14 Harvard Deusto Business Review

La "serpiente
del 'management'"
El círculo mágico entre
los Big Data y los consumidores
 15

La "serpiente del 'management'" concibe la estrategia de la transformación

digital de los negocios como una sucesión de cinco pasos que representa un
cambio sustancial del modelo de márketing, ya que, a diferencia del márketing
tradicional, coloca al cliente en el origen de la gestión de la empresa

Josep-Francesc Valls
Catedrático del Departamento de Dirección de Márketing
en ESADE Business School y autor de Big data:
atrapando al consumidor, Profit, 2017
16 Harvard Deusto Business Review
H ace quince años, Philip Kotler (Marketing
Moves, 2002) afirmaba que el viejo márke-
ting se había dedicado a fabricar para ven-
der y que ahora ingresábamos en la era
superior de “gestionar clientes”. Los ochenta primeros
años de la práctica del márketing, efectivamente, se
basaron en que los emprendedores y empresarios pro-
ducían lo que inventaban, y encargaban a los responsa-
bles de márketing que identificaran los clientes diana,
los segmentaran, seleccionaran el canal más adecuado
y les impulsaran a la compra mediante la publicidad.
Estaba en lo cierto el viejo profesor cuando, a principios
del milenio, afirmaba que cambiaba el modelo. Solo han
tenido que pasar unos pocos años para que el desarrollo
de los Big Data, las técnicas de la analítica, los algorit-
mos y la inteligencia artificial facilitaran herramientas
fantásticas para gestionar a los clientes.
Solo han tenido que pasar unos pocos años para que el
desarrollo de los Big Data, las técnicas de la analítica,
los algoritmos y la inteligencia artificial facilitaran
herramientas fantásticas para gestionar a los clientes
El éxito del modelo tradicional consistía en acertar
en que lo fabricado previamente casara con las nece-
sidades o aspiraciones del consumidor. La secuencia
antigua era la siguiente: activos/suministros/oferta/
canales/clientes. Ahora se puede dar la vuelta al cal-
cetín colocando a los clientes en el origen de la gestión
de las empresas; el resto de los elementos van detrás.
La misma ecuación, pero al revés. Siguiendo esta vi-
sión, ahora podemos dibujar la “serpiente del mana-
gement”, que concibe la estrategia de la transforma-
ción digital de los negocios como una sucesión de
cinco pasos. El primero consiste en identificar las
necesidades y aspiraciones de los clientes a través de
las analíticas de Big Data, que iluminan todas las fases
del recorrido de compra del cliente antes, durante y
después. El segundo afecta a las interrelaciones entre
empresa y consumidor a base de la comunicación di-
recta. El tercero establece la propuesta de valor, las
ventajas competitivas, la reinvención de la cadena de
valor y la construcción de productos customizados,
multiprecio y onmicanal. El cuarto enfoca el talento
necesario para acometer la transformación digital,
desarrollando tanto el mindfulness ejecutivo (soft) co-
1
mo las herramientas de gestión del cambio. Y el quin-
to se adentra en los modelos de negocio resultantes
de este proceso (ver cuadro 1).
1. Orientación al cliente
Durante los últimos años, la banca, la distribución, los
medios de comunicación y las propias empresas, amén
de las empresas tecnológicas antiguas y nuevas, se han
lanzado a ofrecer sus plataformas tecnológicas como
espacio de relación con el cliente y de venta de los pro-
ductos y servicios. No se trata solamente de reducir
costes. Es el nuevo escenario de mercado que entabla
relaciones directas con los consumidores. Gracias a la
información gratuita que los clientes ofrecen a través
de Internet, de las redes sociales y de otros sofisticados
sistemas, se está en condiciones de conocer perfecta-
mente en cada momento sus necesidades y aspiraciones.
Amazon ha inventado el sistema System for Antici-
patory Package Shipping, el cual es capaz de adelan-
tarse a las demandas de los clientes. Antes incluso de
que el cliente cliquee la solicitud, el SFAPS comienza
a enviar el producto. No se trata solamente de rapidez:
en ello va la calidad del servicio. Salesforce compró
MinHash hace un par de años. El objetivo no era otro
que hacerse con la inteligencia artificial desarrollada
por sus ingenieros, que descubre tendencias a través
de las redes sociales. Con esa tecnología, se ofrece a
los vendedores la oportunidad de responder rápida-
mente al comportamiento de consumo de los clientes
con campañas que integren texto, hashtags, imágenes
o URL. Wal-Mart sacó buen provecho del análisis de
los datos de miles de millones de mensajes en Face-
book, Twitter, blogs o videos de YouTube acerca de las
necesidades de los consumidores en situaciones lími-
te. Cuando se desencadenó el huracán Katrina en las
costas del Golfo desde Florida a Texas, y sobre todo
en Nueva Orleans, en agosto de 2005, la compañía es-
taba preparada para facilitar todo tipo de productos
y servicios –hielo seco, agua embotellada, fregonas,
lejía o pilas– a los damnificados mucho antes que el
propio gobierno norteamericano.
 La "serpiente del 'management'". El círculo mágico entre los Big Data y los consumidores 17

