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Business Review

DOSSIER>>

‘Growth
marketing’:
. la revolución de la
relación con el cliente
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 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
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Crecer mucho, crecer deprisa: la ambición del ‘growth hacking’

Crecer mucho,
crecer deprisa:
la ambición del
‘growth hacking’
Conseguir el mayor número de clientes, ventas y usuarios –es decir, el mayor
crecimiento– en el menor tiempo y con la menor cantidad posible de recursos es el
simple objetivo (en su formulación, que no en su materialización) que está detrás
de uno de los modelos empresariales más exitosos de los últimos años, el ‘growth
hacking’. Un planteamiento muy de sentido común que, literalmente, ha cambiado
la forma en la que compañías de todos los tamaños y sectores de actividad hacen
sus negocios.

Fernando Botella
CEO de Think&Action

E
l growth hacking, o “pira-
tería del crecimiento”, es
un fenómeno relativa-
mente reciente, nacido
en el entorno de las startups nor-
teamericanas de Silicon Valley.
Originariamente fue acuñado por
Sean Ellis, un emprendedor y bu-
siness angel que, en un post del
año 2010, lanzaba a la comuni-
dad emprendedora una audaz
propuesta para reducir los tiem-
pos –nunca lo suficientemente
cortos– que median entre el naci-
miento de una empresa y el mo-
mento en que es capaz de gene-
rar ingresos por sí misma, ese
llamado “valle de la muerte” em-
presarial que se lleva por delante
a nueve de cada diez compañías
de nueva creación antes de llegar
a cumplir su primer año de vida.
Lo que Ellis planteaba era “hac-
kear” –de ahí el nombre– ese pro-
ceso de maduración natural, to-
mando una serie de atajos que
pusieran el foco en lo único que a
esas alturas de la vida de una
empresa es realmente vital: el
crecimiento. Para ello, proponía
sacar de la ecuación las caras y
aparatosas técnicas del marke-
ting tradicional, esas macrocam-
pañas que requieren fuertes in-
versiones para conseguir un
retorno moderado o incluso exi-
guo, y sustituirlas por acciones
de bajo coste, casi de guerrilla,
pero con altos índices de visibili-
dad y efectividad. Nacía así la fi-
gura del growth hacker, una per-
sona cuyo foco se situaba en una
única misión: lograr un creci-
miento rápido, escalable y medi-
ble para la empresa.
Un tiempo más tarde, el término
fue recogido y ampliado por otro
autor, Andrew Chen, quien, en
un post de su blog, terminó de >>>
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>>> dar forma a la figura del growth
hacker, definiéndolo como un
nuevo perfil profesional a caballo
entre el marketing y la programa-
ción; una posición que empieza a
abrirse paso en los organigramas
de todo tipo de compañías. Chen
exponía que esta nueva profe-
sión, ante la clásica pregunta
marketiniana, “¿cómo consigo
clientes para mi producto?”,
adopta una posición creativa, pe-
ro sustentada en una base muy
práctica y analítica, alumbrada
durante interminables horas rea-
lizando tareas de programación
en un ordenador. Y es que los ha-
llazgos del growth hacker están
sustentados en hojas Excel,
pruebas A/B de analítica web y
marketing digital, landing pages,
índices de viralidad y un sinfín de
métricas. Todo, con un objetivo
que recuerda al lema del olimpis-
mo: aquel “más alto”, “más fuer-
te” y, sobre todo, “más rápido”.
DISRUMPIR EL
‘MARKETING’
TRADICIONAL
El growth hacking reniega de las
técnicas de la publicidad conven-
cional y propone sustituir los
grandes presupuestos de marke-
ting por dosis de imaginación
igualmente sustanciales. Una fi-
losofía que se adapta perfecta-
mente a los entornos de empren-
dimiento.
Y es que la era de Internet ha
traído al mercado una nueva cla-
se de productos que trascienden
la definición estándar de lo que
son bienes de consumo. Hoy, un
software, una plataforma o una
red social son productos como
EL ‘GROWTH
HACKING’ RENIEGA
DE LAS TÉCNICAS
DE LA PUBLICIDAD
CONVENCIONAL Y
PROPONE SUSTITUIR LOS
GRANDES PRESUPUESTOS
DE ‘MARKETING’ POR
DOSIS DE IMAGINACIÓN
IGUALMENTE
SUSTANCIALES
pueden serlo un coche, una tele-
visión o un billete de avión. Solo
que esta nueva tipología necesita
nuevos enfoques de acceso al
mercado. Son productos, ade-
más, muy especiales, ya que
pueden jugar un papel determi-
nante en su propia expansión y
ayudar a que el público los adop-
te. Solo hay que fijarse en Elon
Musk usando Twitter para impe-
dir que los viejos usuarios de la
red abandonen la plataforma en
esta nueva etapa.
Internet también abre infinitas
posibilidades para tender “ata-
jos” que atraigan clientes. Domi-
nar las técnicas de SEO y contar
con expertise en los intrincados
vericuetos que gobiernan los al-
goritmos de Internet ofrece enor-
mes ventajas para que los pira-
tas del crecimiento hagan sus
abordajes a potenciales nuevos
clientes.
El growth hacking derriba esa
barrera que, en más ocasiones
de las deseables, se levanta entre
los creadores del producto (los
programadores, en el caso de los
negocios online) y los encargados
de conseguir usuarios para el
mismo (comercializadores y pu-
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
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Crecer mucho, crecer deprisa: la ambición del ‘growth hacking’

