CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

Balanced Scorecard
de Kaplan y Norton
Ing. Carlos A. Conti – 2009- 1
 QUE VEREMOS HOY
 Marco conceptual
 Filosofía y conceptos
fundamentales del BSC.
 El BSC como sistema de
gestión
 El Mapa Estratégico
 El Tablero integral de
gestión
 Indicadores estratégicos
 Las 4 perspectivas del
BSC
 El BSC en la práctica
mediante 1 Caso 2
 Gestion estratégica=Marco conceptual
Qué
queremos
Ser… VISIÓN
Estrategia
Cómo estamos, que satisface a
las Partes Interesadas
hacia donde vamos, Estrategia (clientes, empleados,
y como lograrlo. accionistas y proveedores).
Procesos
que permiten la entrega
de productos y servicios
Procesos en forma efectiva
Recursos Tangibles (eficaz y eficiente).
adecuados para
desarrollar Estructura
los procesos, RR.HH. Organizacional
los productos Recursos Estructura
Capacitación que integre los recursos
y los servicios. tangibles y desarrollo Organizacional
involucrados y defina
su interacción.
Recursos Humanos capacitados
y motivados para llevar a cabo
todos los procesos Ing Carlos A. Conti - 32009
 DOS PREGUNTAS...
1. ¿Cómo sabemos si la
organización está bien
gestionada y alcanzando
todos sus objetivos
estratégicos propuestos?

2. ¿Cómo sabemos si la organización está

avanzando firmemente hacia la Visión
compartida (meta de largo plazo)?

Ing Carlos A. Conti - 2009

 REALIDADES...
MENOS del 10% de las
estrategias bien formuladas
son ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine

En la mayoría de los casos

(aprox. 70%), el problema real
no es una mala estrategia...
sino una mala ejecución.
Ram Charan y Geoffrey Colvin.
Ing Carlos A. Conti - 2009 Fortune Magazine
5
 44 obstáculos
obstáculos en
en la
la ejecución
ejecución de
de la
la estrategia
estrategia
85% de los directivos
Los gerentes NO se involucran dedican < 1 hora mensual a
en la implementación discutir estrategias

Los planes estratégicos NO incorporan

60% de las empresas NO
presupuestos para la implementación vinculan los Presupuestos a
la estrategia

75% de las empresas NO

Los incentivos al personal NO están tienen Incentivos
diseñados para apoyar la estrategia
relacionados a la estrategia

Sólo 5% de los empleados

Errores en la comunicación conoce y comprende la
de la Visión estrategia
Ing Carlos A. Conti - 2009 6
Balanced Scorecard

¿ Qué es ?
Ing Carlos A. Conti - 20097
 El Balanced Scorecard como sistema,
captura la lógica de la estrategia
• Clarificar la visión Visión Futura • Articular la Visión
• Búsqueda de y Estrategia • Realimentación
consenso estratégica
• Facilitar formación y
revisión de la estrategia

Tablero de Métricas
Comunicación Comando Realimentación
Integral y Aprendizaje

• Comunicar y capacitar • Fijar objetivos

• Vincular recompensas • Alinear iniciativas
con los indicadores de estratégicas
actuación • Asignación de recursos
Planeamiento • Establecimiento de metas
Objetivos

Ing Carlos A. Conti - 2009 8

El BSC
como
sistema
de gestión
estratégica
Ing Carlos A. Conti - 2009
Las 4 Perspectivas del Tablero
de Comando Integral ¿Cuál es la Visión de la
Empresa sobre el futuro?
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
Accionistas para tener Financiera ¿Cómo mantendremos y
éxito financiero? sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar, para alcanzar
nuestra Visión?

VISION y Aprendizaje
Clientes ESTRATEGIA Crecimiento

¿Cómo deberiamos
aparecer antes los Clientes ¿En qué procesos debemoss
para alcanzar nuestra Procesos ser excelentes para satisfacer
a nuestros Accionistas
Visión? Internos y Clientes?

Ing Carlos A. Conti - 2009 10

 PROCESO REFORZADOR
Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un
decrecimiento acelerado. Se representa con el efecto bola de nieve

“Y mejores resultados Accionistas

Lealtad para Conformes..
del Reinvierten
nuestra organización”
cliente

“Esto provocará “Si logramos aprender

un efecto positivo nuevas cosas y la
en nuestros clientes gente
lo hace bien”

Trabajadores
formados y
“Nos permitirá mejorar y motivados
Mejor atención los procesos y servicios” Desarrollo de
al cliente
Con Calidad competencias
11
 ‘Relaciones Causales de Valor ‘

VALOR para los accionistas

RENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS

VALOR para los Clientes

IMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO - C.R.M.

