2021

curso: Investigación e Inteligencia de Mercado /MAEG-MGMV

(1)Ecosistema 2.0:
Subiendo al siguiente nivel

(2) Cuatro formas de acelerar

la creación de ecosistemas
de datos

(1) Autores: Violet Chung, Miklós Dietz, Istvan Rab y Zac Townsend /Septiembre 2020
Violet Chung is a partner in McKinsey’s Hong Kong office, Miklós Dietz is a senior partner in the Vancouver office, Istvan
Rab is a solution manager in the Budapest office, and Zac Townsend is an associate partner in the San Francisco office.

LECTURAS ASIGNADAS/ CURSO INVESTIGACIÓN E INTELIGENCIA DE MERCADO – MGMV/MGMV-2021©

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Curso: Investigación e Inteligencia de Mercado MAEG-MGMV ♦ Marzo 2021

Lectura en «Market & Business Intelligence»

Ecosistema 2.0: Subiendo al siguiente Nivel

Después de una primera ola de pruebas, empresas establecidas se están reorganizando para
mejorar cadenas de valor y atraer nuevos clientes del ecosistema y aprovechar las enormes
oportunidades de crear mayor valor.
por Violet Chung, Miklós Dietz, Istvan Rab y Zac Townsend /Septiembre,2020
A medida que COVID-19 acelera la
migración de los clientes a lo digital,
con consumidores de todas las
edades conectándose en línea para
todo, desde comida hasta
automóviles y visitas al médico,
algunas empresas pueden sentir que
los canales, plataformas y enfoques
en los que han confiado durante años
se están erosionando más rápido que
nunca.
La pandemia ha magnificado una
tendencia anterior en la que muchas
corporaciones tradicionales intentó
crear o participar en ecosistemas
digitales, solo para quedarse corto. Estos ecosistemas consisten en conjuntos de servicios
interconectados a través de los cuales los usuarios cumplen una variedad de necesidades
intersectoriales en una experiencia integrada. Los ecosistemas dominantes de hoy fueron lanzados por
empresas de tecnología en ascenso, que han utilizado plataformas de hiperescala para competir,
desintermediar y, a menudo, sustituir las ofertas de competidores controlando las interfaces del cliente
y los puntos de control como la búsqueda, publicidad y mensajería.
El mercado comprende este poder. La mayoría de las empresas con enormes capitalizaciones
de mercado son empresas de tecnología que generan gran parte de sus ingresos de los ecosistemas
digitales que crearon (Anexo 1 /Exhibit 1). Muchos de estos ecosistemas son escenarios B2C.
Otros, como el de Jabil Software Services, representan espacios B2B. Algunas empresas
abordan ambos: Amazon, por ejemplo, vincula el comercio electrónico, la computación en la nube,
la logística y aparatos electrónicos de consumo, mientras que Tencent de China ofrece servicios que
incluyen redes sociales, juegos, finanzas y computación en la nube.
¿Pueden los competidores más tradicionales jugar este nuevo juego? Para arrojar luz sobre esa
pregunta, recientemente, analizamos las estrategias del ecosistema de 100 empresas establecidas.
Nuestros hallazgos sugieren que hay un camino para que los actores más establecidos usen los
ecosistemas para nivelar el campo de juego. Este camino se ha abierto, en parte, por la ubicuidad
(omnipresencia) de la digitalización, datos y la aparición de análisis avanzados (advanced analytics),
herramientas que brindan a las empresas mejores conocimiento de los clientes y nichos de mercado, lo
que les permite personalizar los productos como nunca antes.
El camino también se ha aclarado por los errores de las empresas establecidas en sus primeros
esfuerzos por participar en los ecosistemas digitales, durante una era que podría llamarse Ecosistema
1.0. Absorbiendo esas lecciones en conjunto con el aprovechamiento de nuevas tecnologías digitales,
las empresas se pueden ayudar a avanzar rápidamente en la “curva de poder” de su industria, ejecutando
prácticas que conviertan ecosistemas de mediano rendimiento en otros notablemente mejores. Esa es
la promesa de Ecosystem 2.0.

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Un modelo en evolución
¿Cómo funcionan los ecosistemas? Para empezar, crean valor en dos dimensiones. Ellos
permiten a los participantes consolidar una gama de clientes, a menudo, en todos los sectores.
Pensemos esto como el vector horizontal. En el vector vertical, los participantes del ecosistema
fortalecen o incluso dominan los puntos de contacto a lo largo de los viajes del cliente (tanto B2C
como B2B). Por supuesto, los participantes del ecosistema no intentan hacer esto construyendo todo
lo que necesitan a nivel interno. En cambio, los organizadores del ecosistema brindan incentivos y se
asocian ampliamente con otros participantes, que pueden estar dentro de los límites de su industria
tradicional o fuera de ellos. Estos movimientos pueden dar rienda suelta a una innovación distribuida
(compartida) y crear nuevas eficiencias a lo largo de cadenas de valor para mejorar las experiencias de
los clientes al tiempo que abren nuevas vías de creación de valor para una amplia gama de participantes.
Para participar con éxito en los ecosistemas, las empresas tradicionales a menudo deben
cambiar su forma de pensar sobre los clientes. En lugar de limitarse a los servicios dentro de sus
fronteras históricas de la industria, pueden aventurarse más allá en un esfuerzo por servir a los clientes
de un extremo al otro del “viaje” del cliente. Por ejemplo, empresas oportunistas del mercado
inmobiliario, como ZPG del Reino Unido, están intentando crear ecosistemas de extremo a extremo
que pueden abarcar búsquedas, comparaciones de propiedades, ofertas de hipotecas, mudanzas del
hogar, cambio de compañías telefónicas y de cable, y acceso a profesionales de mejoras para el hogar.
De hecho, estimamos que al menos una docena de sectores, incluidos los servicios B2B, movilidad,
viajes y la hostelería, la salud y la vivienda, están reinventándose a sí mismos como vastos ecosistemas,
redes de redes que podrían sumar una economía de red integrada de 60 billones de dólares para 2025.
Estos ecosistemas se desarrollan en ciclos virtuosos a través de efectos de red. Ofreciendo
productos y servicios que las empresas individuales no podrían crear por sí mismas. Estos ecosistemas
atraen cada vez a más clientes, lo que crea aún más datos, lo que permite que la Inteligencia Artificial
(IA) cree ofertas aún mejores, lo que a su vez mejora los procesos y gana más clientes. A medida que
los ecosistemas unen “vacantes” en la cadena de valor, crean una propuesta de valor unificada centrada
en el cliente en la que los usuarios puede disfrutar de una experiencia de principio a fin para una amplia
gama de productos y servicios a través de una “pasarela” de acceso único. En el camino, los costos de
los clientes disminuyen incluso cuando adquieren nuevas experiencias, lo que conlleva a un mayor
apetito por más.