cuadrO 1 LA "SERPIENTE DEL 'MANAGEMENT'"

1
Necesidades y Recorrido de Datos, métricas y
aspiraciones compra consumidor algoritmos
Estilo de vida

3 2
Identificación de la Creación de la Contacto directo
ventaja competitiva propuesta de valor con el cliente

Reinvención
de la cadena
de valor
Productos
customizados,
4 5
multiprecio y
omnicanal Personas y Beneficios y sustentabilidad
talentos de los negocios

Fuente: Valls, ESADE, Big Data: atrapando al consumidor, Profit, 2017

Tres casos que acercan el uso de la información de
los Big Data y el desarrollo de algoritmos a la vida
cotidiana. Se resquebrajan los cimientos de la socie-
dad industrial, alterando la relación tradicional entre
empresa y consumidor, basada hasta ahora en produ-
cir para vender. No sirve seleccionar adecuadamente
los mejores componentes y fabricar buenos productos.
Ahora hay que ser excelente en la relación directa con
el cliente, conocer lo que desea en cada momento, los
componentes que acompañan al producto o servicio,
el canal a través del cual desea recibir el pedido, el
momento exacto de compra y el precio que está dis-
puesto a pagar en cada caso. En este nuevo escenario,
el punto de venta y la publicidad han perdido poder
ante la cocreación, los influencers digitales, las redes
sociales, los opinadores, los comparadores o la seg-
mentación psicográfica.
El 93% de las actividades humanas son predecibles,
como descubrió la Northeastern University, en 2010, a
través de un estudio sobre los móviles de 50.000 usua-
rios. La movilidad y las demandas mantienen unos
patrones muy regulares: regresar a tal hora a casa;
comprar determinadas categorías de productos con
mayor o menor frecuencia según qué circunstancias…
Una vez se dispone de las herramientas que analizan
millones de datos y permiten deducciones estadísticas
y simulaciones, lo más sencillo resulta acometer una
relación estable y permanente con el consumidor a
través de cada una de las fases del recorrido de compra
(ver cuadro 2, en la página siguiente).
En la etapa industrial, las empresas productivas se
han aplicado fundamentalmente en el desarrollo de
relaciones con el cliente en la zona de compra y de con-
sumo. La oportunidad que se presenta ahora es de am-
pliarla a la fase de precompra y a la de poscompra:
• Econn laelzona de precompra, consiguiendo participar
cliente en las fases de descubrimiento, en la
comparación y en la consideración. Se trata de coo-
perar con él, acompañarle, descubrirle los valores
propios, destruir los aspectos negativos, a fin de
que prospere el interés por el producto y acabe com-
prándolo. La ampliación a esta fase anterior a la
compra va a permitir a la empresa produc- ➤ ➤ ➤
18 Harvard Deusto Business Review

cuadro 2 Recorrido de compra del cliente

Zona Zona compra Zona poscompra

precompra y consumo y posconsumo

Descubrir Comparar Considerar Reservar Pagar Comprar Consumir Divulgar Recomendar Retener
y
planificar
información
Captura de
Experiencia
del cliente
de mejorA
Objetivos
desarrollar
y alcances
Cambios a

