44.

febrero-marzo 2012
ESTRATEGIA
Justo cuando usted pensaba que haba dado con la estrategia correcta,
necesita un cambio. Un anlisis de la industria y sus circunstancias le ayudar a
encontrar el marco estratgico adecuado.
POR CHRISTOPHER B. BINGHAM, KATHLEEN M. EISENHARDT Y NATHAN R. FURR
Cul
cundo
&
01 Estrategia
02 Ventaja competitiva
03 Posicionamiento
04 Competencia central
05 Cambio organizacional
en wobi.com
ESTRATEGIA
45. wobi.com/magazine
Los mercados y la competencia estn
cambiando, y su empresa puede estar
sufriendo o dando pelea. Cualesquiera
sean las circunstancias, posiblemente
usted se pregunte cul es el marco es-
tratgico adecuado y cundo aplicarlo.
Es sabido que las estrategias no
funcionan igual en todos los am-
bientes. Por lo tanto, para aprender a
seleccionar la estrategia adecuada en
el momento oportuno analizamos la
lgica de los marcos estratgicos ms
utilizados en las escuelas de nego-
cios, y luego los comparamos con
las opciones estratgicas clave que
enfrentaron lderes de la industria en
diferentes momentos. (Ver Acerca de
la investigacin.)
Descubrimos, primero, que la lgica
se fragmenta en tres estrategias arque-
tpicas: de posicionamiento, de poten-
ciacin y de oportunidad. La eleccin
de la estrategia correcta depender de
las circunstancias, de los recursos dis-
ponibles y de la forma en que stos se
combinan o relacionan (ver cuadro).
Segundo, al observar a los lderes
que utilizan estrategias arquetpicas
descubrimos que muchos supues-
tos sobre la ventaja competitiva son
insostenibles. Por ejemplo, aunque los
expertos hablen de recursos estrat-
gicamente valiosos, a veces la ventaja
se alcanza con recursos comunes bien
ensamblados. Y si bien bajo ciertas cir-
cunstancias tiene sentido pasar por alto
a los mercados grandes para enfocarse
en aquellos donde los recursos encajen
mejor, en otras puede ser preferible
ignorar los recursos existentes y atacar
un mercado emergente. Adems, hay
situaciones en las que funcionan mejor
las reglas simples y bsicas (pero difci-
les de imitar), que los planes detallados.
Cmo elegir la estrategia
correcta
Para saber cundo aplicar cada tipo de
estrategia, hay que examinar prime-
ro las circunstancias inmediatas, los
recursos actuales y la forma en que
stos se relacionan.
Entienda las circunstancias. El punto
de partida es una revisin minuciosa de
la industria para evaluar si es estable,
dinmica o est en un punto interme-
dio. Si puede identicar a los compra-
dores, proveedores, clientes y suce-
dneos de su industria por su nombre
y detectar las barreras de entrada, y si
estos factores tienden a mantenerse sin
cambios, es probable que est operan-
do en una industria estable. En cambio,
si la industria es muy voltil (como la de
las aplicaciones de Internet mvil) o las
reglas bsicas cambian continuamente
(como en la de nanotecnologa), es
probable que sea dinmica.
Luego pregntese dnde estn sus
productos en trminos del ciclo de
vida. En las industrias estables con
estndares bien denidos las expecta-
tivas son claras, los ciclos son cono-
cidos y pocos competidores pueden
extender los lmites con innovaciones
anticipadas. En las industrias din-
micas suele no haber estndares, los
ciclos de vida son breves, los produc-
tos son diversos y no hay tecnologas
ni productos dominantes. Algunas
estn en un punto intermedio. La
industria automotriz, por ejemplo, era
estable, pero los motores hbridos, la
aceleracin del proceso de desarrollo,
la volatilidad del precio del petrleo y
ACERCA DE LA
INVESTIGACIN
Para entender cmo crean las empresas
una ventaja competitiva en diferentes
industrias y escenarios, los autores en-
trevistaron a ms de 90 altos ejecutivos
y gerentes responsables de la imple-
mentacin de la estrategia y encues-
taron a la alta gerencia de una docena
de compaas de Estados Unidos, Fin-
landia y Singapur. Adems, analizaron
los resultados de investigaciones sobre
gestin estratgica publicadas entre
1980 y 2010. Llegaron as a identicar
tres marcos estratgicos arquetpicos,
que las empresas exitosas han utilizado
en distintos momentos y bajo diferentes
condiciones de dinamismo ambiental.
EL TEMA CENTRAL
Cmo evaluar cul es el marco estratgico apropiado?