El ‘growth hacking’ en empresas reales

Muchas empresas de la nueva economía, esas que hace unos años ni
siquiera existían y a las que algunos denominan “empresas expo-
nenciales” (precisamente, por la velocidad con la que han crecido),
utilizan técnicas de growth hacking. Estos son algunos ejemplos:
• Airbnb. Su historia es un paradigma de cómo una compañía de
nuevo cuño puede revolucionar un sector tan tradicional como el de
los alojamientos turísticos con un modelo totalmente disruptivo. Más
de cien millones de usuarios en todo el mundo atestiguan su éxito.
Tras unos arranques algo titubeantes, Airbnb empezó a despegar
cuando recurrió a la web de anuncios clasificados Craigslist para bus-
car clientes. Como buena técnica de growth hacking, el “atajo” resultó
efectivo porque el sitio web ya contaba con una buena base de usua-
rios, muchos de los cuales estaban interesados en buscar alojamiento
para sus viajes. Airbnb completó su estrategia lanzando e-mails a
muchos anunciantes de Craigslist para que también se anunciaran en
su nueva plataforma.
• PayPal. En el caso de esta pasarela de pago, la técnica de growth
hacking a la que recurrió fue tan simple como premiar con un incenti-
vo económico a los nuevos usuarios. Ofrecía un cupón de veinte dóla-
res en las etapas incipientes del negocio, de diez dólares más adelante
y de cinco dólares en una tercera etapa. A partir de ese momento,
los nuevos usuarios ya no recibieron ningún incentivo por registrarse,
pero, a esas alturas, la empresa ya había conseguido activar una base
de clientes bastante fuerte para continuar fortaleciendo ese desarrollo
de manera orgánica.
• Dropbox. Esta compañía de almacenaje en la nube con sede en
San Francisco empezó a promocionar sus servicios mediante anuncios
digitales, una estrategia que disparó sus costes. El viraje hacia técnicas
de growth hacking llegó en forma de campañas de marketing de
recomendaciones. Para ello, diseñó un sencillo programa, mediante
el cual los usuarios existentes podían ganar hasta 16 GB de espacio
de almacenamiento adicional gratuito si invitaban a sus amigos a
unirse al servicio (500 MB por amigo suscrito). Una de las claves del
éxito de esta estrategia fue la facilidad con la que los usuarios podían
gestionar esa recomendación, simplemente pinchando en una pestaña
habilitada en la web. La acción permitió a Dropbox pasar de cien mil
usuarios a cuatro millones en apenas quince meses.
• Facebook. Esta red social centró su estrategia de growth hacking
en la experiencia de usuario y en un sistema de referencias. Es decir,
usó las propias capacidades de conexión que la aplicación ofrecía a
los usuarios para fomentar que estos contactaran con otros potencia-
les usuarios y les invitaran a unirse a la red social, o, si ya estaban en
ella, a conectarse con ellos. Para ello, usó lo que entonces era un nove-
doso algoritmo de recomendaciones de posibles nuevos contactos a
los usuarios, para que extendieran así su red.
Además, la empresa de Mark Zuckerberg reforzó esta estrategia con
el envío de notificaciones por correo electrónico cada vez que alguien
enviaba una solicitud a un posible nuevo amigo. De esta forma, logró
que fueran sus propios usuarios quienes dieran una difusión global a
ese contenido.

blicistas). Esos dos perfiles se
mezclan en la figura del growth
hacker, que es al mismo tiempo
un especialista en marketing que
maneja herramientas tecnológi-
cas y un programador que tiene
las necesidades del cliente entre
ceja y ceja.
CREATIVIDAD
AL PODER
Una de las características que
definen el growth hacking es que
su objetivo no es únicamente
crecer deprisa, sino que ese cre-
cimiento debe hacerse realidad
con el menor consumo posible de
recursos. Crecer a costa de in-
gentes presupuestos de marke-
ting y publicidad, como haría
una empresa de la vieja econo-
mía, no es growth hacking. Entre
otras cosas, porque esos creci-
mientos suelen ser pequeños (li-
neales), y lo que buscan las com-
pañías que practican la piratería
de crecimiento son crecimientos
exponenciales.
Esos “atajos” de acciones de gran
impacto a coste reducido requie-
ren grandes dosis de creatividad.
El growth hacker no puede per-
mitirse el lujo de hacer lo mismo
que hacen todos; no tanto por
una cuestión de estética o de or-
gullo profesional –que también–,
sino por pura efectividad. Y es
que las empresas que crecen
más deprisa son aquellas que o
bien hacen cosas nuevas, o bien
hacen cosas que no son tan nue-
vas, pero de un modo desacos-
tumbrado. La velocidad de creci-
miento de una organización es
directamente proporcional a su
capacidad disruptiva o de inno-
vación.
La curiosidad es, por tanto, otra
característica inherente al growth
hacker. Una mirada abierta y
atenta para captar ideas de otros
sectores y negocios y adaptarlas
al propio; pensamiento lateral
para buscar soluciones fuera de
la caja y que se salgan de lo habi-
tual, y una capacidad inagotable
UNA DE LAS CARACTERÍSTICAS
QUE DEFINEN EL ‘GROWTH HACKING’
ES QUE SU OBJETIVO NO ES
ÚNICAMENTE CRECER DEPRISA,
SINO QUE ESE CRECIMIENTO DEBE
HACERSE REALIDAD CON EL MENOR
CONSUMO POSIBLE DE RECURSOS
para hacerse preguntas son las
bases de esa dimensión creativa
del growth hacker. “¿Qué pasaría
si…?” son las palabras que todo
pirata del crecimiento debería te-
ner grabadas en la pared de su
cocina, para poder leerlas cada
mañana mientras desayuna.
Eso, en cuanto a su dimensión
creativa. Pero, como ya hemos
apuntado, esta profesión emer-
gente es un perfil híbrido que
también aporta una importante >>>
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DOSSIER >>

>>> faceta analítica y empírica. Sus

ideas podrán ser muy originales,
incluso “locas”, pero nunca vola-
rán demasiado libres sin la su-
pervisión de métricas que validen
su eficacia. Por esa misma razón,
poseer un background multidis-
ciplinar y haber pasado por dis-
tintos roles profesionales a lo lar-
go de la trayectoria profesional es
un punto a favor para trabajar
en esta disciplina.

NO SOLO PARA
‘STARTUPS’
El growth hacking nació en el en-
torno de startups porque estaba
hecho a su medida. Y es que el
marketing o la publicidad con-
vencional, con sus costosas fór-
mulas y planificaciones a medio-
largo plazo, poco podían aportar
a unas empresas que, si de algo
andaban escasas, era precisa-
mente de tiempo y dinero. El “pi-
rateo de crecimiento” les permi-
tía ir directamente allí donde se
encontraban los clientes, con
unos costes muy inferiores.

SI EL ‘GROWTH HACKING’ FUNCIONA
EN ‘STARTUPS’ CON SUS DESPLIEGUES DE
TALENTO E IMAGINACIÓN, ASUSTA PENSAR
LO QUE PUEDEN HACER LAS GRANDES
COMPAÑÍAS AGREGANDO A ESA ECUACIÓN
GANADORA RECURSOS CASI ILIMITADOS
PARA MAXIMIZAR SUS EFECTOS
Sin embargo, que las empresas
pequeñas acudan al growth hac-
king por necesidad no impide que
cada vez más corporaciones
grandes se sientan atraídas por
estas estrategias. ¿O es que aca-
so una gran multinacional no ne-
cesita también acelerar sus pro-
cesos de escalabilidad? De hecho,
si el growth hacking funciona en
startups con sus despliegues de
talento e imaginación, asusta
pensar lo que pueden hacer las
grandes compañías agregando a
esa ecuación ganadora recursos
casi ilimitados para maximizar
sus efectos.
El aterrizaje de las grandes em-
presas en estas técnicas viene
auspiciado, además, por la expe-
riencia de otras grandes corpora-
ciones que ya están familiariza-
das con ellas. Empresas como
Facebook, Uber o Airbnb, hace
diez o doce años, eran solo esbo-
zos de los gigantes planetarios en
los que se han convertido hoy, y
su crecimiento exponencial se ha
gestado, precisamente, a partir
de estrategias de growth hacking.
Así que no solo las conocen bien,
sino que les deben buena parte
de su éxito, y eso las convierte en
excelentes prescriptoras para
que otros grandes, incluso de ne-
gocios muy tradicionales como la
banca o los seguros, se sumen a
esta ola.
METODOLOGÍAS
‘AGILE’
Por su propia naturaleza, el tra-
bajo de growth hacking está muy
conectado a las metodologías
Agile, Lean startup y todo aquello
que esté relacionado con la expe-
rimentación y la celeridad. Y es
que la velocidad de reacción es
un factor fundamental en el éxito
de estos modelos.
Alineadas con estas formas de
trabajar, que acostumbran a
operar con versiones prelimina-
res o no definitivas de los pro-
ductos, para acortar los tiempos
de salida al mercado, las estrate-

