ALTA GERENCIA NUEVAS TECNOLOGÍAS

LA gestión
2.0
Las empresas están usando las nuevas
tecnologías de la Web para transformar
las prácticas de negocios
y reinventar el management.

Por Julian Birkinshaw

y Stuart Crainer

Julian Birkinshaw es director de Inves-

tigaciones del Management Innovation
Lab. Stuart Crainer es editor de Business
Strategy Review.

22 TREND MANAGEMENT | V.12 N.2 • FEB-MAR 2010 | trendmanagement.cl Ilustración: suma3.com

 Usted
es un gerente ex-
perimentado. Du-
rante la última dé-
cada ha trabajado
en la misma espe-
cialidad en varias
empresas, por lo que
conoce bien los me-
canismos y controles
básicos de su función.
Hasta que, cierto día, re-
cibe la oferta de un nuevo
empleo que presenta mayo-
res desafíos. Y la acepta. Tiene
que dirigir un equipo de gente
más numeroso —miles en lugar
de cientos—, que además se en-
cuentra disperso. De pronto, los ins-
trumentos con los que se sentía cómodo
y le proporcionaban buenos resultados
son menos confiables, y ya no respon-
den tan bien. ¿Qué hacer?
Srinivas Koushik, director de Tec-
nología de la Información (IT) de la
Nationwide Property & Casualty Insu-
rance- Company, se encontró en una
situación similar. El gigante de los
seguros y servicios financieros tiene
23.000 empleados. La misión del equi-
po a cargo de Koushik, unas 2.400 per-
sonas con sede en diferentes lugares
geográficos, era la de mantener la in-
fraestructura de sistemas y tecnología
de toda la compañía.
Los resultados iniciales fueron bue-
nos, pero Koushik tenía la sensación
de que sólo el 20 o 30 por ciento de la
gente se sentía realmente comprome-
tida. Los mecanismos funcionaban y,
sin embargo, los frutos del trabajo no
eran sostenibles en el tiempo.
“Soy un fanático de la tecnología.
Fui uno de los primeros en adoptar las
tecnologías Web 2.0 y las redes sociales
—recuerda Koushik—. Cuando empecé
a analizar el problema, llegué a la con-
clusión de que mucho de lo que hay en
la Web puede aplicarse a las prácticas
cotidianas de gestión y transformarlas,
si conseguimos determinar la manera
correcta de hacerlo.”
Al reflexionar sobre el
vínculo entre la tecnología
y el día a día de la gestión
de negocios, Koushik volvió
a examinar sus primeros
trabajos en bases de datos
y redes de bases de datos.
“Las redes de bases de datos
son mucho más eficientes,
pero muy diferentes a las
bases de datos jerárquicas
—explica—. Nuestro modelo
de management tradicional
se basa en la jerarquía y el
control. Sin embargo, en el espacio de
la Web, uno aprovecha el poder de la
red. Pensemos en la ley de Metcalfe: el
valor de una red de telecomunicacio-
nes es proporcional al cuadrado de la
cantidad de usuarios conectados del
sistema. Tener 2.400 personas en todo
el mundo es el equivalente de una red.
¿Qué pasaría si me proponía aprove-
char la potencia de cada nodo, de cada
individuo de esa red?” Estos pensa-
mientos iniciales dieron origen a una
serie de experimentos e iniciativas en
el equipo de Koushik, que empezaron
en 2006 y todavía están en curso.
Disparar el diálogo
El punto de partida fue abrir las lí-
neas de comunicación. Koushik pro-
curó dejar en claro que estaba perso-
nalmente involucrado y que quería
cambiar las cosas. A finales de 2006,
lanzó un blog interno de gestión. No
era un foro de toma de decisiones, sino
una oportunidad para que la gente es-
tableciera un diálogo con él.
Actualizado cada dos semanas,
el blog de Koushik trataba distintos
temas —gestión del cambio, por ejem-
plo— desde un punto de vista personal.
En ese mismo blog, relató los cambios
que estaban ocurriendo en su vida y
en su profesión: la hija que ingresaría
al colegio secundario, su nuevo tra-
bajo y su nuevo jefe. El mensaje que
quería trasmitir era que los líderes
también atraviesan constantes trans-
formaciones, y que tienen que apren-
der a enfrentarlas.
TREND MANAGEMENT | V.12 N.2 • FEB-MAR 2010 | trendmanagement.cl
“El toque personal es muy impor-
tante”, reflexiona, y admite que no fue
parte de una estrategia consciente.
Pero reconoce que contribuye a disi-
par la mística que rodea a los ejecuti-
vos y los vuelve más humanos; dejan
de ser individuos sin rostro ocultos en
sus oficinas. “Y poco a poco —recuer-
da—, la gente empezó a aportar sus
pensamientos al diálogo.”
Ahora, el blog de Koushik recibe
alrededor de 2.000 visitantes cada
vez que escribe. Y estima que sólo
unos 1.200 pertenecen a su equipo;
los demás provienen de otros secto-
res de la organización. A su vez, cada
uno de sus textos dispara entre 10 y 40
comentarios. Actualmente, el equipo
de Koushik está probando una nueva
herramienta de red social que le per-
mite a la gente tener su propio blog.
Ya hay unos 50 empleados colabo-
rando con el proyecto.
Una comunidad activa
El siguiente experimento (“no es
un experimento; está aquí para que-
darse”, replica rápidamente Koushik)
fue reunir trimestralmente a 40 em-
pleados que están en contacto directo
con los clientes. Una suerte de conse-
jo, inspirado en el directorio de Na-
tionwide, que se formó en 2007, con
un equipo central de cinco personas
que lo integran durante tres años, en
tanto que los restantes miembros se
renuevan cada año.
“Los reunimos para hablar de di-
ferentes temas —dice Koushik—. Les
23
 ALTA GERENCIA NUEVAS TECNOLOGÍAS
planteamos, por ejemplo, un proble-
ma que está enfrentando el equipo di-
rectivo y les preguntamos cómo lo re-
solverían. Ha funcionado muy bien
porque fuimos sinceros. Les manifes-
tamos que se trata de un foro de ideas,
y que posiblemente algunas no se lle-
ven a la práctica, pero que en cada
caso les detallaremos las razones. De
esta manera descubrimos qué pien-
san realmente los empleados. A su
vez, a ellos les permite estar al tanto
de las decisiones que toman los geren-
