PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

“Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y en cien batallas

no conocerás jamás ningún peligro”

Sun Tzu
TEMARIO
1. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2. HERRAMIENTAS ESTRAT.PARA DIAGNÓSTICO

3. PREPARACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRAT

4. PLANEACIÓN OPERATIVA

5. OTRAS HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS

Cómo lograr la transformación
Principios:
1. Tanto el futuro como el territorio son espacios abiertos para el que
quiera aprovecharlos. Los cromañones planeaban las migraciones que
tenían que efectuar antes de que los cambios climáticos se convirtieran en
una seria amenaza para la especie.

2. Sobrevivir es una cuestión de inteligencia, más que de fuerza. El reto era

desarrollar la tecnología que permitiera, de la manera más adecuada y
eficiente, con el mínimo desgaste posible, combatir las amenazas y
aprovechar las oportunidades del entorno. El cerebro de los cromañones era
más compacto que el de los neandertales, pero ciertamente estaba mejor
aprovechado.
3. Las oportunidades se buscan, no se encuentran. Las cosas están ahí,
pero hay que ir por ellas. No hay que confiar en los golpes de suerte,
porque esos, si llegan, son muy esporádicos.
4. Hay que mantenerse siempre en óptimas condiciones de
funcionamiento. El hecho de ser mucho menos corpulentos que los
neandertales hacía a los cromañones más flexibles y ligeros, lo que
resultaba fundamental para moverse con rapidez.
Cómo lograr la transformación

5. El aprendizaje implica asumir riesgos. Cambiar de territorio

conlleva siempre la posibilidad de encontrar situaciones desconocidas
a las que no sabemos con certeza cómo hacer frente; sin embargo, los
beneficios esperados (comenzando por el hecho mismo de sobrevivir)
superan a los costos. Además, vencer los obstáculos nos prepara para
hacer las cosas mejor la próxima vez.

6. Los riesgos pueden reducirse empleando las herramientas

adecuadas. Los cromañones podían cambiar de territorios porque
desarrollaron una tecnología que les facilitó incursionar en ellos mejor
equipados.

7. No existe la “tierra prometida”. Los cromañones sabían que los

recursos no son eternos, que las condiciones son cambiantes, que lo
que hoy satisface nuestras necesidades mañana puede ya no estar
ahí.
Cómo lograr la transformación

8. No hay que tenerle miedo a los grandotes; más bien, hay que
conocer sus debilidades. Finalmente, como sucedería de nuevo
miles de años después (con David y Goliat), los pequeños pero
mejor equipados cromañones desplazaron de la escena a los
fuertes, pero pesados y lentos, neandertales.

9. Hay que tomar la iniciativa en vez de esperar a que las cosas

pasen. Mientras que los neandertales simplemente se adaptaban,
los cromañones eran proactivos.

10. Todo lo anterior es una cuestión de actitud. La clave está en

cómo se percibe al entorno y en qué se considera que hay que
hacer para sobrevivir en él. Los neandertales eran más bien
fatalistas, mientras que los cromañones querían tener, en lo
posible, el control de su propio destino.
Proceso de la Planeacion Estratégica

Integración de
equipos de Análisis de Objetivos
trabajo sensibilización estratégicos

•Estrategias
• Líneas de

Administrativa
y/o operativa
Formulación acción

Auditoria
Revisión de lo
de Misión, formulado Diagnóstico
Visión y Establecimiento
•Herramientas
Valores Proyectos de Metas
estratégicas
NO • Programas
¿DE
ACUERDO •Asignación de
AL recursos
OBJETIVO?
Indicadores
SI

Análisis del
entorno Presupuestos

Formulación Implementación Retroalimentación

Puntos clave
"Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse
con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la
definición de la situación deseada como la selección y el curso de
acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que
realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se
denomina el proceso de planificación" Proyecto de desarrollo: Planificación,

implementación y control / BID, EIAP, FGV Brasil. México DF editorial Limusa 1985

La planeación establece las bases para determinar el elemento

riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran
parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se
logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad
 Tipos de planeación estratégica, según su propósito

Etapas de ciclo Planeacion Objetivo de la empresa Función clave

de vida
Introducción Un nuevo Penetración de mercado Participación en el mercado
lanzamiento
Una nueva Crear una Mipyme o una Fortalecer el nacimiento de
empresa corporación la empresa
Crecimiento De Monitoreo Penetración de mercado Participación en el mercado
Aumento de rentabilidafd productividad
De negocios Valuar la empresa Valor de la marca
Madurez De monitoreo Chequeo de mercado Participación en el mercado
Aumento de rentabilidad productividad
De negocios Valuar la empresa Valor de la marca
Declinación De negocios Valuar la empresa Valor de la marca

