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La importancia del entorno general en las empresas

Ral Manuel Arano Chvez, Milagros Cano Flores y


Daniel Armando Olivera Gmez*

RESUMEN todos los factores que estn a su alrededor,


Las estrategias no surgen de la nada, deben de responder al
entorno de la empresa, mismo que rodea a las organizaciones resultados; ejemplo de ello son: competidores,
clientes, proveedores, intermediarios, banca,
gobierno, tecnologa, economa, legislacin, cultura,
las mismas. En este artculo pretendemos establecer que entre otros.
el entorno puede componerse de factores que inciden en
la estrategia de las empresas, y que, generalmente, stas Es claro que los entornos pueden tener efectos
tienen poca capacidad de predecir tendencias y eventos directos e indirectos en la administracin global de la
en el entorno. As mismo, las organizaciones no tienen el empresa; de igual forma, pueden consolidar en ella
control directo sobre los elementos y los segmentos del empresa oportunidades de negocio, pero tambin
entorno, por lo que su xito depender de que recaben la pueden provocar efectos contrarios que provoquen
informacin necesaria y que anticipen sus efectos, con el consecuencias colaterales a las empresas.

un rumbo adecuado. Por lo anterior es necesario tomar en cuenta la


naturaleza de las condiciones y factores del entorno
Palabras clave: empresa, entorno, control, tendencias y que rodean a las organizaciones.
estrategia.

ABSTRACT
Strategies do not just happen, they must respond to
the business environment, surrounding himself and the todo lo que est fuera de la organizacin; as, las
estrategias en las empresas no surgen de la nada.

same. We sought to establish that the environment may encuentre inmersa la empresa.

that, generally, they have little ability to predict trends


and events in the environment. Also, organizations do not autocontenidas, por el contrario, para vivir requieren
have direct control over the elements and environment
segments, so its success will depend on that collect the fuerzas sociales que integran el ambiente externo,
necessary information and to anticipate its effects, in order
to select the strategy that can carry a right direction. a la organizacin que son relevantes para sus
operaciones. Las organizaciones toman recursos e
Keywords: business, environment, control, trends and insumos (inputs) como materias primas, dinero, mano
strategy. de obra y energa entre otras, los transforman a
travs de la operacin de sus funciones (produccin,

y/o servicios (outputs) y despus los vuelven a enviar


Las empresas de hoy da enfrentan a entornos al ambiente externo en forma de productos.
muy diversos, complejos y globales, por lo que
sin duda, de manera constante deben de estar Se dice que un factor del entorno es estratgico
vigilando y examinando sus entornos, anticipando cuando tiene o puede tener en el futuro, una
de alguna manera sus efectos, as como analizando incidencia sobre los resultados importantes. (Stoner,
a sus competidores y generando estrategias que les Freeman y Gilbert, 1996, p. 68).
permitan tener una ventaja competitiva sobre otras
organizaciones.
importantes: el primero de ellos es que la empresa
Sin duda, las empresas no pueden controlar no controla los factores del entorno, porque no estn

* Investigadores del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana.
Correo electrnico: rarano@uv.mx, mcano@uv.mx y dolivera@uv.mx

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en su mbito interno. La empresa puede intentar discernible, y antes de que los competidores lo
elegir un entorno que le sea favorable y aprovechar reconozcan. De lo contrario la empresa puede verse
determinados factores del mismo, e incluso incidir forzada a adoptar una postura reactiva en lugar de
proactiva.
controlarlo.
b) Vigilar el entorno. La vigilancia del entorno
El segundo, es que el entorno est formado por rastrea la evolucin de las tendencias de ste, de
todos aquellos factores externos a la empresa que las secuencias de acontecimientos o del curso de
inciden o pueden llegar a incidir en sus resultados. las actividades. Estas cuestiones quedan a menudo
Para que un factor sea considerado un aspecto sin cubrir durante el proceso de exploracin del
estratgico del entorno de una empresa, debe tener entorno. Puede haber tendencias que la empresa
implicaciones para la misma, en la actualidad o en encuentre accidentalmente o que, agentes externos
el futuro. a la organizacin terminen llevando a la empresa a
que sean considerados.