gias de posicionamiento y bús-
queda de clientes del growth
hacking también tienden a la
provisionalidad y anteponen la
efectividad a la corrección técni-
ca. Bajo esta premisa, se han de-
sarrollado distintas metodologías
específicas de aproximación al
growth hacking. Estas son algu-
nas de las más extendidas:
‘North Star Metric’
Creada por el padre del growth
hacking, Sean Ellis, se trata de
una métrica que mide la pro-
puesta de valor de un servicio o
producto. Sirve, entre otras co-
sas, para predecir el éxito de una
empresa en el medio y largo pla-
zo, además de permitir la medi-
ción de sus progresos.
En el caso de una compañía de
comercio electrónico, una North
Star Metric sería, por ejemplo, el
‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
Crecer mucho, crecer deprisa: la ambición del ‘growth hacking’
número de clientes nuevos que
compran cada semana en el site
o el precio medio de las compras
diarias. Cada empresa puede te-
ner su propia North Star Metric,
para lo cual deberá realizar pre-
viamente el ejercicio de determi-
nar qué es importante para su
negocio. Eso sí, por importantes
que sean las ventas, las métricas
que solo tengan en cuenta las ci-
fras e ignoren las necesidades y
expectativas de sus clientes es
muy probable que acaben fraca-
sando. Porque el volumen de las
primeras suele ser consecuencia
directa de tener muy presentes
las segundas.
ICE
Acrónimo de impact, confidence
e ease (impacto, confianza y faci-
lidad). Permite evaluar las accio-
nes de marketing según la expec-
25
POR SU PROPIA NATURALEZA,
EL TRABAJO DE ‘GROWTH HACKING’ ESTÁ
MUY CONECTADO A LAS METODOLOGÍAS
‘AGILE’, ‘LEAN STARTUP’ Y TODO AQUELLO
QUE ESTÉ RELACIONADO CON LA
EXPERIMENTACIÓN Y LA CELERIDAD
tativa de impacto que esperamos
obtener con nuestra acción, el
grado de confianza que tenemos
en el éxito de la misma y la facili-
dad de su implementación. Es
decir, esta metodología implica
autoevaluar nuestro propio nivel
de confianza en lo que nos trae-
mos entre manos, para lo cual
necesitaremos buenos niveles de
autoconocimiento y capacidad
para no infravalorar o sobreesti-
mar nuestras capacidades. Una
vez pasado nuestro plan por ese
tamiz, la recomendación es prio-
rizar aquellas acciones que arro-
jen mayores puntuaciones en las
tres variables.
Producto, modelo de negocio,
‘market fit’, escalar
Esta metodología multivariable se
basa en la vieja premisa de no
empezar la casa por el tejado. Es
decir, recuerda la importancia de
crecer y de hacerlo deprisa, ya
que esa ventaja adquirida al co-
mienzo de la carrera será primor-
dial para estar por delante de los
potenciales competidores. Pero
sin olvidar que la escalabilidad
del negocio es, cronológicamente,
la última etapa de un proceso que
antes ha de pasar por una serie
de puntos ineludibles, como tener
un modelo de negocio viable, un
buen producto o servicio y una
masa crítica de potenciales clien-
tes susceptibles de adquirirlos. >>>
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DOSSIER >>
>>> Métricas pirata (AARRR)
Se trata de un conjunto de cinco
métricas creadas por el empren-
dedor Dave McClure, por medio
de las cuales traza una especie
de viaje del cliente. Las métricas
pirata también sirven de base
para establecer el funnel del
growth hacking, ya que permiten
cubrir el ciclo completo de “abor-
daje” al cliente. Son estas:
• Adquisición. Hace referencia al
momento en el que un poten-
cial cliente toma conciencia de
nuestra existencia como empre-
sa. Y es que, si no sabe que
existimos, difícilmente acabará
comprándonos. Atraer a los
usuarios que todavía no nos
conocen es la prioridad en esta
fase.
• Activación. Una vez hemos lleva-
do a nuestro potencial cliente al
umbral de nuestra puerta, hay
que darle motivos para cruzarla.
En el caso de un negocio online,
se trata de convertir un simple
lead (persona que muestra un
primer interés en nuestro pro-
ducto o servicio) en usuario.
Existen numerosas técnicas pa-
ra precipitar esa conversión:
lectura de blogs, descarga de
informes, webinars, videos...
• Retención. Una vez se ha conse-
guido que los usuarios se regis-
tren y compren por primera vez
en nuestro negocio, el siguiente
reto consiste en lograr que repi-
tan y decidan quedarse con no-
sotros.
• Referencias. Las referencias de
conocidos son, de lejos, la vía en
la que más confían las personas
a la hora de hacer uso de un
nuevo producto o servicio. Maxi-
mizar ese boca a boca, premian-
do la capacidad de prescripción
de nuestros actuales clientes, es
la siguiente etapa de nuestro
funnel de growth hacking.
• ‘Revenue’ (ingresos). Una vez se
ha logrado la escalabilidad, gra-
LAS TÉCNICAS DE
‘GROWTH HACKING’
SE CARACTERIZAN
POR LANZAR ATAQUES
RELÁMPAGO SOBRE
SUS OBJETIVOS Y
APROVECHAR MUY
BIEN LOS RECURSOS
DISPONIBLES, SEAN LOS
QUE SEAN
cias a la conjunción de los pun-
tos anteriores, hay que lograr la
monetización del negocio. Por-
que un cliente no llega a serlo
verdaderamente hasta que hace
clic en el botón de pago.
TÉCNICAS DE
‘GROWTH HACKING’
Las técnicas de growth hacking
se caracterizan por lanzar ata-
ques relámpago sobre sus objeti-
vos y aprovechar muy bien los
recursos disponibles, sean los
que sean. La suya es una guerra
de guerrillas que aprovecha cual-
quier oportunidad para hacerse
con un lead.
En el mundo online, atraer a po-
tenciales clientes hacia tu marca
equivale a conseguir tráfico para
tu página web. Existen distintas
técnicas para lograr ese aterriza-
je de usuarios en nuestro site,
que suelen agruparse en dos ti-
pos: push (empujar) y pull (tirar).
Técnicas ‘push’
Son más agresivas y están más
cercanas a lo que hace la publici-
dad convencional. Son los anun-
cios digitales, las campañas
SEM, el marketing telefónico, en
el caso de las grandes empresas,
y otros recursos que suelen re-
querir inversiones más fuertes.
Técnicas ‘pull’
Son más sofisticadas, ya que, en
lugar de, prácticamente, secues-
trar a los usuarios con reclamos
publicitarios a veces bastante in-
vasivos, los seducen de una forma
más sutil, dándoles razones para
que sean ellos quienes decidan
salir a buscarnos. Estas técnicas
son las que están más cercanas a
la filosofía growth hacking.
Algunas de las herramientas que
se emplean en las estrategias
pull de growth hacking son estas:
• Blogs. Subir posts de contenido
a un blog alojado en tu web, o
como invitado en un blog aje-
no, es una buena manera de
“pescar” usuarios. Los conteni-
dos escritos son excelentes pa-
ra posicionarse en Google me-
diante palabras clave. Además,
tienen un efecto acumulativo,
de manera que cuantas más
entradas escribamos, más po-
sibilidades hay de atraer usua-
rios a lo largo del tiempo. Por
último, permiten informar a los
usuarios acerca de las bonda-
des de tu producto, además de
ayudar a posicionar al autor
como un líder de opinión en su
campo.
• ‘Podcasts’. Son el formato de
moda y uno de los que más han
crecido en los últimos años.
Tienen sus propios sistemas,
apps y plataformas de difusión,
lo que los hace muy accesibles.
Además, por sus características
intrínsecas, tienen altos niveles
de fidelización y de viralización
vía recomendaciones. La pala-
bra hablada tiene, de hecho,
una gran capacidad para gene-
rar conexiones profundas y du-
raderas entre las audiencias y
el podcaster. Además, los pod-
casts son excelentes para abor-
dar a nichos de audiencia muy
concretos.
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
27
Crecer mucho, crecer deprisa: la ambición del ‘growth hacking’

