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ESTRATEGIAS
21
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Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat
Valenciana 2007-2013.
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I n d i c e
Í n d i c e
Í n d i c e
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MANUAL DEL TÉCNICO 6
1. INTRODUCCIÓN 7
1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA 8
2. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA 11
2.1 EL ÁMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD 11
2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS 12
2.3 LAS VENTAJAS COMPETITIVAS 12
2.4 SINERGIAS 12
3. CADENA DE VALOR 14
3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS 16
3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS / APOYO 16
4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS 17
4.1 LIDERAZGO EN COSTES 18
4.1.1. EFECTO EXPERIENCIA 19
4.1.2. VENTAJAS 19
4.1.3. RIESGOS 20
4.2 DIFERENCIACIÓN 20
4.2.1. VENTAJAS 21
4.2.2. RIESGOS 21
4.3 SEGMENTACIÓN O ENFOQUE 22
4.3.1. VENTAJAS 22
4.3.2. RIESGOS 23
4.4 ESTRATEGIAS INTEGRADAS (DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTE) 23
4.4.1. RIESGOS 23
4.6 CRITICAS A LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS 23
5. ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA 24
5.1 INTRODUCCIÓN / SITUACIÓN EMBRIONARIA 25
5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE 26
5.3 MADUREZ 26
5.4 DECLIVE 26
6. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO 28
6.1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO ACTUAL 28
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Í n d i c e
6.2 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS 28
6.3 ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE MERCADOS 29
6.4 DIVERSIFICACIÓN 29
7. CRECIMIENTO INTEGRADO 30
7.1 INTEGRACIÓN VERTICAL 30
7.1.1. VENTAJAS 31
7.12. INCONVENIENTES 31
7.2 INTEGRACIÓN HORIZONTAL 31
8. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA 32
8.1 LÓGICA - MATRICES DE PORTAFOLIO 33
8.1.1. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 33
8.1.2. MATRIZ ARTHUR D. LITLLE (ADL) 34
8.1.3. MCKINSEY – GENERAL ELECTRIC 35
8.1.4. CRÍTICAS A LAS MATRICES 36
8.2 SISTEMA DE VALOR 36
8.3 ENCAJE CULTURAL 36
8.4 CICLO DE LA ORGANIZACIÓN 37
9. RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS Y DINÁMICA COMPETITIVA 38
9.1 MODELO DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES 38
9.2 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES 39
9.3 MOTORES DE LAS ACCIONES COMPETIDORAS Y LAS 39
RESPUESTAS
9.4 PROBABILIDAD DE UN ATAQUE 39
9.5 PROBABILIDAD DE UNA RESPUESTA 40
9.6 DINÁMICA DE LA COMPETENCIA 40
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ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias
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COMPETITIVAS Estrategias Estrategias Estrategias
BÁSICAS Estrategias Estrategias Estrategias
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
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La estrategia competitiva constituye una de las principales
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herramientas al alcance de laEstrategias Estrategias
empresa en su búsqueda Estrategias
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del crecimiento, Estrategias
indistintamente de su tamaño. Es Estrategias
cierto Estrategias
que en la PYME, por su sistema de dirección, este
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proceso es intencional, y no esta institucionalizado. Es
Estrategias
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por esteEstrategias
motivo que debemosEstrategias Estrategias
considerar la oportunidad Estrategias
que supone el diseñar una estrategia competitiva que
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
mejore y refuerce las habituales características de estas
Estrategias
Estrategias Estrategias
empresas Estrategias
(flexibilidad, Estrategias
agilidad Estrategias
en las operaciones, Estrategias
implicación de los RRHH y estructura organizativa simple).
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Estrategias Estrategias
El moduloEstrategias
está estructurado Estrategias Estrategias
en tres bloques. El primero Estrategias
analiza los componentes de la estrategia. El segundo
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comienza con la identificación de las actividades
Estrategias
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que generan valor medianteEstrategias
la cadena de valor Estrategias
y las Estrategias
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distintas tipología de estrategias - Estrategias genéricas,
Estrategias a lo largo del ciclo de vida de la industria,
Estrategias
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Estrategia Estrategias
de crecimiento y Crecimiento integrado.Estrategias
En el Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
tercer bloque analizamos la evaluación de la estrategia Estrategias
y la rivalidad entre las empresas y dinámica competitiva
Estrategias Estrategias
entre losEstrategias
actores del mercado. Estrategias Estrategias Estrategias
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Estrategias
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INTRODUCCIÓN
Estrategias
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1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COM- El proceso comienza con una segmentación de
las actividades/unidades de negocio en las que la
PETITIVA empresa opera. Una actividad deberá considerarse
como un segmento estratégico específico si los
El proceso estratégico engloba las decisiones factores clave de éxito son distintos de las otras
encaminadas a la movilización de recursos y actividades en las que opera. De esta forma, la
capacidades de la empresa, para asignarlos de comercialización de un mismo producto con una
manera que colaboren coordinadamente al logro de misma tecnología pero para un segmento de mercado
objetivos. Tiene como objetivo analizar el impacto mayorista puede considerarse como un segmento
que tendrán las decisiones que tomamos. Está basado
estratégico distinto de la comercialización minorista
en el análisis y planificación de actividades en base
ya que el éxito en cada una de estas actividades está
a información interna y del entorno. No consiste en
adivinar el futuro sino anticipar el curso de acción basado en factores diferentes.
por parte de la empresa para que este le sea más
favorable. A continuación se detalla un esquema
general del proceso estratégico.
