Funciones de La Administración

Funciones de la Administración
Planificación
Coordinación Coordinación
Qué hacer
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Control PROCESO DE LA Oganización
Verificar ADMINISTRACION Cómo hacer
Coordinación Dirección Coordinación

Académico
Hacer : Ricardo Cabana Villca
Magister en Ad. Y Dirección de RRHH
DII - ULS
1
Definición de Planificación
“Es un proceso de toma de decisiones para

alcanzar un futuro deseado, considerando los
factores internos y externos actuales relevantes,
interviniendo sistémicamente en la organización
para disponer de la capacidad para gestionarlos
en el mediano y largo plazo, asegurando así los
logros operativos y estratégicos que le permitan a
la empresa un valor económico sustentable.” (Ricardo
Cabana, 2012)
Planificación Estratégica
"No significa que decisión debo

tomar mañana sino que decisión
debo tomar hoy para conseguir
lo que quiero mañana"
La Dirección Estratégica, es el proceso que

PETER DRUCKER
se asegura que la implementación de las
estrategias sea efectivo
FORMULACIÓN DE LA
ANALISIS OBJETIVOS ESTRATEGIA
EXTERNO IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIÓN
VISION
SELECCION DE
PLANES
ASIGNACIÓN
MISIÓN DE ACCION EN
DE
BASE
RECURSOS
A CRITERIOS:
FILOSOFÍA  ECONÓMICOS
 CUALITATIVOS
 ESTRATEGICOS IMPLEMENTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
MEDICIÓN
ANALISIS Y EVALUACIÓN
INTERNO DE RESULTADOS:
REFORMULACIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATEGICOS
OPERATIVOS
ECONOMICOS
Modelo de Dirección Estratégica
Autor: Ricardo Cabana, 1998
Estrategia
Una Estrategia es el intento de superar las
limitaciones que imponen los recursos,
buscando de manera creativa e interminable
un apalancamiento de los mismos, con base
en las competencias esenciales (core
competences) que posee la empresa.
Más que un ajuste entre los objetivos y los
recursos, es la creación de objetivos
desafiantes y holísticos, e incluye
desaprender gran parte del pasado para poder
crear el futuro. (Hamel & Prahalad, 1995)
Sus Decisiones deben lograr el balance pertinente a los
Desafíos del negocio y la industria.
Los Hindúes tienen una filosofía natural y empresarial, asociados a lo
que reflejan sus 3 siguientes Dioses :
*Vishnu (Dios de la Preservación).

Gestionar el presente
*Shiva (Dios de la Destrucción).Olvidar

selectivamente el pasado.
*Brahma (Dios de la Creación). Crear el

Futuro
La Dirección Estratégica, como proceso
permite fundamentar y estimular decisiones
para formular e implementar exitosamente
las estrategias que le darán a la empresa un
valor económico agregado sustentable,
centrados en una propuesta de valor que se
innova constantemente y un Valor
Económico que se distribuye balanceada y
democráticamente en cada uno de sus
stakeholder. (Ricardo Cabana, 2012).
Que las acciones operativas diarias se ejecuten
alineadas al marco estratégico, que una empresa se
diseñe centrada en sus estrategias, que éstas
contribuyan al VE y a innovaciones de valor para
cada uno de sus clientes (accionistas, cliente
interno, cliente externo y comunidad), que se
desarrollen sistemáticamente más talento interno
con la capacidad de integrar las 3 tendencias de
gestión, son un reflejo de que los líderes viven la
Dirección Estratégica, es decir forma parte de su
estilo de vida. (Ricardo Cabana, 2012).
Misión
¿Porqué existimos?
Valores
Qué es importante para nosotros
Visión ¿Qué queremos ser?
Estrategia - Nuestras decisiones claves

Mapa Estratégico - Traducir la estrategia
Balanced Scorecard - Medir y Enfocar

Metas y Planes De Acción - ¿Qué queremos hacer?
Objetivos Personales - ¿Qué necesito hacer?
Resultados Estratégicos
Colaboradores
Accionistas Clientes Procesos
Motivados y
Satisfechos Satisfechos “Eficientes” Preparados
Fuente: Kaplan y Norton
MISION
• OBJETIVO FINAL DE LA ORGANIZACIÓN
• DESTINO ÚLTIMO DE LA ORGANIZACIÓN
• EL GRAN OBJETIVO
Misión de Almacenes Paris.
"Ofrecer a nuestros clientes una oportunidad
de satisfacción de sus necesidades de
consumo conveniente y moderna, brindando
la mejor experiencia de compra. Además, ser
la tienda retailer más rentable y prestigiosa,
en base a la excelencia en nuestra calidad de
servicio".
a)Construya una matriz (considere el BSC para este
diseño),que permita sistematizar la información y
hacer seguimiento al logro de la misión, y con ello
fundamentar las decisiones operativas más efectivas
e innovadoras
Perspectiva Objetivo KPI
Financiera Rentabilidad Rentabilidad año 1+1 –

Prestigio empresarial Rentabilidad año i > 0
Cliente Satisfacción de las Nivel Calidad de Servicio > meta

necesidades CS
Excelencia en calidad de
servicio
Procesos Experiencia de compra Tiempo promedio de compra

Internos Logística y distribución Tiempo y costo logística(proveedor
con proveedores a punto venta)
eficientes
Aprendizaje y Cultura centrada en la N° quejas < meta

Crecimiento calidad del servicio y en N° sugerencias de los empleados
superar las expectativas implementados para superar la
de los clientes expectativas de los clientes > tasa
del mes anterior
Tener un sistema formal de
ejecución de ejecución de la
estrategia hace que el éxito en
las empresas sea 2 a 3 veces
más probable que en aquellas
empresas que no lo tienen (Kaplan
& Norton, 2006)
La Misión de una empresa
Representa la identidad de la organización, en el
momento actual y de cara al futuro.
Debe responder a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la

razón de ser de nuestra organización?
La misión puede ser replanteada como consecuencia

de los cambios del entorno o de dificultades
manifiestas para hacerla efectiva.
En otras palabras misión es el gran objetivo que

persigue una empresa... es su razón de ser y de existir.
¿QUÉ INFORMACIÓN DEBE CONTENER
UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN?.
ÁMBITO DE PRODUCTO ACTUAL Y FUTURO.
ÁMBITO DE MERCADO ACTUAL Y FUTURO.
ÁMBITO GEOGRÁFICO ACTUAL Y FUTURO.
ÁMBITO DE LOGRO ACTUAL Y FUTURO.

LIDERAZGO COMPETITIVO.
Estrategia
• Bien
Definida
• Comunic
ada
• Entendid
a
EVOLUCIÓN DE LA MISIÓN
• Participa
tiva
• Flexible
Estructura
• Plana y Ejecución
flexible •Hacer que las
• Proceso cosas ocurran
s de Negocio
• Trabajo
en equipos
• Talentos
cerca acción
Cultura
• Basada
en principios y
valores
• Ambient
es de trabajo
grato
• Reconoc
imiento a los
hacedores e
innovadores
ktpd
135
130
128.1
125 Producir concentrado de cobre y molibdeno, el yacimiento Los 125.9
Pelambres, a costo competitivo ubicándose en el primer cuartial del
127.0
120
seriatum de costos de los productos mundiales de cobre,
115 maximizando la rentabilidad de los accionistas a largo plazo y
113.3 de sus
satisfaciendo las necesidades de los clientes, en la gestión
110 110.5
Recursos Humanos, en la protección de los recursos y el control de
105 pérdidas, cumpliendo con104.7
las normas de protección ambiental
100
95
92.9
90 85.0
85
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (e)

Estrategia
• Bien
Definida
• Comunic
ada
• Entendid
EVOLUCIÓN DE LA MISIÓN
a
• Participa
tiva
• Flexible
Estructura
• Plana y Ejecución
flexible •Hacer que las
• Proceso cosas ocurran
s de Negocio
• Trabajo
en equipos
• Talentos
cerca acción
Cultura
• Basada
en principios y
valores
• Ambient
es de trabajo
grato
• Reconoc
imiento a los
hacedores e
innovadores
ktpd
135
130
128.1
125 125.9
127.0
120
115
113.3
110 110.5
105 104.7
Aumentar continuamente el valor de Minera Los
100 Pelambres por sobre su costo de oportunidad, por
95 medio de una gestión de excelencia del negocio, sus
92.9 procesos y proyectos, en un marco de sustentabilidad
90 85.0
85
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (e)
La redacción, el orden, la semántica, la estructura de la visión, misión,

objetivos estratégicos, estrategias, o los nombres que se le asignen en cada
empresa, son menos relevantes que el impacto que deben producir en la
empresa: En accionar y dinamizarla para el logro de sus desafios.
VISION
Es una descripción exitosa de la organización
en un futuro donde se ha logrado
implementar sus estrategias y desarrollar
todo su potencial.
Una visión describe el sueño que Ud.

Tiene para su organización.
VISION
DEBE INCLUIR 4 ELEMENTOS:
• Orientación al Consumidor
(factores de satisfacción..servicio, calidad, etc.)
• Foco en los empleados: (valores relativos al personal)
• Descripción de las capacidades Organizacionales

(capacidades organizacionales exitosas del pasado que sirven de
base para el futuro)
• Estándares de excelencia: (apela al orgullo de todos los

miembros de la empresa)
¿COMO DESARROLLAR UNA VISIÓN?
1.-Conceptualización de la visión. ¿Cómo?

