MARKETING PUBLICIDAD
Darwinismo
digital
E
n 2007, Hewlett-Packard
organizó un concurso on-
line para definir el diseño
exterior de una computa-
dora portátil de edición es-
pecial destinada al entretenimiento. La
empresa promocionó el concurso de
manera selectiva en 13 países por medio
de la televisión, la Web y los canales mó-
viles de su socio de medios, MTV Net-
works. Pero la noticia se diseminó como
reguero de pólvora y, en un mes, hubo
más de 8.500 visitantes de 112 países. En
total, el sitio del concurso recibió alrede-
dor de 5 millones de visitas, lo que obligó
a HP a aumentar cinco veces su pronós-
tico inicial de ventas. “Y todo fue porque
abrimos las puertas y les permitimos a
los clientes diseñar nuestros produc-
tos”, dijo Mike Mendenhall, director de
Marketing de la firma.
Si tenemos en cuenta que la empre-
sa destinó el 50 por ciento de su presu-
puesto de marketing a los medios digi-
tales —en comparación con el 5 al 10 por
ciento promedio que les asignan otros
anunciantes—, es evidente que Menden-
hall reconoce que las plataformas y ca-
pacidades digitales están transforman-
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do la manera en que los consumidores Las plataformas
experimentan la publicidad. Es más,
están dando nueva forma a las relacio- digitales están
nes entre los anunciantes, las agencias cambiando el ecosistema
de publicidad y los medios.
Un estudio reciente, titulado “Eco- de marketing por
sistema de Marketing y Medios 2010”, completo. Empresas,
que incluyó a todas las industrias y
fue realizado por Booz & Company, agencias de publicidad
la Association of National Advertisers y medios establecen
(ANA), el Interactive Advertising Bu-
reau (IAB) y la American Association nuevas relaciones
of Advertising Agencies (AAAA), con- y desarrollan
firma la tendencia.
La palabra “ecosistema” representa capacidades para
una metáfora apropiada para describir captar el interés de
el ambiente actual de marketing: una
comunidad dinámica, compleja e in- los consumidores en un
terconectada, en la cual los anuncian- escenario fragmentado.
tes, las agencias de publicidad y los
medios dependen unos de otros para Algunos fracasarán,
sobrevivir y prosperar. Aunque tam- otros prosperarán,
bién es un territorio competitivo, ca-
racterizado por una especie de darwi- pero todos los
nismo digital, donde sólo los que se jugadores deberán
adaptan sobreviven.
Las viejas estructuras y los estilos de evolucionar.
trabajo del ecosistema siguen vigentes,
pero enfrentan el desafío de nuevas al-
Por Christopher Vollmer
Ilustraciones: suma3
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Christopher Vollmer es socio de Booz &
Company, con sede en la oficina de Nueva
York. Lidera la práctica de medios y en-
tretenimiento de la consultora para Amé-
rica del Norte.
Sefocalizaeneldesarrolloylaimplemen-
tación de estrategias para los clientes de
esas industrias y para el sector de bie-
nes de consumo. Es autor de Always On:
Advertising, Marketing and Media in an
Era of Consumer Control (McGraw-Hill,
2008).
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ternativas, más dinámicas e innova-
doras, que no sólo les dieron un mayor
abanico de opciones a los consumido-
res, sino que también les otorgaron más
control sobre ellas. El uso de los medios
se ha fragmentado. Hay muchas pla-
taformas de publicidad, y las empre-
sas exigen mayor precisión a la hora de
identificar a su público objetivo y de jus-
tificar su inversión publicitaria.
Para triunfar en este nuevo escenario,
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los participantes del ecosistema debe-
rán adquirir o desarrollar las capacida-
des necesarias para aumentar su rele-
vancia, interactividad y transparencia.