PROCESO ESTRATÉGICO
Segmentación estratégica
ANÁLISIS EXTERNO de actividades ANÁLISIS INTERNO
(ENTORNO) (EMPRESA)
Identificación de variables Diagnóstico de capacidades/
estratégicas del entorno recursos de la empresa
OPORTUNIDADES-AMENAZAS FORTALEZAS-DEBILIDADES
Formulación de un abanico
de alternativas estratégicas
KSF (Key Success Factor): Factor clave para el éxito Fuente: Elaboración propia
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ESTRATEGIAS
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
Estrategias Estrategias Estrategias
Una vez realizada la segmentación se pasa al análisis (Ver el módulo sobre Diagnóstico de la Posición
interno y externo. Una de las herramientas clásicas Competitiva para mayor información sobre la
utilizadas es el DAFO que nos permite poner en formación del DAFO)
contexto el análisis interno de la empresa y externo
o del entorno.
DAFO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
1. Acrónimo resultante de la primera letra de las áreas analizadas: Fuente: Elaboración propia
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO)
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COMPONENTES
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Estrategias
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Estrategias DE LA ESTRATEGIA
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Otra decisión es la definición de una oferta clase de ventaja competitiva. Este concepto se define
concentrada o diversificada o si crecerá mediante como:
la expansión a nuevos mercados o la diversificación
mediante nuevos productos. En definitiva la empresa “Aquello que hace que sus productos o servicios
define a que quiere dedicarse, cual va a ser el centro ofertados se les atribuya en el mercado un valor
de su operativa y su área de especialización. superior frente a los presentados por la competencia“
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CADENAEstrategias
DE VALOR
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ESTRATEGIAS
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
Estrategias Estrategias Estrategias
Infraestructura de la empresa
ACTIVIDADES DE APOYO
MA
RG
Desarrollo tecnológico
EN
Aprovisionamientos
EN
Logística Operaciones Logística Marketing Servicio
RG
Entrante y ventas
MA
Saliente
ACTIVIDADES PRIMARIAS
EJEMPLO MERCADONA
MA
tecnológico Proveedores avanzados
RGE
Certificación de proveedores
N
Aprovisionamientos
Buena selección de productos y proveedores
los consumidores
Integración y (dosis, packs)
Tarjeta de
MA
vinculación de
proveedores Administración fidelización
de stocks bajos
Centralización de
marcas blancas en
almacenes comunes
Fuente: Michael E. Porter, «Competitive Advantage», Tbe Free Press, Nueva York, 1985; versión castellana, CECSA, México D.F., 1987,
pág. 55 y elaboración propia.
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E
E
3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS E
• Gestión RRHH: relacionadas con la búsqueda
y selección del personal, su contratación y su E
Están relacionadas con la creación física del
producto, su venta y su distribución al consumidor, a
compensación (económica y no económica como E
su engloban las siguientes subactividades: vacaciones, horarios...). E
E
• Logística interna: comprende las actividades • Infraestructura: abarca la administración ge-
relacionadas con el almacenamiento, y el transporte neral, contabilidad, finanzas, y gestión de la calidad. E
de materiales dentro de la fábrica.
De esta forma se busca contemplar a la empresa
•Operaciones: están relacionadas con la trans- como un conjunto de actividades enlazadas, cada
formación, por ejemplo operaciones de mecanizado, una de las cuales va contribuyendo sucesiva y
de ensamblado, o de planificación y control de la proporcionalmente a la formación del valor total del
producción (Dirección de Operaciones). producto que se pretende recuperar con su venta
en el mercado. La comprensión de que partes son
• Logística externa: actividades relacionadas esenciales desde la perspectiva del comprador para
con el almacenamiento y la distribución de los la generación de valor, es esencial para identificar
productos terminados a los clientes. las actividades a diferenciar y por tanto para generar
ventaja competitiva.
• Marketing/Ventas: engloba actividades rela-
cionadas con el estudio de mercados, la publicidad Este concepto de cadena de valor es igualmente
o la promoción. adaptable al ámbito del sector. Este está formado
por la composición de cadenas de valor de las
• Servicio: comprende la instalación y puesta empresas y existen vínculos entre las empresas que
pueden ir modificando el nivel de competitividad de
en marcha del producto así como su posible
reparación. Cuando los proyectos son complejos las empresas y también del propio sector. Es esta
exigen que el cliente sepa cómo utilizarlos (por visión dinámica de la cadena de valor la que mejora
ejemplo el software). la posición competitiva. La empresa deberá por tanto
establecer cambios en la cadena de valor que van a
satisfacer más a los clientes y consumidores.
3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS/APOYO
Son actividades vinculadas al medio estructural en el
que se desarrollo el proceso de la empresa.
