Inteligencia estratégica en

las organizaciones
Bloque 2
 I nteligencia estratégica en las organizaciones

Contenido
2. Organización
2.1. Estructura organizacional
2.1.1. Perspectiva y conceptos generales
2.1.2. Departamentalización
2.1.3. Las áreas funcionales de la empresa
2.2. Administración de personal
2.2.1. Introducción a la globalización
2.2.2. Retos de la administración de personal en el mundo
2.2.3. Sistemas de gestión del conocimiento

2
 O rganización bloque dos

Clave
ACTIVIDADES SUMATIVAS
Son las distintas tareas que desarrolla el estudiante
para verificar el logro de un objetivo de aprendizaje
Actividades de aprendizaje
específico: ensayos, mapas mentales o conceptuales,
cuadros comparativos, entre otras.

Son entregables que representen alguna práctica

Actividad integradora en contextos laborales: proyectos, análisis de casos,
diseño de propuestas, entre otros.

Es un examen de opción múltiple que contempla

Evaluación final
reactivos de la totalidad de contenidos de la materia.

Es un espacio para la discusión grupal a partir de

Foro de discusión preguntas detonadoras o los resultados de actividades
previas.

Desarrollo de contenido creado y enriquecido por

Wiki
múltiples usuarios, que se publica en la web.

Desarrollo de contenido que puede ser creado y

Blog enriquecido por uno o varios usuarios, que se publica
en la web de forma cronológica.

LECTURAS

Lectura base Lectura complementaria Lectura recomendada

Artículos de difusión o de reporte

Literatura consolidada del área de
conocimiento, considerada como
“libro de texto”. El formato puede
ser texto, audio o video.
de investigación que muestran
Lectura breve que muestra
reflexiones o aplicaciones reales
un enfoque diferente de
que se vinculan con los temas
los temas estudiados.
estudiados. El formato puede
ser texto, audio o video.

3
 I nteligencia estratégica en las organizaciones

INSTRUCCIONES Y RECURSOS
Actividades formativas

Estudio de caso Reflexión Ejercicio

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

Reforzadores

Ejemplo ¿Sabías que…? Tip

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

MULTIMEDIA

Clip de video Clip de audio Recurso web

Recomendación de recurso Recomendación de sitios

Recomendación de recurso didáctico
didáctico breve (no mayor a cinco web ajenos a la plataforma
breve (no mayor a cinco minutos) que
minutos) que ilustra un tema en de IEU, con información
explica un tema en formato de audio.
formato de video. relevante sobre un tema.

4
 O rganización bloque dos

Introducción

En el desarrollo del bloque anterior de este curso conocimos

tres elementos del proceso administrativo: la planeación,
la dirección y el control. En este bloque profundizaremos en
el elemento de organización, mediante el cual se diseña la
estructura que permitirá alcanzar lo determinado en la etapa
de planeación.
El desarrollo de este bloque tiene como objetivo que seas capaz
Consulta la presentación de diseñar o rediseñar la estructura de una empresa o institución
del autor mediante la aplicación de un modelo de departamentalización.
Para ello, distinguirás los elementos para el proceso de diseño:
la división del trabajo, la departamentalización, la delegación
de autoridad y la coordinación (integración) de las diferentes
áreas, con el propósito de facilitar la toma de decisiones.
De la misma forma, se haremos especial énfasis en el área
de administración del personal, dada la actual dinámica
de un mundo globalizado y los retos que impone en la
gestión administrativa, impulsando sistemas de gestión del
conocimiento.

Objetivo del bloque

Diseñar o rediseñar la estructura organizacional de una

empresa con base en un modelo de departamentalización
como un medio para garantizar el logro de los objetivos
organizacionales.

Lecturas base

Koontz, H., Weihrich, H., y Cannice, M. (2012). Administración.

Una perspectiva global y empresarial. México: McGraw-Hill.
pp.200-214.

Gareth, J. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las

organizaciones. México: Pearson Educación. pp. 88-112.

Amaru, A. C. (2009). Fundamentos de Administración. Teoría

general y proceso administrativo. México: Pearson
Educación. pp. 238-252.

Chiavenato, I. (2009). Administración de recursos humanos.

El capital humano de las organizaciones. México: McGraw-
Hill. pp. 80-94.

5
 I nteligencia estratégica en las organizaciones

Ulrich, D. (2004). Recursos humanos champions. Buenos Aires:

Granica. pp. 106-121, 152-155, 208-210, 258-300.

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México:

McGraw Hill Educación. pp. 34-56.

Nonaka, I., y Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de

conocimiento. México: Oxford Press. pp. 61-103.

Lecturas complementarias

Daft, R. L. (2011). Teoría y diseño organizacional. México:

Cengage Learning. pp. 6-36, 58-80.

Alles, M. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos.

Gestión por competencias. Argentina: Ediciones Garnica.

