RECURSOS HUMANOS Transformación de la función

L
os chinos suelen desearle Los tiempos duros exigen medidas l Más del 70 por ciento de los pro-
al interlocutor que “pueda duras. Las empresas enfrentan condi- fesionales de RR.HH.
vivir momentos interesan- ciones del ambiente laboral (y social) dijo temer que
tes.” No sería exagerado que no han estado presentes desde los importantes
decir que este deseo les ha hace generaciones, y pocos 86% de sus avances registra-
70%
sido concedido hoy a todos los seres gerentes y líderes han tenido que dos en los años
vivos. Algunos puntos salientes de operar anteriormente con estos ni- recientes en de-
nuestra reciente investigación sobre veles de tensión SeE N Tincertidumbre.
IDO DE TEMOR A ABANDONAR sarrollo de líde-
L A O P O R T U N I DA D L A G E S T IÓN D E TA L E N TO
liderazgo en tiempos turbulentos ava- Uno de cada cuatro encuestados res y gestión del
lan esta afirmación: consideró que su organización care- talento, quedaran
cía de líderes preparados para ejecu- en la nada debido a
l El 86 por ciento tar un cambio tan profundo como el un recorte de cos-
de los encuesta- requerido en este momento. Pese a tos no estratégico
60%
dos dijo sentir haber informado que sus 70% compa- y una focaliza-
86%
que había una 70% ñías tenían en marcha grandes re- ción excesiva en
oportunidad cortes presupuestarios, más de la el corto plazo.
R E D U CC IÓN R E D U CC IÓN
en algún lugar, mitad de los entrevistados
D E P E R S O N A L dijo estar D E C A PAC I TAC IÓ N l Alrededor del
SENTIDO DE TEMOR A ABANDONAR
L A OPOR TUNIDAD si bien
LA la ma-
GESTI buscando la manera de abandonar el
ÓN DE TALENTO 60 por ciento re-
yoría no tenía juego defensivo y pasar a la ofensiva. dujo los presupues-
muy claro cómo tos de capacitación
aprovecharla. ¿Quiénes liderarán?55% 20% y desarrollo.
l El 70 por ciento Al evaluar las respuestas a la l Más del 20 por
de las empresas 60%pregunta “¿quiénes liderarán ciento creía que
70%
encuestadas la profunda transformación en le faltaría in-
declaró el pro- medio de las turbulencias
R E D U CC IÓN actua- FA LTA D E formación su-
P R E S U P U E S TA R I A I N F O R MAC IÓN
REDUCCI Ó N pósito de redu-
REDUCCIÓN les?”, comprobamos que lo harán ficiente, cuando
DE PERSONAL DE C APACITACI ÓN
cir la nómina de los líderes que sean capaces de: dar su empresa se em-
empleados. un nuevo propósito a sus organiza- barcara en una am-
l El 55 por ciento ciones, fortalecer sus capacidades 26% plia transforma-
51%
de las compañías de misión crítica y aunar a su gente ción.
55% 20%
involucradas de una forma poderosa y unifica- l Sólo 26 por
en la investiga- da, en pos de la construcción de ciento dijo estar
ción se había una empresa futuraREPLANTEO DE
convincente. P R E PA R AC IÓ N
equipado para
embarcado ya Sin embargo, estos E S T Rdesafíos
AT E G I A S tienen PA R A E L C AM B I O ayudar a liderar
REDUCCI Ó N FALTA DE
P R ESUPUESTARIA INFORMACIÓN más que ver con la capacidad orga-
en reducciones el cambio.
presupuestarias nizacional para movilizar a su per- Dadas estas per-
en todas las áreas. sonal, que con la capacidad de tomar cepciones de los ejecutivos de RR.HH.,
l El 51 por ciento decisiones estratégicas 45% brillantes. nos preguntamos qué tipo de progreso
51% de los encues-26% Para nuestra sorpresa, estos tiem- se registró en el campo de la gestión
tados anticipó pos problemáticos ofrecen una enor- del talento y el desarrollo de líderes.