Fuente: Revista microempresa no.26, 2006

Características del equipo de trabajo seleccionado

● Un espíritu emprendedor e
innovador
● Habilidad para enfrentar
situaciones adversas
● Visión para identificar las
mejores oportunidades
● Capacidad para dirigir grandes
proyectos
● Carisma para impulsar el cambio
Misión

El enunciado de la misión es una declaración

de la razón de ser de una organización. Refleja
cuál es su compromiso con los clientes, con los
empleados, los propietarios y la sociedad, y es
esencial para establecer objetivos y formular
estrategias, así como para distingui a una
organización de otras similares r (Jelfrey
Abrahams,1985) .
Para formular la misión se deben contestar las siguientes
preguntas:

¿Quiénes somos? Identidad de la dependencia

¿Qué hacemos? Determinación sintética del

quehacer sustantivo y estratégico
¿Para qué lo
hacemos? Finalidad del servicio

¿Para quién lo
hacemos? Población que se beneficia

¿A través de que lo Medios y recursos con que

hacemos? se cuenta
QUIÉN SOY?
Nombre de la organización, departamento o área.
QUÉ HAGO?
Cuál es la tarea fundamental o el quehacer principal de la
empresa, qué producto o servicio principal ofrecemos.
PARA QUÉ LO HAGO?
Qué necesidades cubrimos a nuestros clientes y qué
beneficios se pueden lograr en nuestros clientes.
PARA QUIÉN LO HAGO?
A quién va dirigido, quién es nuestro cliente principal
A TRAVÉS DE QUÉ LO HAGO?
Qué funciones, métodos, sistema o estrategias se utilizan
para la realización del servicio y qué nos hace diferentes.

Ejemplo: Somos una empresa electrónica que creemos firmemente, que la

excelencia sólo da frutos cuando se confía en gente talentosa, con energía
y un alto compromiso con la calidad.
Visión

La visión responde a cómo se quiere que sea la

organización en el futuro, a dónde se la quiere
llevar, a qué posicionamiento estratégico debe ser
conducida y qué es posible hacer.

Ejemplo: Ser una empresa electrónica líder en el

mercado nacional de las comunicaciones
inalámbricas.
VALORES
VALORES

Los valores representan las convicciones de

las personas encargadas de dirigir la empresa
hacia el éxito.

Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje

claramente la forma en que usted funciona
diariamente, o usted arruinará su credibilidad

Ejemplo: Compromiso, honestidad, puntualidad, bienestar,

calidad, amabilidad, etc.
ANALISIS DEL ENTORNO

MACROESCENARIO O AMBIENTE MICROESCENARIO O AMBIENTE

EXTERNO INTERNO
(Fuera del control de la (Controlado por la organización)
organización)
ANALISIS INTERNO
FORTALEZA: Es una posición favorable que
posee la organización en relación con alguno de
sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que
la sitúa en condiciones de responder
eficazmente ante una oportunidad o ante una
amenaza.

DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que

tiene la organización con respecto a alguno de
sus elementos y que la ubica en condiciones de
no poder responder eficazmente las
oportunidades y amenazas del entorno
ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o

futura que presenta el ambiente a la organización,
la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o
minimizar los daños potenciales sobre el
desempeño y la supervivencia de la misma.

OPORTUNIDADES: Es una situación favorable,

actual o futura, que ofrece el ambiente a la
organización, cuyo aprovechamiento adecuado u
oportunidad mejoraría su posición de
competencia.
MATRIZ FODA
LISTA DE FORTALEZAS LISTA DE DEBILIDADES
FACTORES
INTERNOS F1 Excelente imagen D1 Rotación de personal
F2 Procesos estructurados elevado
FACTORES F3 Fuerza de ventas D2 Ineficiencia en DNC
EXTERNOS
capacitado D3 Bajos sueldos

LISTA DE FO (MAXI - MAXI) DO (MINI – MAXI)

OPORTUNIDADES
Objetivo: Objetivo
O1 Altos precios de la
Estrategia: Estrategia
Competencia,
O2 Identificación de nuevo
Segmento de mercado
O3 Conocer necesidades de
los clientes
LISTA DE AMENAZAS FA (MAXI – MINI) DA (MINI – MINI)

A1 Escasez de proveedores
Objetivo Objetivo
A2 Poco financiamiento
Estrategia Estrategia
A3 Empresas con innovación
tecnológica
 La Cadena de valor
Metodología de análisis

Michael Porter (Harvard), 1980

Herramienta para identificar las fuentes de las ventajas

competitivas de una empresa, sus fortalezas y
debilidades y su posicionamiento estrategico a traves
del estudio de las actividades que agregan valor a sus
productos.

Pretende responder a las preguntas Como se crea

valor en una empresa? Que la diferencia de sus
competidores?
Tipos de ventajas competitivas en la cadena
de valor:

•Bajo costo
•Diferenciación (distinguirse de la competencia
a través de la calidad, servicio, confiabilidad,
del prestigio de la marca, reputación, etc.