Fuente: Valls, ESADE, Big Data: atrapando al consumidor, Profit, 2017

2
➤ ➤ ➤ tiva conocer la predisposición y fomentar la
cocreación con el cliente, que se muestra más ac-
tivo no solo en la fase de consumo.
• Eennlasla zona de poscompra, desarrollando la relación
fases de la divulgación, la recomendación y la
retención. La actitud colaborativa de los clientes, una
vez han experimentado algo, facilita enormemente
la presencia de la empresa junto a él; a la vez, esta
relación es fuente de retención y fidelización.
2. Contacto directo con los clientes
En la era anterior, la comunicación y la venta se en-
contraban disociadas entre dos de los cuatro elemen-
tos del mix de márketing, la promoción y la distribu-
ción. Ahora, en esta segunda parte de la “serpiente del
management”, se encuentran unidas. Las grandes
plataformas realizan a la vez tres funciones, la de in-
formar, la de recibir el feedback de los clientes y la de
vender. En el caso del turismo, los opinadores, como
TripAdvisor, las OTA o las webs de compañías, con-
fluyen hacia ello. Todos ellos gestionan sus sites desa-
rrollando este potencial tripartito.
Los contenidos comunicativos serán la fiel traduc-
ción de la propuesta de valor de la empresa con sus
compromisos de satisfacción. Los instrumentos, tan-
to los presenciales como los virtuales, se encadenarán
bajo el liderazgo de estos últimos para ser ➤ ➤ ➤
 3
20 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ utilizados de forma complementaria, coor-
dinada y jerarquizada. En el cuadro siguiente (cuadro
3) se puede observar la abundancia de instrumentos
offline y online entre los que seleccionar los más ade-
cuados para cada momento. En el caso concreto de
los online, el site se convierte en el instrumento más
valioso, por lo que habrá que dar relevancia al diseño
–usabilidad y estética–; a la funcionalidad –búsqueda,
personalización y seguridad–; y al valor para el clien-
te –contenido, información acerca del producto, ac-
cesibilidad y servicios e información corporativa–.
Entre los elementos más destacados del lenguaje,
hay que incluir los juegos tanto digitales como pre-
senciales. Son un metalenguaje que diluye los tiempos
de espera y de aburrimiento, retroalimenta el recorri-
do de compra, reduce el tiempo de aprendizaje, mejo-
ra la experiencia y anima el comportamiento de com-
pra. Las millas, los vales, los bonos, la gratificación
por acceder a una base de datos, la organización de
las colas, etc. Son el máximo exponente contemporá-
neo del lenguaje de la empresa con los clientes.
3. Propuesta de valor
Según Almquist, Senior y Bloch, los elementos de
valor se distribuyen en cuatro grandes bloques: fun-
cional, emocional, cambio de vida e impacto social

cuadro 3 Instrumentos de comunicación

Identidad corporativa Imagen corporativa

PÚBLICO MERCADO
INTERNO

• Actividades de identidad
comunicativa externa
• Actividades • Actividades y soportes de
de identidad publicidad
Información, Motivación

comunicativa • Acciones de márketing directo

interna
• Ámbitos de las RR. PP. externas
• Uso de los CULTURA
Compromiso

• Relación con los medios y

newsletters CORPORATIVA
publicity
• Uso de los e-mails, • Actos y eventos de patrocinio
SMS y redes
• Promociones de ventas y
sociales internas
merchandising
• Calendario de • Presencia en ferias
reuniones
• Medios de comunicación escritos
• Eventos y audiovisuales
corporativos
• Websites, apps, opinadores,
CULTURA
WhatsApp
COMUNICATIVA
• Redes sociales, blogs, postcards,
"wikis"
• Crea
• Interpreta • Los distintos dispositivos móviles
• Adapata • Vallas y soportes, murales,
escaparates, calles, vehículos,
gafas, relojes, frigoríficos,
personas