Gestión de la Cadena de Valor

TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD-
GESTION de PROCESOS–

Estructura Organizativa consolidada

Innovacion - Capital Intelectual
FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.
CLIMA LABORAL - TECNOLOGÍA- INFRAESTRUCTURA
Ing Carlos A. Conti - 2009 12
 Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’

FINANCIERA ROCE
EVA

Resultados
Perspectivas

Lealtad
CLIENTE Cliente

Entrega
en Tiempo

Calidad Tiempo
INTERNA Procesos Ciclo

Palancas
PROCESOS

APRENDIZAJE Habilidades
y Personal
CRECIMIENTO

Ing Carlos A. Conti - 2009 13

 PARA PONER EN PRÁCTICA
LA ESTRATEGIA

El BSC utiliza

6) EL MAPA ESTRATEGICO

2) EL TABLERO INTEGRAL
DE CONTROL
Ing Carlos A. Conti - 2009 14
 EL MAPA
ESTRATEGICO
“UN MAPA ESTRATEGICO ES
UNA ARQUITECTURA GENERICA
QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA”
Kaplan y Norton
Ing Carlos A. Conti - 2009
 Mapas Estratégicos
 Arquitecturas que describen la estrategia y
brindan el marco para su gestión, sincronizando
los procesos críticos de la estrategia.
 Son modelos de creación de valor
 Relacionan los resultados deseados con los
inductores que los generan.
 Las relaciones son entre Objetivos y No entre
indicadores.
 Reflejan el proceso de transformación
• de los activos intangibles
 Conocimientos
 Experiencias
 Habilidades
• a resultados tangibles.
Ing Carlos A. Conti -162009
 CASO ABeGe = situación actual
 Productos BASICO (CAJA $)- PRIMA (…SUPER?)
 1 solo mercado atendido sobre 3 posibles
 M-Share del mercado = 20% (declinando)
 Ingresos por Vtas creciente(7%) pero <mercado
 4 competidores muy agresivos con MS parecido
 Flujo de caja operativo negativo
 Gtos de Vtas, Grales, Adm., aumentaron + que las Vtas
= caída en ingresos netos
 Baja rotación de activos
 Utilización de planta al 71% = alto costo de fabricación.
 EVA negativo
 Alta rotación del Personal (Vtas)

17
 Visión Futura
¿Cuál es nuestra visión
del futuro?
“Si nuestra visión tiene éxito...
Perspectivas
¿en qué seremos diferentes?
“¿Cuáles son los factores críticos de
Factores Críticos éxito para alcanzar nuestras metas
de Exito
estratégicas?”
“¿Cuáles son los indicadores críticos que
Indicadores pueden mostrar nuestra dirección
Estratégicos
estratégica?”

Plan de Acción
“¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción
(Iniciativas) para tener éxito?”

Ing Carlos A. Conti - 2009 18

 CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO
Maximizar Valor para el
accionista
Financiera Estrategia de Crecimiento y
Diversificacion de Ingresos en Estrategia de mejora de
productos y mercados Productividad /Rentabilidad

Clientes Satisfaccion
del Cliente
Imagen
Percepción del cliente

Procesos Optimizacion de Productividad

Procesos Core Innovacion
Internos

Aprendiz. y Competencias del

I+D Clima laboral
Personal
Crecimiento
19
 EL TABLERO INTEGRAL
DE CONTROL
En DIOS
confiamos...
Todos los demás...
¡ DEBEN presentar
DATOS !
Ing Carlos A. Conti - 2009 20
 Despliegue del BSC: objetivo, indicador y acción
Definir Elaborar Definir Establecer
Elegir
Objetivos Mapa Objetivos Planes
Indicadores
Estrategicos Estrategico Y Metas de Acción

OBJETIVO
Dirección deseada ¿Qué queremos?
ESTRATEGICO

Indicadores Control del nivel ¿Cómo sabemos si

KPI de logro vamos bien?

Metas de los Resultado ¿Cuánto lograremos?

Objetivos Tácticos esperado

Implementación, Acciones, Tiempos,

Planes de Acción responsables
Avance de
INICIATIVAS Planes y aprendizaje Presupuesto de recursos
Ing Carlos A. Conti - 2009 21
 EVALUACION de DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

• OBJETIVOS PROPUESTOS EFECTIVIDAD

•Medidas de logros (Efecto, Impacto)
¿ESTAMOS LOGRANDO EL
de los objetivos
RESULTADO BUSCADO?
(Resultados ó FINES)

HIPOTESIS EFECTOS

•ACCIONES A EJECUTAR EFICACIA

•INICIATIVAS ESTRATEGICAS (Actividad, Acciones)
•Planes de Accion, Proyectos, ¿Estamos haciendo lo que
•Programas de Ejecución, nos propusimos hacer
para lograrlo?