6
 O rganización bloque dos

1. Organización
El término organización suele utilizarse para referirse a los comportamientos de los participantes
o para considerar el sistema de relaciones sociales y culturales; incluso, se usa como sinónimo de
empresa. Sin embargo, este término, como elemento del proceso administrativo, se refiere a la
estructura intencional y formal de funciones y puestos (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012, p. 200).
Richard H. Hall (1982) utiliza una analogía al referirse a la idea de estructura:

La estructura de un edificio es un determinante importante de los movimientos y las actividades

de las personas que estén en su interior y se supone que los edificios tienen estructuras que
están de acuerdo con las actividades que se van a llevar a cabo en ellos y es así como un
edificio de oficinas es diferente a una fábrica […] Los arquitectos diseñan edificios de acuerdo
con las actividades que se van a tener en ellos: están diseñados para acomodar grupos de
diferentes tamaños-ningún arquitecto diseñaría una catedral grandísima para una feligresía
pequeña… (Hall, 1982, p. 52).
Esta analogía trata de resaltar los factores que afecta o determinan la estructura organizacional,
con la finalidad de coordinar los recursos y actividades para alcanzar metas establecidas en la
planeación. Mediante la organización se determinan funciones, responsabilidades y se establecen
métodos tendientes a la simplificación del trabajo.

2.1. Estructura organizacional

Para el diseño de la estructura organizacional se deben considerar las relaciones de las diferentes
áreas para la toma de decisiones. A este proceso se le denomina coordinación, y consiste en integrar
las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir metas de la organización
con eficacia.
El grado de coordinación depende de la naturaleza de las tareas a realizar; por ejemplo, cuando
estas tareas demandan una comunicación efectiva entre las áreas involucradas, entonces se
requiere de un grado mayor de coordinación, a diferencia de cuando el intercambio de información
es menos relevante, donde la coordinación entre áreas es de menor interacción (Gareth, 2008).
Los mecanismos de interacción más usados son:
1. Jerarquía de la autoridad. Es la técnica más simple, debido a que la autoridad formal dicta
quién reporta a quién.
2. Contacto directo. El contacto directo entre personas de diferentes subunidades es el
segundo mecanismo de coordinación. Los directivos o gerentes de distintas funciones que
tienen la capacidad de realizar contacto directo con otros pueden entonces trabajar juntos
para resolver problemas comunes, sin embargo, la posibilidad de que surjan conflictos es alta,
en este caso, se requiere de la intervención del superior común.
3. Funciones de vinculación. A medida que la necesidad de comunicación entre dos áreas se
vuelve más importante, con frecuencia debido a un ambiente en rápido cambio, uno o varios
integrantes de cada área reciben la responsabilidad principal de trabajar juntos para coordinar
las actividades.

7
 I nteligencia estratégica en las organizaciones
Esta afirmación desde la
época de Adam Smith fue
comprobada al explicar la
especialización del trabajo
en la producción de alfileres
“Uno tira el metal […] otro lo
endereza, otro lo corta, el
[cuarto…] lo afila, el quinto
lo prepara para ponerle la
cabeza…” (Smith, 1794, p. 9);
diez hombres trabajando
de esta manera fabricaban
48 000 alfileres en un
día; sin embargo, como
explicaba Smith, si todos
hubieran trabajado por
separado, cada uno habría
producido, en el mejor de
los casos, 20 alfileres al día.
8
4. Fuerzas de tarea. Conforme la organización crece en tamaño
y complejidad, es posible que más de dos áreas tengan
que trabajar juntas para resolver problemas comunes.
Los integrantes de la fuerza de tarea son responsables de
implementar la solución en sus funciones para obtener
aportación y aprobación.
5. Equipos. Cuando el problema con el que está tratando la
fuerza de tareas se convierte en una estrategia o en un asunto
administrativo constante, la fuerza operativa se vuelve
permanente, se convierte en un equipo. En la actualidad, en
la mayoría de las organizaciones se han formado equipos
de desarrollo de producto y contacto con el cliente para
monitorear y responder a los desafíos constantes de mayor
competencia en el mercado global.
6. Funciones o departamentos integradores. Es una
posición administrativa de tiempo completo establecida
específicamente para mejorar la comunicación entre
divisiones, y tiene como propósito promover que la
información y el conocimiento se compartan para seguir
mejor los objetivos organizacionales, tales como innovación
de productos, mayor flexibilidad y mejor servicio al cliente.
2.1.1. Perspectiva y conceptos gene-
rales
A medida que las organizaciones crecen, los directivos o gerentes
deben decidir cómo controlar y coordinar las actividades que se
requieren para que la organización genere valor. Por lo tanto, se
puede afirmar que el proceso de organización es una actividad
permanente, en el sentido de que las estrategias organizacionales
se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y
la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no
siempre mantienen el mismo nivel.
Para afrontar dicha dinámica, existe el proceso para el
diseño de una estructura organizacional, este proceso para su
implementación responde a cuatro pasos básicos (Amaru, 2009):
1. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser
ejecutadas de forma lógica por personas o grupos. De forma
común se conoce como división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. Esta etapa
se le conoce como departamentalización.
3. Especificar quién depende de quién en la organización. La
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de
la organización y surge la necesidad de otorgar autoridad.
 O rganización bloque dos

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo

congruente y permita vigilar la eficacia de dicha integración, así como la toma de decisión.
Esta etapa se le conoce como coordinación (integración).
La división del trabajo
La ventaja de descomponer el trabajo total en operaciones simples y separadas busca que el
personal se pueda especializar. Esta división se refleja en la productividad total, ya que se multiplica
en forma geométrica.
El objetivo de la división del trabajo es crear tareas simplificadas que pueden aprender y realizar
con relativa velocidad los trabajadores, por lo tanto, propicia la especialización.
Esta especialización repercute en mejorar las destrezas del trabajador, elimina tiempos perdidos
por el cambio de tareas y contribuye al desarrollo de nuevos métodos derivados de la especialización.