2.-Comunicación de la visión.
3.-Realización de la visión otorgando “Empowerment” a la
gente.
4.-Creación de incentivos tangibles e intangibles para sustentar
la visión.
5.-Comunicación constante en todos los niveles del plan para
alcanzar la visión.
Visión Minera Escondida
Ser la mina de cobre líder en el

mundo, creando valor a través de un
desempeño superior y sustentable.
Descomposición de la Visión
Orientación al Creando valor
Consumidor
Foco en los empleados Personas con valores centrados
en el desempeño superior y
sustentable
Descripción de las Empresa con capacidad para

capacidades crear valor a través de un
Organizacionales desempeño superior y
sustentable.
Estándares de Ser la mina de cobre líder en el

excelencia mundo
¿Cuáles son las misiones para alcanzar la
visión? (Minera Escondida)
Ser el empleador preferido en Chile – atraer, mantener y
desarrollar a los talentos internos
Operar los activos garantizando la salud y seguridad de

las personas
Mantener la posición de productor de cobre más grande

del mundo
Mantenerse como productor de cobre de bajo costo
Explorar y desarrollar recursos para mantener en el

largo plazo a la empresa en su posición de 1er productor
de cobre
Estrategia de negocio – Imperativos
Estratégicos(Minera Escondida)
Fortalecer Cero Daño en Salud,
Seguridad, Medio ambiente y
Comunidad
Tener una fuerza de trabajo y equipo

de liderazgo sobresaliente
Alcanzar desempeño sobresaliente en

operaciones y costos
Desarrollar nuevos proyectos y

descubrir nuevos cuerpos de mineral
ANÁLISIS EXTERNO
Nuevas Autoridades
Precios de Insumos
Precios de Metales
Retención de talentos
(Nuevos Proyectos)
Escenario
Ambiental Capital
Complejo Reputacional
Responsabilidad
Social Empresa
Legislación
laboral
RESUMEN DE LAS TÉCNICAS: ANALISIS
DEL ENTORNO
Análisis macro-entorno (PASTE- PESTEL):

Permite comprender y aprender del
contexto que formulará la estrategia a
través de los factores políticos,
ambientales, sociales, tecnológicos,
económicos y legales.
Análisis micro-entorno (5 F)
Análisis cruzado (FODA)

ANALISIS DEL ENTORNO (MEDIO EXTERNO)
PROPOSITO:
• Entender las tendencias de mercado
• Entender a la competencia
• Tomar conciencia del Atractivo de la Industria
donde se compite o desea competir
Solo un conocimiento a fondo del mercado permite

entender las tendencias del consumidor y proyectar las
posibles acciones competitivas, pasos absolutamente
necesarios para hacer un plan estratégico de calidad
ANÁLISIS INTERNO
 Modelo de Gestión
 Estrategia
 Estructura
 Cultura
 Ejecución
 Cultura de negocio
 Equipo comprometido
 Confiabilidad operacional
 Gestión de riesgos
 Alianzas estratégicas
 Comunidad y autoridades
Análisis Interno
• Una vez realizado el análisis externo para determinar el
atractivo de la industria es necesario volcar el análisis hacia el
interior de la empresa con el objetivo de identificar sus
fortalezas y debilidades y sus fuentes esenciales de Ventaja
Competitiva.
• Para poder competir exitosamente es indispensable

conocer cada una de las actividades que se realizan en la
empresa, de tal manera de identificar todas aquellas
(actividades) que son críticas y distintivas en el proceso de
agregación de valor.
Análisis Interno y Externo
Fortalezas Debilidades
Matriz del Foda 1. 1.
2- 2.
n. n.
Oportunidades
1. Desde este Diagnóstico se
2.
n.
debe justificar la formulación
de los objetivos.No debe ser
Amenazas una lista de activos/pasivos
1.
2
organizacionales
n.
No en todas las empresas se identifican
los Factores Internos y Externos Claves en
su Éxito Competitivo, lo que daña la
calidad del Diagnóstico.
*Esto genera un análisis interno y externo

confuso
*El mismo diagnóstico no contribuye

contundentemente en la formulación de
los objetivos estratégicos o metas de la
empresa o unidad de negocios.
Misión “Mina ….”
“La Misión de la operación Mina es realizar la operación del equipo

minero en forma eficiente, sin incidentes y permitiendo el desarrollo
ordenado de la secuencia de extracción de materiales Mina para
asegurar el cumplimiento de los planes de alimentación a Planta y
extracción de estéril.
Para realizar esta tarea se cuenta con personal calificado y

entrenado de tal manera que puedan cumplir con los rendimientos
esperados y enfrentar los cambios tecnológicos de la maquinaria
utilizada”
Un ejemplo de estructura de un Plan Estratégico.
ESTRATEGIAS GENERADAS POR EL FODA
Fortalezas Debilidades
Matriz del Foda 1. 1.
2- 2.
n. n.
¿Qué decisiones ¿Qué decisiones
Oportunidades permiten debemos tomar
1. aprovechar para superar las
2. las oportunidades Debilidades
con nuestras aprovechando
n. Fortalezas? las oportunidades?
¿Qué decisiones
Amenazas debemos tomar
¿Qué decisiones
debemos tomar
1. para eludir las
para superar las
2 amenazas
debilidades y
con nuestras
n. Fortalezas?
eludir las amenazas?
ESTRATEGIAS GENERADAS POR EL FODA
Matriz FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

Uso de Fortalezas para Vencer debilidades
Aprovechar aprovechando
OPORTUNIDADES (O) Oportunidades Oportunidades
(POTENCIALIDADES) (DESAFÍOS)
ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

Usar Fortalezas Reducir a un mínimo las
AMENAZAS (A) Para evitar Amenazas debilidades y evitar
(RIESGOS) Amenazas
(LIMITANTES)
Fortalezas
• Una buena parte del personal está bien

entrenado con experiencia.
• Se han realizado cambios en la
organización orientados al mejor control de la
operación y del mantenimiento.
• Existe la decisión de la supervisión
superior para realizar los cambios necesarios
para mejorar los resultados de la Mina.
Debilidades
• No se tiene un buen control de cumplimiento de
los planes de extracción y desarrollo Mina, en
muchos casos no se determinan las causas básicas
de las fallas.
• Debido al crecimiento del tamaño de la Mina, la
supervisión en terreno se ha desmejorado,
dificultando la revisión de la calidad de los trabajos y
el control en la ejecución de las operaciones.
• No se tiene un plan de formación de
supervisores de terreno en la operación de equipos.
Debilidades
• Se aprecia la generación de una cultura de
permisividad ante las fallas, tanto en los
operadores como en la supervisión mina.
• El incremento en el atraso en la extracción de
estéril ha provocado un incremento en la REM
(relación Estéril/Mineral) de la Mina afectando
fuertemente los costos futuros y la
disponibilidad de mineral.
• EL continuar generando atrasos puede originar
la necesidad nuevamente de arriendo de
equipos, incrementando aún más los costos de la
Mina.
Oportunidades
• En el año no se deberá tener en operación

nuevos equipos lo que no significará la
incorporación de nuevas tecnologías.
• La situación económica externa hace que se
genere una mejor disposición para realizar los
cambios necesarios.
• Los indicadores de gestión orientados hacia
metas globales y no hacia los tonelajes de cada
turno deberían dar como resultado una mejor
gestión y mejora en las condiciones de operación.
Amenazas
• La inminente reducción de precios y

demanda de mineral de hierro en
el mundo puede reducir dramáticamente
la brecha entre los costos y los ingresos
de la Faena.
Eje II.PROCESOS INTERNOS
Objetivo 2. Mejoramiento de la Planificación Mina.
Establecer Planes que impliquen desafíos para el futuro y que

determinen los recursos necesarios para el cumplimiento.
Asegurar un desarrollo armónico de la Mina cumpliendo con la
extracción de estéril
Objetivo 3. Disminuir c/r 2011 los tiempos detención de equipos por

fallas imprevistas.
Hacer análisis de repuestos críticos por flota y equipos con el fin de

disponer mayor cantidad de repuestos en stock
Establecer soporte técnico para inspección, diagnóstico y reparación de
los sistemas de engrase automático de los equipos Mina.
Eje III: CLIENTES
Objetivo 1. Disminuir Variabilidad de la impureza

SiO2 en el preconcentrado
Aumentar la frecuencia de desplazamiento del

carro de la correa FS-2719 que descarga el
preconcentrado en el stockpile.
Cargar trenes recuperando el preconcentrado del
stockpile con más de cinco alimentadores
operando simultáneamente.
Reparar la estructura del apilador de
preconcentrado de modo que permita
posteriormente instalar un sistema automático de
apilamiento.
La presentación y
construcción del Diagnóstico
tienen diferentes alternativas.
Evaluación General del posicionamiento competitivo
Un variación en el Análisis Interno : de F-D

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (F + D )
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EMPRESA 1 EMPRESA 2
CALIFIC. CALIF. CALIFIC. CALIF.
FACTORES PONDERACIÓN
PROMEDIO PONDERADA PROMEDIO PONDERADA
COMPETITIVIDAD
PRECIO
21.33 % 4.40F 0.9385 3.38 0.7210
CALIDAD DEL PDTO. 14.07 % 5.30 F 0.7457 5.25 0.7387