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ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Estrategias
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• La efectividad operativa (ejecutar correctamente Podemos ver en el gráfico superior que existen dos
las operaciones) es un factor dado, pero no puede orígenes de la ventaja competitiva, la competencia por
ser considerado una ventaja competitiva. Es un costes o la consecución de una diferenciación para
factor necesario pero no suficiente. el producto. Por otro lado esta ventaja competitiva
podemos aplicarla a todo el sector o centrarla en un
Resumiendo, una unidad de negocio contará con una segmento específico, generando la tercera estratégica
ventaja competitiva, en un determinado producto o genérica, el enfoque o segmentación.
servicio, cuando sea capaz de crear un diferencial
entre el valor percibido por dicho producto (WTP
) y el coste de su producción y distribución, con
4.1 LIDERAZGO EN COSTES
respecto al binomio valor percibido/precios de sus
La hipótesis de fondo de la estrategia de liderazgo
competidores.
reside en la capacidad de producir y vender
el producto soportando menores costes que la
Existen dos formas de crear dicho diferencial:
competencia. La empresa que compite por costes
incrementando el valor percibido a la vez que los
busca lograr un coste completo acumulado inferior
costes se mantienen a niveles competitivos, o
al de sus competidores, al ser el coste del producto
reduciendo los costes con un nivel aceptable de valor
el factor decisivo la empresa con menores costes
percibido. Cualesquiera que sean las competencias
tendrá una mayor cuota de mercado. Es importante
distintivas que persiga la unidad de negocio, deben
resaltar que no consiste en producir barato solamente
serle útiles en alguna de estas dos formas genéricas
sino que hay que trabajar en todos los costes de la
de crear ventajas competitivas.
empresa para conseguir la competitividad por costes.
Estos dos caminos de conseguir la ventaja competitiva
son la base de las conocidas como estrategias Los principales requerimientos de esta estrategia
genéricas de Porter. son tres:
Liderazgo Diferenciación
en costes de productos con pequeñas cuotas de mercado).
SEGMENTO
Segmentación Segmentación
por costes por diferencias
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ESTRATEGIAS
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INVERSIONES
Acumulación CRECIMIENTO DE VOLUMEN
de experiencias ESTANDARIZACIÓN Y EFICACIA Producción
sobre los costes GANANCIAS DE CUOTA DE MERCADO Productividad
compartidos EXTENSIÓN DEL MERCADO Comerciales
Financieras
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Es útil también su aplicación cuando la mayoría de los • Diseño o fiabilidad del producto o servicio
compradores tienen requerimientos o necesidades
similares o cuando los compradores son grandes y • Imagen de marca lograda en el mercado (Rolex)
tienen gran poder de negociación y el coste va a ser
el factor diferencial. • Tecnología incorporada al proceso de obtención
del producto (Sony Bravia)
Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una
de diferenciación cuando los compradores están • Innovación y modificaciones introducidas en los
satisfechos con un producto estándar y no creen que productos (Móviles Nokia)
los atributos “adicionales” valgan el precio más alto.
• Flexibilidad de adaptación y rapidez de respuesta
al mercado (Zara)
4.1.3 RIESGOS
Algunas de las desventajas que presenta la estrategia
• Servicio brindado al cliente antes y después de
la compra
están vinculadas a la evolución de la industria en la
que se opera y los posibles cambios que esta pueda
experimentar. Principalmente la inflexibilidad que
• Forma de realizar la distribución (Línea Directa
Aseguradora)
presenta la estrategia ante cambios de la demanda,
si se produce una bajada del consumo puede suponer
directamente la pérdida de margen. Otro factor
• Garantías posventa ofrecidas (Caterpillar)
relevante puede ser un cambio tecnológico que Las estrategias de diferenciación son más poderosas y
convierta nuestro producto o procesos en obsoletos trabajan mejor cuando las necesidades y preferencias
y un nuevo competidor se vuelva más eficiente en del cliente son tan diversas que no pueden ser
costes y por tanto nos desbanque de nuestra posición. satisfechas por un producto estandarizado. Una
hipótesis básica para permitir su implantación es que
exista una demanda heterogénea.
4.2 DIFERENCIACIÓN
Algunos ejemplos de empresas en las que se utilizan
Se basa en alcanzar ventajas competitivas mediante este tipo de estrategias de diferenciación son:
el ofrecimiento de un producto distinto con cualidades
diferenciales que sean apreciables por parte de los • Diferenciación por atributos físicos - Yogures
consumidores y les mueva a pagar un precio superior sin frío
por el producto (sobreprecio por originalidad).
• Prestigio - Rolex
A continuación se detallan algunos elementos en los
que puede estar basado la diferenciación son: • Imagen de Top de la línea - Ralph Lauren
• Diferente relación calidad/precio • Liderazgo tecnológico - 3M Corporation
• Nivel de exclusividad con respecto al precio • Satisfacción incondicional- El Corte Ingles
(Prada)
• A través de publicidad - Limpiadores con
• Diversidad de la gama de productos ofertada bioalcohol y detergentes
(Hipercor)
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ESTRATEGIAS
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
Estrategias Estrategias Estrategias
Puede ocurrir que el concepto de diferenciación se factor diferenciador distorsiona la comparación con
extienda hasta considerar a toda la empresa en su competidores y produce lealtad en los clientes,
conjunto (imagen de marca de Apple). creando una barrera, aunque sea emocional, para el
cambio.
4.2.1 VENTAJAS En algunos casos puede suponer la creación incluso
de un cierto grado de monopolio en el mercado como
Entre las principales ventajas asociadas a esta ocurre con productos químicos o fertilizantes.
estrategia está la generación de un margen más
alto para poder asumir los costes específicos Sin duda alguna la diferenciación es la estrategia clave
suplementarios de diferenciarse (investigación, para la PYME que por su volumen puede no tener
publicidad, producto, etc…). Genera una menor acceso a grande economías de escala necesarias en
sensibilidad a las variaciones en precio ya que el la estrategia de costes.
GENERALMENTE
Reforzar % DIFERENCIACIÓN=OFERTA
costes específicos/ Calidad
costes compartidos Servicio
Completo
EVITA EL
COMBATE Acumular experiencia Prima de precio Mejor
sobre costes comportamiento-valor
FRONTAL
Rentabilidad
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• Raza/religión
coste, con un menor empleo comparativo de recursos.