Ejemplo
Por ejemplo, suponga que forma parte de un grupo de estudio integrado por cinco personas y la
profesora, y les solicita investigar sobre el modelo organizacional de cinco empresas. Después
de ponerse de acuerdo los cinco estudiantes deciden que tres realizarán la investigación de
campo, uno la búsqueda del soporte bibliográfico y otro para elaborar el informe de resultados
de la investigación (figura 1).

Objetivo: investigar
modelos de
administración en cinco
empresas

Bloque de trabajo:
Bloque de trabajo: Bloque de trabajo:
investigación
investigación de campo redacción del informe
bibliográfica

Figura 1. Ejemplo de división del trabajo en un grupo de estudiantes. Fuente: Amaru (2009, p. 258).

Otro ejemplo de la división del trabajo se muestra gráficamente en la figura 2.

Organizac
ión

División

Departam
ento
9
 I nteligencia estratégica en las organizaciones

Figura 2. Ejemplo de división del trabajo. Fuente: Gareth (2008, p. 89).

La división del trabajo dentro de una organización debe realizarse hasta el nivel de cargo. El cargo
se entiende como el conjunto de tareas o actividades que debe desempeñar una persona. El cargo
es la menor unidad de trabajo de una organización, por lo tanto, un departamento es el conjunto de
cargos requeridos para realizar las actividades encomendadas (figura 3).

10
 O rganización bloque dos

Los cargos normalmente

Organizac se identifican con un
ión título de acuerdo con la
actividad o tarea principal
División (o profesión) del ocupante.
El contenido del cargo
especifica las tareas y
responsabilidades que debe
Departam
desempeñar el empleado
ento
(descripción del puesto).

Cargo

Figura 3. Ejemplo de niveles de división del trabajo. Fuente: Adaptación de

Gareth (2008, p. 91).
Perspectiva descriptiva Perspectiva normativa
Departamentalización
El término departamento designa una unidad específica
En la práctica, algunos
de una organización sobre la cual un gerente o directivo tiene
departamentos pueden
autoridad para el desempeño de las actividades establecidas. tener una sola función
Un departamento –como generalmente se utiliza el término– de la organización, por
puede ser la división de producción, el departamento de ventas, ejemplo, el Departamento
la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas de reclutamiento de
por cobrar. personal. En otros casos, el
A partir del ejemplo de la figura 1, a cada uno de los bloques se departamento concentra
les puede llamar departamentos, unidades, sectores, divisiones, diversas funciones, a manera
gerencias, direcciones, secciones o áreas. La designación de de ejemplo, la Gerencia de
gestión del talento humano,
la denominación de cada unidad de trabajo depende de cada
en la que contempla
organización.
la función de provisión
Autoridad de recursos humanos,
organización de recursos
El proceso de organizar implica atribuir un nivel jerárquico
humanos, mantenimiento
(autoridad formal) a las personas o a las unidades de trabajo, es de recursos humanos,
decir, otorgar el derecho legal que tienen los jefes o gerentes de desarrollo de recursos
dirigir a los integrantes de su equipo. La autoridad implica también humanos y auditoria de
el poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales. recursos humanos.
Coordinación (integración)
Un problema que se deriva de la división del trabajo y la
departamentalización es crear una comunicación difícil y
compleja, dificultando la toma de decisión y poniendo en riesgo
el logro de los objetivos.
Un desafío importante que enfrentan los gerentes o directivos
es cómo facilitar la comunicación y coordinación entre las
sub-áreas. El reto es desarrollar orientaciones para las sub-áreas

11
 I nteligencia estratégica en las organizaciones

que faciliten la comunicación. La integración es el proceso de coordinar varias tareas, funciones y

divisiones para que trabajen juntas y no con propósitos distintos. Existen mecanismos o técnicas de
integración que los gerentes pueden utilizar a medida que aumenta el nivel de diferenciación de su
organización.
El mecanismo más simple es la jerarquía de autoridad; el más complejo es el departamento creado
específicamente para coordinar las actividades de diversas funciones o divisiones.
Para el diseño de la estructura organizacional de una empresa se requiere de técnicas de
organización; estas herramientas son indispensables durante el proceso de organización y
deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de la propia empresa. Las principales técnicas de
organización son las siguientes.
1. Organigrama. Es la representación gráfica de la estructura formal de la organización, que
muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad
existentes dentro de ésta.
2. Manuales. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática
información acerca de la organización de la empresa.
3. Diagrama de procedimientos o flujo. Son representaciones gráficas que muestran la
secuencia de los pasos de que consta un procedimiento.
4. Carta de distribución del trabajo o de actividades. A través de ésta se analizan los puestos
que integran un departamento o una sección, para lograr una división de funciones y mejorar
la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas entre diversas
áreas.
5. Descripción del puesto. Técnica en la que se detallan de forma explícita la labores que se
desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto o cargo), incluye las
características, los conocimientos, las habilidades y las actitudes que debe poseer el personal
que lo desempeñe.

2.1.2. Departamentalización
La departamentalización se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organización, es decir, la forma de articular las relaciones entre los gerentes o directivos y los
empleados, entre gerentes y gerentes, o entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organización se pueden estructurar en tres formas básicas: por funciones (funcional), por proyecto
o en forma matricial.
A continuación, se amplía la información de la departamentalización por proyecto y de forma
matricial, la departamentalización funcional se abordará en el siguiente subtema.
Departamentalización por proyecto
Durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse la necesidad de realizar un proyecto
específico, para lo cual deba adoptar una estructura específica y adecuada. Normalmente, este tipo
de estructuras se alojan dentro de la estructura funcional permanente.
Algunos ejemplos de este tipo de estructura organizacional son las derivadas de: la planeación
y ensamble de equipos grandes hechas bajo pedido, como barcos o turbinas hidroeléctricas,
construcción de centros comerciales, aeropuertos, carreteras y puentes, entre otros. O también la
organización y realización de eventos como congresos, convenciones, ferias, etc.