CAUSAS
RECURSOS

EFICIENCIA
•PRESUPUESTO
(Uso de los Recursos)
•Recursos utilizados
¿Estamos dentro del marco
de los recursos programados
MEDIOS para el Plan?
Ing Carlos A. Conti - 2009 22
 De la Estrategia... a la Acción
Cuestiones Estratégicas Objetivos Indicador Planes de
y Metas Acción
FINANCIERA
-Aumentar Aumento X% Programa gestión
ROCE Beneficios netos de activos
- Crecer en Aumento Y% Programa
Venta anual comercial
CLIENTE
Lealtad - Crecer en Aumento Z% Programa de
Cliente Lealtad Cliente Fidelización

Entrega - Aumentar Aumento M% Encuesta

en Tiempo Satisfacción de satisfaccion
del cliente
INTERNA
Procesos Calidad Tiempo - Cero Defectos Reducción N% Gestión de la
Negocio Procesos Ciclo Calidad
- Minimos tiempos Reducción P%
de procesos
APRENDIZAJE - Mas habilidades Año 1: Q% Programas
Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R% de desarrollo
Personal disponibles Año 3: S% de
habilidades
y competencias
NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA
Ing Carlos A. Conti - 2009 23
 El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad
Los Tres Factores de Actividad

OBJETIVOS ESTRUCTURACIÓN GESTIÓN

Los 1- NIVEL DE Objetivos Estructura Gestión de la

ORGANIZACIÓN Estratégicos Organizacional Organización
Tres de la
Organización
Niveles

De 2 - NIVEL DE Objetivos Estructuración Gestión

PROCESOS De de los de los
Actividad Procesos Procesos Procesos

3 - NIVEL DE Objetivos del Estructuración Gestión

PUESTO Puesto de Trabajo/ del Puesto de Trabajo/ / del
DE TRABAJO/ Ejecutor Ejecutor Puesto de Trabajo /
Ejecutor
EJECUTOR

Ing Carlos A. Conti - 2009 24

 Perspectiva
Financiera
Su objetivo es
FIDELIZAR AL ACCIONISTA,
mostrando como la estrategia, con
sus decisiones y acciones,
se traduce económicamente
en ‘valor agregado’...
Ing Carlos A. Conti - 2009
 Factores de Impulso para
la perspectiva financiera
 INGRESOS
 Crecimiento
 Diversificación

 EGRESOS
 Optimización de costos
 Mejora de la productividad

 USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS

INVERSIONES
 Tasa de uso de los activos
 I+D / Ventas
Ing Carlos A. Conti - 2009 26
Posición Ciclo de vida de la Organización
actual
Embrionario Creciente Maduro Declinante
Competitiva

Dominante 2 2 2 2
1. Desarrollo
Fuerte 2 2 2 selectivo

Favorable 1. Desarrollo
2 2 selectivo 3
1. Desarrollo
Defendible 2 selectivo 3 3
Débil 1. Desarrollo
selectivo 3 3 3
Inviable 3 3 3 3

2. Amplio rango 1. ¡CUIDADO ! 3. Buscar un Nicho,

de opciones Desarrollo
Liquidar o desinvertir 27
Ing Carlos A. Conti - 2009 estratégicas selectivo
Crecimiento y diversificación de
los ingresos según ciclo de vida
 Innovación en producto (crecimiento)
 + % de ingresos procedentes de nuevos productos
 Nuevas aplicaciones (sostenimiento)
 Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones.
 Más participación (MS) en los segmentos target
 Nuevos clientes y mercados (crecimiento)
 >Tasa de crecimiento ó % de ingresos por nuevos
clientes y/ó nuevos mercados (expansión
geográfica).

Ing Carlos A. Conti - 2009 28

 Crecimiento y diversificación
de ingresos según ciclo de vida
 Nuevas relaciones de cooperación entre U.N.
dentro de la empresa (sostenimiento ó
recolección)
 Nuevos ingresos generados por las relaciones de
cooperación entre las B.U.
 Nueva estrategia de precios (recolección)
 Rentabilidad por producto, servicio, cliente.
 % de Utilidad neta sobre Vtas por producto,
servicio, cliente.
 % de clientes y productos NO rentables

Ing Carlos A. Conti - 2009 29

 Optimización de Costos
Mejora de la productividad
según ciclo de vida
 Aumento de productividad de los ingresos
(crecimiento)
 Ingresos ó producción por empleado
 Optimización de costos unitarios (sostenimiento)
 Costo relativo a los competidores
 Tasa de costos variables y/ó fijos /Vtas (este año vs año
anterior)
 Gastos indirectos (como % de las ventas este año vs ant.)
 Mejorar el mix de canales
 % de ventas por Canal
 Reducción de gastos de explotación
 Total de gastos /Nómina (pay-roll) de personal
Ing Carlos A. Conti - 2009 30