Se puede concentrar el surtido de productos o mejorar
• Estado civil
la eficiencia en la comunicación al centrarnos en un
• Clase social a la que se les puede integrar
colectivo concreto.
• Nivel de educación
• Claves de su personalidad Una vez determinado el ámbito conveniente (mercado,
• Estilo de vida que mantienen un producto o una zona geográfica concreta), se
• Localización geográfica y comercial puede seguir una estrategia basada en una estructura
• Poder adquisitivo que manifiestan de costes baja o mediante la diferenciación, lo que
• Formas de uso principal y/o secundario del permite liderar ese mercado determinado sin alcanzar
producto/servicio necesariamente un gran tamaño. La elección de esta
estrategia de especialización supondrá la realización de
Algunas de las formas de especialización disponibles una apuesta bien por el coste o por la diferenciación,
son: pero no para el conjunto del mercado como las
estrategias anteriores sino centrándolo exclusivamente
• Concentración: en una parcela especifica del en un colectivo concreto.
producto-mercado. Harley Davidson y sus motos
como estilo de vida basado en la libertad.
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ESTRATEGIAS
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
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Estrategias Estrategias
ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias
05
Estrategias CICLO DEEstrategias
Estrategias VIDA DE LAEstrategias
INDUSTRIAEstrategias
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ESTRATEGIAS
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
Estrategias Estrategias Estrategias
TIEMPO
FUERTE Crear cuota Crecimiento Aumentar cuota Aguantar y Concentración de
POSICIÓN mantener mercado, cosecha,
COMPETITIVA reducción activos
Fuente: Rogers, E. “The difusión of innovations”. Free Press - Nueva York, 1962 y elaboración propia.
La curva S puede ser sucedida por otra curva en 5.1 INTRODUCCIÓN / SITUACIÓN
forma de S (ver línea naranja que surge en la etapa
de madurez) de una nueva tecnología o producto EMBRIONARIA
sustitutivo, volviendo a reiniciar el proceso. Este es
la estrategia que suelen aplicar los fabricantes de En el comienzo de una industria, esta no está
vehículos como Volkswagen con el Golf que cada vertebrada, no se conocen bien ni los clientes, ni los
una de las series sucede a la anterior en el momento canales de comercialización, proveedores/materias
primas alternativas lo que supone un elevado riesgo
en el que comienzan a decaer las ventas.
para el inversor. Por este motivo suelen existir unos
altos costes iniciales de lanzamiento del negocio
Los cambios en el crecimiento de la demanda y
unido a un lento crecimiento de la demanda.
en la tecnología durante el ciclo de vida tienen
implicaciones para la estructura del sector, la
Entre las principales acciones y decisiones a tomar
competencia y las fuentes de ventaja competitiva
podemos encontrar la cooperación con otros actores
(factores clave de éxito) que son expuestas en los
de la industria para ganar masa crítica y mejorar
siguientes apartados.
su posicionamiento en la industria. Otra decisión
a tomar es si interesa ser el “Primer actor” (First
Mover) en la industria o esperara a que la industria
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madure o surja ese primer actor y convertirse en ventas de la industria. La oferta puede ya satisfacer
el “seguidor”. La literatura de negocios atribuye una la demanda y la preocupación de la comercialización
ventaja a este primer líder del mercado basada en su es desarrollar una estructura capaz de acercar los
capacidad para definir la estructura de la industria y productos a los consumidores. Empieza a aparecer
las relaciones con el resto de actores. Otro factor una preocupación por conocer los deseos de los
relevante es la capacidad que tiene de controlar el consumidores mediante las investigaciones de
producto y su desarrollo o el tener acceso a un grupo mercado.
de los clientes “tempraneros” con un alto porcentaje
de fidelidad. En este periodo ya se han difundido la mayor parte de
los conocimientos e investigaciones sobre el producto
5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE y sus procesos. La prescripción estratégica para las
empresas/productos en esta fase es la búsqueda de
una ventaja competitiva sólida que permita afrontar
A medida que comienza el crecimiento de las ventas
la madurez con garantías de cuota de mercado y
la principal batalla radica en ganar talla mediante
rentabilidad.
el crecimiento de la cuota de mercado. Existe
una fuerte demanda insatisfecha y el problema
Otra alternativa es reorientar el campo de actividad y
fundamental es lograr una mayor producción para
segmentar mucho más el producto y especializarlo en
dar servicio. Para ello suele comenzar a realizarse
algún colectivo específico derivando hacia un jugador
segmentaciones iniciales del público objetivo que
de alta especialización.
suelen ir especializándose más a medida que se
produce la transición hacia la madurez. A pesar de
Algunos de los errores a evitar en esta etapa están
que lo más importante es crecer, comienzan a ganar
relacionados con una visión un tanto optimista de la
importancia los controles de coste, especialmente
posición de la empresa en la industria. En especial
si es la base de nuestra estrategia. En especial las
una política clara de producto en lo referente al cash
innovaciones en los procesos tomarán un importante
que genera y como esperamos recuperarlo cuando
rol durante esta fase.
bajen las ventas. También es habitual el primar
los resultados a corto plazo mediante una fuerte
Algunos de los temas a tener en cuenta durante
competencia en precios.