Mamíferos entre dinosaurios
En la conferencia anual de la ANA de
2008, Mike Mendenhall resumió con
precisión la naturaleza de este nuevo
ambiente: “La Web 2.0 cambió las re-
laciones tradicionales entre las com-
pañías y los consumidores. El poder
de cada individuo para dar forma a las
percepciones a una escala masiva re-
presenta un cambio drástico. Ya no se
trata de dónde pone la empresa su in-
versión en publicidad; hace falta una
estrategia integral de medios digitales
para todas las operaciones corporati-
vas. La pregunta es cómo impulsamos
la eficiencia y el compromiso de nues-
tros grupos de interés en este ambiente
interactivo y, al mismo tiempo, gestio-
namos el riesgo que enfrentan nues-
tras marcas en términos de prestigio”.
Hasta ahora, HP ha enfrentado bien
esos desafíos, a juzgar por los premios
publicitarios obtenidos y los resulta-
dos de ventas. En su exitosa campaña
para la TV y la Web, desarrollada por
la agencia Goodby, Silverstein & Part-
ners en 2006, íconos culturales como
el ex rapero y actual productor disco-
gráfico Jay Z, la campeona de tenis
Serena Williams y el campeón olím-
pico de snowboard Shaun White re-
velan el contenido de sus computado-
ras personales. Con este lanzamiento,
HP dejó de participar en una guerra
de precios imposible de ganar contra
Dell, y cambió los términos del deba-
te de la venta de PCs al transmitirle a
la gente la idea de que las computado-
ras personales que poseen no son una
ganga, sino su autobiografía, y que
sean HP es importante. A los pocos
meses de lanzada la campaña, la em-
presa superó a Dell en ventas globales
y participación de mercado, y sigue
siendo la número uno.
Para mantener el ímpetu y explotar
la prodigiosa energía y los aportes de
su segmento de consumidores objetivo
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 MARKETING PUBLICIDAD

Medios y empresas,
una sociedad necesaria
Por Carolyn Everson

Hoy, la gente disfruta del estilo de vida “a pedido” que le
brinda la tecnología digital, razón por la cual las audiencias
son más fragmentadas, dispersas y volátiles que nunca. Mu-
chos de los televidentes jóvenes de MTV están online mien-
tras ven televisión, y suelen saltear los anuncios con la ayuda
de sus grabadores digitales de video (DVR). Nosotros lo sabe-
mos, y nuestros anunciantes también, razón por la cual MTV
Networks (MTVN) ha decidido que el contenido asociado y la
integración de la marca sean una parte fundamental del mo-
delo de negocios de la compañía.
Antes, los medios como MTVN creaban el contenido y los
anunciantes “lo tomaban prestado” para ayudar a vender sus
productos a través de la colocación de un anuncio. Ahora, nues-
tros anunciantes quieren ser parte del contenido. Quieren que
MTVN impulse el tráfico y los registros en sus sitios web. De-
sean, también, conocer las opiniones de los consumidores
sobre las preferencias de marca y sus intereses, pero, sobre
todo, quieren relevancia, credibilidad y participación, y todo
ello es más de lo que puede ofrecer la publicidad tradicional.
No desean un anuncio comercial; quieren que su marca esté
integrada a una auténtica experiencia de entretenimiento.
A finales de 2008 lanzamos una serie original en nues-
tro canal dirigida a la universidad, mtvU, y su sitio web, en
asociación con Hewlett-Packard, que es un símbolo de esta
nueva tendencia. Este reality show de cinco a siete minutos,
llamado “Engine Room”, muestra a 16 artistas digitales jó-
venes de todo el mundo divididos en cuatro equipos regiona-
les, cada uno de los cuales compite por US$ 400.000 y la po-
sibilidad de programar la pantalla gigante de MTV en Times
Square durante una noche. La serie fue financiada por HP,
y las computadoras que aparecen en el programa son de su
marca.
Estas iniciativas ayudaron a HP a probar la evolución ra-
dical de la cadena de valor del marketing. Hoy estamos enca-
rando juntos proyectos globales, que ayudaron a la compa-
ñía a convertirse en vendedor líder de PCs a escala mundial.
Otras empresas, como Ford, General Electric, Unilever y Pep-
siCo lanzaron iniciativas similares con MTVN en 2008.