 Utilización de activos /
Estrategia de inversión
 Retorno sobre el capital empleado
 Rendimiento sobre la inversión
 Valor económico agregado (EVA)
 Ciclo de caja - EBITDA
 % de tiempo de uso de los activos (ej.: planta)
 % de utilización de activos por diferentes
unidades de negocios
 % de Inversión sobre Vtas
 Throug put ó Utilidad marginal/Ventas

Ing Carlos A. Conti - 2009 31

 Factores de Impulso (Drivers = KPI’s)
Estrategia U.N. Crecimiento y Optimización costos Eficiente utilización
negocios
diversificación de /Mejora de de los activos
Ingresos Productividad
 % Crecimiento en  Ingresos / empleado  Inversiones en % de las

Crecimiento Vtas / Segm.  % Ut neta sobre Vtas ventas

 % ing. por nuevos  Producción / empleado  I+D /Ventas

productos, servicios,
clientes

 Participación en  Costos Vta relativo a  Capital de trabajo

Clientes / Segmentos los competidores operativo
Soste--
Target  Tasa de reducción de  ROCE por categorías de
nimiento  % de Ingresos por costos / Ventas activos clave
nuevas aplicaciones.  Gastos indirectos  Tasa de utilización de
 Rentabilidad por línea activos
(% de ventas)
de producto. Y por  % Ut neta sobre Vtas
clientes
 Venta cruzada

Cosecha  Rentabilidad de la  Costos unitarios (por  Período de

línea de productos y por unidad producida, por recuperación de inversión
clientes transacción) 32
 CASO ABeGe = Visión del ACCIONISTA

Como
Objetivo Indicador- K.P.I.
nos ven
• MAXIMIZAR VALOR 1- EVA - Flujo de Fondos + los
ROA - UT.Neta/ Vtas totales Accionistas
•CRECIMIENTO
•y DIVERSIFICACION 2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria
3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super)
4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales
5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales

6- Ingresos x Vtas/Nro empleados

•PRODUCTIVIDAD 7- % Utilización de Planta

Ing Carlos A. Conti - 2009 33

 La forma mas elevada
que la actividad humana puede alcanzar
es el aprendizaje... o sea comprensión,
Comprender es ser libre…

Quienes responden al fracaso de otros con enojo,

son esclavos de la pasión
y no aprenden nada.
SPINOZA
34
 Perspectiva
del
Cliente
Como funciona la
propuesta de valor en
los ‘segmentos meta’
de mercado, y sus
clientes.
Ing Carlos A. Conti - 2009
 1.- Disciplina de Excelencia Operacional
Producir, distribuir y comercializar productos y servicios
a un costo siempre más bajo que la competencia.
El concepto central es el de poder asociar costos
y activos con las actividades que generan valor.
DIFERENCIADORES

IMAGEN
ATRIBUTOS del Producto Servicio
MARCA
Precio Calidad Tiempo Selección IMAGEN buscada =
Comprador inteligente

Estas empresas brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el cliente.

Relación adecuada
SON
REQUISITO
Ing. Carlos A. Conti - 2009 Servicio Relaciones 36
 II. Disciplina de Liderazgo de Producto
Diferenciación = ofrecer un “valor” único, exclusivo y especial
Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovación
y funcionalidad del producto o servicio.

DIFERENCIADORES

IMAGEN
Productos de alto TIEMPO=Primeros en
desempeño y funcionalidad salir al mercado MARCA
Nivel Top de mercado ‘time to market’
IMAGEN
buscada=
“El mejor
producto”

ATRIBUTOS Producto Servicio Relación adecuada

SON
Precio Calidad Servicio Relaciones REQUISITO

Ing. Carlos A. Conti - 2009 37

 III. Disciplina de Intimidad con el Cliente
( Focalización )
Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes
específicos (target), más que lo que les señala el mercado.

DIFERENCIADORES
Se especializan en una relación única y duradera con sus Clientes.

Servicio integral y único Relaciones duraderas IMAGEN

de las soluciones basadas en resultados
proporcionadas para los clientes MARCA

IMAGEN buscada =
“Proveedor de
confianza”

ATRIBUTOS del Producto Servicio SON

Precio REQUISITO
Calidad Tiempo Selección
Ing. Carlos A. Conti - 2009 38
 Principales indicadores estratégicos
relativos a los Clientes
Cuota de
mercado

Adquisición Rentabilidad Retención

de clientes de clientes de clientes

Satisfacción
de los Clientes
Ing Carlos A. Conti - 2009 39
2 conjuntos de medidas para la
perspectiva del Cliente
 Primer conjunto: mediciones tangibles
 Satisfacción de clientes ( mediante N° de reclamos)
 Retención de clientes por segmento
 Adquisición de nuevos clientes por segmento
 Rentabilidad de clientes por segmento
 Participación de mercado por segmento

 Segundo conjunto: inductores del 1er

conjunto
 Propuesta de valor
 Atributos del producto

 Imagen- Prestigio

 Relaciones con los clientes-CRM

Ing Carlos A. Conti - 2009
Ing Carlos A. Conti - 2009 40
 1er conjunto: Medidas tangibles

 Satisfacción de Clientes
 Impulsa a la retención y adquisición de clientes.
 No es suficiente para lograr fidelidad, retención y

rentabilidad del cliente.