12
 O rganización bloque dos

Figura 4. Departamentalización por proyecto. Fuente: Amaru (2009, p. 246).

Las principales características de la estructura por proyecto son:

ç El modelo del proyecto es apropiado para emprendimientos temporales grandes, estratégicos,
con alto grado de innovación y que cuentan con recursos suficientes. En este modelo
de estructura, el gerente o directivo del proyecto tiene una gran autonomía, autoridad y
comunicación directa permanente con un equipo del proyecto.
ç El proyecto está en el mismo nivel de los departamentos permanentes o incluso en una posición
relativamente más importante y recibe gran atención por parte de la alta dirección.
ç De manera eventual, el equipo del proyecto recibe la colaboración de profesionales externos a
las plantillas permanentes de la organización principal.
Departamentalización matricial
Este tipo de departamentalización cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo, es decir,
los empleados tienen dos jefes y trabajan con dos cadenas de mando. La primera cadena de mando
es la funcional y de forma vertical; la segunda es una disposición horizontal que combina al personal
de diversas divisiones, o departamentos funcionales para formar un equipo de proyectos o negocio.

Direccion General

Investigación y
Ingenieria Mercadotecnia Finanzas Recursos humanos
desarrollo

Equipo
Producto/Proyecto A
Producto/Proyecto

Equipo
Gerentes de

Producto/Proyecto B

Equipo
Producto/Proyecto C

Equipo
Producto/Proyecto D

Figura 5. Estructura matricial. Fuente: Con base en Franklin y Krieger (2011, p. 344).

Algunas ventajas que resaltan de este modelo son: un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requiere para resolver problemas complejos, se reducen los
problemas de coordinación, propicia el trabajo en equipo, se reconocen los problemas que se
presentan en diferentes departamentos y se evita la duplicidad de funciones.
Algunas desventajas que presenta el modelo tienen que ver con: directrices encontradas (si las
jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia), desmotivación y baja
moral (si los miembros de los equipos no cuentan con buenas habilidades interpersonales y son
inflexibles y poco cooperativos).

13
 I nteligencia estratégica en las organizaciones

2.1.3. Las áreas funcionales de la empresa

La organización por funciones reúne en un departamento a todos los que se dedican a una actividad
o a varias relacionadas. Una organización por funciones puede estar dividida en producción,
mercadotecnia y ventas.
Este tipo de organización funcional seguramente es la forma más lógica y básica de
departamentalización, puede ser usada por organizaciones pequeñas o grandes. Es común que las
organizaciones de nueva creación utilicen este modelo, mientras que las grandes organizaciones
que adoptan esta forma de organizar son aquellas que presentan una diversificación pequeña o sus
operaciones son en la misma área geográfica (figura 6).

Figura 6. Departamentalización funcional. Fuente: Amaru (2009, p. 239).

Existen formas de estructurar a la organización a partir de otras variantes, por ejemplo, por territorio,
por cliente, por producto o por área del conocimiento. Sin embargo, en todas ellas las funciones
siempre están presentes, por esta razón, a todas ellas se les llaman estructuras funcionales (figura
7).

14
 O rganización bloque dos

Figura 7. Departamentalización funcional por región, por producto, por cliente y por área del conocimiento.. Fuente:
Amaru (2009, p. 241, 243-245).

Las principales características de la estructura funcional son las siguientes:

ç El administrador principal tiene pleno control del destino de la organización y certeza de que las
actividades están orientadas hacia la misión.
ç Hay una pequeña probabilidad de confusión en relación con las responsabilidades. Las tareas
están muy bien definidas.
ç La concentración de especialistas en los grupos funcionales facilita el desarrollo y la constante
actualización de la competencia técnica.
ç Si el tamaño aumenta mucho pueden surgir ciertos problemas, entre ellos, la excesiva
especialización: las funciones se van subdividiendo sucesivamente y creando nuevas capas
funcionales y nuevos cargos especializados. La estructura tiende a volverse compleja, piramidal
y feudal, lo que genera un distanciamiento de los objetivos principales.

15
 I nteligencia estratégica en las organizaciones

Nuevas tendencias
Últimamente, las organizaciones han adoptado nuevas tendencias en el diseño de la estructura,
al presentar propuestas que se caracterizan por su dinamismo y flexibilidad, ya que se modifican en
función de las necesidades del entorno.
Un ejemplo interesante es el que aplica Volkswagen Gedas, que apoya sobre todo a la planta de
Volkswagen de la ciudad de Puebla, México, en el desarrollo y suministro de servicios de tecnologías
de la información. También brinda asesoría a empresas privadas o dependencias gubernamentales
que solicitan sus servicios (figura 8).

Figura 8. Organigrama operado por la empresa Volkswagen Gedas. Fuente: Guízar (2013, p. 203).

Otro ejemplo es la llamada organización nodal (outsourcing), cuya estructura opera a partir
de un eje central, con personal interno –el estrictamente indispensable– en áreas clave como
finanzas, recursos humanos, informática y producción. Para las demás funciones requeridas por la
organización, se subcontrata a organizaciones externas a manera de red o tejido (figura 9).