Nuestro enfoque de la venta de publicidad cambió. Ya no
estamos produciendo un buen contenido y luego buscamos
auspiciantes. En muchos casos trabajamos directamente con
los anunciantes para desarrollar una programación que satis-
faga sus necesidades, además de los intereses de nuestra au-
diencia. A su vez, estamos uniendo las ventas, el marketing in-
tegrado, la investigación y los recursos de programación para
cimentar relaciones mucho más integrales con nuestros so-
cios.
Carolyn Everson es vicepresidenta ejecutiva y directora
de Operaciones de Ventas de Publicidad de MTV Networks,
empresa dedicada a desarrollar programación y contenido
en todas las plataformas de medios.

(entre los 18 y 35 años de edad), la com-
pañíatrabajadesdeentoncesenestrecho
contacto con MTV Networks en varias
iniciativas de asociaciones de contenido
y marketing (ver “Medios y empresas,
una sociedad necesaria”). Gary Elliott,
vicepresidente de Marketing Corporati-
vo y de Marca de HP, informó en la con-
ferencia de la ANA que la empresa está
probando, además, nuevos modelos de
relación con las agencias y los medios;
entre ellos, algunas pruebas piloto que
eluden a las agencias y trabajan directa-
mente con los medios.
Según Mendenhall, los formatos y
las plataformas digitales no sólo redefi-
nen las relaciones de HP con sus socios
de marketing externos, sino también
su organización y sus capacidades in-
ternas. La firma se encuentra desarro-
llando sus propias redes y foros, como
IdeaLab, un sitio web que ofrece a los vi-
sitantes demos, descargas, descripcio-
nes y videos de las innovaciones emer-
gentes de la compañía para que los
consumidores las prueben y ayuden a
HP a perfeccionarlas.
El impacto y el potencial de las pla-
taformas y capacidades digitales están
modificando la naturaleza misma de
los mensajes comerciales y de las au-
diencias. El estudio liderado por Booz
& Co hizo un aporte valioso sobre las
brechas y las áreas de oportunida-
des del panorama actual. Alrededor
de 450 profesionales, entre presiden-
tes ejecutivos y directores de marke-
ting, agencias de publicidad y medios
líderes, opinaron sobre las tendencias
que darían nueva forma a la industria
en 2010. Sus observaciones destacan
las prioridades, capacidades y alian-
zas que transformarán la cadena de
valor de estas tres partes.
Adaptación y colaboración
El advenimiento de la publicidad
digital desencadenó muchas de las

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 MARKETING PUBLICIDAD
mutaciones que hoy estamos pre-
senciando. El vuelco de la inversión
en publicidad hacia los medios onli-
ne ya es pronunciado. Mientras que
a los periódicos les llevó 127 años
obtener US$ 20.000 millones en in-
gresos por publicidad en los Estados
Unidos, y 25 a la televisión por cable,
los medios online llegaron a esa cifra
en sólo 13 años. Con un monto cer-
cano a los US$ 21.000 millones en
2007, la inversión en publicidad on-
line supera a la de vía pública y a
la de Páginas Amarillas, y está muy
cerca del nivel destinado a la radio y
la TV por cable.
Según nuestra encuesta, el 88 por
ciento de las compañías estima que gas-
tarán más en anuncios digitales, mien-
tras que el 82 por ciento cree que las
“La publicidad ya no es una interrupción
—que capta la atención hacia un producto—,
sino una experiencia, una aplicación, un servicio
que el consumidor realmente desea.”
herramientas para conectarlas con su
público objetivo y los descubrimientos
sobre la conducta digital de los consu-
midores serán cada día más importan-
tes. Por otro lado, casi el 75 por ciento de
los medios encuestados prevé que sus
actuales anunciantes invertirán más
dinero en el formato online. Y el 71 por
ciento de las agencias de publicidad se-
ñaló que la inversión en anuncios onli-
ne experimentará un crecimiento sig-
nificativo en los próximos dos a tres
años. Muchas reconocieron, incluso,
que las plataformas publicitarias digi-
tales satisfacen mejor el deseo de trans-
parencia de los anunciantes, y la mayo-
ría señaló que los medios tradicionales
ya no son los más efectivos para desa-
rrollar el valor de marca.