DIRECCIÓN SOCIEDAD

Fuente: Valls, ESADE, Big Data: atrapando al consumidor, Profit, 2017

 La "serpiente del 'management'". El círculo mágico entre los Big Data y los consumidores
(HBR, sept. 2016). Pues bien, según estos autores,
aquellas empresas que se organizan bien en múlti-
ples valores adquieren una mayor lealtad de sus con-
sumidores y a la vez mejores márgenes de beneficio.
¿Cuál es la razón? Los valores se encuentran en el
origen de la toma de decisiones de los clientes: tanto
valor, tanta disponibilidad al precio. Por tanto, si las
compañías traducen las necesidades y demandas de
los consumidores en productos y servicios que las
satisfagan, están acertando en la construcción de la
propuesta de valor, puesto que estará alineada tan-
to con los valores de la empresa como de los consu-
midores.
Estas propuestas poseen unas ventajas competiti-
vas ancladas en el concepto de negocio y se muestran
altamente diferenciadas respecto a la competencia,
y, gracias a la innovación, pueden pervivir en el tiem-
po. Todo ello exige reinventar permanentemente la
cadena de valor, cuidando de que cada uno de los en-
granajes aporte lo proporcional a su coste.
El nuevo escenario competitivo reclama productos
y servicios cada vez más personalizados, para lo cual
se requieren interproveedores capaces de responder
just in time a las demandas de los clientes, y cadenas
de valor extraordinariamente flexibles y descentrali-
zadas, ejerciendo sobre todos los procesos productivos
unos rigurosos controles de calidad e innovación. En
el nuevo escenario de las marcas se mantiene el valor
de la experiencia y la autenticidad, pero los clientes
21
El nuevo escenario competitivo reclama productos
y servicios cada vez más personalizados, para lo cual
se requieren interproveedores capaces de responder
‘just-in time’ a las demandas de los clientes
demandan cada vez más precios baratos (Valls, “Los
bajos precios impactan fuertemente en las marcas”,
ESADE-Mercadona, 2017). Si, en el pasado inmediato,
las marcas relevantes se encontraban entre las más
caras, ahora contemplamos cómo otras más baratas
arrebatan la relevancia a otras mucho más caras.
Dentro de la baratura general demandada y ofreci-
da, estos productos deben contener indispensable-
mente los protocolos de hospitalidad a lo largo del
recorrido de compra. Y, además, deberán ofrecerse
mediante la omnicanalidad. El gran cambio en el es-
cenario de la distribución como consecuencia de los
avances de la logística y la digitalización está redis-
tribuyendo el poder de negociación entre los provee-
dores, los fabricantes y los distribuidores hasta el
punto de mezclarse e intercambiarse las funciones
ante el mercado, fagocitándose unos a otros. Todos
buscan la relación directa con los clientes, ➤ ➤ ➤
22 Harvard Deusto Business Review
cuadro 4 La distribución antes y después de la era digital
2
gran
superficie
e-
Fuente: Valls, ESADE, Big Data: atrapando al consumidor, Profit, 2017
➤ ➤ ➤ creando secuencias de la cadena de valor que
mejor les favorezcan.
El punto neurálgico de la relación consiste en el
espacio de la transacción y en la forma de hacerle
llegar la comanda al cliente. El consumidor puede
4
comprar en cualquier canal físico o virtual y recibir
la comanda en la distribución presencial; directa-
mente en su domicilio; o yendo a los drop-points (con-
signas de recepción –cuadro 4–). Como se contempla
en la parte 2 del cuadro, a estos tres puntos de compra
y recepción llegan los productos desde los centros
logísticos. Para realizar esta tarea han requerido pre-
viamente procesos productivos, seleccionando los
componentes que les aportan los proveedores o inter-
proveedores. De este modo, se impone la omnicana-
lidad no solo en el contacto con el cliente, sino la
recepción de la comanda.
4. Talento
Las personas y el talento han sido uno de los activos