Figura 9. Ejemplo de organización nodal. Fuente: Guízar (2013, p. 203).

16
 O rganización bloque dos

2.2. Administración de personal

A través de la administración es posible realizar acciones de la mejor forma posible, con los recursos
disponibles, a fin de alcanzar los objetivos organizacionales o institucionales. La administración
también implica la coordinación de recursos humanos y materiales para lograr las metas.
Desde esta concepción se configuran cuatro elementos básicos de la administración:
1) Alcanzar los objetivos
2) Por medio de personas
3) Mediante técnicas
4) En una organización
Se puede afirmar que la tarea de la administración es integrar y coordinar recursos organizacionales
–muchas veces cooperativos, otras veces en conflicto– como personas, materiales, dinero, tiempo,
espacio, entre otros, con la finalidad de alcanzar los objetivos definidos, de la manera más eficaz
y eficiente como sea posible. Para Idalberto Chiavenato (2009), los recursos organizacionales se
pueden clasificar en cinco grupos (figura 10):
1. Recursos físicos y materiales
2. Recursos financieros
3. Recursos humanos (administración de personal)
4. Recursos mercadológicos o de difusión
5. Recursos administrativos

Figura 10. Recursos organizacionales y especialidades administrativas. Fuente: Chiavenato (2011, p. 82).

Los recursos administrativos son los medios con los cuales se planean, organizan, dirigen y
controlan las actividades de la organización. Esto implica considerar todos los procesos de toma de
decisiones y distribución de la información necesaria más allá de los esquemas de coordinación e
integración.
Derivado de lo anterior y en términos generales, en toda organización existen las áreas para la
administración: general, para producción, financiera, de recursos mercadológicos y de recursos
humanos.

17
 I nteligencia estratégica en las organizaciones

Es importante resaltar que en la actualidad –y al interior de las organizaciones– se registran

cambios al referirse al conjunto de personas que colaboran en toda organización, como el capital
más importante.
Este cambio tiene que ver con dejar de considerar a la persona como un instrumento que
puede ser sustituido como un engrane de la maquinaria. En muchas empresas se encuentran
ante la migración del término Recurso Humano a Talento Humano, con el objetivo de valorar las
habilidades y características de las personas como elemento que da vida, movimiento y acción a
toda organización (Chiavenato, 2009).

Figura 11. Personas como personas y personas como recursos. Fuente: Chiavenato (2011, p. 38).

En este contexto, la denominación de administración de personal o de recursos humanos se está

sustituyendo por gestión del talento humano. Lo anterior implica el reconocimiento y la necesidad
de estimular y desarrollar al personal.
Este cambio involucra el reconocer que las organizaciones que tienen éxito y son extremadamente
ágiles e innovadoras, a partir de proporcionar productos y servicios creativos e innovadores
desarrollados por el capital intelectual con el que cuente.
El capital intelectual se puede clasificar en tres grandes grupos:

Figura 12. Las divisiones del capital intelectual. Fuente: Chiavenato (2011, p. 32).

Dave Ulrich (2004) afirma que los profesionales de la administración de personal, en la actualidad,
deben cumplir roles múltiples para responder a las exigencias cambiantes del entorno donde se

18
 O rganización bloque dos

encuentran las organizaciones. Estos roles se sintetizan en un

Los dos ejes representan
modelo cuatro roles para crear valor y obtener resultados (figura
los centros de atención
13).
y las actividades de los
profesionales. Los centros de
atención van del largo plazo/
estratégico al corto plazo/
operativo. […] Las actividades
van desde manejar procesos
(herramientas y sistemas
de RR.HH.) a manejar gente
(Ulrich, 2004, p. 54).

Figura 13. Los cuatro roles de los profesionales de recursos humanos de

Ulrich. Fuente: Chiavenato (2009, p. 47).

Explícitamente, los cuatro roles que deben atender los

profesionales de los recursos humanos son:
ç Convertirse en socio estratégico implica tener la capacidad
de traducir la estrategia organizacional en acción. El proceso
inicia a partir de reconocer los desafíos para crear la estructura
organizativa necesaria para enfrentar y superar esos retos.
Una herramienta importante es la aplicación de auditorías
(diagnóstico) a cualquier nivel de la organización, pasando
desde su diseño, evaluación y priorización de acciones para
el logro de los objetivos organizacionales. Las tareas más
relevantes son:
1. Crear una estructura organizativa capas de traducir la
estrategia en acción.
2. Aprender a hacer efectivos los diagnósticos para generar
prácticas creativas y útiles.
3. Priorizar la creación de iniciativas y dar seguimiento hasta
su concreción.
ç Ser un experto administrativo implica el dominio de dos
fases de la reingeniería:
1. Mejorar los procesos, aprender a modernizar y mejorar la
eficiencia de las prácticas de recursos humanos.
2. Repensar la creación de valor.
3. Crear mecanismos de provisión de los servicios
compartidos del área de recursos humanos.