Apuntes tiles
1. La decisin depende de las circunstancias,
de los recursos de la empresa y de cmo vincularlos.
2. Algunas veces, la ventaja competitiva se logra con recursos
convencionales bien ensamblados.
3. Para encontrar el marco estratgico adecuado, determine primero si su industria
es estable, dinmica o est en un punto intermedio.
46. febrero-marzo 2012
Estrategia
Circunstancias
mejores para
Recursos
Relaciones
Fundamento de la ventaja competitiva
Sostenibilidad de la ventaja
Aspectos inimitables de la ventaja
Desafos
la presin normativa aumentaron su
dinamismo. Por ltimo, no se olvide de
considerar las circunstancias particula-
res de su empresa.
Evale los recursos disponibles y sus
combinaciones. Los recursos estn en
el corazn de la estrategia. Pueden ser
tangibles, como los locales de Star-
bucks, o intangibles, como las marcas
de Procter & Gamble. Los recursos va-
liosos, raros, inimitables e insustituibles
son los ms importantes en trminos
estratgicos. La estrategia de bajo costo
de Wal-Mart en Estados Unidos depen-
de fundamentalmente de recursos fsi-
cos (locales, tecnologa de la informa-
cin, logstica) que se refuerzan entre
s. En Google, en cambio, los vnculos
entre sus recursos son ms difusos. Los
recursos estrechamente vinculados
crean un posicionamiento estratgico
ms defendible, pero generan resisten-
cia al cambio. Cuando los vnculos son
ms exibles, hay riesgo de redundan-
cia o despliegue ineciente.
Decdase por una estrategia. El ltimo
paso es elegir una estrategia. Para facili-
tarlo, veamos cado marco por separado.
Estrategia de
posicionamiento
Una industria estable puede justicar la
adopcin de una estrategia de posi-
cionamiento, lo cual implica elegir una
posicin valiosa y desocupada en la in-
dustria y levantar defensas, efectuando
inversiones peridicas para preservar y
consolidar la posicin. Esta estrategia es
valiosa hasta que el terreno cambia y el
posicionamiento se erosiona.
La ventaja competitiva en este caso
depende, primero, de la eleccin de
una posicin estratgica, y luego de la
creacin y combinacin de recursos
para defenderla. Un posicionamien-
to estratgico valioso conduce a una
rentabilidad superior a travs de la
capacidad de subir los precios (como
Porsche en la industria automotriz) o
reducir los costos (Casio, en la de los
relojes). Las empresas suelen defender
sus posiciones mediante combinacio-
nes de recursos que sus competidores
Eleccin de
la estrategia
correcta
ESTRATEGIA
47. wobi.com/magazine
Estrategia de
Posicionamiento
Construir sistemas que se
refuercen recprocamente,
con muchos recursos, en una
posicin estratgica atractiva.
Profundizar sus vnculos.
Ambientes estables.
Normales.
Recursos estrechamente
entrelazados.
Liderazgo en costos o posicin
estratgica diferenciada que
sea defendible.
Largo plazo.
Ambigedad causal de los
recursos entrelazados, tiempo
necesario para desarrollar un
sistema de recursos y depen-
dencia de los pasos previos.
Ajustar rpidamente el sistema
de recursos entrelazados, sin
producir una sinergia negativa.
Estrategia de
Potenciacin
Construir recursos estratgica-
mente importantes para
los mercados actuales; poten-
ciarlos en nuevos productos y
mercados atractivos.
Ambientes moderadamente
dinmicos.
Estratgicamente importantes
(valiosos, raros, inimitables
e insustituibles).
Recursos moderadamente
vinculados.
Propiedad de recursos
estratgicos especcos
que puedan potenciarse.
Mediano plazo.
Derechos de propiedad,
dependencia de los pasos
previos y tiempo necesario
para desarrollar los mismos
recursos.
Ajustar la cartera de recursos
sin que lo bloqueen las
rigideces polticas o cognitivas.
Estrategia de

Oportunidad
Seleccionar unos pocos proce-
sos estratgicos con ujos de
oportunidades rpidos y pro-
fundos; aprender reglas simples
para capturar oportunidades.
Ambientes dinmicos.
Procesos estratgicos con
abundancia de oportunidades,
guiados por reglas simples.
Recursos escasamente
vinculados.
Captura de oportunidades
atractivas antes de que lo
hagan los rivales.
Imprevisible.
La ventaja del primero en llegar
y el desafo de inferir reglas
de resultados parcialmente
improvisados.
Mantenerse al borde del caos
con las reglas apropiadas. Giro
oportuno hacia mejores proce-
sos estratgicos.
La investigacin identic tres estrategias de negocios arquetpicas:
de posicionamiento, de potenciacin y de oportunidad.