Tradicionalmente el análisis de la cadena de

valor ha sido un instrumento para analizar las
ventajas Competitivas de una empresa.
Además puede ser una herramienta útil para
identificar el impacto económico, social y
ambiental de sus procesos y diagnosticar sus
fortalezas y debilidades y de ello establecer
estrategias y planes de acción que le permitan
alcanzar sus objetivos de adquirir ventajas
competitivas a través de:

Bajo costo (reducción de costos basados en

eficiencia)
Diferenciación (reputación, imagen, nichos de
mercado)
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

M
AR
G
DESARROLLO TECNOLOGICO

EN
ADQUISICION

LOGISTICA OPERA LOGISTICA MARKETING

DE CIONES DE SALIDA Y VENTAS

M
A
ENTRADA Y SERVICIO

RG
TRANSF

E N
ORMACI
ÓN

ACTIVIDADES PRINCIPALES
Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter,
1987.
Infraestructura de la empresa

Entorno laboral adecuado, consiste en

varias actividades, incluyendo la
administración general, planeación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales, etc.
Apoya normalmente a toda la cadena de
valor y no a actividades individuales
Gestión de Recursos humanos

Mejora de la calidad de vida laboral:

contratación, capacitación y desarrollo del
personal. Dentro de este soporte, también se
tratan temas de sueldos y salarios, bonos,
compensaciones y prestaciones al personal.
Desarrollo Tecnológico

Comprende todos los esfuerzos que tiene

que realizar para tomar los insumos y
convertirlos en productos o servicios para
entregar al usuario final. Aquí podemos
encontrar todo lo relacionado con la
automatización de las labores
administrativas, los sistemas de cómputo,
las redes de computadoras, sistemas de
comunicación y telefonía.
Adquisición o Aprovisionamiento

Gestión de la cadena de
aprovisionamiento para mitigar impacto
social y/o ambiental (compras)
Logística de entrada

Comprende todos los esfuerzos necesarios

para hacer llegar la mercancía del proveedor a
sus oficinas, bodega o fábrica. Incluye
administración de trasporte, asignación de
rutas, optimización de choferes. Actividades
relacionadas con la recepción, almacenamiento
y distribución de insumos del producto (manejo
de materiales, control de inventarios,
devolución a los proveedores, etc.).
Operaciones y transformación

Comprende todos los esfuerzos que tiene

que realizar para tomar los insumos y
convertirlos en productos o servicios para
entregar al usuario final (maquinado,
empaque, ensamble, mantenimiento de
equipo, etc.).
Logística de salida

Comprende todo aquello relacionado con la

entrega del producto o servicio a su cliente.
Dentro de esta sección incluye toda la parte
de distribución física del producto a los
compradores, como almacén de materias
terminadas, manejo de materiales, operación
de vehículos de entrega, rutas de entrega,
medios de envío a otras regiones,
exportación, etcétera.
Marketing y ventas

Incluye la comercialización, la fijación de

precio, los descuentos, manejo de
vendedores, distribuidores, canales alternos
y promoción. Esta parte cubre más que las
ventas, la comercialización, misma que a su
vez cubre mercadotecnia, fuerza de ventas
(manejo de vendedores), publicidad,
selección del canal, promoción y publicity.
Servicio

Actividades relacionadas con la prestación

de servicios para realizar o mantener el valor
del producto, como instalación, reparación,
mantenimiento, etc.).
La CADENA DE VALOR despliega el valor
total y consiste de las actividades de valor y
del margen.

El margen es la diferencia entre el valor total

y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor, es decir es la diferencia
entre el valor del producto y los costos en
que se incurre.
Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva es la
capacidad que tiene la empresa
para ofrecer un producto mejor o a
un menor precio que los rivales,
para así atraer la atención de la
demanda y obtener buenos
resultados.
Diseño De La Estrategia
Competitiva
● El diseño de la estrategia competitiva descansa
en el análisis de tres partes clave, que son la
industria, el mercado y el perfil del producto,
para definir con qué capacidad competitiva se
cuenta, cuáles son las necesidades del mercado
y qué características debe reunir el producto.

● Las ventajas competitivas son: diferenciación del

producto, calidad, identificación de necesidades
del consumidor, bajo precio.
Metodología de análisis de la Cadena de Valor

1. Elaboración del mapa de procesos. Se identifican los procesos primarios

y de soporte que componen la cadena de valor genérica de una empresa.

2. Establecimiento de relaciones. Se establecen las relaciones en la cadena

de valor entre los costos o desempeños de una actividad y los costos y
desempeños de otras.