de la formulacin de una estrategia competitiva c) Inteligencia competitiva. La inteligencia


consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente. Aunque el entorno relevante, es
muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como debilidades de sus rivales. Esto incluye la acumulacin
econmicas, el aspecto clave del entorno de la de conocimientos asociada a la obtencin de
empresa es el sector o sectores industriales en los datos e informacin sobre los competidores, y
cuales compiten. la interpretacin de tales datos para la toma de
decisiones por parte de la direccin.
Por ello, Mintzberg, Quinn y Ghoshal (2003),
d) Pronosticar el entorno. La exploracin
a la empresa como organizacin. No obstante, a y vigilancia del entorno, as como la inteligencia
competitiva, dan informacin importante para
con certeza o exactitud dnde estn las fronteras analizar el entorno; sin embargo, son de poca
o los autnticos lmites de la empresa con respecto utilidad a menos que proporcionen informacin
a lo que se conoce como medio exterior. El entorno
para ayudar a los directivos a hacer pronsticos
que desde un punto de vista operativo sera casi correctos.
imposible de analizar por su amplia generalidad.
Es por ello, que se puede convenir que el entorno Pronosticar el entorno supone desarrollar
proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance,
velocidad e intensidad de los cambios en l. Su
la estrategia empresarial y que la misma no puede propsito es el de predecir el cambio; trata de
controlar. responder, por ejemplo, a las siguientes preguntas:
Cunto va a tardar una nueva tecnologa en salir
al mercado? La presente preocupacin social por
un tema dar lugar a una nueva legislacin? Es
probable que las actuales tendencias en nuestro
Respecto al entorno en que se mueven las estilo de vida continen? Entre otros aspectos. En
organizaciones y que determinan su permanencia,
crecimiento y competencia, es una exigencia el estar de una empresa en particular y del sector que los
permanentemente analizando los diferentes factores compite.
que inciden en la operacin de las mismas.
El anlisis de estos factores (premisas del
Dess y Lumpkin (2003, p. 44) describen ambiente), permite, de alguna manera, anticipar el
cuatro importantes procesos para el anlisis del efecto de estas variables -en su mayora de carcter
entorno: exploracin, vigilancia, acumulacin de incontrolable-, en la operacin de las organizaciones.
inteligencia competitiva y pronstico, a continuacin Es menester, como parte de la funcin de la
se describen: planeacin, efectuar este estudio en la etapa en que
se visualizan y determinan los objetivos y metas y
a) Explorar el entorno. La exploracin del los medios para alcanzarlos.
entorno supone la supervisin del entorno de la
empresa para predecir los cambios venideros y
detectar cambios todava en camino. Una buena
exploracin del entorno alerta a la organizacin
sobre tendencias o acontecimientos crticos, antes La falta de control y prediccin del ambiente
de que los cambios hayan desarrollado un patrn empresarial conduce a todas las empresas a

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Ciencia Administrativa 2012-2 IIESCA

Cuarto nivel.
propone una divisin en cinco niveles a la hora de nacin. El rea establece un mbito que no engloba
necesariamente al sector ni a la cadena de actividades
su entorno, estos son: empresariales, aunque se interrelaciona con l. Es
un espacio intermedio que puede equipararse a
Primer nivel. Formado por la propia empresa, un cierto espacio econmico, nacin o regin en el
que constituye el ncleo bsico del marco. La que mltiples cadenas empresariales desarrollan su
agrupacin que se lleva a cabo tiene al comienzo actividad y en el que las administraciones pblicas o
una categorizacin principalmente alrededor los agentes econmicos representan un papel ms o
de la empresa, como agente central, hasta que menos destacado en el desarrollo de la misma. Porter
progresivamente se va ampliando hacia un mbito (1989), al estudiar las ventajas competitivas de las
ms global. Segn se vaya progresando a travs de naciones, considera la existencia de lo que denomina
los distintos niveles del marco y, consecuentemente el diamante, formado por cuatro elementos:
ampliando las fronteras de la empresa, se ir
desdibujando su capacidad de negociacin. - Condiciones de los factores: hace referencia
a los recursos disponibles en el rea, distinguindose
Segundo nivel. Que engloba al anterior y que fundamentalmente los recursos fsicos, los de capital,
los humanos y de conocimiento, las infraestructuras
consideracin del sector supone un marco slido para y los equipamientos.
el anlisis de la competitividad. De acuerdo con el
planteamiento de Porter (1989), al hacer referencia - Condiciones de la demanda
al sector se estudia a ste desde la perspectiva de las caractersticas del mercado en donde acta la
las fuerzas competitivas que en l se conforman. empresa. Tiene especial importancia el conocimiento
de la estructura del mercado, el tamao, composicin
El anlisis del sector plantea como primer y pautas de crecimiento de la demanda, los sistemas
problema establecer la frontera del mismo, ya de distribucin y la posicin de los clientes y
consumidores.
convencionalmente realizada ni con un grupo de
empresas similares, sino que va mucho ms all. - Servicios conexos y de apoyo: son

de innovacin y perfeccionamiento derivado de unas


con su capacidad de negociacin. No obstante, en estrechas relaciones de trabajo entre proveedores y
la esencia del sector se sitan una serie de fuerzas clientes por un lado, y por otro, de iniciativas tanto
(competidores, clientes, proveedores, productos pblicas como privadas que realicen actividades
sustitutivos y competidores potenciales) que de capaces de estructurar en el rea elementos que
forma dinmica interactan permanentemente con favorezcan la competitividad de las organizaciones
la empresa y que son el elemento fundamental a empresariales.