PERSONAL
D
12.40 % 5.30 0.6572 5.50 0.6820
CALIFICADO
CUMPLIMIENTO DE
10.27 % 4.60 0.4724 4.25 0.4365
PLAZOS
POLÍTICAS DE
9.00 % 4.22 0.3798 3.88 0.3492
SEGURIDAD
EXPERIENCIA EN EL
7.60 % 5.80 0.4408 5.13 0.3899
RUBRO
SERVICIO EN
TERRENO
7.40 % 4.30 D 0.3182 4.67 0.3456
CAPACIDAD
4.60 % 5.11 0.2351 4.38 0.2015
TECNOLÓGICA
SERVICIO POSTVENTA 4.40 % 4.40 0.1936 4.75 0.2090
ASISTENCIA TÉCNICA 3.80 % 5.00 0.1900 4.25 0.1615
FORTALEZA
3.33 % 5.44 0.1812 4.75 0.1582
FINANCIERA
AMPLITUD LÍNEA DE
1.80 % 4.10 0.0738 4.25 0.0765
PRODUCTOS
TOTAL 100% 4.8263 4.4696
ESCALA: 1 - 7
OTROS AJUSTES AL FODA
Oportunidad Amenaza
Impacto de la Oportunidad en el logro Impacto de la Amenaza en el logro
de los objetivos de la empresa, de los objetivos de la empresa,
considerando las core competencias considerando las core
de la empresa(A-M-B) competencias de la empresa(A-M-
B)
Impacto de la Oportunidad en el logro Impacto de la Amenaza en el logro
de la misión de la empresa, de la misión de la empresa,
considerando las core competencias considerando las core
de la empresa(A-M-B) competencias de la empresa(A-M-
B)
Probabilidad de ocurrencia del Probabilidad de ocurrencia del
impacto(A-M-B) impacto(A-M-B)
Aumento en los costos de los proyectos
IV. Identificación de la competencia y sus Fortalezas y Debilidades
5 Actores 5 Fuerzas
1. Nuevos Participantes Amenaza de Nuevos Participantes
2. Competidores Rivalidad entre actuales participantes
3. Productos Sustitutos Amenaza de Entrada de Productos
4. Proveedores Sustitutos
Poder de Negociación de Proveedores
5. Clientes
Poder de Negociación de Clientes
Todas estas fuerzas determinan los precios, costos, márgenes y

requerimientos de inversión esperables. Por ende permiten
Determinar la rentabilidad potencial de la industria y por ende su nivel de
atractivo
Amenaza de Nuevos Participantes
Depende de las “Barreras de Entrada”:

Inversión de capital
Restricciones gubernamentales, Economías
de escala, Presencia
de competidores fuertes,Marca, Atributos
diferenciadores, Acceso a canales de
distribución, etc.
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
Competidores
Potenciales
Amenazas de nuevos
ingresos al sector
Competidores en el
Poder de negociación sector Industrial Poder de negociación
de proveedores de compradores
Proveedores Compradores
Rivalidad entre
los competidores
existentes
Amenazas de productos
o servicios sustitutos
Sustitutos
Análisis de la Industria (resumen)
Poder de Negociación de los Compradores
Muy
Poco Muy  Para obtener un mercado cautivo se
Bajo poder negociación Poco Atracti
Atracti Neutro Atracti deben realizar alianzas con los proveedores,
de los compradores Atracti vo
vo vo de esta manera se reducen los costos y se
vo
mejora la calidad.
Número de Se debe invertir continuamente en la
Compradores fidelización de los clientes, de lo contrario se
perderá participación en el mercado, y en el
mediano plazo la industria para nosotros
Disponibilidad de perderá atractivo (VAN <0)
Productos Sustitutos
 Debe existir alianzas con los clientes, para
que se transformen en clientes socios que
Costo de Cambio de aporten a la innovación de sistemas y
Compradores procesos de ventas, atención de clientes y
calidad de servicios para mejorar la
Contribución a la Calidad competitividad
de Servicio
Nivel de Riesgo Bajo Se puede estimar que el negocio tiene una
rentabilidad a largo plazo atractivo (superior al costo
ACTUAL
de oportunidad del directorio de la empresa), si se
dispone de recursos para financiar su Plan de
FUTURO Desarrollo
Análisis Estratégico
Análisis de(resumen)
de la Industria la Industria
Rivalidad entre los Competidores
Muy
Poco Muy Su competencia directa seguirá aumentando para dar
alta intensidad de la Poco Atracti
Atracti Neutro Atracti sustentabilidad a su liderazgo, además poseen más
competencia Atracti vo recursos para invertir sistemáticamente en imagen,
vo vo
vo accesibilidad, etc.
Número de  La competencia directa poseen modelo de gestión

Competidores que sistemáticamente cuentan con financiamientos a
nivel nacional, y además alianzas asociativas con
proveedores y estrategias de posicionamiento
implementadas continuamente.
Impacto de la Marca
 La empresa regional debe aumentar el costo de
cambio para los consumidores, implementando
Inversión y costos fijos estrategias de fidelización con ellos.
requeridos para
La empresa debe aumentar su cobertura geográfica
competir
para ser más competitiva o integrarse a una empresa
con alcance nacional
Barreras de salida
La alta intensidad de la competencia impacta
Nivel de Riesgo Alto negativamente a la rentabilidad. Con la mayor presencia
ACTUAL de empresas de cobertura nacional se provoca que la
FUTURO industria reduzca su atractivo.
Análisis Interno
• Una vez realizado el análisis externo para determinar el
atractivo de la industria es necesario volcar el análisis hacia el
interior de la empresa con el objetivo de identificar sus
fortalezas y debilidades y sus fuentes esenciales de Ventaja
Competitiva.
• Para poder competir exitosamente es indispensable

conocer cada una de las actividades que se realizan en la
empresa, de tal manera de identificar todas aquellas
(actividades) que son críticas y distintivas en el proceso de
CADENA DE VALOR
Modelo que desagrega todas las actividades
desempeñadas por una empresa con el objetivo
de ordenarlas en forma secuencial e identificar
cuan críticas son cada una en el proceso de
Distingue 2 tipos de actividades:
ESQUEMA DE LA
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL V.A.
Act.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
de
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
apoyo
ADQUISICIONES
Operaciones
Comercialización
Servicio de
post-venta
Logística
de salida
de entrada
y ventas
Logística
Actividades Primarias V.A.

La empresa y sus procesos según la
cadena de valor
MINCO
MINA PLANTA PUERTO
CLIENTES
INGENIERIA Y PLANIFICACIÓN MINCO
PERFORACIÓN TUNEL
CARGUÍO Y TRANSP. CARGUÍO
GEOLOGÍA Y TRONADURA
TRANSPORTE
CHANCADO MINERA MOLIENDA FLOTACIÓN
PULPA CONC.
FILTRADO
BUQUE COMERCIAL
GRUESO
GERENCIA DE SERVICIOS
PROYECTOS FINANZAS Y
CASS MEDIO ASUNTOS
CONT. LEGAL RR.HH
AMBIENTE EXTERNOS
GESTION
ACTIVIDADES DE APOYO ESTRATÉGICO

• “...QUE UNA EMPRESA PUEDA, O NO PUEDA
DESARROLLAR Y MANTENER UNA VENTAJA
DE DIFERENCIACIÓN Y/O DE COSTO,
DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE CÓMO
MANEJE SU CADENA DE VALORES EN
RELACIÓN CON SUS COMPETIDORES.
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA
CADENA DE VALOR PERMITIRÁ
FORMULAR UNA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
SU ANÁLISIS NOS LLEVA :

1.- A LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES
CRÍTICOS DE ÉXITO Y PROCESOS QUE SON
CENTRALES PARA COMPETIR……Y LOS QUE NO
SON CENTRALES???
2.- A LA COMPRENSIÓN DE CÓMO DESARROLLAR
LAS COMPETENCIAS SINGULARES QUE PROVEEN
LA BASE PARA UN LIDERAZGO EN LOS NEGOCIOS.
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIÓN
VISION
SELECCION DE
PLANES
ASIGNACIÓN
DE
BASE
RECURSOS
A CRITERIOS:
 CUALITATIVOS
DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
MEDICIÓN
REFORMULACIÓN
OPERATIVOS
ECONOMICOS
Modelo de Dirección Estratégica
• “FORMULAR UNA ESTRATEGIA PERMITE
DESARROLLAR UNA VENTAJA
COMPETITIVA SÓLO SI en EL PROCESO,
existiendo talento interno , éste
está comprometido con los
propósitos centrales de la empresa”
Ricardo Cabana V
• ¿Qué decisiones toma Ud para formar talento

comprometido?
• ¿Cuál es el impacto transversal del compromiso?
.
Compromiso v/s
Involucrar?..Es una pérdida
de tiempo???
Estrategias Empresa XX Digital & Deco
Desarrollo del
Talento
Innovador
Desarrollo de Satisfacción
Efectividad Total al
Operacional Cliente
Aumentar
Rentabilidad y
Valor
“A través del SCG se potenciarán decisiones innovadoras y
participativas que permitan incrementar sustentablemente el valor
económico de XX Digital & Deco.” (Ricardo Cabana, 2013)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE) DE UNA U.N.
REGIONAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
(2011-2013)
Mantener un crecimiento
Ofrecer productos y Satisfacer las necesidades
sostenido, con los
servicios de y expectativas de los
O.E. mejores estándares de
reconocida calidad clientes y accionistas
CORPORATIVOS gestión y profesionalismo
Fortalecer el talento y ALINEACIÓN V Y

satisfacción interna del H
personal para dar
sustentabilidad al compromiso
de su equipo de colaboradores
Construir alianzas
O.E. Ofertar productos y
con sus clientes que
servicios innovadores Mejorar continuamente la
eficiencia interna para contribuyan
Unidad de que superen las
potenciar los beneficios de sistemáticamente a
Negocio expectativas de sus
sus clientes y la UN sus respectivas
clientes
cadenas de valor
INCREMENTAR
SUSTENTABLEMENTE EL VALOR
ECONOMICO DE LA UN Y DEL
HOLDING
Autor; Ricardo Cabana V., 2011

ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS PARA EL LOGRO DEL DESARROLLO ECONOMICO
TERRITORIAL DE CHE
POSICIONAMIENTO CHOAPA EMPRENDE
PROGRAMAS
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA INVERSIÓN PUBLICA
FORTALECIMIENTO DEL COMPROMISO TERRITORIAL
CONSOLIDACION NEGOCIOS ACTUALES DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS
OBJ. ESTRATEGICOS PROGRAMAS PROGRAMAS OBJ. ESTRATEGICOS

Incrementar
MAS el valor económico, DESARROLLAR Y
POTENCIAMIENTO Y FORTALECIMIENTO DE social y cultural DESARROLLO DE POSICIONAR
LA EFICIENCIA DE LOS de los negocios NUEVOS NEGOCIOS NUEVOS
PRODUCTIVIDAD EN
NEGOCIOS ACTUALES
AGRONEGOCIOS asociados a EVALUACIÓN Y AGRONEGOCIOS
Choapa emprende SELECCIÓN DE FUENTES
DE FINANCIAMIENTO DESARROLLO DE
TURISMO SOL Y POSICIONAMIENTO DE PÚBLICO PRIVADO TURISMO INTERIOR:
PLAYA: MAS LOS NEGOCIOS ACTUALES
DIVERSIDAD MAS MAS CULTURA MAS
TURISMO TURISMO
PROGRAMAS
FORTALECIMIENTO DE HABILIDADES DE GESTIÓN Y EMPRESARIAL

.
FORTALECIMIENTO Y CONSTRUCCIÓN DE UNA CULTURA
INNOVADORA, ASOCIATIVA Y EMPRENDEDORA
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Barreras presentes en la
ejecución de la estrategia
Sólo 10% de las organizaciones
ejecutan su estrategia
Barreras para la ejecución de la estrategia
Visión Personas Dirección Recursos

5% de los 25% de los 85% de los 60% de las
empleados directivos equipos empresas no
comprenden la tienen directivos relacionan
estrategia incentivos dedican menos presupuestos y
ligados a la de una hora por estrategias
estrategia mes a discutir 78% encierra los
la estrategia presupuestos a
un ciclo anual
Autores: Niven (2002)
20% toma más de16 semanas
Symnetics (2003) para preparar un presupuesto
PLAN ESTRATEGICO 2008 - 2012
LOGROS
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
P O
P
A P R
L C R E I
E
T O S M
REDISEÑO A R
I
A D U P
N T V
U L A
I
E I
V D C T C
S O A T A T
S LIDERAZGO OPERACIONAL D O D O
E S O
S
FACTORES Compromiso
Capacidades POSICIONAMIENTO
DE con el Financiamiento
Instaladas DE LOS LOGROS
SUSTENTABILIDAD marco
estratégico
(Estrategias
Comunicacionales
Coordinadas
SS.PP. -Empresas)
SISTEMA DE CONTROL-GESTION-SEGUIMIENTO
AUTOR : RICARDO CABANA, 2007
“El compromiso con la Planificación (sus decisiones ), también requiere de un

posicionamiento de los logros, para ello la comunicación con los stakeholders
internos y externos son claves”
Para que XX Digital $ Deco. ejecute
satisfactoriamente sus estrategias y logre resultados
superiores a su mercado competidor, se requiere de :
Describir la estrategia (mapa estratégico) + medir la

estrategia (cuadro de mando integral) + gestionar la
estrategia
“No se puede gestionar lo que no se puede medir y

no se puede medir lo que no se puede describir”
(Kaplan y Norton, 2005)
Mapa Estratégico XX Digital & Deco
Aumentar
P.
Financiera Rentabilidad y
Valor
Mejorar
rentabilidad Lograr
Reducir
de las Aumentar crecimiento
costos
Tecnologías liquidez sustentable
variables
Impresión de ventas
Estrategia 3:
Estrategia 2 : Incrementar Incrementar
P.
Satisfacción fidelización flujo de Nuevos
Cliente Desarrollo de
Total al Cliente de clientes clientes
Efectividad Operacional
Lograr
posicionamiento
de la Marca
Incrementar
P.Procesos
efectividad
Internos Lograr
Fortalecer vinculación Fortalecer alianza con
Salud con la proveedores
Ocupacional comunidad
Estrategia 1 :
P. Desarrollo del talento
Aprendizaje Potenciar competencias Estimular la Tener el mejor Innovador
y de polifuncionalidad innovación a ambiente laboral
Crecimiento través de líderes
Elástica y como
ajustada a los recursos mecanismo de
influencia eficaz
como posicionamiento como creación de un

en un espacio existente nuevo espacio en la
industria
como una actividad de como un proceso de

la gerencia superior toda la organización
como un ejercicio de
como un ejercicio
análisis aplicado y
organizacional
como una extrapolación como la creación del

del pasado futuro
CREAR FUTURO/LIDERAZGO INTERNO Y EXTERNO

/ALIANZAS/DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Ideas Fuerzas
LA P.E. REQUIERE DE LA GESTIÓN DEL ENTORNO E INTORNO PARA
AUMENTAR LA CAPACIDAD DE LOGRO.
POR LO TANTO, LA P.E. REQUIERE DE UN DIAGNOSTICO QUE

FUNDAMENTE LAS DECISIONES QUE TIENDAN AL LOGRO DEL ESTADO
DESEADO.
LA P.E. REQUIERE DE PERSONAS QUE EQUILIBREN EN SU TOMA DE

DECISIÓN LO URGENTE CON LO IMPORTANTE.
Ricardo Cabana,2000.
“Lo más emocionante

del futuro, es que
podemos darle
forma”
CHARLES HANDY
Ideas Fuerzas
LA P.E. REQUIERE DE PERSONAS/

RR.HH. “VISONARIOS –PRAGMÁTICOS” QUE VEAN EN LA
COMPLEJIDAD Y AMBIGÜEDAD UN DESAFIO FACTIBLE DE
ACOMETER.
LA P.E. REQUIERE DE PERSONAS/RR.HH QUE ASUMAN LA

CONSTRUCCIÓN DE REDES ASOCIATIVAS (EMPRESA, CLIENTES,
GOBIERNO, ETC), COMO UN MEDIO PARA INFLUIR EN EL REDISEÑO
DEL ENTORNO E INTORNO.
Ricardo Cabana, 2000.

Análisis
Externo a
nivel de
Negocio
Formulación Programación Presupuesto y

Visión del Misión del de la Estrategia Estratégica control de
Negocio Negocio de Negocio Gestión.
Análisis
Interno a
nivel de
Negocio
Reuniones Reuniones Reuniones

internas internas internas
4 a 8 semanas 4 a 6 semanas
“Es una referencia solamente: de 2 a 3,5 meses”

Objetivo Estratégico:
Programa/Estrategia/Línea Programática :
Meta Plan de Indica- Perío- Unidad Presu- Fuente Unidades que deben
Acción dor do Res- puesto Financia- coordinarse para la
Ejecuc ponsa- miento ejecución del
. ble proyecto/P. Acción
“Es letra MUERTA…Sino se Autor: Ricardo Cabana, 1998

diseñan e implementan …….
Estrategia
Una Estrategia es el intento de superar las
limitaciones que imponen los recursos,
buscando de manera creativa e interminable
un apalancamiento de los mismos, con base
en las competencias esenciales (core
competences) que posee la empresa.
Más que un ajuste entre los objetivos y los
recursos, es la creación de objetivos
desafiantes y holísticos, e incluye
desaprender gran parte del pasado para poder
crear el futuro. (Hamel & Prahalad, 1995)
PRIMERO: OBJETIVO DE
CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA
VALOR ECONÓMICO.
Lograr un desempeño
financiero superior y
sustentable medido
en términos de
rentabilidad de largo
plazo.
SEGUNDO:
VINCULACIÓN CON TERCERO:
CLIENTES APOYADA CREACIÓN DEL
POR UNA PROPUESTA ESPÍRITU DE ÉXITO.
EXCLUSIVA DE VALOR Flujo neto de talento:
PARA EL CLIENTE. Atraer, satisfacer y
Atraer, satisfacer y retener a los
retener al cliente MECANISMOS PARA empleados
LOGRARLO destacados
Modelo Delta, de Arnoldo Hax, 2004