Actualmente, el foco de las empre-
sas está puesto en la creación de cam-
pañas integradas que incluyan a los
medios digitales, una tarea que de-
manda nuevas capacidades y una co-
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laboración más activa entre agencias
y medios. Pero a la mayoría de los ju-
gadores les resulta difícil aprovechar
el poder de los medios digitales. To-
davía hace falta cerrar una brecha
importante de educación, en espe-
cial entre la gente de marketing. A 13
años de iniciada la era online, sólo el
25 por ciento de los ejecutivos del área
se considera digitalmente inteligente,
y la mitad dice carecer del apoyo del
equipo directivo para incrementar el
presupuesto asignado a los medios
digitales. Por su parte, éstos perciben
una oportunidad de educar a anun-
ciantes y agencias: el 70 por ciento
dijo estar invirtiendo para expandir
sus capacidades de formación.
En el ecosistema emergente, los
medios digitales disfrutan de algunas
ventajas importantes. Sus puntos de
contacto y sus datos sobre los consumi-
dores objetivo superan ampliamente a
los de sus contrapartes de medios tradi-
cionales. Yahoo, por ejemplo, tiene 811
puntos de contacto con un cliente pro-
medio todos los meses, lo que incluye
búsquedas, páginas visitadas y videos
mirados. En cambio, Walt Disney Com-
pany tiene 64, y el New York Times sólo
45. Otros actores digitales importantes,
como Google, Microsoft, AOL, MySpa-
ce y Facebook, guardan tesoros ocultos
de muy alto valor. Con su conocimien-
to sobre las preferencias del consumi-
dor, estas compañías pueden analizar
a sus audiencias desde distintas pers-
pectivas y adecuar mejor los anuncios
a los segmentos de consumidores, con
lo cual aumenta la eficiencia y la efecti-
vidad de los anunciantes. A estas venta-
jas se suman las plataformas digitales,
que permiten a los medios ofrecer a los
anunciantes y a las agencias servicios
más amplios, como generación de po-
tenciales clientes y marketing basado
en el desempeño.
Los medios digitales dejaron de ser
simples acumuladores de visitantes
para transformarse en acumuladores
de demanda. A su vez, la función de
marketing se ha convertido en el esce-
nario del diálogo, porque se propone
entender qué desean los consumidores,
cuándo y dónde. La publicidad ya no es
una interrupción —que capta la aten-
ción hacia un producto o marca—, sino
una experiencia, una aplicación, un
servicio que el consumidor realmente
desea. Este nuevo modelo de marketing
no grita; escucha y aprende.
Las fronteras se amplían
Los límites del negocio de cada
participante del ecosistema se desdi-
bujan. Elliot, de HP, dice que las re-
laciones del ambiente de marketing
y medios tradicional carecen de la
necesaria rapidez de llegada al mer-
cado, y la compañía se propone tra-
bajar en algunas iniciativas con un
único socio clave. Su dinámica asocia-
ción con MTV es un ejemplo, y HP no
está sola en este enfoque. La mayoría
de las compañías creen que alianzas
más estrechas, profundas y colabo-
rativas con las agencias y los medios
serán cada vez más importantes para
el éxito en sus negocios. Algunas, in-
cluso, están desarrollando capacida-
des publicitarias internamente.
Los medios, por su parte, asumen
responsabilidades que antes eran te-
rritorio exclusivo de las agencias de
publicidad, en un esfuerzo por tener
relaciones más estratégicas con las
empresas. El 91 por ciento de los me-
dios brindan a los anunciantes ser-
vicios de consultoría: desarrollo de
campañas, creación de contenido ori-
ginal y ejecución de plataformas cru-
zadas. Aunque casi dos tercios de los
medios admiten que el desarrollo de
esos servicios causará fricciones con
las agencias, más de la mitad estima
que, en el futuro, hará negocios sin in-
termediarios con los anunciantes.
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 ¿En qué medios tienen interés las empresas?
En 2010, los canales que concentrarán la mayor parte del dinero destinado a la
publicidad serán los medios digitales (un 88 por ciento de los anunciantes planifica
aumentar su inversión en ellos), los medios móviles (52 por ciento), las relaciones
públicas (41 por ciento) y los eventos (35 por ciento).