• ‘e-books’, estudios y guías. Ofre-

cer una pequeña muestra gra-
tuita del producto principal,
por ejemplo, en forma de webi-
nar o paper sobre un aspecto
concreto del mismo, es una ex-
celente forma de darte a cono-
cer entre tus potenciales clien-
tes y dejarles con ganas de
más.

• Infografías y videos. Se trata de

formatos muy visuales y virali-
zables, mediante los que pue-
des trasladar no solo una
muestra de tu trabajo, sino una
marca de estilo que actúe como
elemento diferenciador.

• Conferencias y charlas. En el caso

de las conferencias o charlas en
foros, jornadas y otros encuen-
tros, el aspecto realmente mul-
tiplicador no es la charla en sí,
sino todos los subproductos
que genera por detrás. Y es que
estos eventos pueden ser ex-
tractados o recogidos íntegra-
mente en artículos, videos, info-
grafías, audios, tuits y de otras SI AÚN NO SE DISPONE DE UNA AUDIENCIA PROPIA, UNA BUENA
muchas formas que generarán MANERA DE EMPEZAR A CONSTRUIRLA ES IR A BUSCARLA EN
impactos en redes sociales an- AQUELLOS ENTORNOS EN LOS QUE YA EXISTE. PARA ELLO,
tes, durante y después de la ‘MARKETPLACES’ COMO AMAZON O LOS AGLUTINADORES DE
propia conferencia.
APLICACIONES COMO APP STORE BRINDAN UNA VISIBILIDAD
QUE SERÍA IMPOSIBLE LOGRAR POR MEDIOS PROPIOS
• Redes sociales. Son uno de los
grandes “atajos” de los que se
valen los growth hackers para
conseguir sus espectaculares
crecimientos. El objetivo es
crear una comunidad de visi-
tantes recurrentes a través de ra abrir de par en par las puer- usuarios de nuestros productos
contenidos que generen com- tas de tu organización a nuevos y servicios sean positivas.
promiso y aporten valor al usuarios.
usuario, mediante consejos, • SEO. Finalmente, todas las tác-
ayuda, entretenimiento o expe- • ‘Marketplaces’ y reseñas. Si aún ticas anteriores están diseña-
riencias relevantes. Se trata, en no se dispone de una audiencia das en clave de SEO, y su obje-
suma, de convertir tus perfiles propia, una buena manera de tivo no es otro que indexar en
de redes sociales en un auténti- empezar a construirla es ir a los motores de búsqueda. Se
co centro de conocimiento acer- buscarla en aquellos entornos trata de asegurarnos, en defini-
ca de tu rama de actividad. en los que ya existe. Para ello, tiva, de que las personas intere-

• Concursos. Estimular la partici-

pación y la interacción a través
de concursos, con premios e in-
centivos que estén directamen-
te relacionados con tu empresa
y tus productos, es otra vía pa-
marketplaces como Amazon o
los aglutinadores de aplicacio-
nes como App Store brindan
sadas en encontrar a nuestra
empresa logren su objetivo. .
una visibilidad que sería impo-
sible lograr por medios propios.
Una vez allí, es fundamental “Crecer mucho, crecer deprisa: la ambición
del ‘growth hacking’”, Harvard Deusto
que las reseñas que hacen los © MG Agnesi Training, S.L.
'GROWTH HACKING':
LA TÉCNICA PARA
GENERAR VENTAS
INCREMENTALES
Para hablar de growth hacking, lo primero que debemos hacer es
definirlo. Growth hacking es un conjunto de técnicas, herramientas
y uso de tecnología cuyo único y principal objetivo es generar el
máximo crecimiento para la empresa, de la forma más rápida po-
sible y con el menor gasto de recursos.
Para entender el concepto, es importante rescatar su origen. El
término growth hacker fue acuñado por primera vez por Sean Ellis
en 2010. Sean había colaborado en múltiples emprendimientos,
ayudándoles a alcanzar crecimientos altísimos con el mínimo cos-
te. Al buscar a quien le reemplazara, Sean se centraba en expertos
de marketing, pero estas startups no estaban en un estado de
maduración suficiente para tener a una persona que abarcara todas
las áreas de Marketing. El foco era el crecimiento, pero si buscaba
“marketeros”, llegaban “marketeros”. La clave era la denominación
del perfil, y Sean cambió su búsqueda a través de un post llamado
“Find a Growth Hacker for Your Startup”, naciendo así este nuevo
término, que se ha convertido en una metodología y cultura de
empresa.
La prioridad y obsesión del growth hacker es un dato de crecimien-
to –ya sean ventas, usuarios, descargas…–, y cualquier decisión
que tome estará informada por estos datos. El growth hacker es
analítico, ágil, curioso, creativo y multidisciplinar.
La necesidad de esta figura viene dada por los negocios digitales,
que han creado un cambio radical sobre lo que era un producto
tradicional. Internet ha dado al mundo una nueva tipología de pro-
ducto que demanda una nueva forma de pensar. Esto ha traído
consigo una nueva forma de distribución en la que hay que analizar
y poner en el mapa las rutas que llevan a los usuarios al producto
mediante el uso de data y nuevas ideas.
Mientras que antes buscábamos las localizaciones más relevantes
para llevar a los consumidores a nuestra tienda, ahora buscamos
los caminos digitales que llevan al usuario a conocer nuestro pro-
ducto. Y si, por ejemplo, tenemos una estrategia de SEO fuerte,
todo el que pase por esa ruta tendrá visibilidad del producto.
El siguiente punto a destacar para entender el growth hacking es
el funnel, o embudo del usuario dentro de este marco. Este embu-
do tiene más profundidad que el clásico proceso marketiniano,
donde las campañas se categorizan por notoriedad, consideración
y conversión. El growth hacker va más allá, y observa seis pasos
informados por métricas que lleven al crecimiento rápido y a gran
escala: notoriedad, adquisición, activación, retención, ingresos y
referral. La función principal del funnel, o embudo de venta, es
ayudar al growth hacker a decidir dónde poner sus esfuerzos. Si,
por ejemplo, los ratios de conversión son altos (por ejemplo, un
50% de los visitantes convierte), pero solo tenemos ochenta visi-
tantes al día, el foco tendrá que estar puesto en la notoriedad de
la marca, y conseguir que más usuarios conozcan y visiten el pro-
ducto. En otras ocasiones, el growth hacker tendrá que mejorar el
proceso de conversión antes de poner el foco en buscar más
usuarios a través de la notoriedad.
El growth hacking aplica principios ya conocidos, orientados a los
resultados, dentro del mundo digital. En lo que consiste esta téc-
nica es en definir objetivos, observar al usuario, su proceso de
compra, y alcanzarle en los momentos clave que influirán en su
decisión. El fin es obtener un alto rendimiento de los usuarios, ya
que estos tienen que generar ingresos, rentabilidad y, además,
aportar una retroalimentación al convertirse en los mejores emba-
jadores del producto. Esto se consigue mediante la satisfacción y
buenos métodos de referral.
 Advertorial 59 .