LA ESTRATEGIA PUEDE SER VISTA COMO
UNA SERIE DE ACTUACIONES COHERENTES,
POR LAS CUALES, LA ORGANIZACIÓN
ESTABLECE EN UN MOMENTO
DETERMINADO SU POSICIÓN EN EL
ENTORNO.
HENRY MINZBERG
PERCEPCION
• PERCEPCION QUE SE TIENE DEL FUTURO. ¿QUE
QUEREMOS SER?
POSICIONAMIENTO
• POSICIONAMIENTO DESEADO
PLAN
• PLAN DE ACCION PARA LOGRAR EL
POSICIONAMIENTO DESEADO
PLAN INTEGRADO DE DECISIONES

• CONJUNTO DE ACCIONES COHERENTES DE
DIRECCION
LA ESTRATEGIA NO ESTA
DERROTANDO A LA COMPETENCIA
ESTA SATISFACIENDO LAS
NECESIDADES DE LOS “CLIENTES”.
KENICHI OHMAE
Qué espera el Cliente cuando elige Mc Donald’s
Propuesta de Valor
Sandwich
Calientes y
frescos
Papas Calientes,
Saladas y
crocantes
Comidas Bienvenidas
y bebidas y Despedidas
Tiempo de Amables
inferior a Calidad Atención
5 Baños
minutos Limpios
Interior
Comunicación
restaurant
Efectiva
limpio
¿Cuál es su Empleados
Limpios
P.V.? Al identificar la P.V. , ud
Gestione su comunicación cara a podrá realizar una mejor
cara, el impacto generado a la
contraparte, es de 93% por el lenguaje
gestión de su Modelo de
no verbal (55%-38%)¡¡ Negocios y logrará una
ATRIBUTOS RELEVANTES PARA DECIDIR LA COMPRA
Valoración de los Atributos que Valoración de los Atributos que

influyen en la Compra influyen en la Compra
Precio 97 % Infraestructura 88 %
Estética 90 %
Variedad de Oferta 97 %
Accesibilidad 93 %
Seguridad 97 %
Ubicación 93 %
Limpieza 98%
Orden 94 %
Calidad de Producto 98% Atención al Cliente 95 %
Autor: Ricardo Cabana, caso Faccsa, 2010

• BARRERAS Y DESAFÍOS DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA EN EMPRESAS
NACIONALES(resumen)
• RESULTADOS OBTENIDOS EN UNA MUESTRA DE 20 EJECUTIVOS DE EMPRESAS DE LA MINERÍA Y DE

EMPRESAS COLABORADORAS
(Ricardo Cabana V., Año 2009)
• El éxito será de las empresas que rápidamente
puedan desarrollar e implementar
efectivamente una estrategia.
¡Lo que urge es producir con

velocidad una oferta de valor
para el cliente¡
Involucramiento lideres
Participativo
Holgura temporal
Información operativa
disponible
Información Entorno
Competitivo
Capacitación
Evaluación plan estratégico

anterior
Retroalimentación continua
Apoyo externo
Poco Moderada Muy
Autor: Ricardo Cabana V. significativo significativo
Es clave el involucramiento de los líderes,
pero insuficiente sino se dispone de
información estratégica, competencias
técnicas, de negocios y sociales instaladas,
imprescindibles durante proceso de
formulación¡¡¡¡¡¡
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
• “poBre iKe, cUando era General

DABA UNA ORDEN Y ÉSTA SE CUMPLÍA.
AHORA COMO PRESIDENTE DESDE SU
OFICINA , DARÁ UNA ORDEN Y NO
pasarÁ aBsolUtamente nada”
Harry Truman.
ANALISIS
EXTERNO
FORMULACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN CONTROL DE

LA ESTRATEGIA DE LA ESTRATEGIA GESTIÓN
• PERSONAS
VISION/MISIÓN
ORGANIZACIÓN PLANES DE ACCIÓN
OBJETIVOS AJUSTES
AREA CLAVES
ESTRATEGIAS INDICADORES(BSC)
SISTEMA DIRECCIÓN
PLANES DE ACCIÓN PRESUPUESTO
ANALISIS
INTERNO
Autor: Hax-Majluf, 1993

“En la mayoría de los casos -
“Menos del 10% de las estimamos que en el 70% - el
estrategias efectivamente problema real no es una mala
formuladas son estrategia … Es una mala
efectivamente ejecutadas.” ejecución.”
- Fortune(2006) . Fortune(2006)
POR QUE?
INADECUADO
LAS COMPETENCIAS
LAS ESTRATEGIAS SEGUIMIENTO
CENTRALES NO
NO SE COMUNICAN PARA EL REDISEÑO
ESTAN ALINEADAS A
EFECTIVAMENTE DE LAS
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
La Dirección como función de la
Administración esta relacionada con la
acción, la ejecución de los planes de
acción, los procedimientos/procesos, con
la puesta en marcha, y por cierto tiene
mucho que ver con las personas.
“Poner en acción y dinamizar la empresa”

Por lo tanto, en la Dirección es clave la
influencia, persuasión que se ejerce por medio
del Liderazgo sobre los individuos para la
consecución de los objetivos fijados; basado
esto en la toma de decisiones usando modelos
lógicos y también intuitivos de Toma de
decisiones.
En ese contexto, el Control , como función de la

Administración, y en particular el Control de
Gestión es una herramienta clave en el proceso
de Dirección.
Metas alineadas con
objetivos estratégicos
Instalación políticas de
apoyo
Asignación de recursos
alineados por prioridades
Capacidad administrar
Conflictos
Ajuste estructura
organizacional
Capacidad administrar
resistencia al cambio
Integración positiva al
medio ambiente
Instalación cultura de
apoyo
Poco Moderada Muy
Autor: Ricardo Cabana V. significativo significativo
Los ejecutivos tienen capacidad para alinear los
resultados operativos con el marco estratégico
y en armonía con el m.a. Sin embargo la
efectividad de la implementación se reduce
pues no existe una cultura de apoyo, la
organización no se rediseña en función de la
estrategia y la resistencia al cambio(y sus
costos) se gestionan incorrectamente.
•Existe No recibe Interés de No existe No son
Baja
información informarse indicadores adecuados
incertidumbre (36%) (100%)
participación
(64%) (89%)
(73%)
•Baja confianza
(55%)
•Baja percepción
necesidades Baja
No se integra No existe
comunicación
reales (45%) al personal retroalimentación
(64)%) (45%)
No existe visión
No genera Bajo compromiso
global (60%)
beneficios
(45%) Bajo
involucramiento No beneficia
al personal
(36%)
“Según los síntomas la Modelos organizativos
tendencia de gestión que +
Sistemas de gestión
mejor se refleja es AO, OO no potencian la innovación
y/o RO????”
Tener un sistema formal de
ejecución de ejecución de la
estrategia hace que el éxito en
las empresas sea 2 a 3 veces
más probable que en aquellas
empresas que no lo tienen (Kaplan
& Norton, 2006)
Análisis
Externo a
nivel de
Negocio
Formulación Programación Presupuesto y

Visión del Misión del de la Estrategia Estratégica control de
Negocio Negocio de Negocio Gestión.
Análisis
Interno a
nivel de
Negocio
Reuniones Reuniones Reuniones

internas internas internas
4 a 8 semanas 4 a 6 semanas
“Es una referencia solamente: de 2 a 3,5 meses”

FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
CONTROL DE GESTIÓN
VISION
SELECCION DE
PLANES
ASIGNACIÓN
DE
BASE
RECURSOS
A CRITERIOS:
 CUALITATIVOS
DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS
MEDICIÓN
REFORMULACIÓN
OPERATIVOS
ECONOMICOS

Objetivos del Proceso Administrativo
Marco Estratégico, Estrategias , Políticas, Planes de
PLANIFICACIÓN acción, Presupuestos, Procedimientos
Programación de actividades
División del Trabajo, Coordinación y Jerarquización

ORGANIZACIÓN Departamentalización y Descripción de Funciones
Toma de decisiones
DIRECCIÓN Comunicación, liderazgo y motivación personal
Supervisión y Dirección para los objetivos
Definición de estándares para medir el desempeño,

CONTROLAR Retroalimentación
Corregir desviaciones y garantizar que se realice la
Ud. Debe hacer más ¡¡¡¡¡¡ planeación
PROCESO DE CONTROL
• “los controles complicados no

FUNCIONAN. CONFUNDEN, DISTRAEN LA
ATENCIÓN DE AQUELLO QUE DEBE SER
CONTROLADO, HACIA LA MECÁNICA Y
la metodoloGÍa del control”
Autor: Seymour Tilles.