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Los consumidores y las empresas comprenden el atractivo. Siete de cada diez consumidores
encuestados dijeron que valoran ofertas de ecosistemas que simplifican su proceso de compra.
Quizás lo más sorprendente es que el 60% por ciento de los bancos estadounidenses que encuestamos
dijeron que probablemente van a formar o unirse a un ecosistema. Los principales vendedores y
proveedores de tecnología están impulsando el crecimiento al introducir sus estrategias para los actores
del ecosistema. Proporcionan hardware y software para construir plataformas y configurar
intercambios de datos (interfaces de programación de aplicaciones) para socios del ecosistema.
El crecimiento de las comunicaciones 5G está ayudando a realizar interconexiones más rápido y sin
problemas, mientras que las ofertas en la nube "como servicio" han multiplicado formas en que los
socios pueden conectarse a los ecosistemas. Los proveedores de tecnología avanzada también
proporcionan las herramientas para gestionar vastas bases de datos y el uso de Inteligencia Artificial
IA para mejorar la forma en que los ecosistemas comprenden y atraen clientes.
Los denominados reguladores también pueden ayudar, ya que comienzan a analizar los riesgos
y beneficios de una economía más interconectada. En varias regiones del mundo, los reguladores
buscan formas de “nivelar el campo de juego” entre las plataformas digitales y las empresas
tradicionales. Los marcos (frameworks) que surgen de su trabajo podrían garantizar la seguridad,
portabilidad e interoperabilidad para consumidores y socios del ecosistema.
Las lecciones del ecosistema 1.0
Estos habilitadores tecnológicos y patrones regulatorios son una promesa considerable para
“jugadores titulares” que buscan jugar el juego del ecosistema. No, no todas las empresas van a ser un
Amazonas o un Tencent Holdings Ltd. Las estrategias de ecosistema que persiguen las empresas
variarán en alcance y ambición, a como corresponde. Pero nuestro análisis sugiere que la eficiencia y
el potencial de los ecosistemas son tales que incluso un éxito moderado basado en un presupuesto
moderado puede generar ganancias cuantificables.
Para evaluar el éxito de las estrategias y modelos operativos existentes, estudiamos 100
empresas tradicionales que han lanzado estrategias de ecosistemas (1). Si bien hay mucha actividad
en este grupo, pocos operadores tradicionales han logrado ganancias financieras significativas.
Aproximadamente la mitad simplemente ha comenzado a experimentar con los ecosistemas,
considerando un experimento de bajo riesgo o asociación intersectorial. Alrededor del 40% por ciento
ha ido lo suficientemente lejos como para ganar tráfico de clientes y despejar un camino viable hacia
un impacto económico significativo. No más del 10% por ciento de los titulares han establecido
ecosistemas que han ganado suficiente escala para generar el 5% por ciento o más de los ingresos de
la empresa (Anexo 2 /Exhibit 2).
El hecho de que relativamente pocos operadores establecidos hayan registrado grandes
ganancias puede no ser sorprendente. Todas estas empresas comenzaron en el mundo no digital, y la
mayoría ha estado experimentando con los ecosistemas por solo unos pocos años. Mientras lo hacen,
muchas se encuentran obstáculos organizacionales además de los tecnológicos. Sin embargo, a medida
que profundizamos en sus experiencias, pudieron extraer cuatro lecciones del ecosistema 1.0.
Lección 1: Profundiza o vete a casa
Profundizar no significa que cada negocio establecido deba hacer una apuesta de participar en
organizarse o participar en un ecosistema. Significa que las empresas deben comprender las
complejidades y las oportunidades desconocidas que presentan los ecosistemas. Muchas empresas
están limitadas por su propio incrementalismo. Para proteger las líneas existentes de las empresas,
piensan en pequeño. Pero la verdadera razón por la que existen los ecosistemas es para movilizar e
incentivar a diversos participantes para que aborden colectivamente las necesidades de los
consumidores de un extremo al otro.
(1) Some companies in our sample have announced plans for ecosystems and provided details of their strategies.

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Hacerlo requiere un pensamiento estratégico profundo sobre los puntos de contacto clave
junto con viajes del cliente. Significa sondear las cadenas de valor en busca de áreas donde los cambios
inteligentes pueden impulsar grandes mejoras, la forma en que Amazon revolucionó la experiencia del
cliente con un solo clic de compras y entrega en un día. Incluso, sí la participación e inversión de su
empresa en un ecosistema es pequeño, su pensamiento sobre el recorrido del cliente (customer journey)
debe ser bien profundo.
Lección 2: Muévete estratégicamente, no por conveniencia
Al lanzar un ecosistema, operadores tradicionales codician con frecuencia con fondos de
ingresos limitados o muy reducidos aún siendo parte de grandes fondos de sus negocios principales.
Creen que hacer movimientos pequeños e intuitivos, como el agregar algunas funciones o aplicaciones
inteligentes a su sitio web, es sensato y suficiente. Por ejemplo, un banco mejoró su aplicación de
préstamos en línea, confiando en que los ajustes de diseño y un impulso publicitario atraería a los
prestatarios más allá de sus negocios principales de préstamos y geografías. Los ejecutivos se sintieron
decepcionados: pocos clientes incluso probaron la aplicación, mucho menos lo usó para asegurar un
préstamo. ¿Por qué? Debido a que la aplicación no redujo los costos de los préstamos ni hizo
interacciones más fáciles: dos elementos clave de la propuesta de valor de cualquier ecosistema para
los clientes.
El equipo del banco no había pensado profundamente en lo que sería necesario para cambiar
clientes a su oferta. Nunca invirtió en el talento o las capacidades digitales necesarias para discernir
los puntos débiles de los usuarios y ofrecer productos que aborden esos problemas a escala.