Al decidir cul es la adecuada para su empresa, examine las circunstancias actuales,
los recursos de que dispone, y la forma y medida en que stos se combinan.
48. febrero-marzo 2012
no pueden imitar con facilidad, no por-
que se trate de recursos superiores sino
porque estn estrechamente entrela-
zados. En apariencia, la estrategia de la
aerolnea de bajo costo JetBlue se basa
en recursos normales: aviones Airbus
A320 y Embraer 190, asientos cmodos,
acceso a DIRECTV y radio satelital, co-
rreo electrnico y mensajera instant-
nea, y rpida atencin en aeropuertos.
Ninguno de estos recursos es especial.
Pero, en conjunto, se refuerzan y gene-
ran un servicio diferenciado.
Para que la ventaja competitiva se
mantenga, hay que renovar los recursos
y reforzar los vnculos. La empresa espa-
ola de ropa Zara consolid su posicio-
namiento estratgico aumentando y
mejorando su capacidad de produccin
de lotes pequeos, y asocindola a una
logstica de transporte areo que le per-
mite enviar nuevos diseos a cualquier
tienda del mundo en menos de dos das.
La estrategia de posicionamiento
tiene, no obstante, un taln de Aqui-
les: un cambio en la industria obliga a
desmantelar los sistemas de recursos
existentes y rearmarlos en nuevos
posicionamientos estratgicos. Es una
tarea difcil y prolongada que puede re-
sultar letal, ya que es improbable que el
desempeo mejore antes de que todas
las piezas estn rearmadas y vinculadas.
Estrategia de potenciacin
En los mercados donde el cambio
es moderado, suelen imponerse las
estrategias de potenciacin. Como el
cambio es gradual y predecible, tiene
sentido que los recursos estratgi-
cos evolucionen con la industria. La
potenciacin se parece a un ajedrez,
en el cual la ventaja competitiva
proviene de tener piezas valiosas y
moverlas inteligentemente. Pepsi,
por ejemplo, tiene varios recursos
estratgicos (marca, frmulas, sistema
de distribucin), pero lo ms relevante
es que los potenci para desarrollar
nuevos productos orientados a un
consumidor preocupado por su salud.
Adems de gaseosas, Pepsi ofrece hoy
una variedad de bebidas alternativas y
para el deporte.
La estrategia de potenciacin se
focaliza en desarrollar o adquirir recur-
sos valiosos, raros, difciles de imitar e
insustituibles, y potenciarlos en nuevos
productos y mercados. Estos recursos
no estn tan estrechamente relacio-
nados como en las estrategias de
posicionamiento.
Home Depot, por ejemplo, est
intentando potenciar sus recursos cen-
trales a travs de la venta de repuestos
para autos. Explota as su expertise en
el mundo del hgalo usted mismo y la
ubicacin de sus 2.200 locales.
Un error habitual es no evaluar
correctamente la importancia estra-
tgica de los recursos en un nuevo
mercado. Cuando Amazon.com intent
por primera vez potenciar sus capaci-
dades distintivas ms all de los libros
y la msica aplicndolas a la venta
online de juguetes, descubri que sus
sistemas de inventario y la logstica de
sus depsitos no se adaptaban a la es-
tacionalidad y la variedad de formatos
de los juguetes.
Cuando la industria cambia, un
gran desafo para la creacin de
ventaja competitiva es actualizar la
cartera de recursos mediante adqui-
siciones, asociaciones o desarrollos
internos. El Prius de Toyota es un
caso de potenciacin en el que se
han combinado recursos existentes
y nuevos recursos de tecnologa, en
parte adquiridos y en parte desarro-
llados en la empresa.
Estrategia de oportunidad
A diferencia de las industrias estables,
las dinmicas se caracterizan por
un rpido ujo de oportunidades, a
menudo imprevisibles. La estructura
de la industria va cambiando a medida
que los competidores entran y salen,
los clientes modican sus preferencias
y los modelos de negocios uctan.
Es imposible saber cunto durar una
ventaja. La gerencia busca ventajas
de largo plazo, pero opera como si no
existieran. Un famoso axioma de Intel
slo los paranoicos sobreviven
reeja muy bien esta incertidumbre.
Como resultado, la estrategia pone el
foco en capturar oportunidades para
crear una serie de ventajas competiti-
vas transitorias.
Perseguir una estrategia de opor-
tunidad es como hacer surf: todo
depende de atrapar una ola grande
en el momento preciso, aunque esa
ola dure poco y la experiencia sea
precaria y al borde del caos. Lo que
Los recursos estn en el corazn de la estrategia.