-
Tercer nivel. Formado por la cadena de las empresas: Porter (1989), considera que la
actividades empresariales, muy parecido a la
concepcin de distrito industrial. Alrededor de la
obtencin de la materia prima, producto o actividad- empresas de un rea, como al grado de rivalidad
funcin, se articulan agrupaciones de empresas existente entre las empresas, eleva el nivel
formando distritos industriales. El concepto de competitivo de las mismas.
cadena de actividades empresariales surge cercano al de
distrito industrial. La cadena de actividades empresariales El entorno global, es el ms
est formada por varios ncleos de actividades amplio que constituye un anlisis y rene a todos los
empresariales: la cadena de actividades principales otros niveles. Es una dimensin intensa, debido en
(aquellas que alrededor de un producto o servicio gran medida a la creciente internacionalizacin de la
realizan una mayor o menor transformacin y actividad econmica. Dentro de este nivel se deben
comercializacin del mismo), las actividades de apoyo tener en cuenta:
(formadas por aquellas actividades que favorecen Las condiciones generales de la economa.
La tecnologa.
las actividades de suministros complementarios La poltica, el pensamiento y la sociedad.
(proporcionan inputs distintos del input de la actividad La naturaleza y los hechos fortuitos.
principal, pero necesarios para la transformacin de La actividad empresarial en otras reas.
ste) y las de equipamiento (aportan maquinaria,
equipos, instalaciones y dems instrumentos As, un aspecto importante en el desarrollo de
necesarios para realizar la actividad principal). las organizaciones, es analizar y evaluar el efecto

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son los actores del microambiente (ubicacin,
Porter, Michael E. (1989). Ventaja Competitiva. Mxico: Editorial
instalaciones, recursos, tamao, etc.); y las fuerzas Continental.
del macroambiente, en las que se anotan, a:
proveedores, intermediarios, gobierno, competencia, Stoner James, Freeman Edward, Gilbert Daniel (1996).
Administracin. Estados Unidos: Prentice Hall.
pblico, mercado, mbito econmico, entorno
tecnolgico, entorno cultural, entre otras.

Para Hitt, Ireland y Hoskisson (2008, p. 62) un


grupo estratgico est compuesto por un conjunto
de empresas que hacen hincapi en dimensiones
estratgicas similares para utilizar estrategias
idnticas. La competencia entre las empresas que
forman parte del grupo estratgico es ms fuerte
que aquella que ocurre entre un miembro de un
grupo estratgico y las empresas que estn fuera de
ese grupo.

estratgicos se basarn en las diferencias de


recursos y capacidades estratgicas de las empresas
de una misma industria. Una idea como sta, supone
que cada grupo tiene una fuente distintiva de
ventajas competitivas difcilmente imitable por otros
grupos, dado que las capacidades estratgicas son
el resultado de una secuencia nica de decisiones
que no puede ser reproducida completamente o con
certidumbre.

Sin duda, las empresas son totalmente dependientes


de sus entornos, pero sobre todo es importante
destacar que la relacin empresa-entorno debe de
darse en todo momento, ya que de ello depender
su xito y sobre todo la participacin en el mercado
que atienda.

Debe de ser tal el grado de interrelacin entre


ambas, que las organizaciones estn obligadas a
mantener un anlisis permanente de las premisas

impacto y las repercusiones que tienen en ella, y de


la misma forma no afecte en la toma de decisiones y
desarrollo operativo de la organizacin.

REFERENCIAS

abierto y dinmico. Mxico: Pirmide.

Dess, Gregory y G.T. Lumpkin (2003). Direccin estratgica.


Aravaca, Espaa: McGraw-Hill.

Hitt Michael, Duane Ireland y Hoskisson Robert (2008).


Administracin estratgica competitividad y globalizacin.
Mxico: CENGACE.

MARKET.

Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J. y Ghosal, S. (2003): The


strategy process: Con-cepts, contexts, cases. Estados
Unidos: Prentice Hall.

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