 Sólo si la experiencia del cliente resulta muy

satisfactoria se puede contar con la recompra.

% de clientes con satisfacción mayor a un % deseado.

 Retención de Clientes - Lealtad

Fácil de medir si puedo identificar a los clientes.
% de crecimiento del negocio en Vtas con clientes
existentes.

Ing Carlos A. Conti - 2009 41

 1er conjunto: Medidas tangibles

 Adquisición de nuevos clientes

Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que
la unidad de negocios atrae nuevos clientes
 Tasa de conversión de prospectos a clientes:
clientes número
de clientes nuevos por número de consultas o visitas.

 Participación de mercado por segmento

Refleja la proporción de ventas en un mercado dado
(puede expresarse en %Vtas, Unid., Cant.de Clientes)
 Cuota de las compras de los clientes o share wallet

(útil cuando se intenta dominar las compras de clientes

seleccionados)

Ing Carlos A. Conti - 2009 42

 2do conjunto: inductores del 1er conjunto
indicadores relativos a la propuesta de valor

• La propuesta de valor se materializa mediante los atributos

que la empresa suministra en sus productos y servicios, con
el fin de crear satisfacción y lealtad en cada uno de los
segmentos de clientes seleccionados.

• La propuesta de valor es única para cada segmento

/negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores
generales. Ejemplo:
 Menor precio relativo a competidores

 % de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.

etc

Ing Carlos A. Conti - 2009 43

2do conjunto: inductores del 1er conjunto
Atributos relativos a la propuesta de valor
FUNCIONALIDAD PRECIO

CALIDAD TIEMPO
PROD/SERV IMAGEN
Corporativa

VALOR percibido por el Cliente

C.R.M.
Relaciones
con el cliente
Ing Carlos A. Conti - 2009
 La IMAGEN en la mente del Cliente

Sistema HARD
Comportamiento

Corporativo Políticas Funcionales

IMAGEN FUNCIONAL IMAGEN
CORPORATIVA
Cultura IMAGEN SOCIAL de la
Corporativa ORGANIZACIÓN

IMAGEN
Personalidad INTENCIONAL CLIENTES
Políticas Formales
Corporativa
Sistema SOFT

Ing Carlos A. Conti - 2009

 2do conjunto: inductores del 1er conjunto
Indicadores relativos a la propuesta de valor

Imagen y Prestigio
Refleja los factores intangibles que atraen al cliente
 Las preferencias por ciertas marcas denotan el

poder de la imagen y la reputación de una firma en

los segmentos seleccionados.
 Para explotar los atributos de imagen y reputación se
define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de
compra por medio de la imagen asociada a la empresa.
 Ejemplos:
 Participación de mercado con artículos clave
(que mejor representen la imagen)
 Precios ‘premiun’ logrados en esos artículos

Ing Carlos A. Conti - 2009 46

 2do conjunto:Inductores del primer conjunto
Indicadores relativos a la propuesta de valor

Relación con los Clientes

 La entrega del producto, incluyendo dimensión de la
respuesta y plazo de entrega
 Sensación del cliente respecto de comprar en esa
empresa
 Compromisos a largo plazo logrados
 Ejemplos:
 Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant. de HS.

de servicio)
 Gente experta ( meses de expertise en su puesto)

 Vinculación sistemas de información proveedor –

cliente: % de negocios efectuados por vía electrónica)

 % de artículos clave agotados (vta al público)

Ing Carlos A. Conti - 2009 47

 La integración horizontal de la empresa con el Cliente
Personas
Capacidad
Comportamiento
Competencias
del Cliente
Alineación Propuesta Sensibilidad al producto
Confiabilidad de Valor Resultados
Sensibilidad al precio
Satisfacción Conveniencia Participación
Compra inicial / repetida de mercado
Desempeño
‘Buena onda’ a otras Crecimiento
Procesos Satisfacción de personas
expectativas Imagen
Juicios generales
Tiempos de entrega Acumulación
Funcionalidad
Quejas de activos
Costos competitivos
Atributos
‘Mala onda’ a otras Creación de
Eficacia
Precio personas riqueza
Productividad
Distribución
Innovación
Consecuencias para
el Cliente

Ing. Carlos A. Conti - 2009 48

 CASO ABeGe = Visión del Cliente

Como
nos
Objetivo Indicador- K.P.I. ve el
• MAYOR
8- % Share por mercado y por Producto Cliente
SATISFACCION 9- % Precio Producto ‘Basico’ Vs Competencia
del CLIENTE

• MEJORAR 10- Inversión en Publicidad/ Vtas totales

IMAGEN 11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado

Ing Carlos A. Conti - 2009 49

 Perspectiva de los
procesos internos
Cómo funciona la
cadena de valor
del negocio y los
Procesos Clave con
sus actividades.