Reducción de la inversión
Medios digitales
bidireccionales
Medios móviles
Medios
Relaciones públicas
Eventos
Correo directo
unidireccionales
Televisión
Medios
Medios gráficos
Vía pública
Radio
-100% -50%
Fuente: Estudio “Ecosistema de Marketing y Medios 2010” y análisis de Booz & Company.
Por su parte, las mismas agencias
están cuestionando la viabilidad de su
modelo de negocios tradicional. Sólo
el 42 por ciento dijo creer que las que
brindan servicios integrales ofrece-
rán todo lo que las empresas desean.
Y casi el 60 por ciento estima que las
agencias digitales innovadoras, como
AKQA, van camino a tener mayores
funciones como agencias principales,
y quizá hasta convertirse en tiendas
todo servicio (ver “Las marcas deben
estrechar lazos con los consumidores”
en la página siguiente).
Las organizaciones exigen solucio-
nes más personalizadas y más innova-
ción. En respuesta a este imperativo,
la mitad de las agencias de publicidad
encuestadas planean una gran rees-
tructuración de su negocio, y el 70 por
ciento asume nuevas funciones tradi-
cionalmente a cargo de los medios, y
desarrolla contenidos asociados a las
marcas de los anunciantes. Dos ter-
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Aumento de la inversión
Porcentaje de encuestados
0 50% 100%
cios tienen la esperanza de que los fu-
turos modelos de negocios les permi-
tan una mayor monetización, quizá
mediante honorarios de licencia-
miento, derivados de la propiedad in-
telectual que crean para sus clientes a
través de nuevas líneas de productos o
marcas, medios digitales originales o
aplicaciones de software propietarias
desarrolladas para una campaña.
La supervivencia
del más apto
Todos los jugadores del ecosistema
que aspiren al alto desempeño deben
observar cinco principios.
n Convertir a los consumidores
en “prosumidores”. Cuatro de cada
cinco compañías encuestadas creen
que las opiniones de los consumido-
res son más importantes de lo que eran
hace cinco años, y que serán todavía
más importantes en un futuro próximo.
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Alrededor de la mitad de las agencias
de publicidad están profundizando su
compromiso de aportar revelaciones
originales sobre la conducta del consu-
midor. Y un abrumador 87 por ciento de
los medios cree que brindar un conoci-
miento único del consumidor crea ven-
taja competitiva y los distingue de sus
rivales ante los anunciantes.
Alentando y siguiendo el rastro de
las conversaciones entre los consu-
midores, las compañías están identi-
ficando y reclutando “defensores de la
marca”; es decir, personas que reco-
miendan con entusiasmo productos
y servicios a otros individuos. Más de
la mitad de las empresas coincidieron
en que esos individuos son más im-
portantes como objetivo de marketing
que el conocimiento de marca.
n Desarrollar experiencias de
marca bilaterales. Las marcas deben
ir más allá de la simple transmisión de
un mensaje; deben convocar al consu-
midor a una conversación. Cuando los
consumidores hacen uso de los me-
dios digitales para buscar, comprar,
participar de un blog, establecer re-
laciones o entretenerse, sus acciones
crean oportunidades para las organi-
zaciones, no sólo en términos de cono-
cer sus opiniones, sino además para
recoger ideas que podrían mejorar sus
productos, mensajes de marketing y
opciones de combinación de medios.
De hecho, la mayoría de las empre-
sas líderes están usando o invirtiendo
en medios bidireccionales como los
blogs, programas de “boca en boca”
y redes sociales para conectarse con
los consumidores, y simultáneamen-
te emplean herramientas de mode-
lación predictivas para determinar y
actualizar de forma continua su com-
binación de medios (ver gráfico).
