RESUMEN CAPITULO 3

“CULTURA Y ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES: LAS LIMITACIONES “.

¿Cuál es el impacto real de un gerente en el éxito o fracaso de una

organización?

EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?

Hipótesis del gerente omnipotente: Idea de que los gerentes son responsables
directos del éxito o fracaso de una organización. El gerente también se apropia
del triunfo, aún si tuvo poco que ver con la obtención de resultados positivos

Hipótesis del gerente simbólico: Idea de que los gerentes tienen un efecto
limitado en los principales resultados de la organización debido a la gran
cantidad de factores que no están bajo su control.

En realidad, los gerentes ni son totalmente débiles ni lo pueden todo. En todas

las organizaciones hay limitantes internas y externas que acotan las opciones de
los gerentes. Las internas proceden de la cultura de la organización y las
externas del entorno.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una

organización y que determina en buena medida cómo se comportan.
Dimensiones de la cultura de una organización

Atención a los
detalles
Innovación y Orientación a
riesgos los resultados

Cultura de la
Estabilidad Organización
Orientación a
las personas

Energía Orientación a
los equipos

Culturas débiles y fuertes

Las culturas fuertes, culturas en las que los valores fundamentales están muy
arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las
culturas débiles.

Que la cultura de una organización sea fuerte, débil o haya algún punto común
entre ellas depende de factores como su tamaño, antigüedad, rotación de los
empleados y fuerza con que se originó la compañía. Algunas organizaciones no
dejan en claro qué es importante y qué no, y esta falta de claridad es
característica de las culturas débiles.

A medida que la cultura de una organización se fortalece, tienen mayor efecto

en lo que hacen los gerentes.

 SOCIALIZACIÓN: Proceso por el que se adaptan los empleados a la

cultura de la organización. Así, se reduce la posibilidad de que los
empleados nuevos, que no la conocen, trastornen las ideas y los usos de
lugar.
 Cómo se establece y mantiene la cultura de la organización

Dirección

Cultura de la
Filosofía de los Criterios de organización
fundadores de la selección Socialización
organización

Como aprenden la cultura los empleados

Anécdotas: son narraciones sobre hechos o personas significativas, casos de los
fundadores, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado, etc.

Ritos: son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los

valores de la organización, las metas que son más importantes y que personas
son importantes.

Símbolos Materiales: Estos comunican a los empleados que es importante, el

grado de igualdad que quiere la dirección y los comportamientos, ya sean
arriesgados, conservadores autoritarios, participativos o individualistas que se
esperan y consideran apropiados.

Lenguaje: las organizaciones utilizan el lenguaje como modo de identificar a los

miembros de la cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros dan fe de que
aceptan la cultura y su disposición a conservarla.

Como afecta la cultura a los gerentes

La importancia de la cultura de organización para los gerentes, es que definen
los que pueden y no pueden hacer dentro de su organización, o sea, sus
limitaciones, que rara vez son explicitas.

Planeación Grado de riesgo que entrañan los planes.

Que sean individuos o grupos los que desarrollen los
planes.
Grado en que la dirección investiga el ambiente.
Organización Cuanta autonomía debe incorporarse en los puestos de
 los empleados.
Que hagan las tareas individuos o equipos.
Grado en que los gerentes de los departamentos tratan
unos con otros.
Dirección Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la
satisfacción de los empleados.
Que estilos de liderazgo son apropiados.
Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo
los constructivos.
Control Imponer controles externos o permitir que los
empleados controlen sus propias acciones.
Qué criterios deben subrayarse en las evaluaciones del
desempeño de los empleados.
Qué repercusiones traerá excederse del presupuesto.

Creación de una cultura Ética

Una cultura que tiene más probabilidades de formar normas éticas elevadas es
aquella que tolera los riesgos, su agresividad es poca o moderada y se enfoca en
los medios tanto como en los resultados. Los gerentes de esta cultura están
autorizados a correr riesgos e innovar, se les invita a no entregarse a una
competencia desenfrenada y prestan atención a como se consiguen las metas,
además de cuáles son estas.

Sugerencias a los gerentes para crear una cultura mas ética

Sea un ejemplo visible

Communicate Ethical Expectations
Dar capacitación en Ética
Recompensar ostensiblemente los actos morales y castigar los inmorales
Proporcionar mecanismos de protección para discutir disyuntivas éticas y
denunciar conductas inmorales sin temor

Creación de una cultura de innovación.

Aspectos que tienen una cultura de organización.

Retos y participación Cuanto participan los empleados, se motivan y se

dedican a las metas a largo plazo y el éxito de la
organización
Libertad Grado en que los empleados definen
independientemente su trabajo, ejercen su buen juicio
 y toman la iniciativa en actividades cotidianas
Confianza y Grado en que los empleados de apoyan y respetan
franqueza unos a otros
Tiempo para las ideas Tiempo con que cuentan los individuos para reflexionar
en las ideas nuevas antes de actuar
Sentido del humor Cuanta espontaneidad, diversión y ligereza hay en el
centro de trabajo
Solución de conflictos Grado en que los individuos toman decisiones y
resuelven los problemas para el bien de la organización
y no de acuerdo a sus intereses personales.
Polémicas Cuanto se acepta que los empleados expresen sus
opiniones y propongan ideas para que se revisen y
tomen en cuenta.
Riesgos Cuanto toleran los gerentes la incertidumbre y la
ambigüedad y cuanto se premia a los empleados por
correr riesgos

Creación de una cultura sensible a los clientes.