3. Análisis de ventajas competitivas. Se analiza cada eslabón o actividad de

la cadena de valor para identificar las fortalezas (fuentes de ventajas
competitivas y las debilidades (obstáculos para lograr ventajas
competitivas).

4. Definición de estrategias. Una vez definidas las fortalezas de la empresa se

establece una estrategia para crear o mantener su ventaja competitiva
basada bien en el bajo costo o en la diferenciación de sus productos.
Ejemplo de cadena de valor
 Diamante de Porter

Estrategia, Estructura y
Casualidad Rivalidad
Crean Las condiciones de la nación que
discontinuidades determinan cómo las compañías son
creadas, organizadas, y administradas, y
la naturaleza de la rivalidad doméstica

Factores de producción Demanda

Factores de producción necesarios para
La naturaleza de la demanda local de los
competir en una industria dada
productos o servicios de una industria
(ej., mano de obra calificada o
infraestructura)

Empresas relacionadas y de
soporte
La naturaleza de los apoyos en la red de
los 3 niveles de gobierno, instituciones Gobierno
educativas y de investigación, industria
conexa, etc.
 EJEMPLO

Estrategia, estructura y rivalidad

● Se pretende el desarrollo de participantes con un perfil

emprendedor
● Laboratorios para el desarrollo de emprendedores (instalaciones
modernas) estrategia tecnológica
● Alta responsabilidad social
● Establecer mecanismos para conocer expectativas y necesidades
de las empresas y sociedad en general
● Se capacitará a los instructores adecuadamente
● Se creará el Comité empresarial para impulsar y retroalimentar a
los participantes
● Estructura organizacional horizontal
● No existe competencia con otras organizaciones tecnológicas y
tradicionales
Condiciones de la demanda

● La sociedad requiere de profesionistas

emprendedores que generen empleo

● En el mercado hay oferta de este tipo de programas

pero no para microempresarios

● El segmento de mercado básicamente esta

conformado por profesionistas con necesidades de
crear su propia empresa
Condiciones de los factores

•Buena posición geográfica

•El municipio cuenta con infraestructura necesaria

(ejemplo: servicio de transporte)

•Se cuenta con instructores capacitados

•Se cuenta con laboratorios vanguardistas

•Se tienen programas de estudio innovadores

Empresas relacionadas y de soporte

•Escuelas de nivel superior

•Secretaría de Educación Pública

•Muy buena coordinación con pequeñas y medianas

empresas

•Convenio con universidades

Casualidad

•Apoyo por parte de SEDECO

•Deserción

•Estandarización de lineamientos sobre Capacitación

•La mayoría de los instructores son eventuales

(compromiso)
Gobierno

•Solicita calidad por medio del plan estatal del

desarrollo del gobierno del estado

•La UNESCO incluye el fomento de crear

emprendedores

•El gobierno ofrece un plan estratégico insuficiente

aún no contempla el enfoque del proyecto
 Matriz BCG

La matriz BCG (Boston Consulting Group)

conocida también como “Matriz de análisis
del portafolio de productos”, evalúa los
productos o servicios de una empresa en
función de dos criterios o factores de
medición: (BCG es fundado por Bruce D. Henderson ,Company
de Boston)

1. La tasa de crecimiento del mercado que

sirve el producto/servicio
2. La participación relativa de mercado de ese
producto/servicio en dicho mercado.
ESTRELLAS
Los negocios ubicados en el cuadrante 1
(muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el
crecimiento y la rentabilidad de la empresa a
largo plazo.

INTERROGANTES
Estos negocios se llaman interrogantes,
porque la organización tiene que decidir si los
refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o si los
vende.
VACAS LECHERAS
Se llaman vacas de dinero porque generan
más dinero del que necesitan y, con
frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de
las vacas de dinero de hoy fueron estrellas
ayer.

PERROS
Debido a su posición débil, interna y
externa, estos negocios con frecuencia son
liquidadas, descartadas o recortadas por
medio del atrincheramiento.
 Matriz BCG
Posición Relativa de la Cuota de Mercado
Med
Alta Baja
Tasa de crecimiento en ventas/industria

ia
1.0 0.0
.50
Alta Estrellas II Interrogaciones I
+20
Alta participación de Baja posición de cuota de mercado
mercado y alto crecimiento relativa, pero compite en una
en la industria. industria con crecimiento alto.
Generación de efectivo es baja.
Inversión importante para
mantener su posición Decisión: fortalecerse
(estategias intensivas) o
Mayor crecimiento y
Med diversificarse
rentabilidad
ia
0 Vacas Lecheras II Perros IV

Mantener su posición lo más Baja posición de mercado y

posible, desarrollo de productos, compite en una industria de
diversificación concéntrica lento crecimiento

Posición de mercado alta pero Liquidación, desinversión o

compite en una industria con contracción
Baja tasas de crecimiento bajas
-20
Matriz General de Estrategias
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I