Proceso de Control
Todo proceso de control tiene relación con
asegurar que lo aquello que se planifica se
cumpla. En ese sentido, incluye la
definición de una meta, la comparación de
la meta con el resultado actual, la medición
del desempeño y el tomar las acciones
correctivas y/o potenciadoras. En otras
palabras, controlar implica monitorear
actividades para alcanzar los resultados
deseados. Su objetivo es evitar tener
sorpresas en el futuro (Kovacevic, Como Controlar
Exitosamente La Gestión de una Empresa, 2011).
SISTEMA CONTROL DE GESTIÓN
“Herramienta que apoya a la dirección de organizaciones, a
través de información generada periódicamente,
permitiendo conocer y aprender proactiva y
reactivamente que esta ocurriendo, en cada momento
requerido, en los procesos, áreas, divisiones o negocios
que se consideren críticos para el negocio, para así
fundamentar y apoyar la implementación de decisiones
que contribuyan sistémicamente al valor económico
agregado del negocio” (Ricardo Cabana V, 2011)
¡¡Claramente realizar un control de gestión
es más complejo y desafiante que sólo
controlar , pues implica gestionar el
entorno, el intorno y el comportamiento
humano, como mecanismo para asegurar
los logros operativos alineados al marco
estratégico, y como consecuencia
alcanzar o superar el logro de este
último.¡¡¡
(R. Cabana, 2012)
Analista y decisor¿ Cuáles ¡¡Claramente es complejo , pero hay que
deben ser sus hacerlo aplicable¡¡¡
capacidades? R
ETAPAS Misión - Visión - Valores E
T
Objetivo (s) Estraté- Definición de Áreas R
gico (s) del Negocio Claves O
PLANIFICACION
A
Estrategia Planes
ESTRATEGICA Elaboración de L
de Indicadores I
Políticas Acción
M
E
NEGOCIACION Metas, Sistema de Medición (Convenio de N
MOTIVACION Desempeño- Balanced Scorecard)y Sistema de
COMPROMISO Recompensas T
A
SISTEMA DE
INFORMACION - Monitorear - Informar - Evaluar - Motivar C
(Flujo de I
Información) O
Reconocimiento, Desvinculación, Participación, Entrenamiento,
RESULTADO Promoción , Reasignación del personal y recursos N
Respecto a Áreas Claves; Una AC es aquel
“factor” que es significativamente determinante
en el logro del marco estratégico y por ende su
gestión debe ser 101 % efectiva y deben ser
liderado por los más “talentosos” de su empresa,
con la mejor planificación, organización, dirección
y control.
Existen muchas alternativas y aplicaciones usadas en mi

experiencia profesional; ACR, FCE,FOCOS,PILARES
ESTRATÉGICOS, EJES, PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS,
IMPULSOS ESTRATÉGICOS , PROCESOS CLAVES, ETC.
BALANCED SCORECARD
“El Balanced Scorecard es una herramienta
que transforma los objetivos estratégicos de
la empresa en un grupo coherente de
indicadores de performance.”
“Herramienta de Gestión que

alinea, despliega e incentiva la
efectiva ejecución de la
Estrategia”
Para que una empresa ejecute satisfactoriamente sus
estrategias y logre resultados superiores a su mercado
competidor, se requiere de :
Describir la estrategia (mapa estratégico) + medir la

estrategia (cuadro de mando integral) + gestionar la
estrategia (liderando el cambio con beneficios netos para la
empresa, empleando el BSC/CMI como la fuente de los
diagnósticos y la innovación, como el foco de las decisiones
operativas y estratégicas, y como un mecanismo de participación
del RRHH alineado al marco estratégico y a la estrategia).
(Ricardo Cabana, 2013)
“No se puede gestionar lo que no se puede medir y no

se puede medir lo que no se puede describir” (Kaplan y
Norton, 2005)
Por lo tanto :
No se puede Gestionar lo que no se Comunica
No se puede Comunicar lo que no se mide

Consideren
lo que uds
como líderes
No se puede Medir lo que no se Define comunican
con KPI del
siglo XIX
No se puede Definir lo que no se Entiende

Misión
¿Propósito ¿Porqué existimos?
Valores ¿1ero
Estratégico Visión?
Qué es importante para nosotros
?
Visión ¿Qué queremos ser?
Estrategia - Nuestras decisiones claves

Mapa Estratégico - Traducir la estrategia
Balanced Scorecard - Medir y Enfocar

Metas y Planes De Acción - ¿Qué queremos hacer?
Objetivos Personales - ¿Qué necesito hacer?
Resultados Estratégicos
Colaboradores
Accionistas Clientes Procesos
Motivados y
Satisfechos Satisfechos “Eficientes” Preparados
Fuente: Kaplan y Norton
Modelo de Gestión
Visión
Estrategias
Plan de
Negocios
Talleres
Top-down
Reconocimiento
Talleres
Bottom-up
Planes de
Acción
BSC
BALANCED SCORECARD
“El Balanced Scorecard es una herramienta
que transforma los objetivos estratégicos de
la empresa en un grupo coherente de
indicadores de performance.”
“Herramienta de Gestión que

alinea, despliega e incentiva la
efectiva ejecución de la
Estrategia”
BSC mide el crecimiento balanceado en 4 dimensiones
– Incluye al tradicional esquema financiero de medición y tres componentes

adicionales.
Clientes
“Para alcanzar la visión , cómo debemos
aparecer ante nuestros clientes?
Financiera
Vision Procesos Internos
“Para alcanzar el éxito y
financiero, cómo debemos
aparecer antes nuestros Estrategia “Para satisfacer a nuestros clientes, en
“stakeholders”? que debemos ser los primeros?
Innovación y Crecimiento
“Para alcanzar nuestra visión, cómo mantener la

habilidad para cambiar y mejorar?
Las 4 dimensiones del BSC

RELACION MAPA ESTRATEGICO /
BALANCED SCORECARD
VALOR
Estilo Estratégico
Productividad Líder de costos Crecimiento
Profit
Financiera
Margen Crecimiento INDICADORES
Cliente
Calidad
Cliente
satisfecho
INDICADORES
Interna Estándares MA Servicio Logística INDICADORES
Crecimiento y
Desarrollo
Capacitación
Innovación INDICADORES
Ciudadano Excelencia Valor entregado Construir la

Corporativo Operacional al cliente franquicia
Fuente: Minera Pelambres

Mapa Estratégico XX Digital & Deco
Aumentar
P.
Financiera Rentabilidad y
Valor
Mejorar
rentabilidad Lograr
Reducir
de las Aumentar crecimiento
costos
Tecnologías liquidez sustentable
variables
Impresión de ventas
Estrategia 3:
Estrategia 2 : Incrementar Incrementar
P.
Satisfacción fidelización flujo de Nuevos
Cliente Desarrollo de
Total al Cliente de clientes clientes
Efectividad Operacional
Lograr
posicionamiento
de la Marca
Incrementar
P.Procesos
efectividad
Internos Lograr
Fortalecer vinculación Fortalecer alianza con
Salud con la proveedores
Ocupacional comunidad
Estrategia 1 :
P. Desarrollo del talento
Aprendizaje Potenciar competencias Estimular la Tener el mejor Innovador
y de polifuncionalidad innovación a ambiente laboral
Crecimiento través de líderes
BSC: Relación Causa Efecto
$
Crece el
Mercado
Aumenta productividad
Proceso y calidad servicio
Entrenamiento
del personal-
Mejora
competencias
El Impacto de los Activos
Intangibles¡¡¡¡
Decisiones Incorrectas = XX Superado por su Competencia
•Crecimiento sustentable de las ventas
Financiera
15 •Aumentar liquidez
•rentabilidad de las Tecnologías Impresión
Objetivo Estratégico •Reducir costos variables
Central :
Aumentar Rentabilidad
y Valor de XX
Cliente
•Flujo de Nuevos clientes
•Fidelización de clientes
s
•Posicionamiento Marca
E s t r a t e g i as • Efectividad
P. Internos
•Desarrollo del talento innovador • Alianza con proveedores
•Satisfacción total al cliente • Vinculación con la comunidad
• Fortalecer Salud Ocupacional
•Desarrollo de efectividad
operacional
Aprend. Y Crecimiento.
• Innovación estimulada por los líderes

DECISIONES • Competencias de polifuncionalidad
• El mejor ambiente laboral
INCORRECTAS
Malas Decisiones NO Contribuyen, NI dan Valor a XX
Financiera
•Aumentar liquidez
Objetivo Estratégico •rentabilidad de las Tecnologías Impresión
•Reducir costos variables
Central :
y Valor de XX
Cliente
s
P. Internos
operacional

• Competencias de polifuncionalidad
DECISIONES • El mejor ambiente laboral
INCORRECTAS
Decisiones correctas (C. en la E.) = XX supera a su
Competencia y tiene Valor para sus clientes y su gente
Financiera
Central :
y Valor de XX
Cliente
s
P. Internos
•Desarrollo del talento • Alianza con proveedores
• Vinculación con la comunidad
innovador • Fortalecer Salud Ocupacional
•Satisfacción total al cliente
operacional
Es clave SUS DECISIONES • Competencias de polifuncionalidad
Implementar CORRECTAS
SCG¡¡¡ PROVOCAN :
100%
75% Valor Oculto/

Valor de Mercado
50%
Valor Contable/
Valor de Mercado
25%
0%
General Coca Cola Exxon Microsoft Intel
Electric
(bill. dólares, 1996) Fuente: Modelo Intelect
La perspectiva financiera tiene como objetivo responder a las
expectativas de los accionistas. Esto requiere definir objetivos e
indicadores asociadas al parámetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
 Maximizar el Valor  Incrementar los Ingresos

Agregado (EVA) y diversificar las fuentes
 Mejorar la Eficiencia de  Mejorar el Uso del

las Operaciones (global) Capital /Activo
 Mejorar estructura de costos  Entre otras.