19
 I nteligencia estratégica en las organizaciones

4. Medir los resultados en términos de eficiencia (costo) y efectividad (calidad).

ç Para convertirse en un adalid de los empleados, se exige al profesional encontrar el justo
equilibrio entre las demandas de los empleados y la disponibilidad de recursos con que cuenta
la organización. Se requiere del desarrollo de la confianza, sensibilidad, creatividad y disciplina
para escuchar y atender las necesidades de los empleados. Se requiere asumir las siguientes
tareas:
1. Expresar las opiniones de los empleados en las discusiones del management.
2. Garantizar a los empleados que sus preocupaciones son conocidas y consideradas.
3. Definir y aportar los recursos que ayudan a los empleados a responder a los reclamos que
se les hacen.
ç Ser un agente del cambio implica para el profesional el ver el cambio como una oportunidad
que conduce a ventajas competitivas que generan valor en lugar de amenazas que colocan
obstáculos e impiden el logro de objetivos. El ser agente de cambio compromete a el logro de
las siguientes metas:
1. Coordinar la cultura organizacional para encausarla a la identidad deseada en el mercado.
2. Entender el proceso de creación de una actitud común.
3. Tener un modelo de cambio que se use en toda la organización.
4. Mantener la tensión en la organización para responder al cambio, aun cuando se esté
creando nuevas estrategias.

2.2.1. Introducción a la globalización

Toda organización mantiene una interrelación muy estrecha con su medio ambiente, a través de él
obtiene diferentes insumos e información necesarias para su proceso y la obtención del producto o
servicio que retorna al ambiente.
El fenómeno de la globalización y el desarrollo tecnológico actual ha provocado cambios
vertiginosos que afectan a todos los niveles, como individuos y como organizaciones. Esta dinámica
estimula al interior de toda organización que quiere mantenerse competitiva y adaptarse a través
de la implementación de acciones y estrategias acordes a las exigencias cambiantes del entorno.
La dinámica cambiante de las fuerzas externas impacta en la organización y se materializa de la
siguiente manera:
a) Cambios en la demanda del consumidor tanto de productos y servicios como de consumo.
b) Afectan el desarrollo de productos y servicios.
c) Modifican la naturaleza de las estrategias de posicionamiento y segmentación del mercado.
d) Alteran el tipo de servicios que se ofrece.
e) Impactan en las decisiones de las organizaciones de adquirir o vender.
El impacto de la globalización propicia una dinámica cambiante del entorno y demanda a toda
organización el ajustarse y cambiar a su interior. Esto significa cambios en la estructura organizacional
y el direccionamiento congruente con la cultura organizacional.
A nivel de las personas que integran a la organización implica el cambio de paradigma de
administración de los recursos humanos a la gestión del talento humano.

20
 O rganización bloque dos

Desde esta perspectiva, el puesto de trabajo se integra de conocimientos y talento, este último
implica una serie de competencias que deberán responder a las exigencias del entorno cambiante
de toda organización o institución (figura 14).

Figura 14. Competencias relevantes del talento humano. Fuente: Alles (2005, p. 52).

2.2.2 Retos de la administración de personal en el mun-

do
Las discusiones actuales sobre cuál es el propósito de la administración de personal se encaminan
a resaltar su “contribución para la generación de estrategias para aumentar la sinergia entre la
organización y las personas para desarrollar las competencias organizacionales y ofrecer resultados”
(Chiavenato, 2009, p. 537).
Es decir, la administración de personal o gestión del talento humano no solo implica la administración
operacional de los recursos humanos (enfoque en los procesos), sino que actualmente se enfoca en
la generación de tácticas para el desarrollo del talento humano con el que cuenta la organización (con
apoyo de los gerentes o directores de área), además de contribuir en la generación de estrategias
que trascienden a la organización (clientes, proveedores, la comunidad y sociedad) con el objeto de
integrar el capital intelectual del sector.

Figura 15. Áreas de actividad de la gestión del talento humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 536).

Con este nuevo enfoque, los retos de la administración de personal o gestión del talento humano
se centran en cinco aspectos principales.
Diseño de procesos para incorporar, colocar, recompensar, desarrollar, retener y supervisar al
talento humano.

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 I nteligencia estratégica en las organizaciones

Figura 16. Procesos de la gestión del talento humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

Transformar a las personas a través del desarrollo de sus talentos en capacidades que incluyan
saberes, saber hacer, saber analiza y saber ser para el desempeño de sus actividades laborales.

Figura 17. Procesos de la gestión del talento humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

Transformar a los talentos en capital humano, capaces de construir y reconstruir una estructura
organizacional dinámica, capases de modificar la cultura organizacional acorde a las exigencias de
su entorno.

Figura 18. Componentes del capital humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

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 O rganización bloque dos

Transformar el capital humano en capital intelectual, como una estrategia para incentivar el
capital humano de la organización (interno) y trascender a través de la innovación, investigación,
patentes, entre otras (externo).

Figura 19. Componentes del capital intelectual. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

Transformar al capital intelectual en resultados para la organización.

Figura 20. Resultados organizacionales a través del talento humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 539).

Por otra parte, los desafíos de los profesionales de administración del personal se pueden sintetizar
en cuatro competencias a desarrollar para asegurar su contribución al éxito de la organización
(figura 21):
1. Saber cuidar y asesorar a los gerentes o directivos en los distintos procesos de la gestión
del talento humano –sumar, colocar, recompensar, desarrollar, retener y supervisar a las
personas– al mismo tiempo que transformar a las personas en talentos humanos y a estos
en capital humano.
2. Contar con la credibilidad de todos sus clientes, tanto internos como externos.
3. Debe convertirse en un agente de cambio, impulsando la creatividad y la innovación dentro
de la organización, desarrollando las competencias individuales, administrativas, funcionales
y organizacionales.