• Rápido crecimiento de • Concentración en mercados fuertes y

mercado productos
• Cambiar para mejorar la • Rápido crecimiento de mercado
competitividad
• Requiere estrategias
intensivas
DÉBIL
POSICIÓN
COMPETITIVA Cuadrante III Cuadrante IV
• Compite en industrias de lento
crecimiento • Fuerte posición competitiva
• Posición competitiva débil • Estrategias de diversificación hacia
• Reducción de activos y costos áreas de mayor crecimiento
(contracción)
• Lento crecimiento del mercado
• Débil posición competitiva
✔ Identificar las alternativas
relativamente más atractivas o
factibles
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Las 5 fuerzas de Porter

AMENAZA

PODER NEGOCIADOR PODER NEGOCIADOR

AMENAZA
Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son

fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos
fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos

Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo.
Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes
de utilidad de la corporación y de la industria.
 OBJETIVOS

Son los resultados generales que la organización pretende

alcanzar a largo plazo inspirada por su misión.

Un objetivo estratégico es el marco de referencia en el cual se

orientan: las estrategias, los programas y los proyectos

Los objetivos estratégicos deben responder directa y

estrechamente a la visión y a la misión de la organización y
deben ser coherentes a dichos enunciados.

Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en

un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y
retadores.
Ejemplo: Establecer herramientas administrativas para la
información como medio de control
Formulación de objetivos

Un objetivo debe especificar de manera

breve y clara: qué, cómo y para qué de
las acciones; dichos elementos facilitan
la formulación de los componentes para
determinan los indicadores y medir los
alcances.
 Ejemplo de: Objetivos Estratégicos

Contribuir a la formación de profesionales

y brindar servicios de capacitación y asistencia
técnica que respondan a las necesidades
del sector productivo y social. (I.E)

Diseñar, instrumentar y evaluar información que

promueva el desarrollo integral del individuo
certificando sus competencias laborales. (consultor)

Lograr una eficiente administración, del sistema

organizacional, sustentada en estándares
internacionales de calidad certificada. (pyme)
ESTRATEGIA

“La ciencia y el arte del mando militar aplicados

a la planeación y conducción de operaciones de
combate en gran escala”
The American Heritage Dictionary of the English Language (1992)

“La estrategia se refiere a la combinación de

medios a emplear para alcanzar los objetivos, en
presencia de incertidumbre.”
A. Francés

“Las estrategias son los medios por los cuales

una organización pretende lograr sus objetivos”
Mintzberg
 Estrategias

¿COMO LO VAMOS A HACER?

ORIENTAR LAS ACCIONES HACIA :

● CONSOLIDAR LAS FORTALEZAS

● ELIMINAR LAS DEBILIDADES
● APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
● MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS
● ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
TIPOS DE ESTRATEGIA
Estratégias a nivel funcional:
Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de la empresa,
tales como: fabricación, marketing, manejo de
materiales, investigación y desarrollo de recursos
humanos.

La ventaja competitiva
Proviene de la capacidad de una compañía para
lograr un nivel superior en eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de satisfacción al cliente
TIPOS DE ESTRATEGIA

Estratégias a nivel de negocios:

Comprende el tema competitivo general seleccionado
por una empresa para hacerle énfasis a la forma
como ésta se posiciona en el mercado para ganar
una ventaja competitiva y las diferentes estrategias
de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales

Se revisan los pros y los contras de:

1. Liderazgo en costos,
2. Diferenciación del producto o servicio,
3. Enfoque a un nicho particular de mercado.
TIPOS DE ESTRATEGIA

Estratégias a nivel global:

En el mundo actual de mercados y competencia
globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar
el desempeño exige cada vez más que una una
empresa expanda sus operaciones más allá de su país

Se examinan las siguientes estrategias:

•Internacional,
•Global y
•Transnacional
Considerando Alianzas estratégicas (costos y
beneficios)
TIPOS DE ESTRATEGIA

Estratégias a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver
esta pregunta: ¿En qué negocios debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad de largo plazo de la organización?

Para obtener ventaja competitiva se debe considerar:

•La integración vertical, adquisiciones y nuevas
operaciones en la producción de insumos o distribución
de productos
•Diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios
•Alianzas estratégicas
Implementación de la Estrategia
Diseño de estructuras organizacionales:
Subáreas, niveles jerárquicos e integración
Diseño de sistemas de control:
Establecer sistemas de control organizacional, cómo evaluarlos.
Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:
Si la empresa desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su
estrategia, estructura y controles.
Manejo del conflicto, la política y el cambio:
Analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional y estudiar
cómo esos factores pueden causar inercia organizacional.
Documentar los proyectos
definidos
Nombre del Proyecto
Justificación: Son los elementos de juicio recuperados de
la política organizacional, del diagnóstico realizado, así
como del análisis de la Misión y visión y que sustentan el
desarrollo del proyecto
Objetivo: Son la expresión concisa y clara que indica lo
que se propone hacer, cómo y para qué se habrá de
alcanzar.
Líneas de acción: Son las políticas o lineamientos
generales que se definen para atender un asunto
determinado
Responsabilidad del líder de proyecto