Ing Carlos A. Conti - 2009

 La “satisfacción de los accionistas”
y la “satisfacción de los clientes”
son consecuencia o resultado
de la Estrategia del Negocio.
Las organizaciones ejecutan la
estrategia a través de los Procesos.
No son los productos y servicios...
sino los Procesos que los crean,
los que llevan a las empresas
al éxito en el largo plazo...
Ing Carlos A. Conti - 2009
 Análisis de la Cadena de Valor
Gestionar el riesgo de la cadena
Proceso Operativo Servicio Feed-Back
Proceso de Innovación

Las Las
necesidades y Deter Distribu C.R.M necesidades
Entender Crear Comercia
deseos del - minar -ción y y deseos del
Cliente son el el -lizar y Cliente son
identificadas mercado Producto los vender
y Pos
Servicios satisfechas
canales venta

Time to Market

Estrategias para gestionar el Negocio

Seleccionar Escoger
Calidad
los canales Venta
de
segmentos para cada cruzada
servicio
rentables segmento

Ing Carlos A. Conti - 2009 Indicadores estratégicos 52

 PROCESOS OPERATIVOS DEL NEGOCIO
1.- Comprender el mercado y los clientes

2.- Diseñar el producto y servicio, los canales y

el esquema de crecimiento y diversificación

3.- Comercializar y vender los productos y servicios

4.- Producir y entregar los productos y servicios

5.- Dar servicio pos venta a los clientes

6.- Facturar y cobrar a los clientes

Ing Carlos A. Conti - 2009 53
 La empresa vista como
un Proceso de satisfacción
de las necesidades de los clientes
1. Identificación 5. Satisfacción
de las 3. Ciclo de de las
Necesidades Necesidades
operaciones
de los Clientes de los clientes

1 2 3 4 5

2. Ciclo de 4. Ciclo de
Innovación servicios
post venta
Ing Carlos A. Conti - 2009 54
 INNOVACION
 Toda organización la necesita como capacidad
esencial
 La INNOVACIÓN es un activo intangible
que no se puede comprar, no se puede alquilar,
ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.
 Máquinas, herramientas, sistemas, documentos...
NADA DE ESO genera innovación.

Sólo las personas y nada más que las

personas... pueden innovar...!
55
 Ciclo de innovación
Es preciso registrar el rendimiento
de la inversión en innovación
Indicadores relacionados con
el proceso de investigación
 Porcentaje de ingresos provenientes de
nuevos productos.
 Introducción de nuevos productos en
relación a la competencia.
 Introducción de nuevos productos en
relación con lo planeado.
 Monto inversión en I&D / Monto de Vtas

Ing Carlos A. Conti - 2009 56

 Ciclo de innovación
Es preciso registrar el rendimiento
en innovación
Indicadores relacionados con
el desarrollo del producto
% de productos para los cuales el 1er diseño
cumple con las especificaciones del cliente.
Cantidad de veces que un diseño necesita ser

modificado.
Time to Market (días promedio del ciclo de

diseño)
 Productos lanzados Vs Cant. planeada

Ing Carlos A. Conti - 2009 57

 Proceso operativo
Claves: Costos – Operaciones- Ciclo

Enfatiza la entrega eficiente,

consistente y oportuna de los productos
a los clientes existentes.
 Posibles indicadores:
 Costos (relación costos vs precio de venta)
 Calidad (índices de reclamos o rechazos)
 Duración ciclo ( lead-time) entrega a clientes
 Lead Time de entrega de proveedores

Ing Carlos A. Conti - 2009 58

 Servicio Post Venta
Claves: Trabajo en equipo- Eficiencia-
Tiempos y mermas
Incluye actividades de garantía y reparaciones,
tratamiento de los defectos y devoluciones
y el procesamiento de pagos.
 Ejemplos de indicadores
 Velocidad de respuesta a reclamos
 Indicadores de costo asociado (costo reparaciones)
 Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente
que se solucionan en 1ra vez.
 % de devoluciones en monto / Monto de Vtas
 % de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas
Ing Carlos A. Conti - 2009 59
 CASO ABeGe =Visión de Procesos Internos

