Economía de la salud y modelos de

negocio en instituciones de salud

Bloque 2
 E conomía de la salud y modelos de negocio en instituciones de salud

Contenido
2. Modelos de negocio para unidades de salud

2.1. Concepto de modelo de negocio

2.2. Importancia y elementos de un modelo de negocio
2.3. Referentes internacionales

2
 M odelos de negocio para unidades de salud bloque dos

Clave
ACTIVIDADES SUMATIVAS
Son las distintas tareas que desarrolla el estudiante
para verificar el logro de un objetivo de aprendizaje
Actividades de aprendizaje
específico: ensayos, mapas mentales o conceptuales,
cuadros comparativos, entre otras.

Son entregables que representen alguna práctica

Actividad integradora en contextos laborales: proyectos, análisis de casos,
diseño de propuestas, entre otros.

Es un examen de opción múltiple que contempla

Evaluación final
reactivos de la totalidad de contenidos de la materia.

Es un espacio para la discusión grupal a partir de

Foro de discusión preguntas detonadoras o los resultados de actividades
previas.

Desarrollo de contenido creado y enriquecido por

Wiki
múltiples usuarios, que se publica en la web.

Desarrollo de contenido que puede ser creado y

Blog enriquecido por uno o varios usuarios, que se publica
en la web de forma cronológica.

LECTURAS

Lectura base Lectura complementaria Lectura recomendada

Artículos de difusión o de reporte

Literatura consolidada del área de
conocimiento, considerada como
“libro de texto”. El formato puede
ser texto, audio o video.
de investigación que muestran
Lectura breve que muestra
reflexiones o aplicaciones reales
un enfoque diferente de
que se vinculan con los temas
los temas estudiados.
estudiados. El formato puede
ser texto, audio o video.

3
 E conomía de la salud y modelos de negocio en instituciones de salud

INSTRUCCIONES Y RECURSOS
Actividades formativas

Estudio de caso Reflexión Ejercicio

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

Reforzadores

Ejemplo ¿Sabías que…? Tip

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

MULTIMEDIA

Clip de video Clip de audio Recurso web

Recomendación de recurso Recomendación de sitios

Recomendación de recurso didáctico
didáctico breve (no mayor a cinco web ajenos a la plataforma
breve (no mayor a cinco minutos) que
minutos) que ilustra un tema en de IEU, con información
explica un tema en formato de audio.
formato de video. relevante sobre un tema.

4
 M odelos de negocio para unidades de salud bloque dos

Introducción
El cuidado de la salud se establece en situaciones de ganar – ganar;
es decir, el paciente mantiene o mejora su salud y el personal médico
recibe una retribución por sus servicios. Sin embargo, existen múltiples
emprendedores e inversionistas, que, siendo profesionales de la salud
o de otras áreas del conocimiento, aportan recursos a esta industria,
atraídos por los altos márgenes de costo – utilidad, dispuestos a
generar riqueza. Y como la de los servicios de salud, igual que todas
las industrias, tiene áreas rentables y otras no tanto, por lo tanto, se
Consulta la presentación debe conocer el sector para alcanzar sus objetivos.
del autor
Objetivo del bloque
Reconocer los modelos de negocio utilizados actualmente en
el cuidado de la salud, a través de la descripción y análisis de
la operación para maximizar los beneficios al paciente y a la
unidad de salud.

Lecturas base
Kime, L. (2021) Elaboración de un plan de negocio. PennState
Extension. Recuperado en: https://acortar.link/7DIoBQ

Lecturas complementarias
Andia, W & Paucara, E. (2013). Los planes de negocios y los proyectos de
inversión: similitudes y diferencias. Revista de ingeniería industrial, 16(1),
pp. 80-84. Recuperado de: https://acortar.link/Gj6Kx6