Lección 3: Asóciese con la visión

Sabemos de muchos casos en los que dos CEO, interesados en duplicar los éxitos de la
marquesina de líderes digitales, lanzó iniciativas de ecosistemas con una explosión de entusiasmo y
audaz visión de combinar fuerzas a lo largo de las cadenas de valor o de buscar nuevos mercados
atractivos.
Invariablemente, sin embargo, sus planes fracasaron en detalles como qué puntos a lo largo del
cadena de valor de la empresa está mejor posicionada para controlar versus aquellas que los socios
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deberían apropiarse, así también, el cómo los participantes podrían combinar las capacidades, o cómo
gestionarán conjuntamente el novedoso modelo operativo de su ecosistema.
Este tipo de falta de desarrollo de una visión compartida profunda impidió que una empresa de
publicidad en línea y una institución financiera intentarán efectivamente construir un ecosistema con
avances potenciales para ambos. La empresa publicista rechazó la propuesta de reparto de ingresos y
el ente financiero terminó gastando mucho en una brecha de su cadena de valor que podría haberse
llenado fácilmente con las habilidades analíticas del publicista.
Ninguna de las empresas tenía una clara noción de cómo la apuesta en común de su experiencia
generaría clientes o ingresos adicionales. Tampoco compartieron una visión convincente a largo plazo
hacia dónde estaban sus mercados direccionando, una visión que aclararía quién haría qué mientras
reduciría el riesgo percibido para el resto de los posibles participantes necesarios para construir
completamente una oferta integral para sus clientes. Como resultado, ambas empresas no lograron
expandirse apalancando sus posiciones regionales limitándose a una simple movida a nivel de locales.
Lección 4: despejar el camino hacia el impacto
Algunos negocios establecidos hacen el arduo trabajo de deliberar cuidadosamente sobre dónde
actuar horizontal y verticalmente, reúnen todas las capacidades necesarias para la tarea, y sin embargo
no logran rendimientos financieros significativos o de escala. Una razón por la que esto puede suceder
es que las empresas no tienen el modelo organizacional correcto, lo que en sí mismo representa una
falla en integrar las lecciones de experimentos y ensayos del Ecosistema 1.0.
Esto es lo que puede salir mal dentro de las cuatro paredes de su empresa: funciones o unidades
de negocios pueden resistir el cambio porque no están convencidas del valor potencial; incentivos no
están diseñados para nutrir ecosistemas; los datos se almacenan en silos (en unidades aisladas); los
líderes no son modelos a seguir para movilizar el cambio. Los ecosistemas requieren previsión
estratégica y financiera, pero para tener éxito también requieren un diseño cuidadoso y una
planificación de gobierno dentro de la organización para servir al nuevo enfoque por ecosistemas.
Los principios del ecosistema 2.0
Al embarcarse en estrategias de ecosistemas, muchas empresas utilizan marcos de referencia
estándar para determinar qué nuevos fondos comunes de ingresos buscar. Como resultado, rara vez
miran más allá las adyacencias obvias. Por lo contrario, lo que se necesita para el mundo evolutivo del
Ecosystem 2.0, es un enfoque holístico guiado por los siguientes tres principios:
1. Utilice el mapeo estratégico para identificar puntos de control. Estrategias de ecosistemas
holísticos surgen desde una vista de arriba hacia abajo del alcance potencial del impacto, así como un
enfoque matizado y diseñado para nutrir múltiples iniciativas de los muchos actores que participan en
un ecosistema. El primer paso, ya sea que esté organizando o participando en un ecosistema, es hacer
un mapeo de su negocio existente con las dimensiones horizontales y verticales del gran ecosistema en
el que opera o le gustaría operar. El mapa iluminará "puntos de control" o lugares en el mapa donde la
empresa podría maximizar impacto en la cadena de valor mediante el despliegue o la atracción de las
capacidades adecuadas en el ecosistema. El mapa también revelará qué tan lejos está su negocio de
estos puntos de control. Las empresas que se encuentran más cerca de un punto de control pueden
buscar organizar un ecosistema a su alrededor. Si se encuentran más lejos, podrían buscar acercarse o
elegir, en cambio, participar en ecosistemas formados por más propietarios de un punto de control
determinado.
En general, los puntos de control son donde las capacidades se pueden desplegar mejor para
eliminar puntos débiles y suavizar el curso de los “viajes” de los clientes. Dominio de uno o más de
estos puntos de control proporciona la base para movimientos horizontales y verticales que pueden
impulsar su empresa hacia nuevos sectores, nuevos conjuntos de clientes y socios comerciales, e
incluso nuevos negocios.