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 I nteligencia estratégica en las organizaciones

4. Desarrollar el enfoque al cliente, para atender sus necesidades y aspiraciones, convirtiéndose en

un asociado en sus propósitos y objetivos, es decir, desarrollar la competencia de negociación.

Figura 21. Modelo de competencias para la gestión del talento humano. Fuente: Chiavenato (2009, p. 562).

2.2.3. Sistemas de gestión del conocimiento

La dinámica actual de globalización da paso a la era del conocimiento, en la cual el recurso
organizacional más importante (el capital financiero) cede su lugar a otro recurso indispensable:
el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información
disponible para todos y transformarla rápidamente en una oportunidad de nuevos productos o
servicios, antes de que los competidores consigan hacerlo (Chiavenato, 2009).
Para Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999), el sistema de la gestión del conocimiento es una
herramienta que facilita la búsqueda, codificación, sistematización y difusión de las experiencias
individuales y colectivas del talento humano de la organización, para convertirlas en conocimiento
globalizado, de común entendimiento y útil en la realización de todas sus actividades, en la medida
que permita generar ventajas sustentables y competitivas en un entorno dinámico.
Sin embargo, se debe reconocer que existen distintas corrientes y escuelas del estudio de la gestión
del conocimiento, los cuales, según M. Begoña Lloria, se refieren a un continuo que se extiende
desde el polo de los enfoques más descriptivos hasta el polo de las propuestas más normativas
o prescriptivas, enfocadas a definir cómo se gestiona el conocimiento en las organizaciones. Su
propuesta queda resumida en la figura siguiente, donde se plasman algunos autores de cada
categoría.

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 O rganización bloque dos

Perspectiva descriptiva Perspectiva normativa

Modelos Modelos de gestión del conoci-

de gestión miento
Modelos
del conoci- Modelos de
de creación Modelos de Estados Unidos
miento. capital inte-
de conoci-
lectual.
miento.
Teoría de
Perspectiva Perspectiva de con-
la empresa Modelos
Modelos académica sultoría
basada en europeos.
japoneses
el conoci-
miento.
Wikström
y Normann
(1994),
Leon-
ard-Barton
(1995), Fa-
Spender hey y Pru- General Electric
y Grant sak (1998),
SKANDIA Hewlett Packard
(1996), Leonard
AFS CELEMI
Demsetz y Sensip- Andersen Consult-
WM-data Nonaka
(1991), Ko- er (1998), ing
PLS-Con- y Takeu-
gut y Zan- O’Dell y
sult IN- chi (1995), Price Waterhouse
der (1992) Grayson
TELECT Boisot
Conner y (1998), Ernest & Young
(Eurofo- (1995), Choo
Prahalad Von Kro-
rum, 1998) (1998) Xerox
(1996), gh (1998),
(NOVA,
McEvily y Davenport Shorko Film
1999)
Chakravar- y Prusak
thy (2002) (1998), An- Mckinsey & Co.
dreu y Sie-
ber (1999),
Alavi y Leid-
ner (2001),
Tanriverdi
(2005)
Figura 22. Enfoques en la gestión del conocimiento: una selección de estudios más relevantes. Fuente: Traducción y
adaptación de Begoña (2008, p. 87).

Nonaka y Takeuchi (1999) presentan su modelo para explicar la innovación a partir de una
nueva teoría organizacional de la creación del conocimiento. Parten de una epistemología propia
de la teoría de la creación del conocimiento dentro de las organizaciones; además, parten de la
definición ontológica de creación de conocimiento a nivel individual, grupal, organizacional e inter-
organizacional, dando como resultado su modelo de la “espiral de la creación del conocimiento”.

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 I nteligencia estratégica en las organizaciones

Figura 23. Dimensiones de la creación del conocimiento.Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999, p. 62).

Los autores antes citados entienden que el conocimiento es algo que se crea en el individuo,
por lo que el conocimiento a nivel organizacional no puede emerger sin la participación de sus
miembros. La organización funciona como facilitadora, dando soporte y contexto a los individuos
para que creen el conocimiento. Desde su perspectiva epistemológica, distinguen entre dos tipos de
conocimiento: el conocimiento tácito y el conocimiento explícito.
El conocimiento tácito es personal, contextual y, por tanto, difícil de comunicar y formalizar. Mientras
que el conocimiento explícito, o conocimiento codificado, hace referencia a aquel conocimiento que
puede ser transmitido mediante algún tipo de lenguaje.
El modelo de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi parte del entorno social, donde
se produce la conversión de un tipo de conocimiento en otro, por la simple interacción entre
las personas. Los autores proponen que la conversión entre conocimiento explícito y tácito no
es unidireccional, sino que tienen lugar dentro de una espiral donde la conversión puede ser en
cualquier sentido.
1. Socialización. Mediante la socialización los individuos comparten experiencias, así como
modelos mentales y habilidades técnicas. El conocimiento se consigue mediante observación,
imitación y práctica.
2. Externalización. Es el proceso para convertir conocimiento tácito en conocimiento explícito.
Es la piedra angular de la creación de conocimiento y de su gestión. El proceso se realiza con
el uso de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelo y se desarrolla mediante el
diálogo y la reflexión colectiva.
3. Combinación. Es el proceso mediante el cual se convierte conocimiento explícito en explícito.
Por ejemplo, a través de los procedimientos formales de capacitación dentro del contexto
organizacional.
4. Interiorización. Es la conversión de conocimiento explícito en tácito. Está íntimamente
relacionada con el “aprender haciendo”. Puede ser necesario documentar ese conocimiento
para ayudar al individuo a ponerlo en práctica e interiorizarlo.
El papel que juega la empresa en este proceso de creación del conocimiento es proporcionar el
contexto adecuado para facilitar las actividades grupales, así como la creación y acumulación de
conocimiento a nivel individual.
Son cinco las condiciones requeridas a nivel organizacional para promover la espiral de
conocimiento:
1. Intención. Plasmado en los objetivos de la organización, generalmente, se visualiza en la
estrategia de negocio. La parte más relevante de la estrategia corporativa de la gestión del