Uno de los casos más alabados de growth hacking es el de Airbnb,
que, haciendo código inverso, conectó su plataforma a Craigslist,
de modo que todos los apartamentos listados en esta aparecieran
también en Airbnb, generando la visibilidad suficiente para empezar
a crecer por cuenta propia.
dible. El growth hacking es una cultura de trabajo en la que la visión
holística de todos los pasos que influyen en el proceso de compra
es necesaria. Por ello, es imprescindible que las empresas trabajen
de la mano con sus equipos tanto internos como externos: la co-
laboración es clave para el éxito.

Aunque haya nacido en la cultura startup, el growth hacking es

cada vez más utilizado por grandes empresas. Un ejemplo es Intel, https://havasmediagroup.com/es
que, tras una bajada de ventas en 2018, simplificó su software y
utilizó la creatividad para enseñar las frustraciones de los usuarios
por las complicaciones que generan las actualizaciones en la tec-
nología con un tono humorístico. Esto creó empatía con los clien-
tes y generó un crecimiento hasta entonces inédito.

En el momento en el que el growth hacking se sale del ámbito

startup y da el salto a las grandes empresas, la industria avanza
para dar herramientas y respuestas escalables. Lo que crea una
evolución y una necesidad de adaptación en la que la agilidad a JORGE TARANCÓN
través de la automatización, data y tecnología se vuelve imprescin- Head of Media & Performance de Havas Market
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DIGITALIZACIÓN: NUEVAS NECESIDADES LEGALES

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DOSSIER >>
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
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‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia

‘Sales hacking’ en
ventas complejas:
volviendo a la esencia
Cuando hablamos de ‘growth hacking’, solemos pensar en cómo acelerar el
crecimiento de las ventas, los ingresos o los usuarios en contextos de ventas
que podríamos describir como “simples” o “sencillos”. En ellos, los canales
suelen ser directos y, muchas veces, digitales, las soluciones no son complejas
y las relaciones con los clientes son transaccionales. Pero ¿qué oportunidades
ofrece el ‘growth hacking’ en un entorno muy distinto, el de las ventas
complejas en contextos B2B?

Jaime Castelló
Profesor en Advantere School of Management
y director del máster en International Management

L 1
as ventas complejas B2B
(CB2BS, por las siglas en
inglés de complex B2B sa-
les) se dan en un entorno
en el que se mueven muchas em-
presas, si no en la totalidad de
sus relaciones comerciales, al
menos en lo que atañe a sus
grandes clientes o sus cuentas
clave. El entorno de CB2BS está
marcado por la complejidad en
tres ejes (ver el cuadro 1, en la
página siguiente):
SOLUCIONES. En un primer
eje, las soluciones que se dan
en este entorno son de por sí
complejas. Algunos ejemplos se-
rían un sistema de CRM, una lí-
nea de producción o un proyecto
de consultoría. Su complejidad
no solo reside en la tecnología,
sino también en el grado de co-
creación de la solución con el
cliente. Y es que las soluciones
complejas no están listas al sa-
carlas de una caja, ni son “plug
and play”, como se suele decir
en la jerga tecnológica, sino
que requieren siempre un proce-
so de customización y de adap-
tación a las necesidades del
cliente.
2 CLIENTES. El segundo eje de
dificultad en las CB2BS lo de-
finen los clientes, que a menudo
son también fuentes de compleji-
dad. Un ejemplo de cliente com-
plejo sería aquel que tiene una >>>
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50
DOSSIER >>

Cuadro 1. Ejes de complejidad el de las soluciones de telecomu- te, la Dirección de Compras

en las CB2BS
Solución (cocreación
y adaptación)
Canal (más largo, más
actores desempeñando
distintas funciones)
LO QUE TIENEN EN COMÚN TODAS
LAS SITUACIONES DE CB2BS
ES LA “SERVITIZACIÓN”, YA QUE A LAS
SOLUCIONES BÁSICAS SE LES
AÑADE SIEMPRE UNA CAPA DE SERVICIOS,
YA SEA DE CUSTOMIZACIÓN, DE
TAREAS DE CANAL O DE VENTA
nicaciones, donde un proveedor
de servicios necesita empresas
de hardware (de telecomunica-
ciones y también de sistemas in-
formáticos) e instaladores, o em-
presas que puedan hacer el
mantenimiento.
Algunas CB2BS pueden reunir
los tres niveles de complejidad.
Por ejemplo, en la venta de un
sistema de CRM, se necesita la
adaptación al cliente (eje de com-
Cliente (múltiples plejidad de solución). También,
decisores, o stake-
holders) varios actores para venderlo o
implementarlo, como integrado-
res o consultores para la fase de
diseño y personas que aseguren
la compatibilidad y la conexión
con los sistemas del cliente (com-
plejidad en los canales). Final-
mente, en la compra estarían
implicados, al menos, varios de-
partamentos: Sistemas, Marke-
ting y Ventas y, muy posiblemen-
(complejidad en el eje del cliente).
Otras CB2BS pueden presentar
un solo eje de complejidad. Se-
rían ventas complejas en B2B la
venta de una solución “sencilla”
(por ejemplo, ladrillos para cons-
trucción) que requiere ser expor-
tada a terceros países, y distri-
buida en un canal “largo” con
muchos actores. O una solución
sencilla que implica a un cliente
en su totalidad; por ejemplo, un
contrato de aprovisionamiento
de papel para las impresoras de
una multinacional (complejidad
en el área de Cliente).
Lo que tienen en común todas
las situaciones de CB2BS es la
“servitización” (del término inglés
servitization), ya que a las solu-
ciones básicas (que podríamos
llamar “productos”) se les añade
siempre una capa de servicios,