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2. Bloquee el impacto con capacidades precisas. El mapeo es un mecanismo de fuerza para

priorizar los puntos de control. Empresas que quieren crear valor desde los puntos de control que han
identificado deben ensamblar y atraer las capacidades necesarias para mejorar los viajes de los clientes.
Para hacerlo, es posible que tengan que invertir en reelaboración y adaptar las capacidades
existentes, o pueden necesitar atraer socios que puedan llenar esas brechas. Los elementos de los que
los negocios establecidos a menudo carecen son: habilidades digitales avanzadas como Inteligencia
Artificial IA, conocimientos funcionales como marketing digital, cadena de suministro de alto nivel y
habilidades en logística y capacidades de innovación para aumentar el valor de los productos y
servicios.
Como hemos mencionado, las empresas de tecnología han facilitado más que nunca a empresas
constituidas a encontrar socios adecuados para ofrecer dicha experiencia digital. Articular la visión
correcta hacia dónde se dirige el mercado, combinado con la creación de una plataforma que, al reducir
los costos de interacción y el impulso del aprendizaje, reduce los costos de inversión para otros
empresas ayudando a que el todo sea mayor que la suma de sus partes y promueve una innovación
distribuida.
Fusionando el impacto con las capacidades adecuadas en estos puntos de control es como los
ecosistemas y las empresas que los integran amplían su alcance y crean valor. Las empresas exitosas
trabajan en los puntos de control con enfoque e intencionalidad para alinear ecosistemas precisamente
con lo que los clientes quieren y esperan— y para atraer a los ecosistema a los socios que necesitan
para lograrlo.

3. Diseñe la organización para muchos participantes y clientes. Ecosistemas exitosos están

diseñados para obtener ganancias de mercado y crear valor para todos los participantes. Eso es
ciertamente lo que los inversores quieren ver. Pero las empresas que pretenden orquestar o participar
en los ecosistemas deben equilibrar un conjunto complicado de cuestiones tanto dentro como más allá
de sus propios límites. Internamente, tienen que encontrar el modelo organizacional adecuado.
Aquí, las empresas suelen equivocarse yendo a los extremos. Un enfoque extremo demasiado
estrecho, a través de un silo organizativo, por ejemplo, abordar todo el ecosistema de vivienda a
través del departamento o función que trabaja particularmente en hipotecas. En este modelo, faltarán
capacidades y será difícil lograr la escala. En el otro extremo, las empresas utilizan el modelo de
capital riesgo para comprar empresas que creen que son necesarias, como proveedores de plataformas
tecnológicas, y luego luchar para integrar la adquisición con sus capacidades actuales, enfoques de
comercialización y sistemas de datos. En realidad, el modelo adecuado se ubicaría en algún punto
intermedio, adaptado al contexto interno y del mercado.
Externamente, orquestar compañías debería fomentar la colaboración, en parte a través de un
intercambio transparente de datos, en parte teniendo cuidado de dejar cuotas de valor sobre la mesa
para todos los participantes (en lugar de acumularlo aisladamente). Además, pensando y diseñando
mecanismos para la resolución de disputas y el aprendizaje cruzado entre ecosistemas que la misma
colaboración facilita. Particularmente para las empresas en la posición de orquestador, el éxito requiere
protocolos y diseños del que todos los participantes se benefician y lucran. Eso incluye beneficiando
a los clientes, por supuesto, que es quizás la parte más difícil de todas. Un director ejecutivo de una
institución financiera que se preparó para el desafío nos dijo: “Demostramos que podemos hacerlo con
20.000 clientes. Ahora tenemos que escalarlo a 20 millones ".

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Ecosistema 2.0 en acción

En teoría, participar con éxito en los ecosistemas u orquestarlos puede parecer un acto de
“cuerda floja”. En la práctica, puede que no parezca tan abrumador. Veamos las experiencias de tres
titulares que aplicaron con éxito los principios de la sección anterior.
Dominar los puntos de control
En un banco global, sus líderes decidieron que finalmente enfrentarían un problema que les
había atormentado durante años: cómo podría servir mejor al mercado de las pequeñas empresas.
Impulsos de marketing y la adición de un área dedicada a pequeñas empresas en su bien renombrado
sitio web había hecho muy poco a la fecha.
Los ejecutivos se dieron cuenta de que sí alguna vez iban a hacer un exitoso movimiento
horizontal en un mercado abarrotado de sofisticados competidores, necesitaban una comprensión
mucho mejor de las necesidades de los clientes de pequeñas empresas. Ellos ensamblaron un equipo
de desarrollo empresarial y operaciones de préstamos para mapear los recorridos de viaje del cliente
en pequeñas empresas e identificar los mayores puntos débiles. La necesaria exploración atrajo
valiosos descubrimientos. El equipo descubrió que sus fortalezas tradicionales de la cadena de
valor, que sirvió muy bien a grandes clientes corporativos, no encajaba bien con los propietarios
de pequeñas empresas. Pero sus esfuerzos identificaron dos puntos de control potenciales: las
pequeñas empresas necesitaban ayuda para iniciar nuevas propuestas comerciales y la gestión eficaz
de sus negocios en curso.
Los líderes del banco adoptaron un enfoque Ecosystem 2.0 al problema. Para obtener una
ventaja en el primer punto de control, se asociaron con una empresa especializada en servicios
relacionados con el registro y el lanzamiento de compañías.
Pero para el segundo punto de control —entregar servicios específicos para ayudar a mejorar la
administración empresarial— el equipo descubrió que tenían muchos de los activos y la experiencia
(expertise) a lo interno de la empresa. La alta gerencia (Senior management) autorizó una inversión
sustancial para garantizar que este grupo interno (in-house group) pudiera entregar un conjunto de
servicios distintivos para pequeñas empresas. Luego, el equipo forjó una asociación entre un actor
externo de facturación y servicios contables y un equipo de diseño interno para integrar sus ofertas de
asociación con sus servicios bancarios existentes.
Una vez se había armado de los servicios sustanciales en puntos de control crítico de las
pequeñas empresas, el banco probó sus ofertas en un mercado pequeño y rápidamente comenzó a atraer
nuevos clientes. Los principales líderes autorizaron la importante inversión necesaria para escalar la
nueva línea de negocio, “endulzó” el acuerdo de repartición de ingresos con su socio para asegurar esta
alianza crítica y los planes aprobados para desarrollar aún más el ecosistema naciente.
Reelaboración de la cadena de valor
Un fabricante de productos industriales se enfrentaba a una nueva competencia global y un
lento crecimiento del negocio. Durante una revisión estratégica anual, los líderes senior preguntaron al
equipo de estrategia la existencia de oportunidades a lo largo de su cadena de valor que podrían
capitalizar su considerable base de clientes leales. Los productos del fabricante estaban equipados con
sensores para crear datos para evaluar el rendimiento, lo que respaldaba una línea de servicios posventa
existente en el negocio. Los estrategas razonaron que podría haber puntos de control adicionales para
explotar y, en colaboración con marketing y ventas, descubrió que muchos de sus clientes eran
relativamente inexpertos en aprovechar el análisis de datos para guiar sus decisiones comerciales y
estaban ansiosos por obtener mejores conocimientos (insights). La empresa decidió ofrecer sus propios
servicios de análisis de datos (data analytics) y se propuso crear un ecosistema de socios que pudieran
hacerle frente a que eso sucediera.