En que
Objetivo Indicador- K.P.I. debemos
• OPTIMIZACION
sobresalir
12- Costos unitarios indirectos por
DE PROCESOS producto / Vtas totales del producto

• MAYOR 13- Cant. Unid./ Nro empleados

PRODUCTIVIDAD

14- Rotación total de Inventarios

• INNOVACION 15- Nuevos Productos

Ing Carlos A. Conti - 2009 60

 Perspectiva
del aprendizaje
y crecimiento
La formación y crecimiento de una
organizacion proviene de tres fuentes
principales:
• RR.HH.,
• Sistemas e Infraestructura
• Clima laboral, Sistemas y
procedimientos
Ing Carlos A. Conti - 2009
 Aprendizaje y crecimiento

Capital
Humano
Habilidades
Conocimientos
Competencias

Capital Capital
Relacional Estructural
Relaciones de Calidad Estructuras
Redes- Conductas Procesos y Sistemas
Clima laboral

Ing Carlos A. Conti - 2009 62


Capital
Humano
Satisfacción del Personal
Estructura del Personal
Presente
Competencias de las Personas
Estabilidad: retener talento
Liderazgo
Re-legitimar el error:
innovación y nuevas
oportunidades requieren del
riesgo y error, como condición
de logro.
Mejorar Competencias
Futuro
Capacidad de innovación
de personas y equipos
Cultura del cambio
Capital Intelectual
Capital Capital
Estructural Relacional
Cultura y Filosofía de Negocio
Base de Clientes Relevantes
Procesos de Reflexión
Lealtad de Clientes
Estratégica
Intensidad de la Relación con Clientes
Estructura de la Organización
Satisfacción de Clientes
Propiedad Intelectual
Procesos Apoyo y Servicio al Cliente
Tecnología de Proceso
Cercanía al Mercado
Tecnología de Producto
Notoriedad de Marca(s)
Procesos de Apoyo
Reputación/ Nombre de Empresa
Procesos de Captación de
Conocimiento Alianzas Estratégicas
Mecanismos de Transmisión y Interrelación con Proveedores
Comunicación Interrelación con Otros Agentes
Tecnología de la Información
Capacidad de mejora/
Proceso de innovación Recreación de la base de
clientes 63
 Aprendizaje
y crecimiento
 Resalta la importancia de invertir para el futuro
Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS
para conseguir resultados en las otras tres perspectivas.
perspectivas
 La experiencia muestra que existen tres categorías
principales de variables:
 Las capacidades de los empleados (competencias)

 La infraestructura de sistemas de información y los

procedimientos administrativos
 Motivación y compromiso, delegación de poder y

coherencia de objetivos (clima laboral)

Ing Carlos A. Conti - 2009 64

 PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTO
1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- Competencias

2.- Gestionar los recursos de información

3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización

4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas

5.- Gestionar los recursos financieros y fisicos

6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente

Ing Carlos A. Conti - 2009 65

La capacidad para ejecutar la estrategia se
basa en la capacidad de la organización
para aprender, adaptarse y crecer.
crecer
Finanzas
Clientes
Indicadores Procesos
Retención del Productividad
clave del empleado
empleado
Satisfacción
y compromiso
del empleado
Medios
Competencias Clima
del personal Infraestructura laboral
Tecnológica
Ing Carlos A. Conti - 2009 66
2 conjuntos de medidas para la
perspectiva de los RR.HH
 Primer conjunto: mediciones tangibles
 Satisfacción del empleado
 Retención del empleado

 Productividad del empleado

 Segundo conjunto: inductores del 1er

conjunto
 Capacidades de los sistemas de información
 Tecnología - Organización- Recursos

 Trabajadores formados=competencias=recalificación

 Clima laboral

Ing Carlos A. Conti - 2009 67

 1er Conjunto
Indicadores tangibles sobre los Empleados

 La satisfacción del empleado

 La retención del empleado

 La productividad del empleado

(capacitación – incentivos)

Ing Carlos A. Conti - 2009 68

 La satisfacción
del empleado
Trabajadores motivados
 Medir satisfacción del empleado implica reconocer
que la moral y la satisfacción que el empleado siente
respecto de su trabajo son de máxima importancia en
la mayoría de las organizaciones.
 Indicador: índice global de la satisfacción del
empleado (frecuencia anual).
 Variables: información, estimulo y apoyo que reciben de
la empresa. Se traduce en la satisfacción gral respecto a
factores como: relaciones con el superior, relaciones
con sus compañeros, herramientas de trabajo.

