Programa de

Administración

Gerencia y
prospectiv
a
estratégica
Sesión 2:

Tema:
Análisis micro-ambiental Interno y de la
propia empresa. Matriz EFIBCG y Cadena de
Valor
Resultado de aprendizaje Evidencia de aprendizaje

Diagnostica el entorno de las organizaciones, Informe de estudio de caso sobre el entorno de las
utilizando las matrices vigentes organizaciones
MODELO SIMPLIFICADO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Realizar la ENFOQUE SENCILLO Y DIRECTO

Auditoría PARA LA PLANEACIÓN
externa
ESTRATÉGICA

Elaborar las Generar,

Establecer Medir y
declaraciones evaluar y Implementar
objetivos a evaluar el
de visión y seleccionar
largo plazo estrategias desempeño
misión estrategias

Realizar la
Auditoría
interna

Formulación de Implementació Evaluación de

la estrategia nde la estrategia la estrategia
ENTORNO AMBIENTAL
 ENTORNO AMBIENTAL

Empresa = Análisis Interno Micro entorno + Macro entorno = Análisis Externo

 MICRO ENTORNO AMBIENTAL

• Compuesto por las variables externas a la empresa que

interactúan con ella. Por ejemplo los proveedores, los clientes, la
competencia, los grupos de interés externos y los intermediarios.

• Cabe aclarar que los grupos de interés que se ven afectados o

pueden afectar a la empresa (externos, pero también los del interior
de la misma), son llamados STAKEHOLDERS.(*)

(*) término acuñado por Freeman. Stakeholder es un término inglés utilizado

por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A
Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), para referirse a «quienes pueden
afectar o son afectados por las actividades de una empresa».
MICRO ENTORNO AMBIENTAL

Microentorno
 MICRO ENTORNO AMBIENTAL

Cuando analizamos el micro entorno,

encontraremos aspectos positivos
(fortalezas) y negativos (debilidades) de
las instituciones analizadas. Deberemos
evaluar el impacto positivo o negativo de
esos aspectos sobre nuestra empresa.
(Oportunidad o Amenaza para nuestra
empresa)
Proceso de Gestión
Estratégica
 1.-
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Lineamientos
Estratégicos
Análisis Interno Análisis Externo
Marketing, Finanzas, PEST, Clientes,
Operaciones, General Competencia, Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Matrices de Diagnóstico Estratégico
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del Exito
Diagnosticadas
3.-
Identificación y Formulación de Estrategias Identificación y
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Formulación
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales de Estrategias
4.-Elaboración
Balanced ScoreCard (BSC) e
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Tablero de Control y Implementaci
Mapas Estratégicos ón del Plan
 Análisis Situacional: Capacidades
Marketing & Ventas Operaciones
Imagen de la marca, amplitud del Costos de producción, tecnología,
portafolio de productos, canales de flexibilidad, Know How
distribución, relaciones con el canal,
propietario, patentes, control de
calidad de servicio del canal, investigación
de mercado, habilidades en venta, calidad, clima laboral, control
capacidad de innovación y desarrollo de sobre las materias primas,
nuevos productos. integración vertical, recursos
humanos, acceso a recursos
externos.
Capacidades

Generales Finanzas
Organización: Valores, adaptación al Fortaleza financiera, Flujo de
cambio, alineación de la estructura caja, capacidad de
Gerencia: liderazgo, habilidad para endeudamiento, costos
coordinar unidades funcionales, edad y generales, costos compartidos,
destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias. habilidad gerencial financiera,
rotación de personal
 Capacidades Medulares
• Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas
especiales, que constituyen una ventaja competitiva.
• Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales
generalmente son de característica tecnológica.
• En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser
distintas para cada unidad de negocio.
• Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de
determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad.
• Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se
debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas.

