We make

it happen

Máster de Supply Chain

Estrategia de CDS por sectores

Material base
Ignasi Cugat i Fiter

eae.es
Me presento…
Lo que más me importa

• Respeto e integridad
• Aprender de los demás – familia, amigos,
compañeros
• Impacto en comunidades

Cómo me siento?
Reglas de Oro para trabajar conmigo • Encantado
• Agradecido
• Se directo, sin agendas ocultas • Determin@do
• Haz lo que predicas
• Espacios y reconocimiento

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Reflexiones

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El propósito
nos une y nos
diferencia
4
Strategy is about methodology and taking bold decisions

Analyze Formulate Implement

5
“Sin datos, sólo eres alguien con una
opinión más”
W. Edwards Demming

El mismo libro que leemos lo lee la

competencia, nuestra diferencia está en la
EJECUCIÓN.
Cómo nos integramos...

Estrategias para cubrir la demanda

Control demanda y Servicio

Eficiencia de la cadena de
suministro

Prioridades
Definimos la estrategia….

Comunica: los miembros de la organización deben

comprender la misión y la estrategia y
Cascadea : identifican los objetivos básicos de la
organización
Integra y revisa los objetivos de la organización
In many companies, the effort to develop core supply chain topics have failed to make any
real impact on the P&L or balance sheet. Why? Organizations have neglected to evolve their
supply chain operating model—its processes, structures, and people— being unable to sustain
changes once focus has shifted to another area.

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 ESTRATEGIA Y
ACTIVACIÓN
DE DATOS

¿Cómo medimos nuestra promesa?

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 Los datos nos ayudan a alinear las unidades del negocio.

 Nos permite medir el progreso de nuestros objetivos cualitativamente

y cuantitativamente.
Para vosotros….

¿Un 62% de OEE es bueno o es malo?

¿Qué métricas me ayudan a entender el servicio a un cliente?

12
1
Definir y entender los objetivos y medida

2
Identificar KPI´s

3
Establecer la periodicidad de revisión

4
Elegir el marco de ayuda de toma de decisiones

5
Diseño del marco de visualización

6
Decidir cuándo se revisarán las mediciones
LOS OBJETIVOS DEBEN SER SMART
 ¿Cuánto más?

¿Qué herramientas usaré para

medirlo?

“Mejoraremos
el Servicio al ¿Está alineado con el resto de la
cliente” organización?

¿Me lo creo? ¿Es factible?

¿En qué tiempo voy a conseguirlo?

 MAPEAMOS EL OBJETIVO EN NUESTRA CDS

Aumentar las ventas un 30% asegurando los plazos de entrega

APROVISIONAMIENTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN VENTA y ENTREGA

Calificar proveedores Mejorar un 30% la Reducir los Lograr que el 20% de

inventarios en un los pedidos
capaces de entregar fiabilidad de nuestro provengan de
un 2% de merma proceso 20% detallistas

ESTRATEGIA/PLAN DE ACCIÓN
MEDIMOS – UN KPI ES UNA MÉTRICA, AUNQUE UNA MÉTRICA NO ES SIEMPRE UN KPI

Calificar proveedores
capaces de entregar un 2%
de merma

 Debe ayudar a entender si cumplo con los objetivos del negocio

 Siempre va asociado a un target-objetivo

KPI - % de proveedores
calificados respecto al
semestre pasado (SAP/Jefe
 Debe tener un responsable que tome decisiones de compras)

 Deben medir la anticipación (“leading”) o el progreso (“lagging”) KPI – variación de merma

de materia prima en
recepción respecto el mes
 Hay una fuente definida pasado (SAP, Responsable
de Operaciones)

ACCIÓN:
Para acelerar el plan de
KPI= Métrica + Contexto + Acción + Responsable calificación debemos revisar si
los recursos de calidad y la
respuesta de los proveedores
son suficientes.
 Decidir las métricas que importan en el cumplimiento de nuestra promesa
 Importa entender la relación entre métricas que el foco en métricas individuales
 Equilibra el nivel de métricas a tu diseño organizativo
 El “GOL” de la CDS es el orden perfecto que aporte más beneficio, equilibrando el servicio con el coste E2E

Estrategia

Métricas que permiten evaluar el

progreso de la CDS, incertidumbre de
demanda y de procesos.

Métricas que permiten el análisis y

definir los “trade offs” en la CDS.

Métricas funcionales (suministro,

logística, fabricación, que permiten
entender las causas raíz y su
corrección.

Función
Métricas SCOR desde el punto de vista de cliente e internos
 CMI – ATERRIZAR LA ESTRATEGIA DE FORMA SISTEMÁTICA Y
CONSECUENTE A NUESTROS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS

• Es la herramienta que traslada la visión organizativa en un marco de objetivos estratégicos y/o tácticos medibles.

• Se inicia a partir de la visión y estrategia de la compañía, y refleja los factores de éxito.

