CIENCIA Y NEGOCIOS
Naomi Eisenberger,
de la Universidad de California en Los
Angeles (UCLA), una de las más des-
tacadas investigadoras en neurocien-
cia social, quería entender qué pasaba
en el cerebro cuando la gente se sen-
tía rechazada. Diseñó un experimen-
to con voluntarios que tomaban parte
en un juego de computadora llamado
Cyberball, mientras se les examinaba
el cerebro con un equipo de resonan-
cia magnética. El Cyberball retrotrae
a las situaciones desagradables que
ocurren en el patio de la escuela. “Los
participantes pensaban que estaban
jugando a la pelota con otras dos per-
sonas”, explica Eisenberger. “Veían a
un avatar que los representaba a ellos,
y otros dos que personificaban (os-
tensiblemente) a sus compañeros de
juego. Luego de jugar un rato a atra-
Las respuestas
del cerebro
par la pelota, dejaban de recibirla y los
otros dos supuestos jugadores sólo se
la arrojaban entre ellos.” Aun después
de enterarse de que en el juego no par-
ticipaba ningún otro humano, los ju-
gadores dijeron haberse sentido eno-
jados, humillados o juzgados.
Cada reacción se reflejaba en las
respuestas del cerebro. “Cuando la
gente se sentía excluida, veíamos ac-
tividad en la porción dorsal de la cor-
teza cingulada anterior, la región neu-
ral involucrada en el componente ‘de
sufrimiento’ del dolor. Las personas
que se sentían más rechazadas eran
las que tenían mayor nivel de activi-
dad en esta región”, señala Eisenber-
ger. En otras palabras, el sentimiento
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LIDERAZGO
de exclusión provocaba el mismo tipo Un modelo para
de reacción en el cerebro que la que
podría causar un dolor físico (ver grá-
aumentar la confianza
fico de la página 16). y el compromiso
La hipótesis de Matthew Lieber-
man, de la UCLA, quien conduce con
de los empleados,
Eisenberger la investigación, es que basado en recientes
los seres humanos, al evolucionar,
crearon este vínculo en el cerebro
descubrimientos
entre la conexión social y el males- de la neurociencia,
tar físico, “porque, para un mamífe-
ro, estar socialmente conectado con
que revelan la
quienes lo cuidan es necesario para naturaleza social
su supervivencia”. Este estudio y
muchos otros que están surgiendo,
del alto desempeño.
dejan en claro una cosa: el cerebro
humano es un órgano social. Sus re- Por David Rock
acciones fisiológicas y neurológicas
están profundamente moldeadas
por la interacción social.
Esto plantea enormes desafíos
para los gerentes. Aunque un em-
pleo suele ser considerado como una
transacción puramente económica,
en donde se intercambia trabajo por
una compensación financiera, el ce-
rebro experimenta el lugar de traba-
jo como un sistema social. Quienes
se sienten traicionados o poco reco-
nocidos en el trabajo, experimen-
tan la situación como un impulso
neural tan fuerte y doloroso como
un golpe en la cabeza. La mayoría David Rock fundó y preside el Neuro-
aprende a racionalizar o a moderar Leadership Institute, y es director ejecu-
sus reacciones: “Se lo aguanta”. Pero tivo de la consultora Results Coaching
también limita su participación y su Systems. Es el autor de Your Brain at
compromiso. La capacidad de poner Work (HarperBusiness, 2009) y Quiet
intencionalmente el cerebro social Leadership: Six Steps to Transforming
al servicio de un desempeño óptimo, Performance at Work (Collins, 2006).
Ilustraciones: Muriel Frega
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El dolor físico y el social producen una parte del sistema límbico puede
respuestas similares en el cerebro ser despertada de repente en forma
emocionalmente arrolladora.
Las imágenes del cerebro capturadas por resonancia magnética funcional Recientemente, los investigadores
(RMNf ) muestran que las áreas asociadas con la aflicción que se origina en un comprobaron que, a menudo, en situa-
rechazo social, son las mismas que aparecen involucradas cuando la causa ciones sociales, se activa la respuesta
es un dolor físico. La corteza cingulada anterior dorsal (resaltada a la izquier- de amenaza, que tiende a ser más in-
da) se asocia con el grado de aflicción y la corteza prefrontal ventral derecha tensa y duradera que la de recom-
(resaltada a la derecha), con la regulación de la aflicción. pensa. La información recolectada, a
través de mediciones de la actividad
Dolor cerebral, sugiere que las mismas res-
social puestas neurales que nos guían hacia
la comida o nos alejan de depredado-
res son activadas por nuestra percep-
ción de la manera en que se nos trata.