>>> organización compleja, con va-

rias unidades de negocio, que
pueden estar en varios países, y
con distintos centros de produc-
ción o de trabajo.
También aparecerían en la defini-
ción de clientes complejos aque-
llos en cuyos procesos de deci-
sión entren varios departamentos
funcionales. La complejidad del
cliente se define, en este caso,
por el contexto de la venta, pu-
diendo cambiar en función del
número de actores implicados.

3 CANALES. El tercer eje de

complejidad lo define el ca-
nal. En las CB2BS suelen apare-
cer canales no directos, con más
de un actor implicado en la en-
trega, la implantación, la puesta
en marcha y el mantenimiento
de la solución. Un ejemplo de ca-
nal que aporta complejidad sería
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
51
‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia

ya sea de customización (eje de
complejidad de solución), de ta-
reas de canal (eje de complejidad
de canal) o de venta (eje de com-
plejidad de cliente).
EL ENTORNO DE CB2BS:
PROCESO DE VENTA Y
RELACIONES
Todas las ventas en el entorno de
CB2BS, independientemente de
los ejes de complejidad que reú-
nan, tienen dos grandes caracte-
rísticas en común:
del 55% al 31%, con el consi- PARA LAS SOLUCIONES COMPLEJAS,
guiente impacto en la longitud de SE NECESITAN INTERCAMBIOS
la venta), y por el eje de compleji-
PROFUNDOS, EN LOS QUE TANTO
dad de la solución, que
CLIENTES COMO PROVEEDORES
requiere una fase de venta pro-
longada en la que se hace la
SEAN CAPACES DE EXPRESAR SUS
adaptación de la solución o la NECESIDADES, REQUERIMIENTOS,
cocreación de esta en base a las LIMITACIONES,
necesidades y los requerimientos MIEDOS Y ESPERANZAS
del cliente.
2 Son necesarias relaciones de
confianza entre cliente y pro-
veedor y con los actores del canal.
Son relaciones de confianza en-
tre las empresas y también rela-

1 Los procesos de ventas son lar-

gos. Esta dilatación temporal
está condicionada por el eje de
complejidad del cliente, ya que,
cuantos más decisores distintos,
más se dilata el proceso de venta
(según Adamson, Dixon, Spencer
y Toman1, pasar de dos a seis de-
cisores en el cliente hace que las
probabilidades de venta caigan
ciones de confianza entre las per-
sonas. En este tipo de entornos y
en este tipo de ventas, la confian-
za es el lubricante de las ventas,
y es necesaria, a su vez, por dos
razones esenciales:
• La segunda razón es que, para
• La primera es que muchas de
estas soluciones son claves
para los clientes, y si no dan
los resultados esperados, tanto
los compradores como los clien-
tes en su totalidad pueden ver
su empresa y su puesto de tra-
bajo en peligro.
las soluciones complejas, se
necesitan intercambios pro-
fundos, en los que tanto clien-
tes como proveedores sean
capaces de expresar sus nece-
sidades, requerimientos, limita-
ciones, miedos y esperanzas.
Y, para hacerlo, los seres hu-
manos necesitamos un deter-
minado nivel de confianza, que
varía entre personas, culturas e
incluso organizaciones. Si no se
produce ese nivel profundo de
intercambios, aspectos clave de
la solución o de su implementa-
ción pueden no ser compartidos
y hacer que la venta fracase.

Un ejemplo de estas situaciones,

que en su día compartieron con-
migo un grupo de ejecutivos de
venta de una compañía de solu-
ciones informáticas para empre-
sas, es el siguiente. Uno de estos
ejecutivos tenía hecha una venta
con una entidad de servicios fi-
nancieros, con todos los deciso-
res en el cliente aparentemente
alineados y la documentación
lista para ser firmada. Pero, aun
así, pasaban las semanas y no le
llegaba la orden de compra. El
ejecutivo se estaba poniendo ner-
vioso, ya que no entendía el por-
qué del retraso y, además, ya te- >>>
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52
DOSSIER >>

>>> nía la venta registrada en sus
resultados de ese trimestre. Para
entender mejor qué estaba pa-
sando, organizó una reunión en
la sede del cliente. Su sorpresa
fue descubrir que los decisores
no se atrevían a pasar el docu-
mento de la compra al director
Financiero para que lo firmara,
porque este estaba en plena tem-
porada de cierre de presupues-
tos. Al conocer este miedo del
equipo de compra, el ejecutivo de
venta, que tenía relación con el
CEO de la entidad financiera, les
ayudó a que la decisión de com-
pra fuera patrocinada por el CEO
directamente, y así superar la
barrera emocional de los deciso-
res iniciales.
Este ejemplo muestra cómo una
venta puede estar perfectamente
justificada y documentada desde
un punto de vista objetivo, y aun
UNA VENTA PUEDE ESTAR PERFECTAMENTE
JUSTIFICADA Y DOCUMENTADA DESDE UN
PUNTO DE VISTA OBJETIVO, Y AUN ASÍ VERSE
BLOQUEADA POR LAS DISTINTAS EMOCIONES QUE
EXISTEN EN EL CLIENTE
así verse bloqueada por las dis- mera reacción: “Esto aquí no se
tintas emociones que existen en puede hacer; no puede funcionar
el cliente. en el entorno de CB2BS en el
que trabajamos nosotros”. Las
objeciones que plantearon al ex-
‘GROWTH HACKING’ perto emanan directamente de
EN LAS CB2BS las especificidades del entorno
En un seminario reciente, un ex- de CB2BS, en el que:
perto presentó las prácticas de
growth hacking a un grupo de di- • No se hace apenas captación. El
rectivos comerciales del entorno negocio proviene en su mayoría
de CB2BS, tanto de Marketing (en algunos casos, hasta el 70%
como de Ventas. Esta fue su pri- del mismo) de clientes ya exis-