Se desprenden 6 características de una cultura sensible a los clientes:

Propios empleados Contratar empleados sensibles y cordiales

Pocas reglas, procedimientos y
normas rígidas
Uso de empowerment
Saber escuchar
Claridad de funciones
Empleados para complacer a
los clientes
Libertad para satisfacer los difíciles requisitos
del servicio a clientes.
Decisión de los empleados de que se necesita
para satisfacer a los clientes.
Los empleados tienen la capacidad de
escuchar y comprender los mensajes de los
clientes
Aminorar la incertidumbre de los empleados
en cuanto a sus funciones y sobre la mejor
manera de desempeñar sus puestos.
Tomar la iniciática incluso mas allá de las
obligaciones normales para satisfacer las
necesidades del cliente

Espiritualidad y cultura de la organización.

Reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que alimenta y se
alimenta con un trabajo significativo en el contexto de la comunidad.

Existen 5 características en las organizaciones espirituales.

Sentido intenso de una finalidad: las organizaciones espirituales erigen sus
culturas alrededor de una finalidad significativa. Las utilidades son importantes,
pero no son el principal valor de la organización.

Enfoque en el desarrollo de los individuos: las organizaciones espirituales

reconocen el merito y el valor de los individuos. No solo dan empleo, sino que
tratan de crear culturas en las que los trabajadores crezcan y aprendan.

Confianza y franqueza: confianza mutua, honestidad y franqueza. Los gerentes

no tienen miedo de admitir sus errores y se muestran extremadamente
animados ante empleados, clientes y proveedores.

Otorgamiento a los empleados: el ambiente de confianza de las organizaciones

espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el
crecimiento, lleva a los gerentes a facultar a los empleados para que tomen la
mayor parte de las decisiones relacionadas con el trabajo. Los gerentes confían
en que los empleados tomaran decisiones meditadas y conscientes.

Tolerancia de la libre expresión de los empleados: permiten que las personas

sean naturales, que expresen su estado de ánimo y sus sentimientos sin sentirse
culpables ni con miedo y reprimendas.

Entorno

Distintas fuerzas exógenas provocan influencias en las decisiones de los

gerentes.

La definición de ambiente externo tiene dos categorías: entorno específico y

entorno general.

El entorno específico son las fuerzas externas que influyen directamente en

decisiones gerenciales. Cada empresa tiene su propio entorno específico, por lo
que varía de situación en situación.

Las principales fuerzas que contiene el entorno específico son: clientes,

proveedores, competencia y grupo de presión. Las cuales restringen la
capacidad de maniobra.

Las organizaciones por un lado existen para satisfacer las diversas necesidades
de sus clientes, por lo que los cambios de los gustos de los clientes generan una
incertidumbre dentro de la compañía.
Los proveedores por otra parte suministran a las empresas, estos insumos
también son una fuente de incertidumbre hacia la compañía ya que no se
pueden asegurar por completo.

La competencia es una fuerza que los gerentes deben tener siempre en cuenta,
vigilarla constantemente los ayudará para responder de la mejor manera ante
cualquier problemática.

Por último los grupos de presión están constantemente influyendo en diversas

acciones de las empresas.

El entorno general, son las distintas condiciones económicas, políticas y legales,

socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden llegar a
ejercer presencia en una decisión.

Las condiciones económicas tales como la tasa de interés, inflación, etc.

Influyen constantemente.

Luego, las condiciones políticas y legales establecen un margen de acción para

cualquier compañía, la cual se ve restringida por distintas leyes, por lo tanto,
todas las decisiones se tienen que tomar dentro de este margen establecido.

Por esto mismo los gerentes deben estar al tanto de cualquier cambio legal.

Las condiciones socioculturales, tales como los valores, usos y gustos de la

sociedad están en constante cambio, por lo que se tendrá que prestar real
atención ante estos cambios.

Las condiciones demográficas abarcan tendencias en la sociedad, los cambios

de estas condiciones restringen la capacidad de decisión, a la hora de planear,
organizar, dirigir y controlar.

La tecnología, con su constante variación, obliga a los gerentes a estar al tanto

de cualquier cambio, para no quedarse atrás y seguir actualizándose en tan
vertiginosa situación.

Por último, hay una condición bastante importante, esta es el mundo en

general, la globalización es el principal factor que afecta a los gerentes y
organizaciones.
¿Cómo afecta el entorno a los gerentes?

Afecta constantemente en el grado de incertidumbre que éstos pueden tener, a

la vez en las diversas relaciones desde la organización a las partes externas de
ella.

Hay que hacer una evaluación de la incertidumbre ambiental, ya que no todos

los ambientes son iguales.

Se dividen en dos tipos de ambientes:

 Entorno dinámico: el ambiente de la organización está en cambio

constantemente.

 Entorno estable: en este tipo de entorno, no habría nueva competencia,

las nuevas tecnologías, actividad de la competencia, y los grupos de
presión, son mínimos.

Otra dimensión de la incertidumbre, es el grado de complejidad ambiental, lo

cuál es el número de componentes del entorno de las empresas y el monto de
los conocimientos qué esta tiene de ellos.

Relaciones con las partes interesadas

¿Quiénes son las partes interesadas?

Son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y
acciones de la organización, es decir, los stakeholders. Tales como:

-Clientes

-Activistas sociales y políticos

- Competencia

-Gobiernos

-Accionistas

-Etc.

La organización tiene que tratar con las partes interesadas, tanto de grupos
internos como externos.

Las diversas relaciones traen consigo diferentes resultados.

Las relaciones se manejan en cuatro etapas:

1. Identificar las partes interesadas.

2. Gerentes deben ver qué es lo que quieren estas partes

3. Gerentes deciden qué importancia tiene cada parte

4. Gerentes deciden cómo manejar las diversas relaciones con los

interesados externos.