Estos hallazgos están reformulan-
do la visión del papel de los impulso-
res sociales y su influencia sobre la
conducta. La teoría de la “jerarquía
de necesidades”, de Abraham Mas-
low, sostenía que los humanos satisfa-
cen sus necesidades en una secuencia
Dolor que empieza por la supervivencia físi-
físico ca y escala hasta la autorrealización,
y donde las necesidades sociales se
ubican en el medio. Pero muchos es-
tudios recientes muestran que el cere-
bro equipara las necesidades sociales
con la supervivencia. Tener hambre
y estar condenado al ostracismo acti-
van una respuesta neural similar.
La respuesta de amenaza es men-
talmente exigente y fatal para la pro-
ductividad. Dado que esta respues-
Fuentes: Eisenberger, Lieberman y Williams (Science, 2003); Lieberman y otros, “The ta consume oxígeno y glucosa de la
Neural Correlates of Placebo Effects: A Disruption Account” (Neuroimage, mayo 2004). sangre, los extrae de otras partes del
cerebro, entre ellas de la memoria
funcional que procesa la nueva in-
formación y las ideas. Esto perjudi-
será una capacidad distintiva de li- lado—, se activa el sistema límbico. ca el pensamiento analítico, las re-
derazgo en los años próximos. El neurocientífico Evian Gordon se velaciones creativas y la resolución
refiere a esto como la respuesta que de problemas. En otras palabras, las
La respuesta de amenaza “minimiza el peligro y maximiza la personas se quedan sin los recursos
Un campo de investigación muy recompensa”. Mientras uno trata de internos del cerebro, cuando más
importante sobre el cerebro social averiguar si esa nueva entidad repre- necesitan sus capacidades mentales
parte del modelo de respuesta de senta una oportunidad de recompen- más complejas.
“amenaza y recompensa”, un me- sa o un potencial peligro, se activan Cuando los líderes activan una res-
canismo neurológico que gobierna neuronas y se liberan hormonas. Si la puesta de amenaza, el cerebro de los
gran parte del comportamiento hu- percepción es de peligro, la respues- empleados se vuelve mucho menos
mano. Cuando uno encuentra algo ta se convierte en una pura respuesta eficiente. Pero, cuando procuran que
inesperado —una sombra que avizo- de amenaza, de huida, de evasión y, la gente se sienta bien, comunican con
ra por el rabillo del ojo, o un nuevo en su forma extrema, en el “secuestro claridad sus expectativas, brindan li-
colega que se muda a la oficina de al de la amígdala”, llamado así porque bertad de acción y tratan a todos en

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forma justa, se activa una respuesta
de recompensa. La gente se torna más
eficaz, más abierta a las ideas y más
creativa. Percibe el tipo de informa-
ción que no advierte cuando el miedo
o el resentimiento le dificultan la tarea
de concentrar la atención. Entender
el modelo de respuesta de amenaza y
recompensa puede ayudar a los líde-
res a implementar cambios a gran es-
cala. La sucesión de intentos fallidos
por alentar un desempeño más alto,
lleva a muchos gerentes a concluir
que la naturaleza humana es ingober-
nable. Sin embargo, la neurociencia
también ha descubierto que el cere-
bro humano es altamente plástico. Se
pueden aprender nuevas conductas y
modificarlas a cualquier edad, inclu-
so las más arraigadas. Pero el cerebro
sólo hará estos cambios cuando se en-
cuentre en atención consciente, que
“Las mismas respuestas neurales que nos guían hacia la
comida o nos alejan de depredadores, son activadas por
nuestra percepción de la manera en que se nos trata.”
es el estado de pensamiento asociado
con la observación de nuestros pro-
pios procesos mentales. En un estado
de amenaza, las personas son mucho
más proclives a estar “desatentas”.
Hay cinco cualidades sociales que
permiten que, tanto los empleados
como los ejecutivos, minimicen la
respuesta de amenaza y habiliten la
respuesta de recompensa. Estas son:
estatus, certidumbre, autonomía, vin-
culación y equidad, palabras que en
inglés forman el acrónimo SCARF
(bufanda). Para entender cómo fun-
ciona el modelo SCARF, examinemos
cada característica por separado.