● Dirigir y promover el proyecto

● Designar a los integrantes de su equipo de trabajo
● Definir los alcances y los recursos del proyecto
● Dar seguimiento al avance del proyecto
● Definir la planeación del proyecto
● Presentar avances y resultados
Habilidades del equipo de trabajo

● Metas y propósitos compartidos

● Comunicación abierta
● Confianza
● Participación total
● Confrontación de diferencias
● Reto y cooperación
● Unidad y cohesión
● Recompensar logros
● Liderazgo compartido
● Evaluación de efectividad
● Facilidad para coincidir en horario
Documentación de proyectos

Nombre y Estructura
Es La denominación de la propuesta de trabajo; ésta será breve e identifica
claramente de que trata el proyecto.

Identificación Beneficiarios
Objetivos Impacto esperado
Estrategias Componentes clave de éxito
Justificación Indicadores
Diagnóstico Fórmula
Alcance
Metas
 Cómo debe ser el puente
VISIÓN
HOY que nos lleve al futuro…? DE LA EMPRESA

El resultado de la Planeación Estratégica es:

Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y

la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.
 METAS
Son aspiraciones (corto plazo) que la
organización debe alcanzar con la finalidad
de dar cumplimiento a los objetivos. Estas
deben ser medibles.

Las metas definen hacia dónde vamos y

cuándo llegaremos.
 Metas
Las metas describen el valor numérico a lograr para cada indicador, y
se establecen en función de las necesidades y expectativas de
los usuarios.

Para establecer las metas de los indicadores es muy útil identificar la

“meta ideal o estándar”, es decir el valor numérico necesario para
poder considerar que cada componente crítico de éxito se ha
logrado.

Las metas deben tener una especificación cuantitativa (numérica)

de cuánto deseamos lograr y para cuándo (fecha).
Metas retadoras

• Deben comprometer mejoras en el desempeño.

• Una vez aceptadas, generan mayor efectividad y compromiso de los
involucrados en su logro, que las metas fáciles de lograr.

Metas alcanzables

• Las metas establecidas deben ser factibles de alcanzar.

• Las unidades responsables deben realizar un análisis del

desempeño histórico, investigación referencial,
necesidades de los usuarios, capacidad de respuesta
actual y potencial de mejora estimado
METAS

Las Metas son “blancos” específicos

para lograr los Objetivos estratégicos,
alcanzables en fechas determinadas
(con un horizonte máximo de una año).
FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Representan áreas de desempeño, aspectos

de la organización o características de los
productos o servicios, que contribuyen de una
manera determinante en el éxito de la
organización.
Ejemplos de Metas

Lograr que un 30% de los proyectos sean innovadores al finalizar

el 2o. Semestre del 2007.

Desarrollar al término del mes de septiembre un 2% de proyectos

con enfoque social.

Lograr que al menos el 2% del total de las acciones levantadas

durante la 2ª. Auditoria de seguimiento, sean preventivas.

Reducir en un 30% el índice de accidentes al término del 2o. Bimestre

del año.

Realizar al menos un estudio ambiental al semestre en el año 2007

Conocer el perfil empresarial de la empresa para enero del 2007.

 CONTROL Y EVALUACIÓN

Es necesario conocer si vencimos algunas

amenazas. Si explotamos las fortalezas y
oportunidades el grado de desempeño en
cuanto a los objetivos y metas propuestas.

Frente a los cambios del entorno el diseño de

estrategias debe caracterizarse por una gran
flexibilidad y el seguimiento o control va a
permitir la detección de los cambios y la
consecuente revisión de las estrategias.
Indicadores
Son la base de un sistema de evaluación y monitoreo
en la ejecución de las tareas organizacionales

Determinan los focos de atención en la administración

de los programas y actividades organizacionales,
proporcionando tanto a los directivos como al personal
en la operación, información clave para el éxito de su
gestión.

“ Es un valor numérico que provee una medida para

ponderar el desempeño cuantitativo y/o cualitativo de
un sistema ”
 CONSIDERACIONES PARA CONSTRUIRLOS

• Que sean factibles en: tiempo, costo y capacidad técnica

para obtenerlos

• Que el beneficio de tenerlos sea mayor que el costo de

generarlos.

• Utilizar información de las fuentes de datos oficiales en la

medida que sea posible.

• Que sean aceptables, útiles por su validez, confiabilidad

y pertinencia.