tes sobre temas cotidianos.”
Otro de los problemas espinosos
que se le planteó al comité de em-
pleados fue el relacionado con la sa-
tisfacción de los clientes. Nationwi-
de tiene un sistema sofisticado para
medir el entusiasmo de los clientes,
directamente ligado al salario de los
empleados encargados de atender-
los, pero que además recorre toda la
escala hasta llegar al presidente eje-
cutivo. ¿Qué puede hacer un emplea-
do de IT para aumentar la satisfacción
de los clientes? ¿Cuál es la conexión
directa? Koushik acota que el solo
hecho de plantear esos interrogantes
tiene un enorme impacto en la gente:
“Son debates productivos en los que
establecemos las conexiones entre
lo que hace un individuo y la manera
en que su trabajo nos ayuda a apoyar
al cliente. Cuando no podemos esta-
blecer esas conexiones, tenemos que
preguntarnos por qué y encarar cam-
bios”. Y añade: “Esa misma línea de
pensamiento generó la idea de que
los empleados se fijaran sus objetivos
y explicaran de qué manera podían
contribuir al éxito de la compañía. Ha
sido una muy buena idea”.
Sabiduría Wiki
El equipo de Nationwide también
fomenta el uso de wikis para crear
lazos con la comunidad. El comité de
empleados tiene un wiki, al igual que
las 300 personas que trabajan en mé-
24 TREND MANAGEMENT | V.12 N.2 • FEB-MAR 2010 | trendmanagement.cl
todos de desarrollo ágiles (un marco “Sólo somos como cualquier otra
compañía cuyo modelo tradicional
de trabajo conceptual de la ingeniería
para impulsar las mejores prácticas
de software que promueve iteraciones
y el pensamiento de liderazgo es es-
en el desarrollo a lo largo de todo el
tablecer un centro de excelencia —ex-
ciclo de vida del proyecto). “Es similar
plica Koushik—. Pero la noción de los
al concepto de código abierto de cono-
centros de excelencia se contradice
cimiento en evolución, y nos ha bene-
ficiado mucho”, apunta Koushik. con todo lo que tiene que ver con la
Web, porque en la Web no hay un cen-
Con el uso intensivo de los mensa-
tro. En este ambiente, la gente deter-
jes instantáneos, los blogs y los wikis,
Nationwide está implementando una mina si alguien es un experto en fun-
tecnología de IBM denominada “Con- ción de lo que sabe y la contribución
que hace, y no en el título que tiene
nections”; algo así como una versión
o al lugar al que pertenece. El mode-
interna de Facebook. La red cuenta hoy
lo tradicional se basa en el comando
con 200 participantes, que pueden cla-
y el control. Tenemos que empezar a
sificar sus perfiles como expertos en
entender que, en este mundo en red,
ciertas áreas; por ejemplo, arquitectu-
el control es una ilusión. Uno puede
ra o gestión del cambio. La herramien-
unirse a él, puede influir en él, pero no
ta de búsqueda del sistema permite a la
puede controlarlo.”
gente explorar por nombre o por capa-
cidad. Y los perfiles generan comuni- Por lo tanto, ¿cuál es el futuro de
dades informales con rapidez. la Web 2.0? ¿Cuál será la aplicación
ganadora que permita aprovechar
todas estas herramientas
“Hoy ya estamos para la gestión de los
negocios? “No estoy
aplicando estas tecnologías seguro de que vaya
para mejorar las comunicaciones a haber una apli-
cación ganadora”,
y crear comunidades virtuales responde Kous-
en toda la compañía. A medida que hik. “La Web 2.0
será como ese co-
estas aplicaciones ganen tracción, mercial de BASF
veremos cómo se integran que dice: ‘No
creamos las cosas
en nuestros procesos que usted usa; vol-
de gestión.” vemos mejores las
cosas que usa’. Hoy ya
estamos aplicando estas
tecnologías para mejorar
las comunicaciones y crear
comunidades virtuales en toda la
compañía. A medida que estas apli-
caciones ganen tracción, veremos
cómo se integran en nuestros proce-
sos de gestión. En la Web 2.0 también
hay áreas de oportunidades emergen-
tes en desarrollo de productos en co-
laboración y en la evolución de las
llamadas ‘folksonomies’ (taxonomías
creadas por personas comunes), que
reemplazan la taxonomía actual de
conocimiento que existe dentro de la
organización. Esto podría ge- y admitir que los instrumentos que
nerar varias ideas innova- siempre utilizaron tal vez ya no fun-
doras que nos permitirán “Lo peor que puede cionen. Hay que ser más modesto, re-
ganar en este mercado conoce Koushik. “Uno ha sido capa-
hipercompetitivo.”
pasar es incorporar estas citado para dirigir de cierta manera
tecnologías y tratar de seguir durante 15 años, y ‘desaprender’ algu-
Las lecciones con las mismas viejas prácticas nos de esos hábitos no es sencillo. To-
de Nationwide davía me descubro diciendo: ‘Conoz-
Adapte su estilo de management. Para co la solución para el problema; ésta
al nuevo mundo. es la respuesta’. Pero, al preguntar qué
Koushik sabía que,
aprovechar las herramientas piensan los demás, suelo recibir una
para conseguir que tenemos que adaptar reacción muy distinta y una solución
sus ideas tuvieran mucho mejor.”
éxito, tenía que cam-
nuestro estilo de
biar su modelo de gestión. gestión.” Sea uno de los primeros en
“Lo peor que puede pasar es adoptar la tecnología: su gente
incorporar estas tecnologías lo seguirá. Koushik ha visto cómo
y tratar de seguir con las mismas la edad promedio en su compañía ba-
viejas prácticas de management. Te- jaba de 48 a 42. Este fenómeno exa-
nemos que adaptar nuestro estilo de cerba el tema de la comunicación. Él
gestión para aprovechar las herra- cree que cuando los altos ejecutivos
mientas. Y lo primero es admitir que adoptan la nueva tecnología, los em-
uno no sabe todo, y que la única mane- pleados más jóvenes los perciben de
ra de encontrar las respuestas correc- una manera muy diferente y se comu-
tas es aprovechar la sabiduría colecti- nican con ellos de otra forma. No es
va del equipo.” una coincidencia que el presidente de