que su compa- me oportunidad para que los gerentes
ñía se propo- de RR.HH. no se limiten
CO N a ser
G E L AM I E N TO
CO N T R ATAC I O N E S
D E socios de RR.HH. de alto valor
R EPLANTEO DE nía repensar
PREPAR ACIÓ N negocios respetados, sino que lideren y alta flexibilidad
ESTR ATEGIAS PAR A EL C AMBIO
su estrategia y ayuden a dirigir las empresas de las Ver la oportunidad y saber aprove-
competitiva. que son parte. charla son cosas diferentes. Al evaluar
l El 45 por ciento ¿Cómo ayudar a la comunidad global su preparación profesional, los entre-
45% de las empresas de RR.HH. a estar mejor equipada para vistados se mostraron preocupados por
había empe- brindar un alto valor en condiciones de sus probables carencias en cuanto a:
zado a con- cambio permanente? Los desafíos que n Visión y perspicacia para los negocios.
gelar las con- hay detrás de esta pregunta se hicieron n Habilidades de coaching.
trataciones más claros tras analizar los resultados n Velocidad y agilidad de movimientos.
CO N GELAMIENTO DE
CO NTR ATACIONES en todas las de nuestra encuesta entre los miem- n Capacidad de adaptación a los am-
áreas. bros de la comunidad de RR.HH.: bientes de negocios cambiantes.

134 TREND MANAGEMENT | V.12 N.3 • ABR-MAY 2010 | trendmanagement.cl Ilustraciones: Muriel Frega
 Hacia un
equipo ideal
Para agregar todo el valor que deberían, los ejecutivos de Recursos
Humanos tienen que asumirse como líderes de la compañía.

Por Douglas Ready

Profesor visitante de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Londres,
y presidente y fundador de ICEDR, un consorcio internacional, radicado en Lexington, Massachusetts,
que investiga en el campo del desarrollo de ejecutivos.

TREND MANAGEMENT | V.12 N.3 • ABR-MAY 2010 | trendmanagement.cl 135

 RECURSUS HUMANOS TRANSFORMACIÓN DE LA FUNCIÓN
Etapa 1
Prestación del servicio
de RR.HH.
Objetivo • Eficiencia
• Prestación del servicio
Actividades • Provisión del programa
centrales • Centros de atención al cliente
• Identificación y subcontratación
de proveedores
Capacidades • Excelencia técnica y
de RR.HH. administrativa
requeridas • Mentalidad de prestadores
de servicios
“Estos desafíos tienen más que ver con la
capacidad organizacional para movilizar a su
personal, que con la capacidad de tomar
decisiones estratégicas brillantes.”
Nadie cuestionó la necesidad de que
RR.HH. brinde excelencia funcional, y
ayude a la alta gerencia y a la gerencia
de línea a dirigir sus unidades de nego-
cios en forma más efectiva. Tampoco
se opuso nadie a la idea de que RR.HH.
debe ayudar a conducir, desarrollar y
transformar la empresa. Por lo tanto,
para brindarles este valor a sus organi-
zaciones, los ejecutivos y profesionales
de RR.HH. necesitan poseer un profun-
do expertise, una sólida visión del nego-
cio, un manejo de los plazos y una gravi-
tación comparables con las del equipo
de líderes de la organización. Una fun-
ción RR.HH. de clase mundial requie-
re un equipo de profesionales capaz de
brindar excelencia en las tres etapas del
desarrollo de un negocio rentable.