5
 E conomía de la salud y modelos de negocio en instituciones de salud
Antes de continuar, te
invitamos a revisar el
siguiente video que nos
ilustra sobre modelos de
negocio dentro del sector
salud:
6
2. Modelos de negocio
para unidades de salud
La prestación de los servicios de salud tiene un amplio historial
en México. En principio, los profesionistas se educaban en
universidades públicas, militares o navales, porque, simplemente,
no existían otras alternativas.
Cuando el gobierno decidió proteger a los trabajadores, se
creó el IMSS, seguido del ISSSTE y muchos otros organismos
de protección a sus trabajadores, como Pemex; sin embargo,
la concentración de la riqueza en México permitió el desarrollo
de clínicas y hospitales privados, a través de una atención
personalizada y la integración de médicos renombrados, con
edificios e instalaciones cómodas, modernas y tecnología
avanzada.
De ese modo, la atención a la salud atrajo la atención de
grandes inversionistas que, sin ser médicos, organizaron
procesos y productos para la rentabilidad. Para ello, incorporaron
profesionistas cuya principal función es la generación de riqueza
para los accionistas.
De ahí salieron grandes grupos de hospitales de diferentes
tamaños y especialidades, con un servicio excelente, médicos
especialistas destacados y equipo sanitario de última generación,
pero precios muy elevados, debido a los cobros de todos y
cada uno de los consumibles utilizados.
Esto provocó que la mayor parte de la población no pudiera pagar
servicios de salud privados y que solo aquellos que tenían seguros
de gastos médicos mayores, pudieran ingresar a los hospitales.
Sin embargo, las instituciones y aseguradoras establecen qué
tipo de cirugías se pueden hacer y cuáles no, y tienen listas de
medicamentos aprobados para su uso en términos de su costo.
A la fecha, existe un avance extraordinario en la biotecnología,
con lo que se logran obtener medicamentos para curar graves
enfermedades virales, pero que muy pocas personas en el mundo
pueden pagar y la industria farmacéutica se ha convertido en una
de las más rentables del mundo.
Pero la industria ofrece diversas oportunidades de negocio que
podemos aprovechar para generar riqueza o mejorar nuestra
posición frente a la competencia. De ahí sale el concepto de
negocio, que surge de la identificación de una oportunidad que
 M odelos de negocio para unidades de salud bloque dos

incluye un plan completo de operación, ventas y mercadotecnia, que, al irse perfeccionando, se

convierte en un modelo, que podemos decir, es una representación de la realidad, para realizar
pruebas antes de hacerlo una realidad.

2.1. Concepto de modelo de negocio

Uno de los métodos más usuales para desarrollar un concepto o plan de negocio, es el “Business
Model Canvas”; el cual fue propuesto por Osterwalder y Pigneur (2010, p. 15) quienes plantean:
Creemos que la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos
básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos
cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad
económica.

Figura 1. Los nueve módulos. Fuente: Osterwalder y Pigneur (2010, pp.18 - 19).

Dicha figura ha sido transformada en un a plantilla para el “Business Model Canvas” (lienzo del
modelo de negocio), que sirve para ser usado en distintas empresas y planes; que los autores
proponen con la forma siguiente:

7
 E conomía de la salud y modelos de negocio en instituciones de salud

Figura 2. Plantilla para el “Business Model Canvas”. Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011, p.44).

Los autores proponen nueve bloques para construir su estrategia:

1. Segmentos de mercado. Son los segmentos de clientes a los que la empresa atiende. De acuerdo
con Osterwalder y Pigneur (2010, p. 20) los grupos de clientes representan segmentos separados si
tienen las siguientes características:
• Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente.
• Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos.
• Requieren un tipo de relación diferente.
• Su índice de rentabilidad es muy diferente.
• Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
2.Propuestas de valor. Se refiere al valor agregado que ofrecerán los productos y servicios,
para satisfacer las necesidades de los clientes. Osterwalder y Pigneur (2010, p. 23) nos proponen
cuestionarnos sobre lo siguiente:
• ¿Qué valor entregamos a nuestros clientes?
• ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
• ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
• ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