más despreciados entre las empresas a lo largo de la
crisis, lo primero en desprenderse para reducir costes.
Ahora se añaden dos nuevos fenómenos. El primero,
el avance de la robótica y de la inteligencia artificial,
que van a destruir en dos años cinco millones de pues-
tos de trabajo en Europa. Esa parece ser la confluencia
histórica en la que el precio de un robot resultará más
barato que el salario del empleado al que sustituye. El
segundo, la economía colaborativa, que, inmiscuyen-
do al cliente a lo largo de todo su recorrido de compra,
reduce funciones tradicionales de los empleados y
trabajadores.
Estas amenazas contrastan con la literatura y la
oratoria de las publicaciones económicas y los dis-
cursos de los directivos, ensalzando la importancia
del talento en las compañías. En el interior de las
empresas, la autoexigencia de reducción de costes y
la mejora de la productividad y de los márgenes abri-
rán una ventana de oportunidad para retener el me-
jor talento no en el interior de la empresa, sino en las
spin-off, en las startups o por cuenta propia. La exter-
nalización en la prestación de los servicios profesio-
nales se muestra como la solución más rápida para
recuperar el valor del talento. En esta dura transición,
 La "serpiente del 'management'". El círculo mágico entre los Big Data y los consumidores
que afecta gravemente a la empleabilidad, la sociedad
deberá cuidar de los más perjudicados, que serán, si
• Pproducción
lugar a duda, los menos creativos, los peor formados,
5
los menos innovadores. La única solución a la vista
consiste en plantearse definitivamente la renta bási-
ca universal.
5. Modelos de negocio
Aparecen nuevos modelos de negocio que encajarán
para competir en mejores condiciones en la era di-
gital. Serán menos creadores y fabricantes de pro-
ductos, pero más expertos en la relación con los
clientes. Por eso, las empresas se ofrecerán como una
• Mfinanciación
interfaz entre los clientes y el talento propio –inter-
no y externalizado–, que contiene los siguientes as-
pectos:
• Cbasado
entro de innovación y de transferencia tecnológica,
en la búsqueda, la codificación, el almace-
namiento y el tratamiento de los datos al servicio de
la producción de bienes y servicios, basado en el
aprendizaje continuo del cliente.
• Adelgoritmos propios. Una vez se rebajen los costes
los algoritmos, las mejores empresas dispondrán
de los propios y serán un factor clave de la excelen-
cia. Este y el aspecto anterior son los core business
de la empresa en la era digital.
23
roducción y nuevo sistema de monetización. La
no será la función fundamental como
ha sido hasta ahora. En la medida en que se abran
a portafolios más amplios para ofrecer los produc-
tos a públicos con distinta relación precio/valor,
no todas las empresas productivas se dedicarán a
ello, o al menos no fabricarán la totalidad de los
bienes. Lo fundamental será el conocimiento del
cliente, el contacto con él y el valor de las marcas
propias.
odelo de ingresos. Emergen nuevas formas de
que facilitan dinero desde otras fuen-
tes nada convencionales. El crowdfunding, los mi-
crocréditos, los préstamos de particulares a nego-
cios, los intercambios de servicios y las distintas
figuras de la cooperación entre empresas van a ir
reemplazando las fuentes tradicionales. Por otra
parte, probablemente, los ingresos de las empresas
serán menores en volumen, porque la madurez de
las inversiones se basará cada vez más en econo-
mías de escala y curva de experiencia, incremen-
tando los márgenes. Serán menores porque en los
nuevos modelos de negocio aparecen muchos más
agentes en la cadena de valor y el reparto será dife-
rente. Basta observar cómo Airbnb, siendo el motor,
percibe un porcentaje reducido del global en el
mercado del alquiler de apartamentos. ➤ ➤ ➤
24 Harvard Deusto Business Review