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El desafío central fue combinar los datos patentados de la empresa de los equipos sensores con
datos externos y habilidades para procesar números. Para agregar un lente macro, la empresa se asoció
con un prestigioso pronosticador económico e industrial de condiciones de negocio. Se asoció con una
empresa emergente (start up) y una gran empresa de transporte mundial ambas con amplia experiencia
en logística respaldada por Inteligencia Artificial IA. Trajo otra prometedora start-up que utilizó IA
para generar información de clientes finales B2B para compradores de su industria de engranaje.
Este negocio improvisado de servicios de datos generó importantes ganancias de participación en su
primer año, ayudó a aplazar una planificada movida por parte de un importante actor digital, y atrajo a
usuarios más allá de las líneas de productos principales de la empresa. La empresa eventualmente se
asoció con un fabricante global para expandirse a nuevos nichos de mercado.
De vertical a horizontal
Un banco de un mercado emergente se había expandido con éxito a varios segmentos nuevos.
Dondequiera que fuera, el banco tenía el comando de su ecosistema de punto de control: gracias a sus
capacidades analíticas superiores, podía introducir “viajes” del cliente o trayectos digitalizados
(recorridos de clientes bancarios) de alta popularidad y famililiaridad al negocio. Con un fuerte
reconocimiento de marca en sus mercados y una creciente número de clientes que alcanzan el estatus
de clase media, los principales líderes del banco decidieron que había llegado el momento de explotar
ese punto de control horizontalmente. Convencidos que su sólida y comprobada plataforma podría
atraer clientes en otros sectores, llevaron a cabo un ejercicio de mapeo analizando “viajes” del
consumidor en sectores que van más allá de la banca y las finanzas tradicionales.
Combinando esa investigación con analítica (analytics) que discernió tendencias de compra
entre sus clientes bancarios, su equipo líder decidió que un movimiento lateral audaz hacia el comercio
electrónico, los viajes, alimentos y cenas, e incluso los servicios de salud podrían dar sus frutos.
No se hacían ilusiones sobre su propia organización; sabían que les faltaba capacidades de
emprendimiento para tal esfuerzo. Así que crearon una nueva entidad para construir y gestionar una
plataforma que llegó a incluir decenas de socios. Unos años despues, la empresa atrae a varios millones
de clientes cada mes a sus ofertas de ecosistemas de servicios no bancarios, mientras que sus negocios
bancarios y financieros han crecido rápidamente así como el ecosistema se ha expandido.
Hace solo unos años, las empresas establecidas solo estaban despertando a los cambios en
competencia y organización que pueden traer los ecosistemas. Desde entonces, los jugadores han
acumulado lecciones y éxitos bien marcados. El enfoque ahora está en prácticas probadas que conducen
a una escala y mejores rendimientos. En el mundo emergente de Ecosystem 2.0, los datos son el “santo
grial”, el desglose de las fronteras por sector es un hecho, y los jugadores exitosos intentan bloquear
puntos de control para expandirse horizontal y verticalmente a través de toda la cuadrícula de acción.
Cada empresa debe seguir de cerca esta tendencia, ya que los jugadores que primero dominan la nueva
arquitectura es bien probable obtengan los beneficios más considerables.

Violet Chung is a partner in McKinsey’s Hong Kong office, Miklós Dietz is a senior partner in the Vancouver office, Istvan Rab is a
solution manager in the Budapest office, and Zac Townsend is an associate partner in the San Francisco office.
The authors wish to thank Venkat Atluri, Nicolaus Henke, Vinayak HV, Xiang Ji, Tamas Kabay, Hamza Khan, Nemanja Predojevic, Hamid Samandari,
Imre Szilvacsku, and Hugo Tong for their contributions to this article.
Copyright © 2020 McKinsey & Company. All rights reserved

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Cuatro formas de acelerar la

creación de ecosistemas de datos
Las organizaciones públicas y privadas configuran rápidamente ecosistemas de datos para
ayudar luchar contra COVID-19. Incluso en ausencia de una crisis, las empresas pueden acelerar
desarrollo del ecosistema.
by Mohammed Aaser, Kumar Kanagasabai, Marcus Roth, and Asin Tavakoli /Noviembre,2020

(2)Autores: Mohammed Aaser is McKinsey’s chief data officer, based in the Minneapolis office; Kumar
Kanagasabai is a partner in the New York office; Marcus Roth is a partner in the Tokyo office; and Asin
Tavakoli is an associate partner in the Düsseldorf office.
Cuando las organizaciones se unen para compartir y gestionar datos pueden crear valor más
allá de lo que estarían disponible como un ente individual. Estos poderosos ecosistemas de datos se
puede aprovechar para ayudar a resolver problemas de salud pública o proporcionar valiosas
perspectivas (insights) a los gobiernos para crear políticas. Durante crisis de COVID-19, por ejemplo,
asociaciones público-privado pudieron crear rápidamente ecosistemas de datos que hicieron de todo,
desde el seguimiento a tasas de infección para proporcionar intercambios en puestos de trabajo con
trabajadores reubicados. (ver en siguiente hoja, "Poniendo los ecosistemas de datos a trabajar para
combatir el COVID-19”)
Los ecosistemas de datos también ofrecen un enorme potencial de valor para las empresas, ya
sea que varias se junten para compartir la investigación entre sí o una sola empresa crea un ecosistema
de datos que permite a los clientes y otras partes interesadas compartir y acceder a datos. Los burós de
crédito son una forma antigua de ecosistema de datos que proporciona valor compartido para sus socios
bancarios al proporcionar datos que pueden ayudarlos a lograr un menor incumplimiento tarifas.
Aprovechar el valor de los ecosistemas de datos puede ser una desafío para las empresas.
Hemos visto muchas organizaciones que se atascan en las etapas iniciales, particularmente al decidir
asuntos legales (¿Qué datos podemos compartir?) y preguntas sobre valor (¿Recibiremos la parte justa
de participación de valor?). De no administrarse bien, tales trampas pueden condenar a un ecosistema
comercial de datos antes de que se implemente. Incluso las empresas que navegan con éxito en estas
preguntas inciciales tienden a experimentar retrasos (o ruptura total del acuerdo inicial) cuando se
comienza la implementación.