 El CMI recomienda definir una cadena de valor de
los procesos internos completa.
Procesos de Procesos de Procesos de Serv. Post

Innovación Operaciones Venta
Procesos Reguladores y Sociales:

 Vinculación e Impacto
ambiental.
 Seguridad y Salud.
Algunos KPI de Procesos Internos:
• Niveles de producción
• Costo unitario por actividad
• Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo
• Eficiencia en Uso de los Activos
• Eficiencia y eficacia operacional
• Costos de Falla
•Etc.
Valor Subjetivo Valor Objetivo Valor Relacional
 Marca.  Precio.  Servicios

 Imagen.  Calidad. complementarios.
 Atención  Funcionalidad.  Alianzas.
personalizada.  Tiempo entrega.
 Habilidades.
Capital  Capacitación.
Humano  Conocimiento requerido para
apoyar la estrategia.
Capital  Sistemas información Qué

Información  Base de datos. queremos
 Redes para apoyar la Estrategia realmente
conseguir?
Cómo nos
Capital  Cultura.  Trabajo equipo. daremos
Organizacional  Liderazgo.  Motivación. cuenta que lo
hemos
 Alineación.  Clima.
conseguido?
Decisiones Incorrectas = XX Superado por su Competencia
Financiera
15 •Aumentar liquidez
•rentabilidad de las Tecnologías Impresión
Objetivo Estratégico •Reducir costos variables
Central :
y Valor de XX
Cliente
s
P. Internos
operacional

DECISIONES • Competencias de polifuncionalidad
INCORRECTAS
Malas Decisiones NO Contribuyen, NI dan Valor a XX
Financiera
Central :
y Valor de XX
Cliente
s
P. Internos
operacional

• Competencias de polifuncionalidad
DECISIONES • El mejor ambiente laboral
INCORRECTAS
Decisiones correctas (C. en la E.) = XX supera a su
Competencia y tiene Valor para sus clientes y su gente
Financiera
Central :
y Valor de XX
Cliente
s
P. Internos
•Desarrollo del talento • Alianza con proveedores
• Vinculación con la comunidad
innovador • Fortalecer Salud Ocupacional
•Satisfacción total al cliente
operacional
Es clave SUS DECISIONES • Competencias de polifuncionalidad
Implementar CORRECTAS
SCG¡¡¡ PROVOCAN :
Ejecutar y gestionar la estrategia requiere de
un SCG basado en BSC
(La organización enfocada en la estrategia con el BSC)
BSC
Cascada de
Desarrollo de la alineamiento Educar / Reuniones de
visión y la revisión
Pensando estrategia
-Estrategias (temas BSC a unidades comunicar
estratégicos) de negocios,
en el BSC instalando la -Perspectivas departamentos Sistema de
relevancia de su y otras áreas información
-Objetivos Estratégicos
ejecución Incentivos
-KPI estratégicos Vincular
-Metas corporativas Sinergias entre estrategias y
-KPI unidad negocio, presupuestos
departamento y Integrarse a los
Movilizar, -Iniciativas estratégicas
otras áreas. cuadro de Comunicar los
No hay motivar y mandos éxitos de CP
personales
consenso en alinear al Plan de ‘’Considerar’’
su aplicación implementación
equipo que BSC de Instalar en la
lo liderará BSC(para Stakeholders cultura de la
gestionar el
Lograr trabajo empresa ,el cambio,
claves
cambio) de todos aprendizaje y la
mejora centrada en
el valor

Aprendizaje y
Procesos Crecimiento
Financiera Clientes
+ 20%
+ 150% + 50% Satisfacción de empleados
Valor para accionistas
- 50%
Ejecución procesos claves - 50%
Insatisfacción de clientes
+180%
Rotación de empleados
Utilidades
+120% #1
Participación de mercado
#1 mejor
Ingresos
proceso #1 mejor
#1
Premios de desempeño empleador
Ranking de marca
Premios externos
Estos son los beneficios que obtiene una Ea cuando se Autor: David Norton, Balanced Scorecard report,
diseña y se centra en la Estrategia. Enero-Febrero 2012
Cuadro de Mando Integral Corporativo 2013
Perspectiva Objetivo Estratégico KPI Meta 2013 Responsable(s)
Aumentar la rentabilidad y Variación Utilidad 20% de incremento con Gerencia General y

valor de la empresa Neta (%) respecto al año 2012 Subgerencia General
Montos recuperados se
Tasa de
Aumentar la liquidez de la deben incrementar en un Subgerencia General y
recuperación de
empresa 25% con respecto a un Dpto. Adm. y Finanzas
deudas (%)
mismo período
20% de incremento
Gerencia
trimestral con respecto a un
Lograr un crecimiento General,Subgerencia
Variación ventas (%) mismo período del año
Perspectiva sustentable de las ventas General y Dpto.
anterior,por unidad de
Desarrollo Clientes
Financiera negocio
Incrementar trimestralmente
en un 20% el grado de uso
de la tecnología de Subgerencia General y
Mejorar la rentabilidad de Grado de uso de
impresión con respecto al Dpto. Efectividad
cada tecnología de impresión Tecnología (%)
mismo período del año Operacional
anterior, por unidad de
negocio.
Disminuir en un 5% los
Variación Costo costos variables con Gerencia General y
Reducir los costos variables
Variable respecto al mismo período, Subgerencia General
por unidad de negocio
La creación de valor requiere de una
continua innovación que permita superar
las expectativas de los clientes,
evolucionando desde la gestión de los
activos materiales a la gestión de los
activos intangibles. En ese escenario los
indicadores financieros no son
suficientemente capaces de medir el valor
que aportan los activos intangibles a la
empresa (Ricardo Cabana, 2012)
Por lo tanto, una empresa que utiliza un SCG basado en el BSC, asume
una filosofía empresarial donde se valora la contribución del Capital
Intelectual (activos intangibles)¡¡¡¡
100%
75% Valor Oculto/

Valor de Mercado
50%
Valor Contable/
Valor de Mercado
25%
0%
General Coca Cola Exxon Microsoft Intel
Electric
(bill. dólares, 1996) Fuente: Modelo Intelect
Corporación
Estrategia
UEN
Factores críticos de
éxito
Gerencia
Indicadores de desempeño
Departamentos/Unidades Clientes
Clientes
Objetivos
Funcionales
Financiero ObjetivosIndicadores
Objetivos Indicadores
Metas
Indicadores Metas Iniciativas
Metas Iniciativas
Iniciativas
CEO
Estratégico
Alineamiento Vertical (AV)

Alineamiento Horizontal(AH)
Ventas Marketing Operaciones Finanzas RRHH

Vertical
Operativo Selección y
Negocio 1 Logística Producción
Vertical reclutamiento
Horizontal
Jefatura
Despachos Capacitación
Planta
Fuente: Elaboración propia

Entrega del servicio
Procesos de cadena de valor
POST
Proveedor VENTA ADQUISICIONES PRODUCCIÓN DESPACHO COBRANZA Cliente
VENTA
SLA SLA SLA SLA SLA
Coordinación del Nivel de Servicio
SLA SLA
SLA
Procesos de Apoyo
Metas son consensuadas
Se centra en resultados económicos ,