• Tener la participación de todos los responsables de cada

uno de los procesos.
 Dimensiones de los indicadores

Un sistema bien diseñado de indicadores debe proporcionar

un representación coherente de los resultados en las
diferentes áreas.

Las dimensiones a evaluar por medio de los indicadores

son:

❖ IMPACTO
❖ COBERTURA
❖ EFICIENCIA
❖ CALIDAD O SATISFACCIÓN
❖ ALINEACION DE RECURSOS
 Dimensión Qué mide Ejemplos de indicadores
Mide el logro del propósito del programa. • Índice de competitividad
Impacto En qué medida se lograron los objetivos Objetivos logrados/ objetivos establecidos
estratégicos
• Índice de atención
Población atendida versus población Clientes reales atendidos/ clientes potenciales
Cobertura objetivo
Productividad de los recursos utilizados , • Índice de productividad
Eficiencia pueden ser materiales, técnicos, financieros,Producción de calidad /producción total
humanos, etc.
Satisfacción de los clientes con los • Grado de satisfacción
Calidad atributos del servicio medidos a través del Clientes satisfechos/ clientes totales
estándar

Congruencia entre recursos requeridos y • Grado de eficacia en la

Alineación administración de recursos
aprobados y entre aprobados y
de recursos
suministrados (en volumen y tiempo) Recursos utilizados/ recursos asignados
ELABORACIÓN DE INDICADORES

Numerador X Factor de Escala

Denominador
EJEMPLOS DE INDICADORES CUANTITATIVOS

GRADO DE EFICIENCIA EN LA PRODUCCION

PRODUCCION DEFECTUOSA
X 100
PRODUCCION TOTAL

NIVEL DE ACEPTACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

ACCIONES REALIZADAS PARA MEJORAR LA

DINÁMICA ORG. X 100
ACCIONES PROPUESTAS

TIPO DE COMUNICACION

RECURSOS TECNOLÓGICOS
USADOS X 100
RECURSOS DISPONIBLES
CONCEPTO DE CLUSTER
Conjunto de organizaciones que trabajan en un sector
económico definido y en un entorno geográfico reducido.
Misión
Mejora de la competitividad de las empresas mediante la
cooperación.

Objetivos
Identificar, aflorar y agrupar intereses que mediante
proyectos en cooperación den respuesta a los retos
estratégicos competitivos, que no tienen respuesta
individual.
DEFINICIÓN DE LOS CLUSTERS

Los Clusters lo constituyen grupos de empresas y

organizaciones relacionadas, geográficamente
concentradas, que operan en un entorno caracterizado por
un alto grado de especialización, intensa competencia y con
una masa crítica de empleados con alto nivel de formación.

“Es un grupo geográficamente denso de empresas

instituciones conexas, pertenecientes aun campo concreto,
unidas por rasgos comunes y complementarias entre si”
(Michael Porter).

“Masa critica de empresas e instituciones que genera una

dinámica endógena de aprendizaje, innovación y
mejoramiento de ventajas competitivas” (Rudolf Buitelaar
DINAMICA DE LOS CLUSTERS

El papel fundamental de la Asociación Cluster es,

actuar como “servidores de red”, propiciando,
comunicación entre los miembros del Cluster.

Además, los Clusters actúan como empresas y la

Administración.
DINAMICA DE FUNCIONAMIENTO DE LOS
CLUSTERS

•Captar y difundir información estratégica (Ver)

•Identificar retos estratégicos y posibles sinergias

(Investigar)

•Evaluación de sinergias (Estudiar)

•Creación Grupos en Cooperación (Actuar)

AREAS ESTRATÉGICAS DE ACTUACIÓN

•Internacionalización
•Tecnología
•Calidad / Innovación en la Gestión
•Específicas de cada Cluster
EMPRESAS Que es un cluster?

ESLABONAMIENTOS

PROXIMIDAD
VENTAJA
AFINIDAD COMPETITIVA

COOPERACION

COMPETENCIA

INNOVACION
EJEMPLOS DE CLUSTER
INDUSTRIAS MANO DE EDUCACIÓN
RELACIONADAS OBRA
EN LOS 2
CLUSTERS
GOBIERNO

EQUIPO SISTEMAS
PERIFERICO AUTOMATICOS
CADENA
PRINCIPAL
COMPUTO
REDES DE EMPRESA
COMUNICACIÓN AUTOMOTRIZ

INDUSTRIAS DE AUTOMATIZACIÓN
APOYO

ACTUADORES
SENSORES ASISTENCIA
TECNICA
INDUSTRIAS
RELACIONADAS
POR REGIÓN MAQUINARIA Y
EQUIPO
FINANCIAMIENTO

ENSAMBLADORAS

SOFTWARE HERRAMIENTAS

TRANSPORTE

PUEBLA (AUTOMATIZACIÓN) – CUERNAVACA (COMPUTO).