el crecimiento es mantener una vigilancia de los
distintos tipos de producto que puedan ir surgiendo
Es importante comenzar a tener en mente una
ya que habrá una diversificación de la oferta (nuevos
estrategia de salida del sector, especialmente si
productos, modelos, tamaños, sabores, etc…). En este
retenemos una fuerte capacidad en la industria.
proceso surge la posibilidad de crecer mediante
la integración horizontal, adquisiciones, acuerdos y
alianzas. Es necesario mantener una visión dinámica 5.4 DECLIVE
de la industria y las posibilidades/restricciones que
dichos acuerdos pueden implicar. Mercado muy competitivo en que las distintas
empresas productoras buscan utilizar los instrumentos
5.3 MADUREZ comerciales para obtener mayores ventas a costa de
las competidoras. Con la disminución de la demanda
comienza la etapa de declive, que estará marcada por
El principal indicio de la transición a la madurez es
una capacidad excesiva para el consumo. El resultado
la ralentización de la tasa de crecimiento de las
inevitable será una agresividad en los precios ya que
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ESTRATEGIAS
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
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Estrategias
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Estrategias ESTRATEGIA
Estrategias DE CRECIMIENTO
Estrategias Estrategias Estrategias
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Estrategias COMPETITIVAS
Estrategias Estrategias BÁSICAS Estrategias
s
s
s
s • Cobertura de nuevos segmentos de mercado: 6.3 ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN Y
s
Sacarina en distintos formatos y dosis.
DESARROLLO DE MERCADOS
s • Aumento de la frecuencia de utilización del Significa una ampliación del alcance de la oferta y de
producto: Recomendación del uso continuado de su extensión geográfica, ya que utilizando los mismos
s un champú. productos la empresa acomete nuevos mercados que
s pueden ser similares o diferentes, pero satisfaciendo
•Desarrollo de nuevos uso para el producto: nuevas necesidades.
Recetas de cocina saladas para la leche condensada.
• Buscar nuevos canales de distribución: Venta
de tabaco en kioscos y cafeterías.
MERCADO
EXISTENTES NUEVO
SIMILARES PRÓXIMOS
TECNOLOGÍA PROPIA
Modificados Concéntrica
Conglomerado
Fuente: Ansoff
6.4 DIVERSIFICACIÓN
Las opciones de la empresa para diversificar (nuevos
productos en nuevos mercados) son múltiples. Según
la posición relativa y la mayor o menor relación que
los productos tienen con los existentes hablaremos
de integración vertical u horizontal, según se detalla
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Estrategias
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Estrategias CRECIMIENTO
Estrategias INTEGRADO
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sEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS
Estrategias COMPETITIVAS
Estrategias Estrategias BÁSICASEstrategias
s
s
s en el siguiente apartado. y tener el producto “hecho en casa”. Esto no siempre
s La integración vertical puede llevarse a cabo de
dos maneras:
tiene que resultar más económico, es decir que supone
una fijación de las fuentes de aprovisionamiento y una
s menor flexibilidad en la satisfacción de las demandas
s • Hacia atrás: Detallistas integran a fabricantes, de variedad de producto del comprador. Adicionalmente
o bien donde los detallistas entran en el eslabón existe una mayor concentración de riesgos debido al
s mayorista con el objetivo de obtener ventajas en la incremento de la organización y a la necesidad de
compra de grandes volúmenes. Un ejemplo son los mayores recursos.
s grupos de compra de electrodomésticos.
Tomar una decisión de integración ata a la firma
•Hacia delante: Seria el caso de los fabricantes dentro de la misma industria pero puede requerir
que integran a detallistas o bien cuando los habilidades y capacidad radicalmente distintas, y no se
mayoristas forman sus propios establecimientos debe infravalorar el expertise de la actividad a realizar.
detallistas. Un ejemplo son las tiendas de
Puma (de la fabricación/distribución la empresa 7.2 INTEGRACIÓN HORIZONTAL
pasa a la comercialización) o la apertura de las
Chocolaterías Valor. La integración horizontal consiste en adquirir una
o más empresas competidoras, siempre y cuando
Estos dos tipos de diversificación también pueden el gobierno no impida esta circunstancia (fusiones
ser conocidas como “aguas abajo” en el caso de la bancarias).
diversificación hacia adelante o “aguas arriba” para la
diversificación hacia atrás. En este caso la empresa también puede abordar
áreas de negocio diferentes de su actividad principal.
Son típicas este tipo de decisiones tomadas bajo Estos nuevos negocios se basan a menudo en
el prisma analítico del “fabricamos nosotros” vs. sinergias y complementariedades (un ejemplo es
“comprarlo hecho a un proveedor”. el de la diversificación hotelera de las compañías
aéreas). La reunión de dos negocios permite ofrecer
7.1.1 VENTAJAS al cliente un producto completo, correspondiente a
sus necesidades.
Entre las principales ventajas de la diversificación se
encuentran la garantía de calidad en los suministros y
si se realiza de manera adecuada la nueva actividad
puede que se mejore el coste. Adicionalmente eliminan
el riesgo del poder negociador de los clientes (fabrica
de pieles que monta su cadena de tiendas).