• Va más allá de una perspectiva financiera

• Debe contener la información necesaria y VITAL, que permita detectar los puntos críticos y detectar “aguas abajo”
las causas raíz, mejoras, y recalibración.

• Benchmark – Conocer las tendencias de tu sector ayuda aunque… ¡Debes crear la diferencia competitiva!

“Strategy is important but execution is everything. Incredibly successful people focus on

executing incredibly well”
Jeff Haden
 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) – LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Perspectiva
Financiera

¿CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS

ACCIONISTAS?

Perspectiva de
Perspectiva del Cliente Procesos

¿CÓMO satisfacemos al cliente y conseguimos CMI ¿CUÁLES SON LOS PROCESOS QUE
éxito en el mercado? MANEJAMOS CON EXCELENCIA?

Perspectiva de Talento

¿QUÉ RECURSOS TECNOLÓGICOS, QUÉ
CONOCIMIENTO Y QUÉ HABILIDADES SON
CLAVES?
Una medida financiera no es suficiente para crear una
diferencia. Necesitas aprender cómo motivas a tus
clientes a través de un equipo empoderado y con foco
en excelencia operacional.

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 Perspectiva financiera

• Representan la visión del socio y cómo creamos valor para ell@s.

• Dependen del perfil del accionista, y de la capacidad de asumir riesgos, donde el riesgo asumido es
normalmente proporcional a la rentabilidad.
• Busca crear valor sostenible maximizando rentabilidad y flujo de caja.
• Rentabilidad (ROCE, ROI, ROA…), uso de activos y eficiencia (existencias, rotación, días de pago y
cobro…), flujo de caja (EBITDA), endeudamiento (costes, apalancamiento operativo….)

Tiene en cuenta el sector y el ciclo de vida en que se encuentre la empresa

• Ganar tamaño en ventas, inversión de recursos en conseguir el potencial – Estrategia de crecimiento

• Sostenimiento, rendimientos altos a corto plazo, algunas inversiones, foco en el flujo de caja - Estrategias de
mantenimiento.
• Foco en el flujo de caja, optimización de costes, maximizar el retorno de inversión, planificar cierre - Estrategias
de madurez

En grupos on varias unidades de negocios o canales/segmentos muy diferenciados deberían definirse

objetivos para cada unidad (causa-efecto en el mapeo)

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 Perspectiva del cliente

• Sólo cumpliremos los objetivos financieros mediante clientes satisfechos

• Aterrizan la visión quien queremos ser, y requieren “trade offs”
• Segmentación de mercado, a qué segmentos/clientes nos dirigimos, propuesta de valor por segmento, canales.
• Objetivos:
Centrales de cliente – cuota de mercado, retención de clientes, satisfacción, rentabilidad
Propuesta valor – funcionalidad, precio, calidad
Imagen y prestigio, notoriedad de marca

Fidelización clientes – Conseguir que el cliente sea habitual.

Captación de clientes.
Recuperación de clientes

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 Perspectiva de procesos

• Relacionada con las operaciones de la empresa, qué debemos ser capaces de hacer bien
(competencias) y cuáles son nuestras capacidades.
• Abarcan desde la innovación hasta la postventa.
• Debemos identificar qué procesos son clave en la satisfacción del cliente/consumidor y centrarnos en
ellos.
• Deben ayudar a conseguir los objetivos financieros.

Innovación – Nuevas referencias, Benchmark vs. Competencia, Tasa de éxito nuevas referencias

Operaciones – Eficacia (hacer lo que decimos que vamos a hacer), Eficiencia (consumo de recursos),
Calidad

Postventa – tiempo de respuesta, valor añadido vs. competencia…..

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 Perspectiva de aprendizaje

• Objetivos relacionados con los recursos (personas, tecnologías)

• Materializan los objetivos de las demás perspectivas

Empleados – Motivación, retención, productividad

Sistemas de información – Vigencia de los sistemas informáticos, seguridad, integración de los

sistemas, patentes, marcas registradas

Empowerment (SERVICIOS!!) – modelo operativo de reuniones, cumplimiento organigrama formal

vs. Real, estructura y niveles organizativos, formación

Coherencia de objetivos organización y empleados – 70/20/10

Alianzas para potenciar el know-how

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 MAPEO DE OBJETIVOS – ESTABLECER CAUSA EFECTO MUY CLAROS

1. Alinearlos- Transversalidad
2. Definir KPI´s
3. Establecer iniciativas

(DAFO y experiencia)

Aumentar
beneficio

1. Establecer los objetivos estratégicos corporativos (Misión,

Visión)
2. Mapear a partir de los objetivos de la perspectiva
financiera y descendiendo a través del resto de
perspectivas hasta completar toda la cadena causa-efecto.
3. Mapearlos, relacionarlos – identificar las razones para que
los objetivos se cumplan (factores de éxito)