8
 M odelos de negocio para unidades de salud bloque dos

3. Canales. Tenemos que determinar cuáles son las formas o medios como se comunica una
empresa, así como, de que forma la empresa hará llegar los productos o servicios a los clientes.
Osterwalder y Pigneur (2010, p. 26) señalan, además, las funciones que deben cubrir los canales:
• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de un a empresa.
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención post venta.
4. Relaciones con clientes. Determina cómo se establecerán y mantendrán las relaciones con los
clientes; es decir, cómo procurar que los clientes no se conviertan en compradores de una sola
vez, sino que regresen y sigan comprando. Osterwalder y Pigneur (2010, p. 28) proponen que las
relaciones con clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:
• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).
5. Fuentes de ingresos. Identificar de dónde vendrán los flujos de ingresos y además vigilar que
los ingresos y los egresos, permitan que la empresa obtenga los flujos de efectivo suficientes para
operar y generar utilidades. Osterwalder y Pigneur (2010, p. 30) destacan que el modelo de negocio
puede incluir dos tipos de flujos de fondos:
• Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes .
• Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una
propuesta de valor o del servicio post venta de atención al cliente.
6. Recursos clave. Identificar y cuantificar los activos necesarios para que la empresa pueda fabricar
el producto o servicio que promete a la clientela, en condiciones de calidad prometidas. Incluyen los
recursos físicos, financieros, intelectuales o humanos.
7. Actividades clave. Son aquellas actividades esenciales que se requieren para que el producto o
servicio llegue al consumidor final en las condiciones y calidad prometidas. Las actividades clave
son las acciones más importantes que una compañía debe tomar para operar exitosamente.
8. Asociaciones clave. Comprende a los aliados comerciales o productivos que nos puedan ayudar a
realizar nuestra tarea. Osterwalder y Pigneur (2010, p. 38) distinguen entre cuatro tipos de sociedades:
• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
• Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
• Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.
• Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

9
 E conomía de la salud y modelos de negocio en instituciones de salud

Un joint venture es una forma de alianza entre empresas. Se usa el término en inglés por usos y
costumbres de administradores y emprendedores. Consiste en que dos o más empresas coinciden
en que pueden crear sinergias entre ellas y ayudarse mutuamente, pero, para no mezclar sus
organizaciones, deciden formar una nueva empresa, donde cada una tenga partes iguales de la
propiedad, les sirva a todos y se compartan las utilidades en partes iguales.
9. Estructura de costes. Cada una de las actividades que realizaremos generará un costo, la cual
se tendrá que mantener bajo control; para que, en su conjunto, comparados con los ingresos de la
empresa, nos permita obtener utilidades. Una de las decisiones que debemos tomar es si seremos
una empresa destinada a proporcionar valor agregado a un precio alto, medio o bajo.
Desde su creación algunas empresas se enfocan al mercado de productos de lujo, en el que el
precio es irrelevante; o de consumo masivo, donde el precio es importante pero no define la venta
; o el de precio, donde las empresas venden un alto volumen de productos al precio más bajo
posible, y precisamente el precio es el factor de decisión de quien compra.

2.2. Importancia y elementos de un modelo de negocio

En el pasado, las empresas basadas en volumen tenían como eje central un proceso horizontal
de asuntos médicos, regulatorios y logísticos, para entregar servicios con objetivos de retornos
financieros, márgenes amplios y extender su participación en el mercado. Sin embargo, los
innovadores actuales deben generar modelos integrados del sistema del valor, mediante la
integración de evidencia médica, a través de gobierno clínico y toma de decisiones, con base en
analítica de datos, para generar exponencialidad hacia el paciente, hacia sus proveedores y otros
stakeholders incluyendo a los pagadores y a la comunidad global.
En el Instituto de Investigación en Salud (HRI) de PwC sostienen que:
Las intervenciones médicas más avanzadas resultan ineficaces cuando las personas luchan
contra el aislamiento social, la desigualdad de ingresos, la mala alimentación y la contaminación.
Como los factores sociales contrarrestan las mejores prácticas médicas, los sistemas sanitarios
suelen centrarse en crear soluciones en el punto de interacción equivocado: cuando las personas
ya están enfermas y en crisis (HRI, 2019, p.3).
En este contexto, los hospitales y los sistemas de salud se enfrentarán a una encrucijada si quieren
tener éxito en una economía de la salud orientada al consumidor; donde el modelo comercial
tradicional, que coloca a los hospitales en el centro de la atención médica, no creará valor ni
atraerá clientes. En este sentido LaPointe (2019, párr. 8) afirma que, el HRI de PwC, concluye que
los hospitales probablemente adoptarán uno de los cuatro modelos de negocios hospitalarios, para
mantenerse abiertos y tener éxito en el panorama cambiante . Los modelos son el líder de producto,
el líder de experiencia, el integrador y el gerente de salud.
• Los líderes de producto. Se especializa en modelo y cultura clínica, creando incentivos basados
en la curación de los pacientes, ya que el éxito se medirá por la capacidad de proporcionar una
solución a largo plazo a los problemas. Puede alterar su modelo clínico al hacer movimientos,