Ing Carlos A. Conti - 2009 69

 La retención
del empleado
 El concepto subyacente al medir la
retención es que la organización hace
inversiones de largo plazo en sus empleados y
cualquier salida no deseada representa una
pérdida de capital intelectual.
 Indicador: porcentaje de rotación del
personal clave.
 N° de Promociones internas
Ing Carlos A. Conti - 2009 70
 La productividad
del empleado
Relaciona el resultado producido por Vtas con
el N°de empleados o bien con su costo laboral.
Indica el impacto global de haber incrementado la
capacitación y la moral de los empleados así como
la mejora de los procesos y procedimientos.
 Indicador sencillo: Ingresos por N° empleados
o bien: ingresos por costo laboral de empleados
(si la estructura interna no cambia de forma radical,
por ej. Por tercerización de actividades)
 % de premios o incentivos sobre el total de
remuneraciones pagado.
Ing Carlos A. Conti - 2009 71
 2do Conjunto
La estructura de los
sistemas de información
 Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente
su tarea necesitan de excelente información sobre:
 Los clientes – C.R.M.- analisis por cubos
 Los procesos internos y procedimientos
 Las consecuencias financieras de sus decisiones

 Indicadores: grado de cobertura estratégica

 Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad
disponible, en tiempo real.
 Porcentaje de empleados que atienden público y que
disponen de acceso on-line a la información.
Ing Carlos A. Conti - 2009 72
 ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ( N dimensiones)
Cubos multidimensionales: permiten la
visión de ‘los hechos’ por N dimensiones

Ej: Venta de MPlata

productos Cuyo
por ABC, NE
por región, NO
por mes
P 1-A P 2-B P 3-C P 4-C

ENE

FEB

MAR
Ing Carlos A. Conti - 2009 73
 Trabajadores formados = Competencias
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Las competencias son todas aquellas caracteristicas personales
requeridas para desempeñar un conjunto de actividades clave en
el más alto nivel de rendimiento.
• Características personales: conocimientos, destrezas,
aptitudes, rasgos, motivos, etc.

2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de

resultados de impacto.

3. Alto nivel de eficacia: desempeñar la actividad no de

cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización.
Son todos los requisitos para ser competente
en la ejecución de un puesto o actividad.
Ing Carlos A. Conti - 2009 74
 Modelo del iceberg de competencias gerenciales

• Habilidades
• Conocimientos

• Rol social
• Autoimagen
• Caracteristicas o razgos
• Motivación intrínseca

Ing Carlos A. Conti - 2009 75

 Clima: Motivación, delegación de
poder y coherencia de objetivos

 Algunos indicadores de
motivación:

 Número de sugerencias por empleado

 Número de sugerencias puestas en

práctica.

Ing Carlos A. Conti - 2009 76

 Clima: Motivación, delegación de
poder y coherencia de objetivos

 Indicadores sobre la coherencia de objetivos

individuales y de la organización

 Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando

 Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando
 Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro
de mando
 Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro
de mando
 Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas
 Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas

Ing Carlos A. Conti - 2009 77

 Clima: Motivación, delegación de
poder y coherencia de objetivos
 Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y
de la organización.

 Indicador: encuestas periódicas a los empleados clasificando

las respuestas en:
 Conciencia de la marca: “he oído hablar de la nueva estrategia pero
todavía no me ha afectado”
 Cliente: “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir
de la adopción del cuadro de mando”
 Preferencia por la marca: “ Las cosas nuevas que estoy probando
funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a
nuestros clientes y a la empresa
 Lealtad hacia la marca: “ Soy un creyente. Estoy convencido de que la
nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando
que más gente se una a nosotros”

Ing Carlos A. Conti - 2009 78

 CASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO Como
podemos
continuar
mejorando
Objetivo Indicador- K.P.I. y creando
valor
16- Experiencia en meses FFab. Y
DESARROLLAR FVtas Vs Año anterior
COMPETENCIAS
17- Inversión en capacitación / Vtas Totales
DEL PERSONAL

I+D
18- Inversión en I+D / Vtas Totales

CLIMA LABORAL 19- % Rotación personal clave

20- Indice de Motivación

21- Ingresos por vendedor

Ing Carlos A. Conti - 2009 79

 Últimas Recomendaciones
•Use sólo indicadores críticos de acuerdo a la estrategia.
Mire el árbol, pero también el bosque.

•Asigne responsables de rendición de cuentas del BSC

• ¡Gatee antes de caminar... camine antes de correr!...
Arranque con pocos indicadores a la vez

•Si no piensa mejorarlo... no lo mida !

•Detrás de todo resultado hay una explicación...
¡Conózcala!

•El tablero es dinámico ... adáptese y cambie

regularmente si hace falta!
Ing Carlos A. Conti - 2009 80
 Hay quienes
no se imaginan ¡Muchas
lo que está pasando.
gracias!
Hay quienes observan lo que
está pasando. por
vuestra
Hay quienes saben muy bien
lo que está pasando.
pasando Atención...
Hay quienes intervienen
para Ing Carlos Conti
que algo pase. www.estrategiza.com.ar
81