• Alelianzas. No se concibe una empresa que se insta-

en la innovación permanente sin alianzas par-
ciales o globales de todo tipo, y no solo tecnológicas,
si se considera que ha de replegarse sobre su core
business.

• Cmedio
ontacto con la comunidad y preocupación por el
ambiente. No se concibe una empresa sin
una relación amplia y positiva con la sociedad en
la que está instalada. Recibe los clientes, el talento,
la idiosincrasia de lo local, por lo que vivirá en ar-
monía con el entorno más inmediato y colaborará
extensivamente no solo en el mantenimiento, sino
en la mejora del medio ambiente. La recompensa
será gestionar un negocio responsable con un valor
a largo plazo intrínseco y también para todos los
interlocutores (Adams, “La sostenibilidad y la em-
presa del futuro”, Reinventar la empresa en la era
digital, BBVA, 2014).

CASO DE ESTUDIO: NH HOTELS.

LOS NUMEROSOS PUNTOS DE CONTACTO
Es la sexta compañía hotelera de Europa y la que mayor
empuje demuestra en la transformación digital en los
últimos años. Bajo el paraguas de NH Hotels, ha replan-
teado el branding del grupo en torno a cuatro marcas:
NH Collection, gama premium; NH Hotels, hoteles ur-
banos de tres y cuatro estrellas; Nhow, de diseño no
convencional en capitales internacionales; y Hesperia
Resorts, vacacionales en entornos privilegiados. Ello
ha conducido a una renovación total de los estableci-
mientos. Sobre estos cimientos, la compañía desarrolla
una serie de puntos de contacto encadenados que
acompañan al cliente a lo largo de todo el recorrido de
compra, reduciendo los riesgos de fuga, solventando
dificultades y facilitando que progrese hacia la fase
siguiente. NH Hotels utiliza la herramienta analítica
para conocer las demandas y aspiraciones del cliente,
y establece los puntos de contacto que le acompañen y
le ayuden en la toma de decisiones.
Para mejorar el reconocimiento de la marca, en la
zona de precompra, la compañía despliega un amplio
abanico de actividades a través de la publicidad, las
promociones, el patrocinio, las relaciones públicas, la
información frontal en el website, las redes sociales,
los comentarios recibidos, las noticias que surgen a
través de todos los canales posibles, las agencias, las
compañías socias o la comunicación directa gracias
a las bases de datos propias. Se trata de transmitir,
por una parte, la fortaleza de la marca paraguas y la
especificidad de cada una de las cuatro marcas; y, por
otra, la potencia de alojamiento en las principales
ciudades del mundo.
En la hotelería, a lo largo de la zona de compra y
consumo, el cliente puede operar de forma muy di-
versa: reservar y pagar con antelación a través de
cualquier canal de distribución o bien directamente
a la compañía; a plazos; al acabar el acto de compra;
a un plazo convenido. La diversidad de tarifas y co-
misiones correspondientes a los agentes diversos y
dispares que asisten en la fase de la contratación
convierte en un punto crítico la monetización de una
habitación por parte del hotelero. Para reforzar que
el cliente que ha considerado la marca acabe reser-
vando una habitación, ha reinventado una serie de
protocolos tendentes a facilitar y a asegurar al máxi-
mo el servicio.
NH Hotels se ha fijado como objetivo principal la fi-
delización general de sus clientes a través de la web
propia, buscando la más alta tasa de conversión posible.
Para ello, ha implantado la tarjeta NH Hotels Adwards
azul, plata, oro y platino. Esta tarjeta de fidelización
gradúa los beneficios, incentivando a tomar contacto
directo con la compañía para realizar las reservas. De
 La "serpiente del 'management'". El círculo mágico entre los Big Data y los consumidores
este modo, facilita descuentos, puntos para acceder a
noches gratis, tarifas exclusivas, ventajas adicionales
y mejor precio garantizado como alternativa a que los
clientes reserven a través de otros canales que, forzo-
samente, acabarán saliéndoles más caros.
Distingue en esta zona de compra y consumo en-
tre la prellegada, en la que procura conectar todos
los soportes digitales para monitorizar la atención
al cliente, acompañándole desde el momento en que
accede a la recepción hasta que abandona el esta-
blecimiento, reduciéndole los tiempos de espera y
atrayéndole hacia la propia web; la llegada, en la
recepción; la ida a la habitación; en la habitación;
en la alimentación; y en todas y cada una de las ac-
tividades.
Para divulgar, recomendar y retener en la poscom-
pra y el posconsumo, aprovecha todo tipo de informa-
ción acerca del cliente para alimentar el CRM; moni-
toriza las opiniones, quejas y peticiones vertidas,
centralizándolas por países y marcas; y procesa las