10
 M odelos de negocio para unidades de salud bloque dos

tales como satisfacer sus necesidades de diagnóstico al subcontratar en el extranjero, usar

inteligencia artificial o depender más del personal temporal para mantenerse competitivo.
• El líder de experiencia. “ Captura y retiene a los pacientes, y se posiciona como el proveedor de
la mejor experiencia para el cliente en comparación con la competencia […], hace hincapié en la
experiencia sobre el costo al tiempo que brinda atención de calidad y puede operar localmente
o en una escala más amplia”, afirma LaPointe (2019, párr.20).
• El integrador. “Los proveedores deben mostrar los ahorros de costos asociados con recibir
atención en un entorno de menor costo, como una clínica minorista, junto con los beneficios
comparativos de recibir atención en un entorno más costoso”, señala LaPointe (2019, párr.32).
“Los proveedores que siguen esta ruta lo harán horizontalmente con otros proveedores, incluidas
las clínicas minoristas, y verticalmente con diferentes compañías a lo largo de la cadena de
suministro”.
• Gerente de salud. Mejora la salud de poblaciones enteras a lo largo del tiempo, ya que se
enfoca en encontrar formas de atender a poblaciones complejas y abordar los determinantes
sociales que afectan la salud. Este modelo probablemente se contraerá directamente con el
sector público y los empleadores; sin embargo, la comprensión de los mercados de consumo
subyacentes, especialmente sus segmentos objetivo, seguirá siendo parte integral de la estrategia
de un administrador de salud, informa LaPointe (2019, párr.37).
En el caso de un modelo de negocios para una institución de salud tendremos en principio que
realizar un “Business Model Canvas”, para alinear los elementos primordiales del negocio, como el
siguiente ejemplo:

Figura 3. Elementos básicos del modelo de negocio. Fuente: Valeri, Jansen, Giessen & Klokgieters (2010, p. 18).

11
 E conomía de la salud y modelos de negocio en instituciones de salud

Para concluir con este tema,

te invitamos a revisar un
2.3. Referentes internacionales
En el mundo hay casos interesantes que están diseñando la
interesante video sobre
manera en la que atienden a sus empleados y sus beneficiarios,
rentabilidad y eficacia en el
por empresas conocidas comoearly movers (primeros en
sector salud:
moverse), que se adelantan a las condiciones del mercado. Por
ejemplo, de acuerdo a un reporte de Deloitte (2018, p. 6) Amazon,
JP Morgan Chase y Berkshire Hathaway anunciaron que crearon
una joint venture para atender la demanda de servicios de salud
para sus 1.1 millones de empleados, conjuntamente, y para ello
contrataron a un directivo especializado en medicina como CEO y
a un experto en tecnología médica como COO; esto indica que las
empresas están recurriendo a fuentes externas para asegurarse
de que cuentan con expertos en asistencia sanitaria al frente de
sus iniciativas.
Algo similar está sucediendo con Wal-Mart en Estados Unidos,
donde han instalado farmacias y consultorios dentro de sus
instalaciones e inician un enfoque para reducir los costos de
salud de sus empleados. Recordemos que Wal-Mart es el mayor
empleador en ese país.
En esta línea argumentativa, de acuerdo con Pino (2020. párr.5):
La farmacoeconomía es una especialidad “pasiva” que gravita
sobre modelos econométricos, iterativos, complejos para tratar
de sustentar las decisiones de política pública relacionadas
con medicamentos. Recientemente en Oncología hemos
empezado a hablar de una variante de la farmacoeconomía
que pretende generar estrategias de optimización de costos
mediante modificaciones en los esquemas de tratamiento sin
afectar la eficacia y seguridad de los mismos. Esta variante se ha
denominado Farmacoeconomía Intervencionista (FEI).
En este orden de ideas, de acuerdo con Pino (2020, párr.8) cambios
derivados de la FEI, proponen cuatro grandes intervenciones en
fármacos, los cuales son más exactos para la comparabilidad de
intervenciones terapéuticas, similares en los diferentes escenarios
clínicos; los cuales son:
a) Disminución de dosis. Muchos medicamentos claramente
mantienen su objetivo farmacodiná mico con dosis inferiores
a las de los estudios de fase III y/o están modificados por el uso
concomitante con otros medicamentos o alimentos. Ejemplo
de esto es la abiraterona para cáncer de próstata, cuya dosis
aprobada es de 1000 mg al día, pero en la cual hay estudios