7.1.2 INCONVENIENTES
Entre las dificultades más señaladas de la integración
destaca la mayor necesidad y costes de coordinación
al aumentar el tamaño de la organización. También
existe un menor incentivo al control de costes y a la
eficiencia al no competir con los precios del exterior
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Estrategias
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Estrategias EVALUACIÓN
Estrategias DE ESTRATEGIA
Estrategias Estrategias Estrategias
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sEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS
Estrategias COMPETITIVAS
Estrategias Estrategias BÁSICAS Estrategias
s
s
s
s 8.1 LÓGICA - MATRICES DE PORTAFOLIO
s Surgieron a lo largo de los años 70 durante la expansión • Vacas
lecheras: Segmentos de negocio con
y diversificación de las grandes corporaciones débil crecimiento que exigen poca inversión tanto
s multinacionales. Las matrices de portafolio son en capacidad de producción como en financiación.
s instrumentos analíticos que evalúan la idoneidad de Son actividades muy rentables que debemos
las inversiones en empresas diversificadas. La base intentar rentabilizar, reinvirtiendo el flujo financiero
s común de las distintas herramientas disponibles mide liberado.
la posición que la empresa ocupa respecto a sus
competidores en las distintas actividades y el interés • Pesos muertos: Tienen un potencial de desa-
de estas para la empresa. rrollo débil. Al consumir poco capital, tampoco
liberan un flujo financiero estable. Presentan escasa
8.1.1 MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP rentabilidad o incluso negativa. Son negocios que
(BCG) presentan poco interés y que debemos abandonar
o mantener pero sin invertir.
La matriz de BCG pone en relación dos variables:
• Dilemas: Son negocios poco rentables con un
•La tasa de crecimiento del segmento de
crecimiento elevado que exigen inversiones
importantes (industriales, comerciales, financieras)
negocio analizado: Es el factor esencial de la
dinámica del segmento de negocio. Solamente los para seguir la progresión del mercado, sobre todo
negocios en crecimiento experimentan bajadas si queremos mejorar nuestra posición relativa
de coste importante y permiten la creación de a los competidores. Son negocios deficitarios
ventajas competitivas duraderas. En cambio en en términos de flujo financiero. En este caso
los negocios estables, tanto los costes como las la empresa debe decidir si doblar la apuesta
cuotas de mercado son fijos, ya están definidos. realizada en el negocio, resegmentar a otro público
o abandonar en función del tamaño del mercado,
• La cuota de mercado relativa de la empresa la importancia de las inversiones y la sinergia con
en este segmento (la elección de la segunda otros negocios.
variable hace referencia a la teoría del efecto de
experiencia. La cuota de mercado relativa se mide • Estrellas: Tienen un rápido crecimiento. Gra-
por el ratio Cuota de mercado de la empresa/ cias a que la empresa es dominante y tiene
Cuota de mercado del principal competidor). Según mejores costes y mejor rentabilidad, consigue
el BCG constituye el indicador instantáneo de la autofinanciarse. Este equilibrio es vulnerable ya
posición competitiva de la empresa sobre la escala que el crecimiento del negocio no protege a la
de costes y por tanto de su posición competitiva. empresa de grandes cambios en las cuotas del
mercado. Debemos intentar mantener la posición
Tras estas dos variables se percibe una lógica dominante de las estrellas, a la espera de que a
financiera y estratégica de permitir la asignación medida que el mercado madure se convierta en
óptima de los recursos de los que dispone la empresa, una vaca lechera.
entre distintos segmentos estratégicos para adquirir
una mejor posición competitiva global.
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MATRIZ BCG
DE FINANCIACIÓN
NECESIDADES
ESTRELLA DILEMA
Mantener Reinventar,
posición resegmentar
TASA DE CRECIMIENTO
de líder o abandonar
DE LA ACTIVIDAD
MEDIA
RIESGOS BAJOS
DOMINANTE RIESGOS MEDIOS PERSPECTIVAS LIMITADAS
RIESGO COMPETITIVO
RIESGO SECTORIAL
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ESTRATEGIAS
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
Estrategias Estrategias Estrategias
Presentada en forma de cuadro de doble entrada. • Posición competitiva: Calcada del modelo de ADL
Podemos observar cuatro posiciones específicas (aunque utiliza factores clave de éxito más numeroso
homogéneas en términos de de pares madurez- y ponderados unos en relación con los otros).
posición competitiva, que caracterizan su situación
financiera y su nivel de riesgo. • Valor del sector/actividad: Da cuenta del
atractivo que tiene un negocio para una empresa
En un negocio en fase de inicio o crecimiento son determinada, mediante la combinación del valor
necesarias grandes inversiones. Solamente una intrínseco medido gracias a criterios vinculados a
posición fuerte o dominante permite autofinanciarse. la noción del ciclo de vida y el valor relativo que
Cuanto más marginal sea la posición más afectará al el negocio representa para la empresa misma y
déficit de liquidez y perjudicará al riesgo. depende de factores como sinergias, el negocio
como base de experiencia, posibilidades de
Lo negocios maduros o en declive crean pocas bloqueo, etc…
necesidades. Una posición fuerte se traduce en pocos
riesgos, por el contrario, al disminuir la rentabilidad Se presenta en forma de cuadro de doble entrada
en las posiciones débiles, disminuye también la y nueve casillas. Aunque presenta una estrategia
autofinanciación y aumenta el grado de riesgo. para cada una de las casillas en esencia indica tres
estrategias esenciales:
Las prescripciones estratégicas una vez situados los
negocios pasan por: • Desarrollarse: en las zonas con mayor valor
estratégico y con posición competitiva interesante,
• Desarrollo natural, que supone dedicar los si la posición no es buena, se debe o invertir de
recursos necesarios para continuar con el ritmo de forma importante o abandonar.
actividad del negocio y se aplicará en los negocios
en los que la empresa tiene una buena posición • Mantenerse rentabilizando las zonas medias por
competitiva. su valor o su posición competitiva.