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Mientras crisis como COVID-19 pueden acelerar el desarrollo del ecosistema, hemos visto los
aceleradores que surgen en situaciones que no son de crisis y ofrecen un camino a seguir para los
negocios. Con inicios en tamaño moderado y haciendo escalas más adelante, construyendo sobre
tecnologías comprobadas y evolucionando el modelo de datos a medida que se avanza e incluyendo
socios desde el principio, las organizaciones pueden reducir drásticamente el riesgo y acelerar la
implementación.

El valor de compartir datos entre límites organizacionales. En nuestra

experiencia trabajando con empresas entre distintos sectores, vemos tres formas clave en que los
ecosistemas de datos aportan valor a las empresas:

- Crecimiento: permiten a las empresas perseguir nuevas oportunidades de negocio

ampliando su negocio principal o incluso habilitar completamente nuevos productos o líneas de
negocio. Procesadores de tarjetas de crédito, por ejemplo, han desarrollado información estratégica
sobre los recorridos o trayectoria de compra de los consumidores y comportamientos de consumo que
comparten con minoristas y marcas.

- Productividad: pueden ayudar a las empresas mejorar las operaciones. Portales de viajes
online que ofrecer información sobre el comportamiento del consumidor ayudan a las aerolíneas y los
hoteles a planificar la demanda y fijar precios. Otros ecosistemas de datos permiten a proveedores
automotrices y OEM´s (original equipment manufacturers) para compartir datos de rendimiento y uso,
generando conocimientos que pueden mejorar el diseño del producto y procesos.
- Reducción de riesgos: los ecosistemas de datos son importantes para reducir el riesgo,
especialmente para consorcios industriales en los que cada miembro aporta datos. Bancos, por ejemplo,
agrupan datos para identificar transacciones fraudulentas y cuentas. Los operadores de flotas de
camiones comparten datos con las compañías de seguros sobre la frecuencia de incidentes de frenado
brusco por geografía para su uso en análisis de riesgos.
Antes de que las organizaciones puedan acceder a este valor, deben superar una serie de
desafíos a medida que se preparan a construir ecosistemas de datos, que a grandes rasgos toma una de
esas tres formas (Anexo 1 /Exhibit 1). Para algunos empresas, la construcción del ecosistema puede ser
su primera experiencia en el intercambio de datos, y los líderes pueden dudar debido a los riesgos
potenciales de compartir datos confidenciales con competidores o tener esos datos divulgados a los
medios. Hacer funcionar la gobernanza y compartir protocolos para que todos los miembros reciban el
valor razonable es otro obstáculo.
Poniendo los ecosistemas de datos a trabajar para combatir
el COVID-19
Con la urgencia de la crisis de COVID-19 como un estimulante,
asociaciones público-privadas pudieron habilitar ecosistemas de datos
rápidamente, proporcionando datos sobre movilidad, tasas de infección,
disponibilidad de UCI, capacidad de prueba y otros temas para el bien público.
Los siguientes son algunos ejemplos:

- Rastreador económico de Opportunity Insights: un centro de datos de alta frecuencia con una
serie de socios de datos que está disponible para ayudar gobiernos en la toma de decisiones económicas
y de política sanitaria.

- Red de datos de movilidad COVID-19: proveedores de datos, universidades y comunidades se

unieron para intercambiar datos de movilidad relevante en todo el mundo en un enfoque de
preservación de la privacidad para identificar posibles zonas de COVID-19 de alto riesgo.

- Carnegie Mellon COVIDcast: una asociación con las redes sociales y las instituciones de salud
para crear una visión sobre las tendencias en “puntos clave” (hot spots), frecuentemente consumidas
por instituciones públicas y privadas.

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Cómo acelerar los ecosistemas de datos

El punto de partida para construir un ecosistema de datos es, por supuesto, tener una definición
clara de problemática empresarial y creación de valor a generar. Por ejemplo, algunos ecosistemas
crean valor empresarial eliminando los escalones de alta fricción en un flujo o cadena de suministro,
algunos proporcionan información que genera valor para segmentos comerciales específicos, y algunos
pretenden realmente hacer disrupción en el mercado al reunir una variedad de socios que resuelven
todos los aspectos de las necesidades del negocio. El punto esencial en muchos casos es, adquirir un
socio con un valioso conjunto de datos que permita a los demás socios (trabajando juntos) la creación
de una oferta única. Hemos observado cuatro acciones (aceleradoras) que son fundamentales para
despegar los ecosistemas de datos a manera rápida.