Factores Claves del Éxito: pueden definirse como las

Capacidades Medulares que son imprescindibles para tener éxito
en una industria
Cadena de Valor
 Cadena de Valor
La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que
permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su
desagregación en sus principales actividades generadoras de valor

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de

una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales
forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción,
promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al
producto a medida que éste pasa por cada una de éstas
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa
en dos: las actividades primarias o de línea (logística interior, operaciones,
logística exterior, mercadotecnia y ventas y servicios) y las actividades de
apoyo o de soporte (infraestructura de la empresa, gestión de los recursos
humanos, desarrollo de la tecnología y aprovisionamiento).
Cadena de Valor

Cliente
 Cadena de Valor
• Las actividades de la cadena de valor se dividen en:

❑ Primarias
• Tienen que ver con el flujo primario de materiales y
servicios.
• Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
❑ Apoyo o Soporte
Prestan apoyo a las actividades primarias
• Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento

• Tipos de actividades:
– Directas: Agregan Valor
– Indirectas: Gerencian las actividades directas
– Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los
clientes
 Cadena de Valor
Modelo que permite representar las actividades de un negocio. Esta conformada por una
serie de etapas de agregación de valor, de aplicación general en los procesos productivos
Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen
Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido
amplio), con base a la utilidad que este le proporcione.
Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados para poder
disponer del servicios o bien que la firma ofrece.
Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor.
Valor Agregado:
Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador está
dispuesto a pagar por el producto. El valor agregado puede ser negativo, en caso que
algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo.
El análisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en
las cuales se puede añadir valor al producto.
 Cadena de Valor
Los Estilos de
Fundadores Dirección

Estructuras Talento

Cultura
Organizacional
(Valores, creeencias, actitudes, reglas y
procedimientos compartidos que reflejan
la vida de una organización)

Sistemas Estímulo
de Apoyo al Riesgo

Sistema de Valores y
Reconocimiento Creencias
y Recompensa Compartidas

Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar

en armonía con la Cultura Organizacional
Cadena de Valor
 Cadena de Valor
TRANSPORTES Y SERVICIOS T&S OJ S.A.S.

1. Las propuestas de valor actual de las empresas de transporte de carga se encuentra limitada a la siguiente
cadena de valor:
• Presentación de la empresa, en la que se explica el tipo de empresa que es: Jurídica o natural, permisos
con los que cuenta, tipo de vehículos y equipos con los que cuenta, entre otros.
• Rutas a cubrir en la prestación de bienes y/o servicios.
• El precio del transporte ya sea calculado por kilómetro recorrido, por ruta o por peso.
• La negociación de la forma y plazos de pago a otorgar.
2. El requerimiento de transporte el cliente lo realiza la mayoría de las veces mediante vía telefónica, rara vez es
ejecutado vía correo electrónico.
3. Receptado el requerimiento por parte del transportista, se procede a la entrega del bien o servicio, que en
muchas ocasiones no llega a la hora acordad sino con una hora mas o menos de retraso.
4. Realizada la entrega del bien o servicio en el lugar especificado por el cliente, la empresa de transporte
elabora la factura, documento legal que se debe respaldar con la orden o remisión de despachos debidamente
firmada por el cliente o algún representante quien haga sus veces. La facturación es de vital importancia tanto
para la empresa contratante como para la que contrata; ya que en la primera influye en su sistema de costos y en
la operación de su logística, mientras que en la segunda es un aspecto importante al ser el medio por el cual se
va a registrar el ingreso económico a la organización. Por estas razones es relevante que este proceso sea
realizado en el tiempo justo, sin errores y con una adecuada presentación, porque de ello dependerá el éxito de la
negociación.

Con el fin de ofrecer una mejor propuesta de valor a los clientes de transporte de carga, se presenta el diagrama
de la cadena de valor de la organización basado en el modelo Porter; en la cual se reflejan las actividades
primarias las actividades de apoyo que contribuirán al margen del negocio.
Cadena de Valor
Matriz EFI
(MEFI)
 Matriz EFI
La matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
permite a las empresas analizar aquellas fortalezas y
debilidades que debe tener en cuenta y debe revisar
periódicamente.

• Resume y evalúa las fortalezas y debilidades

definidas por la auditoría interna.
• Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy
subjetiva.
• Un completo entendimiento de los factores es más
importante que las cifras.
Matriz EFI