Cambie la manera de comuni-

car. Cualquier gerente sabe que la co-
municación es central en todo lo que
hace. Sin comunicación, nada sucede.
Pero los modos de comunicación están
cambiando. Y rápido. Las audiencias
están más dispersas, y son más frag-
mentadas y exigentes. En este mundo,
los mensajes deben estar dirigidos al
objetivo correcto, ser personalizados
y transmitirse por los canales de co-
municación preferidos. “La mayoría
de los líderes se consideran grandes
comunicadores; pero si observamos
las organizaciones y la manera que
tienen de comunicarse, advertiremos
que es predominantemente unidirec-
cional y escrita por algún empleado
del área de comunicaciones —obser-
va Koushik—. Aunque son mejores, los
modelos de comunicación cara-a-ca-
ra pueden resultar intimidantes para
quienes tienen miedo de formular una
pregunta difícil frente a un gran grupo
de gente. En cambio, las tecnologías
2.0 les permiten a las personas formu-
lar preguntas que quizá no se les hu-
bieran ocurrido, o que no se sentirían
cómodas planteando en otros foros.
En el nuevo modelo, los líderes tienen
que aportar su estilo personal a las co-
municaciones, usar un tono más in-
formal y estar dispuestos a recibir las
opiniones de todo el equipo.”
Trabaje con modestia. En el
nuevo ámbito laboral se necesita hu-
mildad gerencial. Puede resultar di-
fícil acostumbrarse a la transparen-
cia. La tecnología facilita el diálogo,
permite a la gente discutir temas que
antes no podía mencionar. Las reac-
ciones defensivas, que surgen cuan-
do alguien menciona su proyecto pre-
ferido, por ejemplo, son difíciles de
evitar. Los gerentes ya no son consi-
derados la fuente de toda sabiduría, y
deben estar abiertos a nuevas ideas,
Operaciones de Seguros de Nationwi-
de haya sido uno de los primeros en
adoptar las nuevas tecnologías, in-
cluido el último BlackBerry Storm.
Empiece de a poco y crezca rá-
pido. Es mejor comenzar con una au-
diencia que se sienta cómoda con las
nuevas tecnologías. Koushik dice que
cuando la tecnología se convirtió en
la segunda naturaleza de su equipo de
IT, emplearla para cambiar las cosas
fue, de inmediato, más convincente.
El equipo comprendió que podía ac-
tuar como un agente del cambio para
la comunidad más amplia de Na-
tionwide si fomentaba el uso de la IT
en la gestión. “La tecnología hace po-
sibles las cosas”, concluye. <
©Trend Management
Business Strategy Review

TREND MANAGEMENT | V.12 N.2 • FEB-MAR 2010 | trendmanagement.cl 25