12
 M odelos de negocio para unidades de salud bloque dos

de igual eficacia con dosis tan bajas como 250 mg al día asociados a la ingesta del medicamento
con una comida baja en grasa. Esta última opción inclusive ya está aprobada por parte de la FDA
y está incluida en la guía americana de cáncer de próstata. La disminución en costos de dicha
estrategia es cercana a un 75% para el sistema de salud.
b) Aumentar intervalo de dosis. En el caso de los medicamentos de inmunoterapia hay pruebas
basadas en modelos farmacocinético/farmacodiná mico de igual eficacia a dosis ajustadas por
kilogramo de peso corporal más que a dosis fijas e inclusive con intervalos mayores de infusión
de hasta 8 a 10 semanas (en la actualidad estos medicamentos están aprobados para dosis de
entre 2 a 6 semanas).
c) Menor duración de tratamiento. Hay medicamentos que logran su objetivo con un menor
tiempo de intervención y podrían inclusive llevar a su suspensión vigilada en personas que
presentan respuestas completas (imatinib en leucemia mieloide crónica) o a acortar el esquema
de tratamiento (trastuzumab adyuvante en cáncer de mama temprano con mutación HER2 o
adyuvancia de solo tres meses en cáncer colorrectal).
d) Sustitución terapéutica. Posicionamientos terapéuticos de moléculas de similar eficacia,
pero menor costo, por ejemplo, bevacizumab en degeneración macular relacionada con la edad
versus aflibercept o la inclusión de biosimilares antineoplásicos.
Además de optimizar costos, mantener la eficacia clínica y mejorar la adherencia a la farmacoeconomía
intervencionista, pretende también disminuir el riesgo de eventos adversos asociados a dosis o
esquemas potencialmente tóxicos para los pacientes.

13
 E conomía de la salud y modelos de negocio en instituciones de salud

Referencias
Deloitte Insights (2019). The health plan of tomorrow. Disruption is picking up pace. Recuperado de:
https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/4920_Health-plans-of-the-future/
DI_Health-plan-of-tomorrow.pdf
Instituto de Investigación en Salud (HRI) de PwC. (2019). Action required. The urgency of addressing
social determinants of health. Recuperado de: https://www.pwc.com/gx/en/healthcare/pdf/pwc-
social-determinants-of-health.pdf
La Pointe, J. (2020). 4 Hospital Business Models For Consumer-Centric Healthcare. RevCycle
Intelligence. Recuperado de https://revcycleintelligence.com/news/4-hospital-business-models-
for-consumer-centric-healthcare
Pino, L. E. (2020). Farmacoeconomía Intervencionista. Recuperado de: https://consultorsalud.com/
farmacoeconomia-intervencionista/
Osterwalder A. & Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Un manual para visionarios,
revolucionarios y retadores. España. Grupo Planeta. Primera edición en libro electrónico (PDF).
Recuperado de: https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/60204206/Generacion_de_modelos_de_
negocio_Osterwalder20190804-67046-w500vq-with-cover-page-v2.

14
 M odelos de negocio para unidades de salud bloque dos

Actividad
Los estados financieros y sus análisis.
Valor: 15%
Consulta en la plataforma el objetivo de la actividad y las instrucciones correspondientes.
Recuerda que si tienes alguna duda respecto del entregable o de los temas programados para
esta semana, puedes resolverla con tu asesor, ya sea durante la sala online o solicitando una
asesoría individual.

Rúbrica
Antes de realizar la actividad te sugerimos revisar la rúbrica en la plataforma, a fin de identificar
con claridad los criterios con los que será evaluado tu entregable. Revisa los descriptivos de
cada criterio y apégate al nivel óptimo para conseguir la puntación máxima.

15