recomendaciones a través de las redes sociales y de
25
opinadores como TripAdvisor. NH sostiene una polí-
tica proactiva en todas ellas, en busca de reputación
y una mejor conversión.
CASO DE ESTUDIO: MERCADONA.
INNOVACIÓN EN LA FASE DE PRECOMPRA
Es la primera empresa de distribución española, y tra-
baja estos días en el proyecto Mercadona Tech para
reinventar la forma de comprar y trasladar su modelo
de éxito al entorno tecnológico. Cinco factores de éxito
aparecen en su modelo de negocio. El primero, la anti-
cipación a las expectativas de los “jefes” –los clientes–
en el día a día, siendo radicales en los planteamientos
innovadores para satisfacerlos. El segundo, “siempre
precios bajos”, que consiste en ofrecer los productos de
la cesta de la compra con la mejor relación calidad/
precio, sin promociones, ni ofertas ni publicidad. El
tercero, la proximidad a la clientela de sus puntos de
venta, en la medida en que se ofrecen como tienda de
No se concibe una empresa que se instale en la
innovación permanente sin alianzas parciales o
globales de todo tipo, y no solo tecnológicas, si se
considera que ha de replegarse sobre su ‘core business’
barrio. El cuarto, los interproveedores, que son los pro-
veedores que trabajan en exclusiva y alinean sus polí-
ticas con las de la compañía para innovar y reducir los
costes. Y el quinto, la mejora permanente de sus centros
logísticos y los procesos de trazabilidad.
La orientación al cliente en Mercadona se concibe,
en primer lugar, facilitando al comprador la rápida
elección de los productos de la cesta de la compra.
De este modo, se convierte en prescriptor, proponiendo
un surtido eficaz que, independientemente de quien
fabrique el producto, satisfaga las necesidades del clien-
te. En segundo lugar, se acerca al “jefe” en la tienda, en
su hogar, en su cocina, en su entorno, escrutando su
estilo de vida y todo su recorrido de compra. El objetivo
consiste en aprender de él, y a su lado, con sencillez y
espíritu crítico. Esta cercanía le permite acertar en el
surtido y reducir los costes para mantener “la máxima
calidad al mejor precio posible”. Desde los centros de
coinnovación, los responsables se ponen el delantal
para consumir, cocinar, limpiar y cuidar de las masco-
tas conjuntamente con los clientes. Este pun- ➤ ➤ ➤
26 Harvard Deusto Business Review
La orientación al cliente en Mercadona se concibe,
en primer lugar, facilitando al comprador
la rápida elección de los productos
de la cesta de la compra
➤ ➤ ➤ to de contacto le permite innovar conjunta-
mente con ellos. Junto a estos inputs recibidos del
contacto directo con los clientes, hay que añadir otros
testados entre los trabajadores y familiares de la com-
pañía. Una vez analizadas estas propuestas, son testa-
das por los departamentos de prescripción, y una vez
superadas todas las pruebas de calidad, colocadas en
los lineales. Entre los productos lanzados mediante
estos procesos en 2016, destacan el yogur de azúcar de
caña y las barritas de sésamo. En 2017 se ha introduci-
do comida japonesa en los lineales como consecuencia
de la observación de que una parte de la clientela ne-
cesitaba este tipo de productos.
Además de los centros de coinnovación esparcidos
por España, para acompañar al cliente en la zona crí-
tica de la precompra, Mercadona:
• Apradores
naliza permanentemente la evolución de los com-
en la tienda y su periplo posterior para
saber dónde compran y qué productos.
• Oy amigos.
bserva las experiencias de compra de familiares
• Rinformación
ecoge todo tipo de sugerencias, peticiones de
que llegan mediante múltiples cana-
les offline y online, que son convenientemente
procesadas.
En la fase de compra, el objetivo consiste en ofrecer
siempre a los clientes un surtido eficaz que garanti-
ce la seguridad alimentaria, la máxima calidad al
mejor precio, un servicio excelente, un trato cercano
de los empleados y el mínimo tiempo para satisfacer
la experiencia de compra. Por eso, ayuda a la plani-
ficación de la compra ordenando la disposición de
los productos en los linales, aporta información so-
bre la máxima trazabilidad posible y cuida la rapidez
en el pago.
En la fase de poscompra, el principal instrumento
de la divulgación y de la recomendación de Mercado-
na vuelve a ser la comunicación boca a boca, tanto
presencial como a través de las redes sociales, donde
la compañía es muy activa. La presencia de más de
cinco millones de hogares que compran en esta com-
pañía representa un ratio muy elevado de retención
de la clientela. ■
"La 'serpiente del management'. El círculo mágico entre los Big Data
y los consumidores". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.