Valor por tres
Etapa 1. Los aportes de RR.HH. se fo-
calizan en la prestación impecable de
servicios transaccionales, para dar im-
136 TREND MANAGEMENT | V.12 N.3 • ABR-MAY 2010 | trendmanagement.cl
Formas de agrega
Etapa 2
Construcción y alineación
de las capacidades
• Alineación estratégica
• Estrategia de la unidad
y de la empresa
• El desarrollo de la capacidad
soporta la estrategia
• Gestión del pool de talentos
• Integradas para reforzar
la estrategia
• Visión estratégica
• Mentalidad de socios
• Se da por sentado
el expertise transaccional
pulso a la eficiencia organizacional y
la efectividad operacional. Estos apor-
tes pueden considerarse tácticos, con
un impacto principalmente de corto
plazo. No obstante, el efecto acumula-
tivo de realizarlos satisfactoriamente
puede generar una ventaja competiti-
va importante, debido a los beneficios
en términos de costos y de productivi-
dad. La contribución de RR.HH. puede
tomar la forma de eficiencias de cos-
tos relacionadas o no con la compen-
sación salarial, tales como: reducción
de personal; recorte del presupuesto
de viajes; supresión de inversiones no
esenciales en capacitación; fusión o es-
tandarización de procesos de RR.HH.;
cierre o fusión de plantas de produc-
ción, y reducción de contratos de con-
sultoría, entre otras medidas.
Etapa 2. La contribución de RR.HH.
está ahora destinada a desarrollar y
fortalecer las capacidades organiza-
r valor
Etapa 3
Impacto
transformador
• Creación de valor superlativa
• El capital humano como
vehículo de transformación
• Reinvención
• Redefinición del mapa
de creación de valor
• Foco en la transformación
y en el liderazgo de la empresa
• Mentalidad de equipo senior
• Se da por sentado el expertise
transaccional y facilitador
cionales y alinear los sistemas, las
personas y los procesos que soportan
de manera más directa la implemen-
tación de la estrategia de una unidad
o grupo. Los aportes pueden incluir: el
cultivo de pools de talento enfocados
específicamente en los “motores de
crecimiento”; el lanzamiento de ini-
ciativas de aprendizaje para la acción,
en apoyo de una prioridad estratégica
o de una campaña de comunicación
que refuerce los mensajes relevantes
sobre la estrategia de la compañía o
sus valores. Si la compañía está retro-
cediendo en lugar de crecer, los apor-
tes de la Etapa 2 podrían estar orien-
tados a la ejecución de medidas de
achicamiento que protejan a los pools
de talento clave, o amplíen el grado de
autoridad de la gerencia para permi-
tir la expansión aun en un ambiente
contractivo.
Etapa 3. Aquí la contribución de
RR.HH. es transformadora, con in-
tervenciones trascendentes que ca-
talizan la innovación de avanzada, la
creación de valor y un salto cuántico
en la ventaja competitiva. Los aportes
podrían incluir: un involucramiento
más activo de la función en las prin-
TREND MANAGEMENT | V.12 N.3 • ABR-MAY 2010 | trendmanagement.cl 137
 RECURSUS HUMANOS TRANSFORMACIÓN DE LA FUNCIÓN
“hace falta un involucramiento más activo de la
función en las decisiones sobre adquisiciones,
para que las consideraciones sobre
capital humano jueguen un papel central.”
cipales decisiones sobre adquisi-
ciones, para asegurar que las con-
sideraciones sobre talento y capital
humano jueguen un papel central; el
liderazgo (junto al CEO y su equipo)
de una iniciativa de cambio enfocada
en el crecimiento del negocio en los
principales mercados emergentes, o
el liderazgo de un proceso de incre-
mento de la productividad, para alla-
nar el camino hacia una adquisición
que cambie el juego.
Líderes para la Etapa 3
Cada una de las etapas en las cuales
RR.HH. puede agregar valor de nego-
cios constituye una contribución sig-
nificativa a la capacidad competiti-
va de la compañía. ¿Tiene alguna de
estas etapas una importancia relativa
mayor? “Si yo pudiera sobresalir sólo
en una de las etapas, elegiría la prime-
ra, porque se requiere poner en orden
la prestación de los servicios transac-
cionales, para luego tener la oportuni-
dad de hacer los aportes necesarios en
las etapas 2 y 3”, respondió uno de los
profesionales entrevistados.