EJEMPLOS DE CLUSTER
 Planeación
de
contingencias
 Identicar eventos favorables y 1
desfavorables que puedan modificar
la estategia

Determinar las señales de alerta para 2

eventos contingentes

Especificar los puntos importantes. 3

Calcular cuando un evento inesperado
tiene probabilidades de ocurrir
Considerar
Evaluar el impacto de las contingencias.
Estimar el daño o benefico potencial
de cada evento 4

Desarrollar planes de contingencia que

sean compatibles con la estrategia y
económicamente posibles 5

Desarrollar planes de 6
acción para reducir impactos
 ¿QUÉ ES UN BALANCED SCORE CARD
(BSC)?

Es una herramienta de gestión estratégica

originalmente desarrollado por Robert Kaplan
(Harbard) y David Norton (Nolan & Norton),
que permite gerenciar cualquier tipo de
empresa u organización, en forma Integral,
Balanceada y Estratégica.
 INTEGRAL

Permite ver a una empresa u organización

como un todo, agrupado en cuatro
perspectivas básicas: Financiera, clientes,
procesos, aprendizaje y crecimiento (recursos
humanos)

BALANCEADA

La estrategia de la empresa debe estar

balanceada (indicadores financieros y no
financieros
 ESTRATÉGICA

Manejo de un mapa estratégico, donde se

determina enlaces de causa-efecto, construido
en todas las áreas y en forma consensuada.
 SE BASA EN CUATRO DIMENSIONES

FINANCIERA
Satisfacer las
expectativas de los
accionistas

CLIENTES PROCEDIMIENTOS
Satisfacer las Visión INTERNOS
expectativas de los y Ser eficaces de forma
clientes Estrategia eficiente

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
El talento humano como
la principal fuerza
impulsora de innovación
y desarrollo
 DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Plan Estratégico Plan Estratégico

Definición y
formulación de OBJETIVO META Y/O
objetivos ESTRATÉGICO INDICADOR
estratégico Que queremos Con qué indicador
(Resultado del lograr mido el logro del
objetivo
análisis FODA)
VISIÓN,
Dónde queremos
MISIÓN Y estar
VALORES
PLANES Y
PROGRAMAS
Identificación de Qué actividades y/o
iniciativas debe
fortalezas,
programar, para lograr
oportunidades y la meta y/o indicador
amenazas propuesto
Diagnóstico interno
y externo
Dónde estamos CONTROL DE LA IMPLEMENTACIÓN
 MAPA ESTRATÉGICO DE LAS RELACIONES DE CAUSA – EFECTO
Lograr mayor
COMUNIDAD comunicación con
Y SOCIEDAD macroescenario

Tener consistencia en
CLIENTE las funciones
Misión
Mejorar Tener calidad en los
permanentemente procesos de la
los servicios organización
Mantener un
presupuesto
PROCESOS equilibrado
Gestión
Integrar los planes
Automatizar los
estratégicos con el
servicios
presupuesto

Maximizar los
CAPACIDADES beneficios de la
HUMANAS tecnología

Difundir los valores Seleccionar las

de la empresa mejores capacidades
 MAPA ESTRATÉGICO DE LAS RELACIONES DE CAUSA – EFECTO

FINANCIERA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD

AUMENTAR LAS
CLIENTES SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

CUMPLIR LOS
REQUERIMIENTOS

PROCESOS MEJORAR LA REDUCIR LA

INTERNOS EJECUCIÓN DE LA DURACIÓN DE LOS
ESTRATEGIA PROCESOS

APRENDIZAJE
Y MEJORAR EL CAPITAL INTELECTUAL DE LA
DESARROLLO ORGANIZACIÓN, AUMENTAR LOS NIVELES DE
DESEMPEÑO DE GERENTES Y DIRECTORES
 MAPA ESTRATÉGICO
Crear una cultura de
Comunidad
y sociedad
formación empresarial

Obtener un certificado de
competencias en función
del desarrollo del Proyecto
Mejorar permanentemente
Perspectiva
de clientes

Desarrollar y aplicar
los servicios de apoyo CÓMO estrategias tecnológicas
académico y a los MEJORARLO para establecer un proceso
participantes, mediante
de mejora continua
encuestas
Eficientar el
programa a través de
un proceso de
CUÁNDO retroalimentación
Gestión de

Integrar los planes

procesos

Sistematizar el Proyecto
estratégicos operativos con
CÓMO para mejorar los servicios
el Proyecto de
HACERLO académicos
Emprendedores
Establecer estrategias
para maximizar los
beneficios del Proyecto
Formación y
crecimiento

QUIÉN
QUÉ
Seleccionar las
Difundir en el área los
capacidades requeridas
elementos que conforman
del Capital Humano
el Proyecto
(Profesores)