• Haga una lista de los factores internos identificados en la

1 auditoria interna

• Asigne valores a cada factor entre 0.0 a 1.0

2

• Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor

3

• Multiplique valores por calificaciones

4

• Sume los totales ponderados y obtenga el total

5 ponderado de la empresa
Matriz EFI
ENTENDIMIENTO DE LA MEFI

1. Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación

total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
2. El puntaje promedio se ubica en 2.5
3. Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que
son débiles internamente.
4. Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa
mantiene una posición interna fuerte.
5. Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.
6. Sin importar el número de factores el valor total no puede
ser mayor de 1.
 Matriz EFI
FACTORES INTERNOS CLAVES
VALOR
FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
1.- Marca reconocida en el mercado 0,05 4 0,2
Portafolio de productos con mejores características que la
2.- 0,2 4 0,8
competencia
3.- Diseños elegantes 0,04 3 0,12
4.- Certificación ISO en las pruebas de calidad de los productos 0,08 4 0,32
5.- Involucramiento de todo el equipo comercial 0,05 4 0,2
6.- Promociones atractivas para los clientes 0,02 3 0,06
7.- Distribuidores con cobertura nacional 0,04 3 0,12
Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento
8.- 0,05 4 0,2
y espacio en las cadenas mayoristas
9.- 0 0 0
10.- 0 0 0

VALOR
DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓN
PONDERADO
Proyección de ventas no están de acuerdo al comportamiento
1.- 0,3 1 0,3
del mercado
2.- Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta 0,05 2 0,1
Falta de dominio del producto del personal contratado por
3.- 0,02 2 0,04
temporadas alta
Atención del call center no es suficiente para los requerimientos
4.- 0,1 1 0,1
de llamadas diarias
5.- 0 0 0
6.- 0 0 0

TOTAL 1 2,56
 Matriz BCG
(Boston Consulting
Group)
 Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una
Unidad Estratégica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría
gerencial, el Boston Consulting Group, crea el modelo de la cartera de
negocios, también conocida como "Análisis de Portafolio"; en nuestro
medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento - participación.

Esta matriz es útil para aquellas empresas que manejan

diversos productos o bien que tienen varias divisiones de
producción y de venta que se manejan independientes,
resulta de gran utilidad para la empresa saber cuales son
los productos que generan mayor utilidad, cuales están
necesitando acciones (estrategias) que los fortalezcan en el
mercado o bien cuales productos es mejor tomar la
decisión para eliminarlos del mercado, etc.
Principios de la matriz de Boston

Antes de ver en detalle la composición de los cuadrantes de la gráfica BCG, es importante

señalar los dos principios fundamentales sobre los que se basa la matriz de Boston
Consulting Group:

1. Los negocios y productos que cuentan con una alta cuota de participación en el
mercado generalmente ofrecen una rentabilidad superior.
2. Una tasa alta de crecimiento indica mercados en los cuales se puede construir un
liderazgo.
Responde a las siguientes máximas:

•Todas las compañías necesitan productos en los cuales invertir dinero.

•Todas las compañías necesitan productos que generen dinero.
•Todo producto debe ser capaz de generar dinero. Si esto no ocurre, nos
encontramos frente a un producto irrelevante.
•Solo una compañía diversificada con un portafolio equilibrado puede
utilizar sus fortalezas para capitalizar sus oportunidades de crecimiento
y alcanzar una ventaja competitiva en el mercado.
 La Matriz BCG o Matriz Boston Consulting Group es una matriz de
crecimiento que se utiliza para evaluar el atractivo de la cartera de
productos o unidades de negocio de una empresa.

Consiste en analizar la cartera de productos de una empresa en base

a dos dimensiones:

❑ La tasa de crecimiento del mercado.

❑ La tasa de participación en el
mercado (cuota de mercado)
¿Qué es el crecimiento del mercado?

La tasa de crecimiento del mercado está directamente

relacionada con el atractivo de la industria donde
compite la empresa.
En otras palabras, consiste en evaluar la evolución de la demanda de
un producto en el mercado.

¿Qué es la participación en el mercado? (cuota de mercado)

La tasa de participación del mercado consiste valorar la cuota de

mercado de nuestra empresa con respecto a la cuota de mercado de
nuestra competencia.
Y la cuota de mercado de una empresa básicamente consiste en
determinar qué porcentaje de las ventas del mercado es de nuestra
empresa.
 Alta
Tasa de Crecimiento del
mercado
Estrellas Incógnitas

Baja

Vacas Lecheras Hueso

10 1
0,1
Posición Competitiva
(Share/Share del mayor competidor)
● Estrellas
● Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP (*).
● Clave para el futuro de la empresa.
● Se requiere de inversión significativa de capital.
● La competencia puede atacar.
● Vacas Lecheras
● Crecimiento lento pero con buen market share.
● Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto
crecimiento.
● Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del
CVP.
● No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad.
● Incógnitas
● Poco market share en mercado de rápido crecimiento.
● Se debe tratar de moverlos al área de estrellas.
● Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP.
● Puede que requiera de inversión en marketing para lograr
crecimiento.
● Huesos
● Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento.
● Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP.
● Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir
costos.