El estatus y sus sinsabores
Los humanos vivimos evaluando el
modo en que los encuentros sociales
mejoran o empeoran nuestro estatus.
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Una reciente investigación de Hide-
hiko Takahashi muestra que, cuan-
do una persona cree que la compara-
ción con otra no la favorece, aparece
la respuesta de amenaza, liberándo-
se cortisol y otras hormonas relacio-
nadas con el estrés. (La sensación de
bajo estatus provoca el mismo tipo de
elevación del cortisol que la privación
del sueño y la ansiedad crónica.)
Por otra parte, el investigador Mi-
chael Marmot mostró el correlato entre
el estatus alto y la longevidad y la salud
humanas. En suma, que estamos bioló-
gicamente programados para preocu-
parnos por nuestro estatus, porque fa-
vorece nuestra supervivencia.
Como lo sabe cualquiera que haya
vivido en una casa modesta en un ba-
rrio elegante, la sensación de estatus
siempre es comparativa. Un ejecutivo
con un sueldo de US$ 500.000 puede
sentirse muy bien... hasta que le asig-
nan un trabajo con otro ejecutivo que
gana US$ 2,5 millones.
Un estudio de Joan Chiao descubrió,
en 2003, que el circuito neural que eva-
lúa el estatus es similar al que procesa
los números; el circuito opera aunque
la apuesta sea insignificante, y es por
eso que ganar un juego de mesa o ser
el primero en arrancar con la luz verde
produce tanta satisfacción. Compe-
tir contra nosotros mismos en juegos
como el solitario, activa el mismo cir-
cuito, lo cual explica la enorme popu-
laridad de los videojuegos.
Al entender el rol del estatus como
una cuestión central, los líderes pue-
den evitar las prácticas organizacio-
nales que generan en los empleados
una respuesta de amenaza. Las eva-
luaciones de desempeño suelen pro-
vocarlas, si se percibe como un cerce-
namiento del estatus.
En muchas organizaciones, se su-
pone que la única forma de elevar el
estatus de un empleado es premiarlo
con una promoción. Sin embargo, hay
maneras menos costosas de hacerlo.
Por ejemplo, la percepción de estatus
aumenta cuando la gente recibe un
elogio. Experimentos realizados por
Keise Izuma en 2008, muestran que
una computadora que dice “buen tra-
bajo” ilumina las mismas regiones de
recompensa del cerebro que la llega-
da de un dinero inesperado.
Anhelo de seguridad
Cuando un individuo se encuentra
ante una situación rutinaria, su cere-
bro conserva la energía mantenién-
dose en una suerte de piloto automá-
tico: conexiones neurales largamente
establecidas operan como circuitos
fijos y estables. La persona se limita a
actuar como ya lo hizo otras veces, y
puede, incluso, sumar otra actividad,
como conversar mientras conduce.
Pero, en el momento en que el cerebro
registra una ambigüedad o una confu-
sión (por ejemplo: el auto de adelan-
te clava los frenos), emite una señal
de error. Con la respuesta de amena-
za activada y la memoria de trabajo
disminuida, el conductor debe poner
toda su atención en el camino.
En una parte del cerebro denomi-
nada corteza cingulada anterior, la in-
certidumbre se registra como un error
o una disparidad: es algo que debe co-
rregirse para que uno vuelva a sentir-
se cómodo. No saber lo que ocurrirá
puede ser profundamente debilitan-
te, porque requiere una energía neu-
ral suplementaria, lo cual disminuye
la memoria, perjudica el rendimiento
y distrae a la gente del presente.
Sin embargo, una leve incertidum-
bre atrae el interés y la atención. Las
situaciones nuevas y desafiantes crean
una ligera respuesta de amenaza, y au-
mentan los niveles de adrenalina y do-
pamina apenas lo suficiente como
para despertar la curiosidad e infundir
la energía necesaria para resolver pro-
blemas. Pero, cuando la incertidumbre
sale de control, las personas entran en
pánico y toman malas decisiones.
Por lo tanto, los líderes deben traba-
jar para crear una percepción de cer-
tidumbre que permita formar equi-
pos seguros y dedicados. Compartir
planes de negocios, las razones de un
cambio y mapas precisos de la estruc-
tura de la organización, contribuye a
crear tal percepción.
“Un ejecutivo con un sueldo de US$ 500.000 puede sentirse
muy bien... hasta que le asignan un trabajo con otro
ejecutivo que gana US$ 2,5 millones.”