• Desarrollo selectivo para los negocios con una • Retirarse total o parcialmente de las zonas
menor posición competitiva o incluso en situaciones débiles.
de debilidad. El objetivo es conseguir una mejor
posición y por tanto mejorar la rentabilidad.
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CRECIMIENTO
FUERTE Mantener liderazgo Mantener posición y Rentabilizar
CUOTA DE MERCADO RELATIVA a toda costa seguir el desarrollo recolocar fuera
LEALTAD DEL CONSUMIDOR
MÁRGENES MEDIA Incrementar el Rentabilizar Salida selectiva
esfuerzo prudentemente
DISTRIBUCIÓN
TECNOLOGÍA
DÉBIL Reinventar o Salida progresiva y Desinversión
HABILIDADES MARKETING abandonar selectiva
PATENTES
8.1.4 CRÍTICAS A LAS MATRICES veremos que el modo en que la consultora interactúa
con clientes, instituciones y la estrategia relacional
Los modelos de cartera han mejorado el análisis y le permite construir vínculos que generan tanto valor
la reflexión estratégica, pero deben considerarse como el propio contenido del trabajo realizado.
como elementos de análisis y reflexión. No son en
ningún caso de aplicación automática ya que los ejes
8.3 ENCAJE CULTURAL
analizados pueden ser dinámicos dependiendo del
Una decisión estratégica acertada debe tener en
comportamiento de los competidores.
cuenta ineludiblemente la coherencia con la cultura
8.2 SISTEMA DE VALOR de la compañía. Entendemos por cultura el modo
en el que las personas con que nos relacionamos
hacen las cosas, como se suele decir “la forma como
El análisis de la cadena de valor puede ser utilizado
para valorar cuales son las ventajas sinérgicas funcionan las cosas aquí”. La cultura está compuesta
adicionales que se pueden obtener de las distintas por valores, creencias, normas, dispositivos y
estrategias, cambiando los vínculos de la cadena de símbolos compartidos por los miembros y actúan
valor. El objetivo es analizar como se crea riqueza como vínculo de la persona con su organización.
en el sistema de valor que forma la empresa con sus Algunos de estos factores son mas visibles
proveedores y clientes, viendo que alternativas de (uniformes, despachos, circulares,…) y otros son
reforzar y mejorar su posición puede tener la empresa. mas sutiles (tipo de relaciones, cercanía al poder o
En mucha ocasiones la clave del éxito radica en la medios de promoción) pero todos ellos dan forma a
forma en la que se configura el sistema de valor de la organización como un conjunto estructural único.
la compañía. Los vínculos entre las actividades de
valor son tan importantes como las competencias en La coherencia de la estrategia con la cultura de la
cada una de las actividades. Podemos imaginar a un empresa es necesaria para que la implantación sea
consultor cuya principal activo es el conocimiento exitosa ya que se pueden dar incompatibilidades de
y la capacidad de asesorar a las empresas pero estrategia con la mentalidad empresarial. La aerolínea
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ESTRATEGIAS
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
Estrategias Estrategias Estrategias
Iberia decide lanzar Clickair como línea de bajo coste puede relacionar la fortaleza/debilidad relativa de la
y determina una organización paralela independiente organización con el ciclo de vida definiendo una serie
que pueda ejecutar dicha estrategia ya que la de prescripciones estratégicas que es necesario tener
estructura propia habría encontrando demasiadas en cuenta. La cuestión clave radica en saber donde
dificultades para materializar el proyecto. se encuentra actualmente la organización dentro de
la matriz y por tanto qué tipos de estrategias son las
8.4 CICLO DE LA ORGANIZACIÓN más apropiadas.
Diversificación posible
Se reduce la ....cultural Vulnerabilidad a una toma no deseada
Aumentan tensiones Necesidad de cambios estructurales para generar
CRECIMIENTO
desarrollos
Los nuevos desarrollos requieren protección
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Estrategias Estrategias
RIVALIDAD ENTRE LAS
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EMPRESAS Y DINÁMICA COMPETITIVA
Estrategias
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sEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS
Estrategias COMPETITIVAS
Estrategias Estrategias BÁSICAS Estrategias
s
s
s
9.2 ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES propensión a actuar estará relacionado con la
s percepción que tenga el actor de las ganancias y
s Una empresa competidora opera en nuestro mismo pérdidas que pueda conllevar la acción.
mercado, ofrece productos similares y tiene como
s público objetivo clientes similares. El hecho de • Habilidades: Son los recursos específicos que
s ser competidoras no significa que su rivalidad sea tiene un actor, que pueden concederle una especial
intensa como puede ocurrir con las verdulerías flexibilidad para poder tomar una decisión. Sin estas
s situadas frente a los Mercadona en las que cada habilidades diferenciales no podría defenderse ni
una ofrecen productos y posicionamientos distintos. atacar al resto de competidores (no ataca o se
Mediante el análisis de la industria (Análisis de las defiende el que quiere sino el que puede).