tentes, con los que o tienen
ventas recurrentes de produc-
tos o servicios, o dentro de los
cuales son capaces de expandir
los usos o las aplicaciones de
las soluciones que ya les ven-
den. En este contexto, los “ha-
cks” de captación de clientes
que planteaba el experto care-
cían de relevancia para la ma-
yoría de los directivos.
• Tienen miedo a los experimentos
con los clientes. Las relaciones
de confianza que mantienen
con los clientes hacen que la
idea de probar cosas que pue-
den tener buenos resultados o
fallar sea vista con desconfian-
za. Según decía una directiva:
“Tengo demasiados pocos clien-
tes como para arriesgarme a
experimentar con ellos”.
• Los procesos de venta con los
clientes son muy largos y distintos,
incluso dentro de un mismo sector
o una misma empresa. Según los
participantes en el seminario,
es difícil que se puedan para-
metrizar y definir tanto como
para encontrar las métricas o
los momentos con los que eje-
cutar hacks que incrementen
la efectividad del proceso y pro-
duzcan más ventas.
Ante el bloqueo del experto, que
no supo responder a las objecio-
nes de los directivos, se recondujo
el seminario para empezar tratan-
do los elementos fundamentales
del growth hacking, tal y como
aparecen en las primeras mani-
festaciones del término, volviendo
a los “básicos” del concepto.
DE VUELTA A LAS
ESENCIAS DEL
‘GROWTH HACKING’
El growth hacking engloba mu-
chas prácticas que, si bien pue-
den tener un desarrollo en el
marketing o en la captación de
leads, no son tan relevantes pa-
ra las ventas en entornos de
CB2BS. No obstante, algunos
‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
53
‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia
Caso: experimentos con agua
Una de las mejores prácticas, en términos de
experimentación y aprendizaje, la viví en un
proyecto en el que el objetivo era ayudar a una
gran empresa de comercialización de servicios
ligados al suministro de agua. Era una gran
compañía, con una prolongada tradición de
excelencia y con una red comercial experta y
muy centrada en las comunidades locales. Pero
el problema era que ese es un mercado finito,
en el que es casi imposible el crecimiento en
nuevos clientes, y en el que las limitaciones
de presupuestos municipales lograban cada
vez más el crecimiento orgánico dentro de los
clientes.
En este contexto, la empresa pidió que ayudá-
ramos a sus comerciales a trabajar con nuevos
clientes, a los que potencialmente les intere-
saran sus servicios, como clubs deportivos,
balnearios, hoteles y, en general, grandes consu-
midores de agua. Para casi todos los comercia-
les, estos clientes eran una incógnita.
Independientemente de la formación que se les
ofreció para poder entender mejor al cliente,
hacer una propuesta y desarrollar la venta,
ningún comercial sabía lo que iba a funcionar y
lo que no. Para facilitar la comunicación entre
los comerciales y para analizar las experiencias
que iban teniendo con ese tipo de clientes, la
empresa creó una “wiki” comercial, un entorno
en el que los comerciales pudieran reportar
sus experiencias y donde recibieran feedback y
comentarios de sus compañeros. distintas, de “experimentos” hechos por los
comerciales, con sus resultados. De esta manera,
En esta plataforma, los comerciales publicaban cuando un vendedor se enfrentaba al “lienzo
el nombre del cliente y una serie de caracterís- en blanco” de un cliente nuevo, no solo podía
ticas básicas, los elementos clave del proceso inspirarse en su propia experiencia y dominio de
de venta, los resultados obtenidos y el análisis las prácticas comerciales de la compañía, sino
“post mortem” del comercial. Al cabo de unos que podía animarse a probar elementos de los
meses, en la “wiki” había cientos de entradas experimentos de sus compañeros.
elementos e ideas podrían man- ANTES DE LANZARSE AL ‘GROWTH
tenerse: HACKING’, LA PRIMERA PREGUNTA
QUE SE TIENE QUE HACER UNA EMPRESA
• El ‘growth hacking’ sirve para el
crecimiento. Esta obviedad es
DEL ENTORNO DE CB2BS ES SI
muy relevante para las empre-
REALMENTE PUEDE CRECER
sas en entornos de CB2BS, ya
que, en algunos casos, las limi-
taciones de suministros o de
capacidades, tanto por parte de
la compañía en sí como de sus
proveedores, hacen que no les
interese crecer en momentos o
situaciones determinados (por
ejemplo, una empresa de ma-
quinaria que frena las activida-
des comerciales ante la escasez >>>
 Harvard Deusto Business Review
54
DOSSIER >>
>>> de los microchips que equipan
sus productos). Antes de lan-
zarse al growth hacking, la pri-
mera pregunta que se tiene que
hacer una empresa del entorno
de CB2BS es si realmente pue-
de crecer.
• Apuesta por la experimentación.
Es complicado hacer A/B tes-
ting en ventas en contextos de
CB2BS, ya que es prácticamen-
te imposible encontrar dos con-
textos de cliente que sean idén-
ticos y hacer la separación
entre las muestras “A” y “B”.
Pero sí es posible hacer experi-
mentos seguros (sin afectar a
las relaciones con los clientes),
recogerlos y analizarlos, para
aprovechar el conocimiento ge-
nerado de esta manera.
• Las métricas son importantes.
Permiten recoger el impacto de
EN ENTORNOS DE
CB2BS SE PUEDE
TRABAJAR TANTO CON
MÉTRICAS, QUE SON
LOS RESULTADOS DE
LA MEDICIÓN DE UN
FENÓMENO, COMO
CON HITOS
los experimentos y hacer las
conexiones que ayudarán a en-
tender qué hace que estemos
vendiendo más y qué prácticas
no aportan nada. En entornos
de CB2BS se puede trabajar
tanto con métricas, que son los
resultados de la medición de
un fenómeno (80% de satisfac-
ción, 100% de compatibilidad,
19 grados de temperatura…),
como con hitos (aprobación de
la propuesta, firma del contra-
to, validación de requerimien-
tos…). Los hitos, a diferencia
de las métricas, no son numé-
ricos, sino binarios, y también
tienen que definirse con rigor.
Al igual que definimos que los
19 grados de temperatura son
los medidos en cuatro puntos
repartidos en cuatro zonas re-
levantes de una instalación,
con una tolerancia de +/- 0,1
grados, en determinado mo-
mento y con determinado equi-
po, un hito como la validación
de requerimientos tiene que
estar perfectamente definido,
con un documento determina-
do, validado por personas con-
cretas.
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
55
‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia

UN MODELO PARA
REDIBUJAR PROCESOS
DE VENTAS
El elemento clave para poder tra-
bajar con experimentos y con
métricas es la definición de un
proceso de venta. De manera
muy básica, el proceso de venta
es el conjunto de acciones y los
recursos asociados que permiten
cerrar una venta y, en el entorno
de CB2BS, fidelizar a un cliente.