(*) CVP = Ciclo de vida de producto

Tasa de Crecimiento del Mercado
Alta
Producto 1
Producto
4

Estrellas Incógnitas
El tamaño del
círculo es
Producto proporcional al
3 nivel de Ventas

Producto
2
Baja

Vacas Lecheras Hueso

10 1 0,1
Posición Competitiva
(Share/Share del mayor competidor)
Ciclo de Vida de los Productos (CVP)
Ventas
Recuperación
de Inversión

Saturación
Rendimientos
Declive
Madurez

Crecimiento

Lanzamiento

Punto de Equilibrio

Tiempo
Ciclo de Vida de la Industria (CVI)
Volumen de
Ventas en
el Mercado

Volumen del Mercado

Saturación
Declive
Madurez

Crecimiento

Lanzamiento

Tiempo
 Matriz CVP/I
▪Amplio Rango para la
acción estratégica Madurez de la Industria
▪ Precaución: desarrollo
selectivo
▪ Peligro: salir del nicho Lanzamient Crecimiento Madurez Saturación Declive
de mercado, no invertir
o liquidar o
Domi- ●Desarrollo de ●Crecer con el ●Invertir para ●Inversión ●Focalizaci
nante Capacidades mercado en aumentar la selectiva para ón
Medulares expansión participación seguir siendo ●Cosechar
●Definición de ●Inversiones de mercado líderes
Posición Competitiva

Parejas costosas en ●Inversión en

Producto fabricación y Marketing y
Fuerte ●Cosechar ●Cosechar
/Mercado marketing Post venta
●Diferenciació /Liquidar
●Generar ●Entrar en ●Ampliación de
participación en nuevos nichos portafolio de n y Bajo Costo ●Reducción
el mercado productos simultáneo de activos
●Desarrollo de
●Búsqueda de nuevas ●Salir
Favorable capitales Capacidades ●Disminución ●Cosechar
externos Medulares de inversión /Liquidar
●Salir
Soste- ●Focalización en ●Focalización
nible nichos actuales ●Cosechar
/Liquidar
Débil ●Salir si no se ●Focalización en ●Salir
consiguen nichos actuales o
capitales salir
 Elementos de la Estrategia de Negocio

Estrategia
de
Negocio

Decisiones de Bases para

Inversión Competir
Producto-Mercado Estrategias por • Competencias
• Parejas producto- áreas funcionales • Capacidades
mercado en la que se • Producto • Activos Tangibles e
ha de competir • Precio Intangibles
• Nivel de Inversión • Distribución • Sinergias entre
• Distribución de los • Comunicación
recursos entre las Unidades que se
• Segmentación
distintas unidades de • Manufactura e IT
complementan unas
negocios • Organización, etc. con otras
Niveles de la Estrategia
Nivel
Corporativo

Nivel de
Negocio

Nivel
Funcional

Estrategias de Estrategias Estrategias

Diversificación Competitivas Funcionales
 Niveles de la Estrategia
Naturaleza
de la
Componentes
Metas y Objetivos Principales Decisiones Coordinacion disponibilida
Estrategicos
d de
recursos
● Survival policy ● Scope of business ● Financial policies
● Overall long term portfolio ● Organisational policies
Estrategia objectives ● Financial, Among Portfolio
Corporativa organisational businesses choice
competences

● Constrained ● Product/market ● Business chain elements

● Product/market segments ● R&D policies
development ● Product/market ● Manufacturing/
Estrategia de ● Growth and profit range assembly/operations Among Life-cycle
Negocio objectives (broad/narrow) policies functions issues
● Seek competitive ● Marketing policies
advantages ● Distribution policies
● Systems policies
● Constrained ● Product/market ● Pricing
● Market share development ● Promotion campaigns Functional
Estrategia ● Technological ● Branding ● Production schedules Within integration
Funcional position ● Packaging ● Inventory controls functions and balance
● Logistics of activities