Si bien el argumento es apropiado
y comprensible, también es el tipo de
declaración poco comprometida que
ha mantenido largamente a RR.HH.
en un rol de mero soporte, más que
de liderazgo.
En consecuencia, creemos que
varias de las funciones de RR.HH.
están bien encaminadas, en térmi-
nos de su desempeño en la Etapa 1,
y están experimentando un sólido
progreso en términos de los objeti-
vos para la Etapa 2. Pero pocas están
demostrando excelencia en el tipo
de trabajo que define a la Etapa 3. Y
esto plantea un problema, porque los
aportes para esta última etapa son
los que permiten alimentar la expec-
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tativa de que se llegue a considerar a
RR.HH. como un auténtico socio de
negocios y un miembro del equipo
de líderes de la compañía. ¿Por qué
resulta tan difícil encontrar líderes
de RR.HH. para la Etapa 3 y qué po-
demos hacer para desarrollar, en los
ejecutivos del área, las capacidades
necesarias para que se conviertan
en este tipo de líderes? Veamos cuál
es el perfil deseado:
n Además de entender el negocio, se
siente responsable del éxito de la em-
presa.
n Es percibido como miembro del
máximo equipo ejecutivo.
n Tiene las mismas posibilidades que
el director de finanzas o el de opera-
ciones, de acceder a la presidencia
ejecutiva de la compañía.
n Tiene las mismas posibilidades que
sus pares de línea, de tener una asig-
nación rotativa.
n Está dispuesto a tomar las riendas
del proyecto de transformación de su
compañía.
n Es uno de los más respetados líderes
de negocios de su empresa.
Si usted es un ejecutivo de RR.HH.
con aspiraciones, ¿qué calificación se
pondría en los seis factores que aca-
bamos de mencionar? Y si es el CEO
de la compañía, ¿cómo evaluaría a
su actual líder de RR.HH. a través de
esos criterios? Los líderes de la Etapa
3 poseen la gravitación de los equipos
de liderazgo de sus empresas. Pero la
gravitación se gana luego de años de
experiencia y trabajo duro. Por con-
siguiente, cultivar líderes de RR.HH.
para la Etapa 3 toma tiempo.
A muchas empresas les escucho
decir que no tienen tiempo; y necesi-
tan contar con este tipo de liderazgo
de RR.HH. ya mismo. Y es razonable.
De modo que, ¿cuál es la mejor ma-
nera de empezar? Se puede comen-
zar por considerar un modelo del rol.
Observemos un ejemplo simple (pero
real) de contribución de un líder de
RR.HH. para la Etapa 3, y a continua-
ción propondremos un camino para
generar más líderes de este tipo.
Una institución financiera lanzó
un programa de desarrollo de líde-
res en los primeros días de la escasez
de crédito. El objetivo era infundir
en la empresa una cultura uniforme,
en vez de la cultura dual que deriva-
ba de las dos compañías que le ha-
bían dado origen. Las fases iniciales
del programa de desarrollo se esta-
ban ejecutando entre marzo y sep-
tiembre de 2008, cuando sobrevino
la profundización de la crisis de la
industria financiera.
En lugar de recortar lo que podría
haberse visto como un gasto discre-
cional, el CEO, guiado por su asesor
de RR.HH., llegó a la conclusión de
que un ingrediente esencial de la ca-
pacidad de la compañía para capear
el temporal económico y crear una
plataforma más firme para el futuro,
era la presencia de líderes sólidos.