clientes y operacionales
Fundamentan planes de acción
Incentivos Indexados
Liderazgo
Comprensión técnica del sistema operacional más
que liderazgo
Es periódica y formal
estratégico???
Seguimiento con perspectiva
multidisciplinaria
Evaluación de logros estratégicos
Fundamentan estrategias
Se comunican resultados
Poco significativo Moderada Muy significativo
Autor: Ricardo Cabana V.
Los ejecutivos se centran más en el seguimiento formal
de metas económicas y operacionales, mismas que son
consensuadas con los colaboradores. Falta consolidar el
control de gestión con perspectiva multidisciplinaria y
crear las condiciones organizacionales para realizar un
control estratégico.
Es insuficiente la contribución en la formulación de
planes de acción que estimulen la innovación y el
desarrollo del talento. ¡¡¡¡¡¡
EJEMPLO CONVENIO DE DESEMPEÑO
(basado en la Investigación de Ricardo Cabana y Enrique Toutin, en la División
Andina de Codelco, 1998)
CONVENIO DE DESEMPEÑO:
CONVENIO DE DESEMPEÑO DIVISION ANDINA 1998
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA DE POSICIONAMIENTO PARA EL FUTURO
PONDERACION 15%
OBJETIVOS ESTRATEGICOS % INDICADOR % UNIDADES INFERIOR META SUPERIOR
1. MANTENER EL NIVEL DE RESERVAS 25,0 TASA DE REPOSICION DE RESERVAS 100,0 Nº 1,1 1,40 1,70
PROBADAS (MINA RAJO)
(INDICADOR A CONVENIR CON SANTIAGO)
25,0 AUMENTO PLAN DE DESARROLLO 50,0 % 92,0% 100,0% 108,0%
2. OPTIMIZAR EL PLAN DE DESARROLLO
DIVISIONAL CALIF 1 3 5
DIVISIONAL
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS PARA 50,0
PROYECTO DE LARGO PLAZO
3. INCORPORAR EN FORMA CONTINUA 25,0 % CUMPLIM 87,0% 92,5% 98,0%
33,3 Nº 6 10 14
INNOVACIONES Y MEJORAS PROGRAMA DE I&D RENDIMIENTO
TECNOLOGICAS PROYECTOS DE I&D 33,3 CALIF 1 3 5
EVALUACION ANUAL EFECTUADA POR EL
CAD 33,3
4. POTENCIAMIENTO ("EMPOWERMENT") 25,0 % CUMPLIM 87,0% 92,5% 98,0%
DE TRABAJADORES A NIVEL DIVISIONAL Plan de Gestión Participativa (Alianza
100,0
Estratégica)
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA DEL NEGOCIO INTERNO
PONDERACION 25%
1. MEJORAR CONOCIMIENTO DEL RECURSO 10.0 PROGRAMA DE ACCION ANUAL IMPL NORMA 100.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
MINERO 007 (VALORES ANUALES)
2. OPTIMIZAR RECUPERACIONES Y 10.0 RECUPERACION CONCENTRADORA 100.0 % CUMPLIM 88.2% 89.1% 90.0%
EFICIENCIAS METALURGICAS
3. CONTROL DE PERDIDAS Y SEGURIDAD 20.0 TASA DE FRECUENCIA DE ACCIDENTES 33.3 Nº 4.50 4.0 3.50
TASA DE GRAVEDAD DE ACCIDENTES 33.3 Nº 325 250 175
PROGRAMA DE CONTROL DE PERDIDAS 33.3 % CUMPLIM 90.0% 94.0% 97.0%
(PARE)
4. AUMENTAR PRODUCTIVIDAD LABORAL 10.0 TOTAL (Dotación propia + contratista) 33.3 86.3 83.0 79.7
PROPIA (Dotación propia) 33.3 156.8 150.8 144.8
COSTO REMUNERACIONES/PRODUCCION 33.3 US$/TMF 240.9 231.6 222.3
COBRE PROP
5. OPTIMIZAR CASOS BASES DIVISIONALES 10.0 DESVIACION VAN ENTRE CBV Y CBV DIVISIONAL 100.0 % 92.0% 100.0% 108.0%
6. IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE 10.0 EJECUCION FISICA 25.0 % CUMPLIM 92.5% 100.0% 107.5%
INVERSIONES EJECUCION DE INVERSIONES 25.0 % DESV 15.0% 7.5% 2.5%
CALIDAD DE PROYECTOS 25.0 % DESV 20.0% 12.5% 5.0%
OPTIMIZACION DE PROYECTOS 25.0 % CUMPLIM 90.0% 100.0% 110.0%
7. CUMPLIR LOS COMPROMISOS 10.0 Plan de acción ambiental 40.0 % CUMPLIM 90.0% 95.0% 100.0%
AMBIENTALES Sistema de gestión ambiental 30.0 Nº 90.0% 95.0% 100.0%
programa de estudios ambientales 20.0 Nº 90.0% 95.0% 100.0%
Uso eficiente de los recursos 10.0 % CUMPLIM 90.0% 95.0% 100.0%
8. LOGRAR EL COMPROMISO Y 10.0 PROGRAMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO 25.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
MOTIVACION DEL PERSONAL PROFESIONAL CALIFIC 1 3 5
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 25.0
AUSENTISMO 25.0 %
% 3.89% 3.50% 3.11%
Sobre tiempo invierno 10.4 7.00% 6.00% 5.00%
14.6 % 6.00% 5.00% 4.00%
Sobre tiempo verano
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PONDERACION 15%
1. CUMPLIR CON PROGRAMA DE 33.0 PRODUCCION REAL / VALOR PROGRAMA 100.0 % CUMPLIM 97.0% 100.0% 103.0%
PRODUCTOS PARA LA VENTA EN (Cobre propio)
CANTIDAD, CARTERA Y
ESPECIFICACIONES
33.0 CALIDAD DE PRODUCTOS 33.0 CALIFIC 1 3 5
2. INCORPORAR NECESIDADES DEL ENCUESTA A CLIENTES 33.0 CALIFIC 1 3 5
CLIENTE EN EL PROCESO PROGRAMA CERTIFICACION ISO 9000 33.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
PRODUCTIVO (CALIDAD Y
CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO,
OPORTUNIDAD Y SERVICIO TECNICO) 33.0
3. MEJORAR RELACIONES FRENTE A

OTRAS AUDIENCIASRELEVANTES 11.1 EVALUACION P.E. 100.0 CALIFIC 1 3 5
3.1 SENTIDO DE EQUIPO
11.1
ENCUESTAS 33.0 CALIFIC 1 3 5
3.2 PROVEEDORES Y
CONTRATISTAS
Plan de acción para Contratistas 33.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
Plan de acción para Proveedores 33.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
3.3 COMUNIDADES LOCALES 11.1

ENCUESTA DE IMAGEN PROGRAMA DE 50.0 CALIFIC 1 3 5
ACTIVIDADES Y COMUNICACIONAL 50.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%
(APROBADO POR CAD)
NIVEL DIVISIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
PONDERACION 45%
1. MAXIMIZAR EL VALOR PRESENTE DE LOS 30.0 ESTADO DE RESULTADO DIVISIONAL 100.0 US$ mil 37.3 40.3 43.5
APORTES AL ESTADO A NIVEL DIVISIONAL
2. AUMENTAR LA RENTABILIDAD DIVISIONAL 30.0 RESULTADO OPERACIONAL / VENTAS 50.0 % 16.90 18.20 19.70
Resultado operacional/activos 50.0 % 8.00 8.70 9.40
3. DISMINUIR COSTOS 30.0 COSTO Y GASTO TOTAL 33.3 US$ c/lb 53.6 50.35 47.1
COSTO A CATODO 33.3 US$ c/lb 83.2 78.16 73.2
CASH-COST 33.3 US$ c/lb 66.1 62.08 58.1
4. RACIONALIZACION DEL CAPITAL DE TRABAJO 10.0 INVENTARIOS DE MATERIALES/COSTO 100.0 MESES 4.10 4.30 4.50
ANUAL DE MATERIALES
EVALUACION CONVENIO DE DESEMPEÑO EN LA LINEA
FASE PARTICIPANTES
EVALUACION
EVALUACION CADA UNIDAD
PRELIMINAR CONVENIO DE DESEMPEÑO
OTRAS
RETRO -
PROPUESTA, ALIMENTACIONES ANALISIS
PRELIMINAR SISTEMA
PROPUESTA CADA UNIDAD,
PLAN DE INFORMACION REPRESENTANTE
ACCION PLANES DRH
RR.HH.
ACCION Y OTROS
SISTEMA
INFORMACION
LINEA
DECISION
PLAN DE
PLANES ACCION CONSOLIDACION PLANES ACCION CORRECCION CADA UNIDAD
ACCION LOGROS NO LOGROS
Autor : Ricardo Cabana, 1998

Funciones de La Administración

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Funciones de La Administración

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Funciones de la Administración

Coordinación Dirección Coordinación

“Es un proceso de toma de decisiones para

"No significa que decisión debo

La Dirección Estratégica, es el proceso que

*Vishnu (Dios de la Preservación).

*Shiva (Dios de la Destrucción).Olvidar

*Brahma (Dios de la Creación). Crear el

Visión ¿Qué queremos ser?

Estrategia - Nuestras decisiones claves

Balanced Scorecard - Medir y Enfocar

Objetivos Personales - ¿Qué necesito hacer?

• OBJETIVO FINAL DE LA ORGANIZACIÓN

• DESTINO ÚLTIMO DE LA ORGANIZACIÓN

Financiera Rentabilidad Rentabilidad año 1+1 –

Cliente Satisfacción de las Nivel Calidad de Servicio > meta

Procesos Experiencia de compra Tiempo promedio de compra

Aprendizaje y Cultura centrada en la N° quejas < meta

Debe responder a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la

La misión puede ser replanteada como consecuencia

En otras palabras misión es el gran objetivo que

ÁMBITO DE PRODUCTO ACTUAL Y FUTURO.

ÁMBITO DE MERCADO ACTUAL Y FUTURO.

ÁMBITO GEOGRÁFICO ACTUAL Y FUTURO.

ÁMBITO DE LOGRO ACTUAL Y FUTURO.

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (e)

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (e)

La redacción, el orden, la semántica, la estructura de la visión, misión,

Una visión describe el sueño que Ud.

• Foco en los empleados: (valores relativos al personal)

• Descripción de las capacidades Organizacionales

• Estándares de excelencia: (apela al orgullo de todos los

1.-Conceptualización de la visión. ¿Cómo?

Ser la mina de cobre líder en el

Descripción de las Empresa con capacidad para

Estándares de Ser la mina de cobre líder en el

Operar los activos garantizando la salud y seguridad de

Mantener la posición de productor de cobre más grande

Mantenerse como productor de cobre de bajo costo

Explorar y desarrollar recursos para mantener en el

Tener una fuerza de trabajo y equipo

Alcanzar desempeño sobresaliente en

Desarrollar nuevos proyectos y

Análisis macro-entorno (PASTE- PESTEL):

Análisis cruzado (FODA)

Solo un conocimiento a fondo del mercado permite

• Para poder competir exitosamente es indispensable

*Esto genera un análisis interno y externo

*El mismo diagnóstico no contribuye

“La Misión de la operación Mina es realizar la operación del equipo

Para realizar esta tarea se cuenta con personal calificado y

Matriz FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

• Una buena parte del personal está bien

• En el año no se deberá tener en operación

• La inminente reducción de precios y

Objetivo 2. Mejoramiento de la Planificación Mina.

Establecer Planes que impliquen desafíos para el futuro y que

Objetivo 3. Disminuir c/r 2011 los tiempos detención de equipos por

Hacer análisis de repuestos críticos por flota y equipos con el fin de

Objetivo 1. Disminuir Variabilidad de la impureza

Aumentar la frecuencia de desplazamiento del