Nike siempre se ha distinguido por
ser pionera en estrategias innovadoras
para interactuar con sus consumido-
res. Ejemplo de ello es Nike+, una ini-
ciativa conjunta con Apple y la agen-
cia digital R/GA que les permite a los
corredores controlar su sesión de ejer-
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 MARKETING PUBLICIDAD

Las marcas deben estrechar

lazos con los consumidores
Por Ajaz Ahmed

Las plataformas digitales ofrecen a los consumidores la
posibilidad de interactuar con las marcas; les brindan un valor
interesante y relevante bajo la forma de una idea, un produc-
to, servicio, experiencia o aplicación, en lugar de un jingle o
un eslogan de marketing. A los anunciantes les proporciona
una visión directa e ininterrumpida del consumidor, y una lec-
tura eficiente y medible del retorno de cada inversión.
Hasta no hace mucho, las campañas de marca tradicio-
nales eran desarrolladas por productoras de televisión. Hoy,
en cambio, esas campañas deben conectarse directamente
con consumidores que usan la Web y que no son televidentes
cautivos. Por ejemplo, durante la preparación para el lanza-
miento de Halo 3 de Xbox, Microsoft se propuso explotar la
devoción de sus admiradores globales y estimular un tem-
prano interés por la última versión del video juego. Junto con
los desarrolladores, la agencia AKQA creó un sitio web con un
viaje virtual de 360 grados que sumergió a los fanáticos en la
última encarnación del mundo Halo y les dio todos los deta-
lles que deseaban sobre los “denizens” (habitantes) de ese
reino futurista. La agencia también creó un juego alternati-
vo, llamado Iris, que atrajo a los aficionados mediante pistas
publicadas en los diarios y tonos de llamada codificados en
los teléfonos celulares para ayudarlos a descubrir el origen
del universo Halo. Los pedidos iniciales de Halo 3 superaron
el millón de unidades y lo convirtieron en el juego más ven-
dido.
Sin duda, el marketing moderno gira en torno de las ideas
y experiencias que hacen hablar a la gente, brindan un valor de
entretenimiento real o proporcionan un servicio útil al consu-
midor. Producto y experiencia de marketing deben estar en-
lazados. Para alcanzar esa meta, las agencias tienen que in-
corporar nuevas capacidades de creación y distribución de
contenido, diseño de interfaz, comercio electrónico y desarro-
llo de productos. Las empresas, por su parte, deben definir con
mayor claridad los valores en los que se sustentan sus marcas
y volcar esos valores a todo su programa de marketing, dado
que cada interacción con el cliente será efectivamente parte
de la marca.
Al evaluar las oportunidades digitales, los ejecutivos
deben empezar por formularse la siguiente pregunta: ¿qué
nuevas capacidades y servicios mejorarán el valor de nuestro
producto para los clientes? La respuesta a este interrogante
es la lección más importante del mundo digital.
Ajaz Ahmed es presidente del directorio de AKQA, la agen-
cia digital independiente más grande del mundo.

cicios: un sensor ubicado en la zapati-
lla envía al iPod datos en tiempo real
sobre el ritmo cardíaco y las calorías
quemadas. Los usuarios pueden subir
a Internet los resultados de sus sesio-
nes y participar de una comunidad de
corredores profesionales y novatos en
www.nikeplus.com. Recientemente,
Nike utilizó la plataforma web para
alentar la participación de 800.000 co-
rredores en la Carrera de la Humani-
dad Nike+ 2008, que incluyó carreras
de 10 kilómetros en 25 ciudades del
mundo. Según Joaquín Hidalgo, direc-
tor de Marketing de Nike, “fue una ex-
periencia única. Nos demostró cómo
se pueden combinar las experiencias
físicas y las digitales para crear nuevas
conexiones con nuestros clientes”.
n Poner el contexto a la par del
contenido. En el ecosistema actual,
la distribución de los mensajes de
marketing es tan importante como su
ejecución creativa. Basta ver el cre-
cimiento meteórico de los anuncios
asociados a búsquedas para entender
que, al menos en la publicidad online,
la ubicación inteligente es más rele-
vante que el contenido creativo.