Pueden ser tangibles, como los locales de Starbucks, o intangibles,
como las marcas de Procter & Gamble.
ESTRATEGIA
49. wobi.com/magazine
50. febrero-marzo 2012
realmente importa es la exactitud en
la captura sucesiva de las olas. La in-
dustria de las consolas para videojue-
gos es un excelente ejemplo. En po-
cos aos, diferentes empresas (Sega,
Nintendo, Sony, Microsoft) atraparon
la ola y lideraron la industria durante
un tiempo.
Esta estrategia requiere combinar
dos elementos: un proceso estrat-
gico central y reglas simples que lo
guen. La clave reside en optar por
un ujo de oportunidades continuo y
profundo. Las adquisiciones han sido
el proceso estratgico focal para
el grupo Tata, cuyas opera-
ciones diversicadas abarcan
desde acero hasta bebidas. Para
Apple, lo ha sido el desarro-
llo de productos novedosos y
codiciados.
A diferencia de la estra-
tegia de posicionamiento, la
de oportunidad se apoya en proce-
sos escasamente conectados. Una
vez que se identifican los procesos
estratgicos focales, hay que apren-
der algunas reglas simples relativas
a la seleccin y el tratamiento de
las oportunidades, el ritmo que se
adoptar y las prioridades. Una de
las reglas de Pixar Animation Studio
(Toy Story, Bichos, Buscando a Nemo)
es: Sin ejecutivos en el estudio.
Pixar brinda a los artistas una amplia
libertad creativa. Otra de sus reglas:
Primero una gran historia, despus
la animacin. Y una tercera: Slo
ideas originales internas. Se alienta
a todos incluyendo al personal de
maestranza a presentar ideas, y to-
das son tenidas en cuenta. En cuanto
a las reglas relativas al ritmo, una de
ellas en Pixar es: Una pelcula nueva
por ao.
Por supuesto que los competidores
de una empresa que emplea una estra-
tegia de oportunidad pueden tratar de
imitar sus procesos (de adquisiciones
o desarrollo de productos), pero se les
har muy difcil copiar reglas surgidas
de un procedimiento de ensayo y
error. Cuando, nalmente, entienden
la lgica subyacente y la copian, las
oportunidades ms atractivas ya han
sido aprovechadas.
Si el flujo de oportunidades pierde
atractivo o surgen corrientes de
oportunidades ms interesantes, tal
vez sea tiempo de orientarse hacia
flujos superiores. Por ejemplo, cuan-
do se desaceleraron las oportunida-
des de desarrollo de productos en
Google, la gerencia puso nfasis en
las oportunidades de internacionali-
zacin y entr en ms de 55 pases
dando soporte a bsquedas en ms
de 35 idiomas.
La estrategia de oportunidad tiene
tambin un punto dbil. Mientras que
las estructuras de los nuevos empren-
dimientos suelen resul-
tar pequeas cuando se
necesita aadir procesos
estratgicos y reglas, las
estructuras de las empre-
sas de mayor envergadura
pueden resultar, por el
contrario, excesivas y dar
lugar a demasiadas reglas simples, lo
cual es un contrasentido. Tambin
hay que estar atentos a las seales de
estandarizacin, extensin del ciclo de
vida y cualquier otra indicacin de que
la industria est entrando en su madu-
rez y perdiendo dinamismo.
Entonces, qu estrategia aplicar?
No existe una estrategia universal.
La forma de establecer una diferen-
cia de posicin, de recursos o de
reglas la dictarn las circunstancias.
Es probable que cuando crea que
dio con la estrategia correcta, deba
cambiarla. Pero, si entiende los marcos
estratgicos arquetpicos y los factores
subyacentes, estar mejor preparado
para disear la prxima.
z
GESTIN/MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW
2011, MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY. TODOS
LOS DERECHOS RESERVADOS. DISTRIBUIDO POR TRIBUNE
MEDIA SERVICES INTERNATIONAL.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Christopher Bingham es profesor de estrategia
y entrepreneurship en la Escuela de Negocios Kenan-
Flager de la Universidad de Carolina del Norte en
Chapel Hill. Kathleen Eisenhardt es profesora de
estrategia y organizacin en la Universidad de Stanford.
Nathan Furr es profesor adjunto de entrepreneurship
y estrategia en la Universidad Brigham Young.
Es como hacer surf: todo depende de atrapar una
ola grande en el momento preciso, aunque esa ola
dure poco y la experiencia sea al borde del caos.
Cuando los competidores entienden la lgica
subyacente y la copian, las oportunidades ms
atractivas ya han sido aprovechadas.
ESTRATEGIA