cinco fuerzas competitivas de la industria de Porter)
y en análisis general del entorno, también llamado 9.4 PROBABILIDAD DE UN ATAQUE
PEST (político, económico, social y tecnológico) se
puede mejorar la interacción de la empresa con el La empresa que es la primera jugadora emprende una
entorno en el que opera. acción competitiva a efectos de conseguir ventaja
competitiva, de defenderla o de mejorar su posición
Las empresas tendrán un mayor nivel de competencia en el mercado. Los beneficios de ser el primer
jugador son importantes especialmente si se trata
cuando más coincidan con otras empresas en los
de un mercado de ciclo rápido (los cambios ocurren
distintos mercados que forman las industrias. Las
con rapidez y donde es prácticamente imposible
empresas que compiten entre si en varios o muchos sostener una ventaja competitiva durante mucho
mercados, presentan competencia en todos ellos. tiempo (Ej, Gmail y su buzón de correo gratuito con
Si compiten en mercados diversos tienen la opción capacidad ilimitada). Las primeras jugadoras suelen
de presentar efectos en distintos mercado como ser compañías con mentalidad agresiva y están
respuesta a alguna acción competitiva. dispuestas a probar innovaciones y correr riesgos
razonablemente amplios. Por eso requiere tener
recursos financieros y de I+D+I para poder sostener
9.3 MOTORES DE LAS ACCIONES la estrategia.
COMPETIDORAS Y LAS RESPUESTAS
La segunda jugadora es más cautelosa y suele
La dinámica entre las acciones competitivas de los responder por vía de la imitación, estudiando las
distintos actores que actúan en el mercado son las reacciones de los clientes ante los productos
innovadores con el objetivo de detectar los errores
siguientes:
que se derivan de ellos.
• Reconocimiento: Hace referencia al nivel de Una jugadora tardía responde a una acción competitiva
conocimiento que tienen los competidores de después de que ha trascurrido bastante tiempo del
que verdaderamente existe una interdependencia movimiento de la primera jugadora y de la respuesta
mutua entre ellos que es el resultado de la de la segunda, normalmente más vale responder tarde
similaridad de recursos utilizados y los mercados que nunca. Aunque pueden existir excepciones, se
comunes en los que compiten. puede prever que las acciones de la jugadora tardía
son relativamente ineficaces.
• Motivación: Consiste en el incentivo que tiene El tamaño de la organización afecta a la probabilidad
la empresa para tomar una acción o responder a
de que la empresa emprenda acciones, a los tiempos
un ataque de un competidor. El análisis de esta de ejecución y también al tipo de medidas que tomará.
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Lo normal es que las empresas pequeñas emprendan del ipod por parte de Apple fue replicado casi
acciones competitivas más ágiles y flexibles que las dos años después por parte de Microsoft con el
grandes y es una oportunidad para sorprender a los lanzamiento del reproductor Zune que no cosechó el
jugadores establecidos en la industria. éxito esperado.
9.5 PROBABILIDAD DE UNA RESPUESTA Otro factor relevante será la reputación del actor
que toma la acción o respuesta y está basada en
Ante cualquier decisión estratégica de carácter el comportamiento histórico de la empresa. Ante
competitivo debemos reflexionar si estamos un determinado planteamiento se estudiará el perfil
planteando una: competitivo de la empresa basándonos en el histórico
de acciones con el fin de anticipar sus posibles
• Acción estratégica o respuesta estratégica: movimientos.
Movimiento basado en la situación del mercado
que implica un compromiso de los recursos de la 9.6 DINÁMICA DE LA COMPETENCIA
organización y que es complejo de implantar y de
“deshacer” (tiene una compleja marcha atrás). Se refiere a las acciones y las respuestas constantes
que surgen de todas las empresas que compiten dentro
• Acción táctica o respuesta táctica: Movi- de un mercado para obtener ese tipo de posiciones.
miento basado en la situación del mercado para Para ello analizaremos los efectos que los distintos
ajustar el efecto de una estrategia. Supone la ritmos de la velocidad para competir en distintos
dedicación de pocos recursos y es relativamente mercados, ya que la dinámica de competencia en los
fácil de implantar y de deshacer. mercados de ciclo lento, rápido y normal es distinta.
Con este esquema mental podremos calibrar el efecto • Mercados de ciclo lento: Las ventajas compe-
de nuestros movimientos y el de lo competidores que titivas son sostenibles en el tiempo y además se
evidentemente estará afectado por el calado y el tipo pueden blindar frente a la imitación durante un
de acción competitiva que planteemos. Lo habitual es largo periodo de tiempo y además es muy costoso
que las acciones estratégicas sean contestadas por imitarla. Todas las empresas se centran en las
nuestros competidores por respuestas estratégicas acciones y respuestas competitivas para proteger,
y que las respuestas tácticas hagan frente a los mantener y extender la propiedad de la ventaja
desafíos tácticos de los competidores y además de competitiva durante el mayor periodo posible.
forma rápida para compensar sus efectos cuanto
antes. Ante las promociones de 2x1 de un productor
con un distribuidor específico se genera una tensión
• Mercados de ciclo rápido: No se pueden proteger
frente a la imitación las ventajas competitivas por
en el canal que fuerza a replicar la acción en gran lo que en un momento determinado un competidor
parte de los distribuidores, mitigando los efectos replica la ventaja competitiva sin incurrir en costes
diferenciales esperados. prohibitivos y esta ventaja deja de ser competitiva.
Si no existe una propiedad industrial/patente la
Lo que no suele ser habitual es que ante una acción
difusión de la tecnología será rápida.
estratégica se produzca una respuesta de todos los
competidores del mercado ya que habitualmente no
contarán ni con los recursos ni el tiempo para poder
• Mercados de ciclo normal: Existe un cos-
te moderado en la imitación de una ventaja
contrarrestarla. Por ejemplo el exitoso lanzamiento
competitiva y además esta se puede mantener en
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ESTRATEGIAS
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BÁSICAS
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