Por consiguiente, las empresas están
elevando el perfil de la estrategia y plani-
ficación de medios: crean cargos senior
en el área de medios y cambian sus es-
trategias de contratación para desarro-
llar capacidades en “planificación de la
comunicación”, expresión actual para
la función encargada de asignar toda la
inversión de marketing de la empresa,
tanto en medios pagos como en progra-
mas de publicidad no convencional. Al-
rededor de un quinto de las compañías
encuestadas invirtieron en funciones
internas de planificación de las comu-
nicaciones. Y la mayoría de ellas estima
que sus agencias de medios —que son
las que planifican y ejecutan las com-
pras de espacios— se convertirán en
“socios” de creciente importancia. Fi-
nalmente, más de la mitad cree que, en
los próximos cinco años, el proceso de
compra de medios será más parecido a
la Bolsa de comercio: con operaciones
en tiempo real y transparentes.

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 MARKETING PUBLICIDAD
n Dominar el nuevo cálculo de
la comunicación. Si hay un punto en
el que las empresas, las agencias y los
medios pueden coincidir, es en la ne-
cesidad de indicadores más claros y
consistentes para medir la efectividad
de la publicidad en todos los canales,
sean tradicionales o digitales. Esos in-
dicadores permitirían contar con mo-
delos de retorno de la inversión (ROI)
enteramente nuevos.
Una cosa es recolectar informa-
ción digital, y otra muy distinta es ex-
traer de ella datos valiosos y útiles.
Las compañías líderes están forjan-
do asociaciones con agencias digita-
les, agencias de medios tradicionales
y medios para rastrear la colocación
y la efectividad de los anuncios. Y las
tres partes por igual se esfuerzan en
contratar “analistas cuantitativos”,
conocidos como “quant jocks”. Ade-
más, casi el 25 por ciento de las empre-
sas está creando cargos de analistas
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de medios y marketing, y exploran-
do un nuevo pool de talentos integra-
do por matemáticos e ingenieros con
experiencia en el formato digital.
Sin embargo, el principal obstá-
culo para el desarrollo de un
indicador universal pa-
rece ser la falta de co-
“MTV creó una herramienta de planificación,
llamada T-ROI, que ayuda a las empresas
a evaluar el retorno total de su inversión
en los diferentes medios de la cadena.”
operación. Seis de cada 10 agencias in-
formaron que la falta de disposición de
los anunciantes a compartir objetivos o
metas frena su capacidad para medir la
efectividad publicitaria, y casi la mitad
señaló que las empresas usan métodos
de medición antiguos, que no incluyen
a los medios digitales. El 75 por ciento
de los medios desea entender mejor qué
quieren medir los anunciantes, porque
la relevancia de los indicadores puede
variar según la industria y, en ocasio-
nes, incluso según la marca.
MTV desarrolló una herramienta
de planificación propietaria llamada
T-ROI, que ayuda a las empresas a eva-
luar el retorno total de su inversión en
los diferentes medios de la cadena. En
tanto, las organizaciones líderes incor-
poran nuevos instrumentos: segmen-
tación basada en la conducta del con-
sumidor, marketing de base de datos,
herramientas analíticas de la Web y
modelos predictivos, entre otros.
n La colaboración es la reina.
La cadena anunciante-agencia-me-
dios solía ser un modelo lineal, sim-
ple y directo. Hoy es una telaraña
de conexiones e interdependencias
que demanda colaboración mutua.
Las compañías se asocian directa-
mente con los medios, se multiplican
las agencias expertas en áreas deter-
minadas, las grandes diversifican sus
carteras, y los medios expanden el vo-
lumen y alcance de sus servicios.
WPP Group, firma madre de nume-
rosas agencias de publicidad y marke-
ting, se encuentra financiando, junto
con Google, una investigación sobre la
eficacia del marketing online. Publicis
Groupe, rival de WPP, también se aso-
ció con Google —y además con Micro-
soft, Yahoo y AOL— para dar soporte a
su red de anuncios de código abierto
llamada VivaKi. Por otro lado, Publicis
y Google trabajan unidas en varias ini-
ciativas de publicidad móvil.