La decisión de mantener e incluso
incrementar el foco y la inversión en
el desarrollo de líderes, permitió uti-
lizar el programa como un esfuer-
zo transformador que moldeó el fu-
turo de la empresa. También ayudó
al equipo directivo a articular el pro-
pósito, la visión, la marca y los prin-
cipios rectores de la compañía, y dio
significado a una estrategia previa
con la cual los empleados se sentían
poco conectados.
La excelencia en RR.HH.
para la Etapa 3
Después de analizar en profun-
didad la necesidad de gerentes de
RR.HH. aptos para la Etapa 3, elabo-
ramos los siguientes pasos, que debe-
rían seguir los ejecutivos de RR.HH.
interesados en transformarse en líde-
res corporativos:
 Aunque parezca una pero-
grullada, lo más importan-
te es no pasar por alto una
buena ejecución en las etapas uno y
dos. Asegúrese de que su equipo de
RR.HH. brinde transacciones impe-
cables y ayude a construir capacidad
organizacional, mediante asociacio-
nes de negocios efectivas.
Entienda los diferenciadores
clave del éxito para su compa-
ñía, y encuentre la manera de
aportar un valor único en esas áreas.
Asuma riesgos y actúe con co-
raje. Recuerde que no hay ga-
nancia sin riesgos.
Consiga que lo asignen a pro-
yectos para modificar el mode-
lo de negocio de su compañía.
Si es posible, acepte una asigna-
ción rotativa en la línea o una
misión de línea en el exterior.
Logre conocer a los clientes
clave de su empresa y reúna-
se periódicamente con ellos.
Sea un comunicador con-
vincente de la contribución
del área de RR.HH. al futuro
de su empresa.
Sin embargo, los ejecutivos de
RR.HH. necesitarán ayuda. De modo
que hay aquí un mensaje especial
para los presidentes ejecutivos. ¿Re-
cuerdan el refrán que dice que “a los
50, uno tiene el rostro que se mere-
ce”? Pues bien, lo mismo puede de-
cirse del equipo de conducción de
una empresa, incluyendo a la cabe-
za de RR.HH. Si usted tiene bajas ex-
pectativas respecto del valor que esta
área debería estar brindando, segu-
ramente terminará con una función
RR.HH. por debajo del promedio.
Por lo tanto, invierta en su desarro-
llo y mantenga las más altas expec-
tativas. (Usted, CEO: ¿cree realmen-
te que podrá ejecutar las prioridades
estratégicas que enunció, si su mejor
gente no las aplica? RR.HH. puede
ayudarlo a lograr el compromiso de
los mejores talentos.) Sea el mentor
de su ejecutivo de RR.HH. y cosecha-
rá enormes dividendos. Ponga a al-
gunos de sus mejores colaboradores
en RR.HH. y verá cómo aumenta la
reputación de la función.
La incertidumbre es incómoda. Sin
embargo, a quienes están dispuestos
TREND MANAGEMENT | V.12 N.3 • ABR-MAY 2010 | trendmanagement.cl
a asumir los riesgos de navegar en
aguas turbulentas, casi siempre les
allana el camino hacia el encuentro
con la oportunidad. No cabe duda de
que estos tiempos ponen a prueba
nuestro temple. Entonces, es hora de
ponernos de pie y hacer frente a la tor-
menta, listos para encarar los desafíos
con entusiasmo y sin temor.
Tal como dijera Jack Welch, el le-
gendario ex CEO de GE, “en cada una
de las principales decisiones de nego-
cios que tomamos estuvieron en mi
equipo las cabezas de finanzas y de
RR.HH. Finanzas siempre estuvo pre-
sente, pero la persona más importante
en esa sala era mi líder de RR.HH.”.
Al desarrollar líderes y equipos
de RR.HH. de alta flexibilidad y alto
valor, las empresas facilitarán la
concreción de un valor potencial la-
tente desde hace largo tiempo. Los
ejecutivos de RR.HH. no pueden
hacer nada mejor que aprovechar
este momento para liderar, con el
apoyo del CEO. <
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Business Strategy Review
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