LOS OBJETIVOS DEBEN SER SÓLO LOS NECESARIOS

PARA CONSEGUIR EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO –
PRIMA LA CALIDAD ANTE LA CANTIDAD.
Integramos, comunicamos y…
Integra Senior y
Visión: A través de cadenas de suministro eficientes y de alta reputación, creamos un negocio globalmente competitivo y rentable que define la Mandos intermedios
satisfacción del cliente
KPI´s basados en
Misión: Ser reconocidos como referentes en calidad, eficiencia y servicio sostenible capacidades reales

Prioridades Estratégicas Objetivos Medidas Targets Iniciativas Foco

Acelerar el retorno de SC en un 10% ROA reducción 10% inventarios Compras SOI 20/80
Mejora del margen de contribución Comunicación y
Financieras MCC reducción 10% costes directos Automatización paletización
en 2% Revisión
Redcucción de mermas en refrigeración
Maximizar cash to order Orden perfecto max lead time OTIF = 15 dias MRP implementation
Talento y gestión de
Clientes OTIF>60%
cambio
Mejorar la experiencia del Re-engineering product based on the UK experience
Índice de satusfacción al cliente 2.5% YoY increase
consumidor report
Ser una industria reconocida por la
TRCF TRCF<1 Cada empleado tiene un objetivo de seguridas
Seguridad
Cero accidentes por trabajo en caliente Estrandarización y calificación de los proveedores
Excelencia operacional Entregar un gran producto con un Integra tu
Zero recalls Mantener un 99% right first time Crear un comité de Calidad transversal
servicio motivador
cuadro de
10%reducción de las reclamaciones críticas Implementación LEAN en el área de packaging
mando en
Empleados motivados Gallup Organización al 80% percentil Todos los esquipos definen un plan de acción
Aprendizaje/Innovación
Absentismo Cero bajas por ergonomía Comité HSE-RRHH
S&OP!
28
Las necesidades del negocio varían – el cuadro de mando debe revisarse (definir/medir/reportar)

 Estratégicas 1-5 años

 Tácticas 12 – 18 meses
 Operativas 3-12 meses

Tecnología – Decide los recursos tecnológicos que permitan integrar tu plan de medición con el resto de
la organización.

DEFINIR MEDIR REPORTAR

Recolección de datos ANALIZAR ACTUAR

Uso de datos PARA CADA

MÓDULO,
PREGUNTA
QUÉ GENERA
VENTAJA
COMPETITIVA,
MIDE EL
DESEMPEÑO
OPERATIVO O ESTRATÉGICO…DEFINE TU “PANEL DE PILOTAJE”

IT
CIO
CDO
S&OP
Leader
Una buena visualización:

 Debe ayudar a la toma de decisiones

 Incluir sólo los objetivos e indicadores clave

necesarios según quien sea el receptor del
cuadro de mando (estratégico, operativo o
táctico)

 Si es necesario profundizar en los datos,

decidir si/cuáles serán las herramientas de
medición (i.e identificar causas raíz)

31
 CADA PROCESO DEBE TENER UNA FUENTE ÚNICA

1. Manejo de clientes (CRM): son los procesos que relacionan la compañía con los proveedores
2. Procesos internos de CDS (I&SCM)
3 Manejo de proveedores (SRM): son los procesos que relacionan a los proveedores con la compañía

BI
CRM

WAREHOUSE
Visualización

DATA
ERP SRM

ETL
Reporte
BILLING

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RECUERDA – LO IMPORTANTE ES LA EJECUCIÓN

MEDIR ANALIZAR
¿Qué y cómo medir para ¿Cuáles son las tendencias,
saber si cumplo con los y qué oportunidades?
objetivos?

Actuar
¿Qué acciones definimos ante las
oportunidades?
En definitiva…

1. Define tus objetivos SMART

2. Define tus KPI´s según la necesidad del negocio

3. Una métrica es un KPI, aunque no todos los KPI’s son

métricas

4. Define tu fuente y el plan de medición

5. Medir sirve para decidir – la actuación es la que marca

la diferencia competitiva!!!
35
Disrupción/Agilidad = CMI específico

El usuario en el centro de la innovación

CEO al frente

El KPI más importante es la valoración del consumidor

Implica a tu mejor talento

Hacerlo bien en los primeros 12 meses – al menos el 10% de los ingresos

previstos a 36 meses

Agilidad en prototipado –métricas de feedback, NO de volúmen

Medir – corregir - medir – corregir

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 Por qué fallan los proyectos disruptivos?

 Tratarlos como puro PMO (distracción)

 Foco en horizonte 3 – 36+ meses
 Equipos mixtos (BAU – Disrupción)
 No determinar las KPI's correctas
 No establecer los hitos de go-non go
 No empoderar a los equipos
Cuanto más fuerte la cultura menos procesos se
necesitan/ Cuando la cultura es fuerte, puedes confiar en
que los empleados hacen las cosas correctas

Foco en horizonte #2 – evitar competir con otras

iniciativas en horizonte de corto plazo

Si objetivos horizonte corto plazo no se cumplen - exit

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¿CÓMO ES EL CMI DE LA CDS DE CATMOBLE?