En entornos de B2B es relativa-

mente fácil definir procesos en
las primeras fases de la venta,
captación de leads y conversión
en oportunidades, pero todo se
vuelve mucho más complejo
cuando pasamos a la fase de la
transformación de la oportuni-
dad en la firma del contrato y a
la fidelización y satisfacción del
cliente. Para ayudar a los co-
merciales y organizaciones a de-
finir esta etapa del proceso de
venta, podemos usar un modelo
en el que introducimos tres ele-
mentos:

• El primer elemento, y el que define

el proceso, son los resultados. Co-
mo lo que tiene que hacer el co-
mercial no está del todo claro,
es mucho más fácil trabajar con
los resultados de lo que tiene
que haber conseguido el clien-
te. Este concepto de resultados UNA VEZ DEFINIDOS LOS RESULTADOS, HAY QUE DEFINIR
está muy ligado a la manera de LAS MÉTRICAS Y LOS HITOS. ESTOS SE PUEDEN EXPRESAR COMO
estudiar las relaciones comer- LA MANERA EN LA QUE SABREMOS QUE EL CLIENTE HA CONSEGUIDO
ciales como un customer jour- LOS RESULTADOS ESPERADOS, O QUE HA LLEGADO A UN NIVEL
ney, en el que el cliente va
DE SATISFACCIÓN DETERMINADO
avanzando en su camino a la
compra, la satisfacción y la fi-
delización, a medida que va
consiguiendo satisfacer necesi-
dades específicas de cada fase.

• Una vez definidos los resultados,

hay que definir las métricas y los
hitos. Estos se pueden expresar
como la manera en la que sa-
bremos que el cliente ha conse-
guido los resultados esperados,
o que ha llegado a un nivel de
satisfacción determinado. Mu-
chas de estas métricas acaban
siendo cualitativas y ad hoc, pe-
ro nos permiten establecer me-
diciones dentro del proceso de
venta, ya sea en la consecución
o no de las métricas o en el
tiempo o recursos que se nece-
sitan para alcanzarlas.
• Por último, el elemento con el que
podemos experimentar en este
modelo lo constituyen las acciones
y los recursos. Estos son necesa-
rios para alcanzar las métricas
y los hitos que definen cada
uno de los resultados que nece-
sita el cliente. Una manera de
representar la definición de es-
tos procesos es usando la for-
ma (que no el concepto original >>>
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DOSSIER >>

Cuadro 2. ‘Fishbone’ del proceso comercial ceso de venta era porque, a par-
tir del mismo, se inicia el
proceso de diseño de la solución,
y la implicación de la parte más
técnica del equipo comercial,
Resultado necesario que para esta empresa era un
para que el cliente cuello de botella en los procesos.
avance en el proceso Pensaban (acertadamente) que
cuanto mejor (más rápido y tam-
Objetivo final
Tiempo con el cliente: bién más eficientemente) llega-
compra, ran a ese resultado, mejor po-
satisfacción, drían planificar y preparar el
Acciones y
fidelización resto del proceso de venta.
recursos que
probamos para Métrica o hito
alcanzar el que define el Lo primero fue definir el resulta-
resultado proceso do y su métrica o hito. El nombre
escogido fue “formalización de
los requerimientos del cliente”, y
el hito fue la firma de un docu-
mento de requerimientos por

EL ELEMENTO CON EL QUE PODEMOS

EXPERIMENTAR EN ESTE MODELO LO
CONSTITUYEN LAS ACCIONES Y LOS
RECURSOS. ESTOS SON NECESARIOS PARA
ALCANZAR LAS MÉTRICAS Y LOS HITOS QUE
DEFINEN CADA UNO DE LOS RESULTADOS
QUE NECESITA EL CLIENTE

>>> de Kaoru Ishikawa) de los dia-

gramas “fishbone”, o de espina
(ver el cuadro 2).

EJEMPLO DE
COMERCIALIZACIÓN
DE SOFTWARE:
EXPERIMENTANDO
ENTRE DOS “ESPINAS”
Un ejemplo de implementación
de este modelo de experimenta-
ción en entornos de CB2BS tie-
ne como protagonista una em-
presa de comercialización de
software. La parte del proceso de
venta a “hackear” era la de for-
malización de los requerimientos
del cliente. La razón por la que
el equipo de ventas quería cen-
trarse en este resultado del pro-

parte de todos los decisores im-
plicados en la compra. Los co-
merciales crearon el documento,
que, además, tenía su equivalen-
te en el sistema de CRM de la
empresa.
Una vez definidas las dos “espi-
nas”, esta fue la pregunta que se
planteó: “¿Qué podemos hacer
para llegar antes y/o mejor a es-
te resultado con el cliente?”. Des-
pués de una sesión de brainstor-
ming con el equipo comercial, se
llegó a una serie de hacks, entre
los cuales se encontraban:
• Usar un “movilizador” dentro
del cliente para recoger los re-
querimientos.
‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
57
‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia
LA METODOLOGÍA DEL DIAGRAMA DE ESPINAS ES UN EJEMPLO
DE CÓMO EL ‘GROWTH HACKING’, CUANDO MIRAMOS MÁS ALLÁ DE
LAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS QUE SE HAN APLICADO EN EL ‘MARKETING’
EN ENTORNOS COMPLETAMENTE DIGITALES Y EN MERCADOS
DE GRAN CONSUMO, PUEDE SERVIR PARA INSPIRAR CAMBIOS
PROFUNDOS EN CUALQUIER ENTORNO COMERCIAL
• T rabajar con un partner de ca- mente digitales y en mercados de
nal que haga la recogida. gran consumo (captura de tráfi-
co, online y también en redes so-
• Crear un comité en el cliente ciales y por e-mail, usabilidad de
responsable de los requerimien- las landing pages, etc.), puede
tos. servir para inspirar cambios pro-
fundos en cualquier entorno co-
• Organizar un hackathon inten- mercial.
sivo de requerimientos con el
cliente. La clave está en volver a los orí-
genes del concepto de hackeo,
Lo que tenían en común estos que consiste en cambiar aspec-
experimentos es que todos eran tos del proceso, sobre los que
“seguros”, es decir, ninguno po- pueda experimentar, medir y ac-
nía en riesgo la relación con el tuar. Con estos elementos clave,
cliente, y los cuatro prometían y siempre que podamos crecer, el
ganancias interesantes en efi- growth hacking puede ser una
ciencia (menor uso de recursos) herramienta muy útil para inno-
o velocidad para alcanzar el re-
sultado con el cliente. .
var en las operaciones comer-
ciales.
El modelo de resultados y de
hackeo de las actividades con es-
te diagrama de espinas ofrece la
oportunidad de implementar la
idea del growth hacking, que en
un principio parece tan alejada,
en el entorno de CB2BS. Un con-
texto que siempre ha parecido
reacio a este tipo de innovacio-
nes, basadas en experimentos y
mediciones. Referencias
1. Adamson, B., Dixon, M., Spencer, P. y
A MODO DE Toman, N. The challenger customer:
Selling to the hidden influencer who can
CONCLUSIÓN multiply your results. Portfolio, 2015.
La metodología del diagrama de
espinas es un ejemplo de cómo el
growth hacking, cuando miramos
más allá de las técnicas específi-
cas que se han aplicado en el “‘Sales hacking’ en ventas complejas:
volviendo a la esencia”, Harvard Deusto
marketing en entornos completa- © MG Agnesi Training, S.L.