El factor autonomía
Cuando un animal se enfrenta a si-
tuaciones de estrés, el grado de con-
trol que posee determina si ese factor
de tensión socavará su capacidad para
funcionar. De manera similar, en una
organización, mientras la gente sien-
ta que puede ejecutar sus propias de-
cisiones sin demasiada supervisión,
el estrés estará bajo control.
Presentarle a la gente opciones, o
permitirle que organice libremente su
propio trabajo, provoca una respuesta
con menor estrés que si se le imponen
instrucciones y rígidos horarios.
En un estudio, el equilibrio trabajo-
vida personal fue identificado como el
principal motivo por el cual la gente
renuncia a una empresa y asume una
franquicia. Según se demostró, los
dueños de franquicias trabajan más
tiempo que en su etapa de empleados,
y a veces lo hacen por menos dinero.
La importancia
de las relaciones
Para que se genere una colabora-
ción fructífera deben existir relacio-
nes saludables, basadas en la confian-
za y la empatía. La capacidad de sentir
tales cosas frente a otro está moldea-
da, en el cerebro, por la percepción de
que uno es parte del mismo grupo so-
cial. Este patrón puede observarse en
los deportes (el odio al equipo rival) y
en los silos organizacionales (los de
overall versus los de traje).
Cuando uno conoce a alguien, el
cerebro determina si es amigo o ad-
versario. Si lo percibe como diferente,
la información recorre caminos neu-
rales que se asocian con sentimientos
de incomodidad (a diferencia de las
vías neurales activadas por personas
percibidas como semejantes).
La confianza y la empatía se desa-
rrollan cuando el cerebro empieza a
reconocer a alguien como amigo. Una
vez que las personas establecen una co-
nexión social más fuerte, cada vez que se
encuentran, sus cerebros segregan una
hormona llamada oxitocina, vinculada
con el afecto, la conducta maternal, la
excitación sexual y la generosidad. Una
dosis de oxitocina, administrada por ae-
rosol nasal, disminuye la sensación de
amenaza. Pero también puede hacerlo
un apretón de manos o un intercambio
cómplice de miradas.
Por el contrario, cuando las perso-
nas se sienten excluidas de una inte-
racción social, se activa la respuesta de
amenaza. La soledad y el aislamiento
causan un estrés profundo. Todo esto
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plantea un desafío para las organiza-
ciones: ¿cómo fomentar la vinculación
entre personas que compiten entre sí o
que pueden ser despedidas?
Jugar limpio
La percepción de inequidad genera
una fuerte respuesta en el sistema lím-
bico, promueve la hostilidad y socava
la confianza. Al igual que con el estatus,
la gente percibe la equidad en términos
relativos: se siente más satisfecha con
un intercambio justo que ofrece una
recompensa mínima, que con otro in-
justo en el cual la recompensa es sus-
tancial. Un estudio mostró que experi-
mentar la equidad produce respuestas
de recompensa similares a las que se
dan cuando se come chocolate.
La necesidad cognitiva de equidad
es tan fuerte, que muchas personas
se comprometen incondicionalmen-
te con una organización “justa”. En
cambio, la percepción de inequidad
crea un ambiente en el que no flore-
cen la confianza ni la colaboración.
Los líderes que tienen sus “favoritos”,
o que parecen reservar los privilegios
para personas similares a ellos, ac-
tivan una respuesta de amenaza en
quienes no pertenecen a su círculo.
Al abrigo de la bufanda
Si usted es un líder, cada una de sus
decisiones refuerza o socava los niveles
percibidos de estatus, certidumbre, au-
tonomía, vinculación y equidad. Cada
una de sus palabras y de sus miradas
está cargada de sentido social. Sus fra-
ses y gestos son observados, interpre-
tados y magnificados en busca de sig-
nificados ocultos. El modelo SCARF lo
ayudará a tomar conciencia de todas
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 CIENCIA Y NEGOCIOS LIDERAZGO
estas interacciones y a estar más atento
a las preocupaciones de la gente.
Empiece por reducir las amenazas
inherentes. La amenaza supera a la re-
compensa, porque genera una respues-
ta fuerte e inmediata que, una vez acti-
vada, es difícil de desplazar. Es por ello
que un incidente desagradable puede
perturbarnos por el resto del día.