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 O rganización bloque dos

conocimiento es clarificar el tipo de conocimiento que se

desea operacionalizar en el sistema de gestión.
2. Autonomía. A nivel individual, los miembros de la
organización deben gozar de tanta autonomía como las
circunstancias del negocio permitan. Es una forma de
dejar que afloren oportunidades no esperadas, así como
incrementar la motivación de los individuos para crear
nuevo conocimiento.
3. Fluctuación y caos creativo. Estimular la interacción
entre el contexto interno y externo de la organización. La
fluctuación es un orden en el que predecir la ocurrencia de
sucesos resulta difícil, con ella se produce la descomposición
de las rutinas, hábitos o marcos cognitivos compartidos; en
otras palabras, se obliga salir de la zona de confort. A nivel
organizacional, se fuerza la interacción entre individuos y
la redefinición de conceptos, lo que sirve para crear nuevo
conocimiento.
El caos, por su parte, sucede cada vez que la organización
se enfrenta a situaciones críticas, las cuales pueden ser
provocados de manera intencional, de modo que los
líderes crean una especie de “atmósfera de crisis” entre los
miembros cuando se les plantea nuevos retos. Este caos se
ha denominado “caos creativo”, y sirve para enfocar a los
miembros al planteamiento y la resolución de problemas,
enfatizándose la importancia que tiene la definición del
problema, tanto como la solución. Para que pueda llevarse a
cabo, es necesaria la participación reflexiva de los miembros
respecto a sus acciones ya que, en caso contrario, puede
conducir al caos destructivo.
4. Redundancia. Hace referencia al solapamiento intencional
de información sobre las actividades del negocio, las
responsabilidades de gestión y la compañía en su conjunto.
Compartiendo información redundante se promueve el
intercambio de conocimiento tácito porque los individuos
pueden tomar conciencia de lo que otros tratan de articular.
Hay varias formas de crear redundancia en la organización,
por ejemplo, creando equipos que compiten entre sí o
mediante la “rotación estratégica” de personal.
Nonaka, I., & Takeuchi,
5. Variedad de requisitos. Está relacionada con la H. (1999). La organización
heterogeneidad de requisitos que se produce en ambientes creadora de conocimiento.
altamente dinámicos y la necesidad de ser capaces de México: Oxford
interpretarlos rápidamente, adaptarlos de forma flexible Press. pp. 96-102.
facilitando el acceso a la información a través de la
organización.

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 I nteligencia estratégica en las organizaciones

Finalmente, el modelo para la creación de conocimiento organizacional propuesto por Nonaka y

Takeuchi consta de cinco fases:

Figura 24. Cuatro formas de conversión del conocimiento. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999, p. 96).

Para ampliar cada una de las fases que integran el modelo para la creación de conocimiento
organizacional, realiza la siguiente lectura:

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 O rganización bloque dos

Referencias
Alles, M. (2005). Desarrollo del talento humano: basado en competencias. Buenos Aires: Granica.

Amaru, A. C. (2009). Fundamentos de Administración. Teoría general y proceso administrativo. México:

Pearson Educación.

Begoña, M. (2008). A review of the main approaches to knowledge management. Knowledge Management
Research & Practice, 6, 77-89. Recuperado de https://link.springer.com/article/10.1057/palgrave.
kmrp.8500164.

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGraw Hill Educación.

Chiavenato, I. (2011). Administración de recurso humanos. El capital humano de las organizaciones. México:
McGraw-Hill.

Daft, R. L. (2011). Teoría y diseño organizacional. México: Cengage Learning.

García, A. (2016). Creación, conversión, facilitación y espacios del conocimiento: las aportaciones de Ikujiro
Nonaka a la teoría organizacional. Revista Entreciencias. Diálogos en la sociedad del conocimiento, 4(9).
México: UNAM. Recuperado de http://www.revistas.unam.mx/index.php/entreciencias/article/view/62118

Gareth, J. (2008). Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones. México: Pearson Educación.

Hall, R. H. (1982). Organizaciones: estructura y proceso. Colombia: Prentice/Hall Internacional.

Koontz, H., Weihrich, H., y Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial. México:
McGraw-Hill.

Nonaka, I., y Takeuchi, H. (1999). La organización creadora de conocimiento. México: Oxford Press.

Smith, A. (1794). Investigación de la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones. Londres: University of
Glasgow.

Ulrich, D. (2004). Recursos humanos champions. Buenos Aires: Granica.

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 I nteligencia estratégica en las organizaciones

Actividad
Reporte de campo
Valor: 15%
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esta semana, puedes resolverla con tu asesor, ya sea durante la sala online o solicitando una
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con claridad los criterios con los que será evaluado tu entregable. Revisa los descriptivos de cada
criterio y apégate al nivel óptimo para conseguir la puntación máxima.

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