Acelerador 1: Construya una visión sólida a largo plazo, aunque se comience en pequeño.
En nuestra experiencia, empresas capaces de construir sus ecosistemas comienzan
aceleradamente en pequeña escala y se centran inicialmente en unos pocos socios y un número limitado

de conjuntos de datos para reducir la complejidad. A menudo, la empresa fundadora busca un único
socio principal. Juntos, comienzan definiendo una visión de cinco años y detallando los primeros seis
meses, con un enfoque claro en la creación de valor para ambos socios. La visión articula los objetivos
y pilares estratégicos del ecosistema de datos, así como un socio sólido y marco de gobernanza de las
partes interesadas que claramente establece el beneficio que cada organización espera lograr.
En esta primera etapa, también discuten importantes características de diseño, incluidos los
recursos que cada uno proporciona, modelos de valor compartido, requisitos de privacidad, tecnología,
el talento necesario y una visión sobre cómo se podría escalar el ecosistema. Estas especificaciones y
objetivos a menudo se codifican y proporcionar un marco de referencia (framework) a medida que el
ecosistema comienza a crecer.
Considere un esfuerzo reciente en el que un proveedor de servicios digitales y una cadena de
supermercados asociados para resolver un desafío permanente para las empresas de bienes de consumo
empaquetados (CPG /Consumer Packages Goods): comprender cómo la publicidad afecta las compras.
Cada socio recopila grandes cantidades de datos: el proveedor de servicios digitales recopila
publicidad y datos de audiencia de millones de cuentas y la cadena de supermercados recopila datos
de compra de millones de clientes. Combinadas, estas fuentes de datos pueden utilizarse para descubrir
el vínculo entre la publicidad y compras: un desafío importante tanto para mercadólogos de CPG y
plataformas de publicidad digital. El ecosistema crea beneficios para ambos socios. Como ejemplo, el
proveedor de servicios digitales podrá atraer anunciantes de CPG a su plataforma, mientras que la
cadena de supermercados podrá impulsar el crecimiento con sus socios CPG.

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Al comenzar con solo dos jugadores, podrán generar confianza y aprender rápidamente (por
ejemplo, qué datos compartir para obtener el mayor valor y cómo estructurar el modelo de datos).
También pueden definir nuevos casos de uso a que apuntar, identificar necesidades de recursos
adicionales, adaptar modelos comerciales o mejorar la técnica de arquitectura de datos. Los
conocimientos generados pueden ayudar a determinar qué socios adicionales deben ser invitados al
ecosistema para maximizar el valor de todos los participantes, así como mejoras en el modelo operativo
del ecosistema.

Acelerador 2: ¡simplifique!, pero no renuncie al compromiso del proceso legal y de gestión

de riesgos. Es fundamental involucrar a las autoridades legales y equipos de cumplimiento al
inicio del proceso. Este paso suena simple, pero en nuestra experiencia, este es el primer factor que
ralentiza la implementación. Muchas empresas no abordan estos importantes problemas hasta el final
del proceso. Cuando se descubre tarde, las restricciones legales a menudo dan lugar a tener que
rediseñar partes del modelo de negocio o los activos de datos mismos, retrasando la línea de tiempo en
meses.
Para evitar contratiempos graves y acelerar implementación, los socios fundadores deben
enfocarse en estas cuatro áreas principales de riesgo al comienzo de la asociación: riesgo de privacidad,
riesgo de reputación, riesgo empresarial y seguridad y gobernanza de los datos (Anexo 2 /Exhibit 2).
En un caso reciente, la falta de comprensión total de las implicaciones de riesgo del intercambio
de datos para los clientes descarriló todo el esfuerzo del ecosistema. Dos empresas agrícolas anunciaron
una asociación para permitir que los agricultores compartan datos entre plataformas con el objetivo de
ayudar a los agricultores a optimizar su recopilación de datos y operaciones. Clientes agricultores
percibieron que sus datos estaban siendo compartidos en una manera que perjudicaría su capacidad
para operar y mantener sus contratos de arrendamientos de tierras; en consecuencia, dirigieron sus
quejas a medios de comunicación. Ambas organizaciones explicaron que los datos nunca se
compartieron sin los permisos de los agricultores y no se utilizaron de la forma en que los agricultores
percibían. Sin embargo, el daño estaba hecho. Después del incidente, la asociación y acuerdo había
rescindido.
El objetivo de los equipos legales y de cumplimiento es trabajar en una visión común y
establecer “barandillas de seguridad” en las áreas de riesgo. Esto permite a los equipos de empresas
cruzadas resolver los detalles. Conforme el trabajo progresa, los equipos deben diseñar un modelo que
cumpla con todo el cumplimiento y requisitos de seguridad, incluida la capacidad de rastrear datos
desde la fuente al usuario.

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Una empresa financiera de consumo en América Latina desarrolló un proceso legal y de

prueba de concepto (POC – Proof of concept) simplificado en cuatro pasos para que sus socios lo
incorporen a su ecosistema de datos:
1. Establezca los términos y condiciones generales de colaboración en un memorando de
comprensión que permite compartir datos para un período inicial de POC, y trabajar en estrecha
colaboración con un despacho de abogados especializado en asegurar el cumplimiento de la idea de
negocio con todos los aspectos legales y reglamentarios requisitos para el intercambio de datos.
2. Genere confianza creando entornos seguros o zonas de seguridad. Los primeros
imperativos de cumplimiento en el uso de datos brutos por parte de socios sería marcar los datos
inaccesible hasta que se coloque en un formulario seguro aprobado por el socio contribuyente.
Otras imperativos actuan como zonas seguras para compartir o proporcionar seguridad a medida que
los datos entran y salen del ecosistema. Limitaciones legales son mantenidas a través de la tecnología.
3. Realice una prueba POC – Proof of concept en el mercado que incluya métricas clave de
desempeño para determinar el valor razonable de las condiciones al compartir, por ejemplo, marketing
de prueba de un producto financiero a la base de clientes de un nuevo socio, aprovechando el conjunto
de datos conjuntos.
4. Si resultados del POC son satisfactorios, las partes acordan un contrato de sociedad
legal donde el acuerdo de valor y costo compartido son informados por las métricas clave de
rendimiento de el POC.
Este proceso simplificado acortó el tiempo para incorporación de nuevos socios de un año a
solo tres a cuatro meses. La mayor parte de ese tiempo se utilizó para ejecutar el POC en el mercado
en lugar de gastarlo en las típicas y tediosas negociaciones de contrato.