Una reorganización genera gran
incertidumbre y suele paralizar a la
gente. Por lo tanto, un líder sintoniza-
do con los principios SCARF se pre-
ocupa por reducir la amenaza de la
incertidumbre, compartiendo en lo
posible toda la información, pintan-
do el cuadro de la compañía futura y
explicando cuáles serán las implican-
cias para quienes trabajan en ella.
Las reorganizaciones también in-
volucran amenazas a la autonomía,
porque la gente siente que pierde el
“El equilibrio trabajo-vida personal fue identificado
como el principal motivo por el cual la gente renuncia
a una empresa y asume una franquicia.”
control sobre su futuro. Un líder in-
teligente puede encararlas delegando
gran parte de las decisiones.
Con frecuencia, los líderes subesti-
man la importancia de las amenazas a
la equidad. Esto es especialmente vá-
lido cuando se deciden las compensa-
ciones. Si bien el dinero no suele ser el
principal motivador, la gente se siente
profundamente desmotivada cuando
considera que otros reciben un suel-
do sustancialmente superior. Durante
años, los incentivos fueron definidos
por los economistas en términos casi
exclusivamente monetarios. Ahora te-
nemos motivos para creer que los in-
centivos económicos sólo resultan
eficaces cuando sus destinatarios los
perciben como un apoyo para sus ne-
cesidades sociales. El estatus también
puede mejorarse brindándole a un
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empleado mayor flexibilidad horaria,
o la oportunidad de desarrollar víncu-
los significativos con personas de dife-
rentes niveles de la organización. De
este modo, el modelo SCARF les pro-
porciona a los líderes formas sutiles y
eficientes en costos de ampliar la defi-
nición de “recompensa”.
Los propios líderes no son inmu-
nes a la dinámica del SCARF. Como
todos los demás, reaccionan cuando
se sienten amenazados. Sin embargo,
sus reacciones tienen más impacto,
porque son recogidas y amplificadas
por el resto de la compañía.
Si usted es un líder ejecutivo, cuan-
to mejor se “lea” a sí mismo, más efi-
caz resultará. Por ejemplo, si llega a
entender que el “micromanagement”
(supervisión estricta y detallada de las
tareas de los empleados) amenaza el
estatus y la autonomía, resistirá sus
propios impulsos en esa dirección.
Cuando un líder se conoce a sí mismo,
transmite una sensación de seguri-
dad, aun en ambientes inciertos.
Muchos líderes tratan de reprimir
sus emociones, pero eso confunde a
la gente y socava la moral. Los expe-
rimentos de Kevin Ochsner y James
Gross muestran que, cuando alguien
trata de ocultar sus sentimientos, pro-
voca una respuesta de amenaza. Por
eso, ser espontáneo es clave para crear
una auténtica presencia del liderazgo.
Minimiza las amenazas al estatus, au-
menta la certidumbre y crea una sen-
sación de vinculación y de equidad.
Por último, el modelo SCARF mues-
tra que la inteligencia de un líder es un
factor importante pero no excluyen-
te. La investigación de Matthew Lie-
berman sugiere que, con frecuencia,
una gran inteligencia se correspon-
de con un escaso autoconocimiento.
Las redes neurales implicadas en el
almacenamiento de información, la
planificación y la solución de proble-
mas cognitivos, residen en las porcio-
nes laterales o externas del cerebro,
mientras que en las regiones medias
se encuentran el autoconocimiento,
las habilidades sociales y la empa-
tía. Estas regiones tienen una corre-
lación inversa. Como observa Lieber-
man, “si uno dedica mucho tiempo a
tareas cognitivas, la capacidad de sen-
tir empatía por otros disminuye, sim-
plemente porque esa parte del circui-
to no se usa demasiado”.
Es probable que el principal desa-
fío para los líderes de negocios y de go-
bierno sea crear el tipo de atmósfera
que promueve el estatus, la certidum-
bre, la autonomía, la vinculación y la
equidad. Los historiadores del futuro
juzgarán este período por la forma de
operar de las organizaciones y de la
sociedad en su conjunto. ¿Se trataba a
la gente en forma justa? ¿Las personas
se reunían para resolver los proble-
mas? ¿Promovían el espíritu empren-
dedor y la autonomía? ¿Fomentaban
la certidumbre en la medida de lo po-
sible? ¿Encontraban la manera de
elevar el estatus percibido de todos y
cada uno? Si las respuestas son afir-
mativas, los cerebros del futuro salu-
darán con respeto a estos líderes. <
©Trend Management
strategy+business
Reproducido con autorización de
strategy+business, revista trimestral
de management de Booz & Co.