimación.
 Incertidumbre: estado en el cual no se conoce el resultado de una alternativa.
TIPOS DE DECISIONES

 Programada: de ámbito interno, operativas y rutinarias; cuentan con un

procedimiento fijo y estable.
 Medianamente programada: cuenta con un sistema cuantitativo para la toma de la
decisión, estrechamente relacionadas a intercambios de la organización con el
entorno.
 No programada: únicas y muy poco frecuentes, no existe un proceso predeterminado
exacto para resolver este tipo de decisiones. Se tienen en cuenta el criterio y el buen
juicio. (subjetividad). Interfieren los sistemas de valores, las costumbres internas, etc.
RECURSOS HUMANOS
 Son vitales para el funcionamiento
de cualquier empresa, en todas las
áreas.
 Las personas, en el fondo, solo
piensan en sobrevivir.
 Entre personas, existen también la
libre competencia: concursos,
competencias, peleas, máscaras.
 Se premia la mejor capacidad con
mejor remuneración.
 Las organizaciones están hechas de
personas, las cuales tienden al
interés propio.
 Lo más difícil de una estrategia es
alinear al ejército.
ALGUNOS PROBLEMAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE
RR.HH.
 Conflictos y resistencia interna, o resistencia al
cambio.
 El alcance de una decisión y la función de la
estructura jerárquica.
 El conocimiento implica responsabilidad.

PROGRAMAS DE ALINEACIÓN
 Programas de comunicación y formación:
comprender para unir.
 Programas de establecimiento de objetivos:
traducción de los objetivos generales a tareas
personales o de equipo.
 Vinculación del sistema de incentivos.
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
 Consiste en encaminar y poner en
conocimiento a todas las personas de una
organización para la consecución de las
metas.
 Empieza por el sector ejecutivo hacía el
operativo.
 Comunicación a los agentes exteriores
claves.
 Los agentes internos deben apreciar como
sus acciones contribuyen a la estrategia.
 Puede implicar una reestructuración, cuyo
tiempo de implementación puede variar.
 ¿Los indicadores son fiables para
enmarcar los incentivos?
ACCIÓN CORRECTIVA, MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
 Se parte de la comparación
como acción de detección de
desvíos o errores.
 No todas las desviaciones exigen
correcciones.
 El desarrollo de indicadores
ayuda a detectar a tiempo
desvíos significativos.
 Se debe definir (dentro de lo
posible) la tolerancia.
 Indicar cuánto, cuándo, cómo y
dónde (quién).
 Algunos desvíos se corrigen con
el tiempo mediante la curva de
aprendizaje.
MODELO PROPUESTO POR KAPLAN Y NORTON
FINANZAS, ADMINISTRACIÓN Y
CLIENTES
GESTIÓN FINANCIERA

Rendimientos sobre las

Satisfacción.
inversiones.
Retención del cliente.
Solvencia, liquidez.
Cuota del mercado actual.
Disponibilidades.

PROCESOS INTERNOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

Calidad.
Satisfacción de los empleados.
Tiempo de
Formación y profesionalismo.
ejecución/respuesta.
Identidad.
Costos de oportunidad.
Percepción del cliente.
Rotación.
EXCEL PARA CMI
 Con Excel se puede diseñar
mínimamente un CMI funcional.
 Como modelo estándar, se propone lo
siguiente:
1. Cada unidad organizativa por hoja
(pestaña). Cada una de ellas
contendrá los datos respectivos (ventas
tendrá los registros de ventas, RRHH los
registros de asistencia, producción
tendrá las acciones de desarrollo y
cuantos puntos de calidad suma; etc.)
2. Un CMI, que resume y realiza (o no) los
cálculos y el orden de la información.
3. Puede realizar cuantas pestañas crean
convenientes. El CMI debe expresar
solo la información necesaria.
OBSERVACIONES

 Para la exposición del período 5, deberán exponer prácticamente el modelo de CMI

utilizado por su empresa:
 Pueden valerse de los recursos informáticos que considere necesario, mínimo Excel.
 Realizar una evaluación global de la trayectoria de la empresa, respecto a la
estrategia adoptada, el estudio del mercado y de la competencia, etc.
 Al ser la última exposición, pueden hablar libremente sobre las acciones desarrolladas
por la empresa.
 Para aquellos que no estén seguros de cómo utilizar Excel, me conectaré por Drive el
día sábado horario a confirmar para ayudar a quienes lo necesiten.