Acelerador 3: No reinventes la (tecnología) rueda. Hemos visto organizaciones gastar

tiempo y recursos importantes diseñando un plano de arquitectura de datos y aún así
terminando en una “parálisis de análisis”. Un enfoque alternativo es reutilizar las plataformas
existentes siempre que sea posible, incluidos los planos disponibles que combinan una arquitectura de
consolidación de datos (data-lake arquitecture), API(Application Programming Interface)based data access y
herramientas de gestión de datos como catálogos de datos. Reutilizando siempre que sea posible, evita
invertir en exceso en grandes plataformas antes de que realmente se necesiten. Otro enfoque es
aprovechar las plataformas de ecosistemas de datos preconstruidas que se han creado para gestionar
datos de forma segura. Estos suelen crear una zona segura donde los datos se comparten y solo los
datos aprobados se pueden eliminar. Además, ellos tienen capacidades seguras para que los datos sin
procesar no sean expuestos. Investigar sobre plataformas apropiadas y aprovecharlas puede eliminar
la carga de tener que diseñar una nueva plataforma desde cero.
Considere el ejemplo de un banco que buscaba como construir un ecosistema de datos entre
varios socios (como aerolíneas y minoristas) para crear un ecosistema que informaría sus esfuerzos de
marketing estratégico. Mientras se estaba entusiasmado con la oportunidad, los ejecutivos bancarios
estaban preocupados por compartir datos sensibles y querían un control completo de análisis y uso de
sus datos. Además, querían garantizar que no se pudiera acceder a datos identificables para controlar
la extracción o el uso de dichos datos. Así como, establecer seguimientos completos de auditoría.
El banco trabajó con un plataforma de ecosistema de datos existente para permitir estas condiciones.
Sin necesidad de construir una plataforma desde cero, fue capaz de desarrollar y compartir productos
de datos con socios más rápidamente, permitiendo así varias asociaciones de datos y productos.

Hemos visto organizaciones gastar tiempo y recursos importantes diseñando un plano

de arquitectura de datos y aún así terminando en una parálisis de análisis.

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Acelerador 4: Crea un modelo de datos a escala. Sí bien puede ser tentador lanzarse a
crear un modelo de datos robusto para combinar datos de sus socios para obtener un ecosistema
de datos en forma rápida, es mejor adoptar un enfoque por etapas.
En un primer paso, las organizaciones simplemente deberían contribuir con sus datos
respectivos "tal cual", es decir, en formato de datos de origen para un uso rápido e inmediato en
conjunto con casos prioritarios de uso en negocios. Equipos de data (data teams) pueden entonces
comenzar a desarrollar un entendimiento de los datos y cómo vincularlos a otros conjuntos de datos.
A medida que evolucionan los ecosistemas de datos y más conjuntos de datos son compartidos,
un modelo de datos más sofisticado que pueda admitir la vinculación de datos dispares (Disparate data is
made up of any data that are unalike and are distinctly different.) a menudo será necesario, y los equipos de datos ahora
serán más preparado para actuar. Probablemente deban implementar metamodelos o gráficos de
conocimiento que proporcionen un alto grado de flexibilidad para cambiar y agregar relaciones y
entidades más adelante en el proceso.
Estos modelos también pueden respaldar la gobernanza de datos al limitar el acceso y el uso a
elementos de datos específicos basado en acuerdos de intercambio de datos. De nuevo, estos modelos
deben desarrollarse solo en línea con casos de uso. Si bien este enfoque por etapas permite a las
organizaciones comenzar e iterar rápidamente, existen implicaciones a las capacidades que se necesitan
y requieren de una profunda experiencia técnica (y modelado de datos) en su etapa inicial. Así el
modelo se construye teniendo en cuenta la escala. Posteriormente, herramientas de autoservicio
permiten a personas menos conocedoras de datos a unirse.
Una organización que trabaja para construir un ecosistema de datos. en torno a los datos
públicos y con licencia como su principal modelo de negocio ofrece un buen ejemplo de este enfoque.
Inicialmente, la organización centrada en recopilar datos en áreas de dominio como bienes raíces o
productos de consumo. Los datos provienen de innumerables fuentes, como sitios web, agencias
gubernamentales, noticias y proveedores de datos con licencia. Si bien los datos se formatearon de
diferentes maneras, todavía proporcionaron valor "tal cual" a usuarios intermedios.( Downstream user: means
any natural or legal person established within the Community)

A continuación, la organización invirtió en crear una capa de conocimiento que vincula datos
dispares a las múltiples fuentes de datos. Por ejemplo, conceptos o entidades definidas
específicamente como "producto", "descripción del producto" y "producto precio ”, y sus vínculos con
fuentes de datos específicas. Los usuarios intermedios ahora pueden escribir una consulta que, por
ejemplo, resuelve el precio histórico de un producto a través de docenas de fuentes de datos
rápidamente. Como las organizaciones comparten datos entre sí y tipos de datos continúan
expandiéndose, estos modelos de datos serán cada vez más valiosos y permitirán una capa para la
gobernanza y el control de acceso.
Los ecosistemas de datos proporcionan una forma poderosa de organizarse para trabajar en
equipo y resolver importantes problemas sociales y ofrecer más valor a participantes y consumidores.
Con un en enfoque basado en valor y de carácter iterativo, los ecosistemas de datos pueden conformarse
rápidamente, brindando beneficios en meses y ofreciendo oportunidades de expansión y más valor a
largo plazo.
Mohammed Aaser is McKinsey’s chief data officer, based in the Minneapolis office; Kumar Kanagasabai is a partner in the
New York office; Marcus Roth is a partner in the Tokyo office; and Asin Tavakoli is an associate partner in the Düsseldorf
office.

Lectura Seleccionada/ Curso INVESTIGACIÓN E INTELIGENCIA DE MERCADO –MAEG/MGMV-2021©

TRANSLATED, REVIEWED AND ADAPTED by Prof. L.D.Mena UCF-MSEM-alumni - for pedagogical purposes and restricted use only –
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