Al mismo tiempo, las empresas lí-
deres invierten en capacidades para
cerrar las brechas entre medios, crea-
tividad y estrategia de marca. Las más
inteligentes crearán el cargo de “inte-
grador” (que podría ubicarse dentro de
la planificación de comunicaciones), y
designarán a líderes senior en el área de
medios. Otras confiarán a sus agencias
de publicidad la tarea del integrador, al
menos en circunstancias determina-
das. Por ejemplo, para el lanzamiento
reciente de un desodorante, Unilever
contrató a una agencia para que oficia-
ra de líder a cargo de la integración de
todas las demás agencias y elementos
de la campaña. Esa firma fue responsa-
ble del presupuesto, los plazos y la eje-
cución general del programa.
Dell y WPP decidieron transitar
un camino diferente. Frustrada por la
enorme complejidad y la pérdida de
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 eficiencia generadas por la coordina-
ción de esfuerzos de alrededor de 800
proveedores de servicios de marke-
ting, Dell sometió a revisión su equi-
po completo, y terminó adjudicándole
un presupuesto de US$ 4.500 millones
durante tres años a una nueva agencia,
Enfatico, creada y dotada de personal
por WPP a la medida de las necesidades
de su cliente. De hecho, se dedicará sólo
a Dell durante el plazo del contrato.
Los medios también están dando un
paso al frente y asumiendo mayores
responsabilidades en la integración
de diversas campañas. Cuentan con
una auténtica montaña de datos sobre
los consumidores, y ven de manera di-
“La cadena de valor lineal, que alguna vez
caracterizó al marketing, ha sido remplazada
por una comunidad interconectada
de marcas, consumidores y medios.”
recta lo que quieren y hacen, de forma
tal que tienen la gran oportunidad de
brindar opiniones sólidas y servicios
de consultoría, tanto a los anunciantes
como a las agencias. El 75 por ciento de
los medios reconoce la importancia de
ofrecer datos valiosos sobre la conduc-
ta del consumidor a los anunciantes,
y creen que deberían desempeñar un
papel importante en esa función.
Un salto al nuevo
ecosistema
No son sólo los medios digitales los
que están en la vanguardia de esta in-
novación. The Meredith Corporation,
editora de revistas para mujeres, ad-
quirió en los últimos años cinco agen-
cias digitales especializadas en gestión
de la relación con el cliente, marketing
de “boca en boca”, atención persona-
lizada de la salud y marketing online.
Ahora, Meredith no sólo ofrece a anun-
ciantes como Kraft Food la oportunidad
de llegar a la mujer con sus publicacio-
nes Better Homes & Gardens y Ladies’
Home Journal, sino que les brinda a sus
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clientes una amplia variedad de solu-
ciones digitales y servicios de agencia
relacionados. Con esta estrategia, Me-
redith cosecha dos beneficios: puede
ampliar y profundizar las relaciones
con sus anunciantes clave, y expandir
sus corrientes de ingresos mucho más
allá de las ventas de publicidad gráfica.
Las empresas tendrán que enten-
der qué capacidades deben seguir cul-
tivando internamente y cuáles debe-
rían dejar en manos a socios externos
de marketing, medios y tecnología. Por
su parte, las agencias de publicidad y
los medios deben adoptar modalida-
des de trabajo alternativas (más estra-
tégicas, focalizadas en las soluciones y
optimizadas) con los anunciantes.
Las grandes oportunidades para so-
brevivir en este nuevo ecosistema —y, en
definitiva, asegurarse una posición de li-
derazgo— están en simplificar el sistema.
Será necesario clarificar las cuestiones
de propiedad y responsabilidad; el pro-
ceso de marketing tendrá que ser más
flexible, escalable y preciso. Los medios
electrónicos pueden ser, y serán, el com-
ponente clave de muchas campañas.
La cadena de valor lineal, que algu-
na vez caracterizó al marketing, ha sido
remplazada por una comunidad inter-
conectada de marcas, consumidores
y medios. Así como ninguna especie
tiene asegurado el éxito, tampoco está
necesariamente condenada al fracaso.
Aquellas empresas que colaboren en la
ejecución y medición de lo que impor-
ta, y que pongan el énfasis no sólo en el
mensaje sino también en el medio, dis-
frutarán de una ventaja decisiva. <
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