Desarrollo de habilidades

empresariales
Bloque 2
 D esarrollo de habilidades empresariales

Contenido
4. Formación y dirección de equipos de trabajo

4.1. Desarrollo y gestión de equipos de alto impacto

4.2. Agentes de cambio
4.3. Rol y funciones del director de equipos de trabajo
4.4. Coordinación eficaz
4.5. Pensamiento colectivo
4.6. Mejora continua
4.7. KPI enfocado a evaluación y resultados de trabajo en
equipo e individual
4.8. Plan de vida y desarrollo profesional

2
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

Clave
ACTIVIDADES SUMATIVAS
Son las distintas tareas que desarrolla el estudiante
para verificar el logro de un objetivo de aprendizaje
Actividades de aprendizaje
específico: ensayos, mapas mentales o conceptuales,
cuadros comparativos, entre otras.

Son entregables que representen alguna práctica

Actividad integradora en contextos laborales: proyectos, análisis de casos,
diseño de propuestas, entre otros.

Es un examen de opción múltiple que contempla

Evaluación final
reactivos de la totalidad de contenidos de la materia.

Es un espacio para la discusión grupal a partir de

Foro de discusión preguntas detonadoras o los resultados de actividades
previas.

Desarrollo de contenido creado y enriquecido por

Wiki
múltiples usuarios, que se publica en la web.

Desarrollo de contenido que puede ser creado y

Blog enriquecido por uno o varios usuarios, que se publica
en la web de forma cronológica.

LECTURAS

Lectura base Lectura complementaria Lectura recomendada

Artículos de difusión o de reporte

Literatura consolidada del área de
conocimiento, considerada como
“libro de texto”. El formato puede
ser texto, audio o video.
de investigación que muestran
Lectura breve que muestra
reflexiones o aplicaciones reales
un enfoque diferente de
que se vinculan con los temas
los temas estudiados.
estudiados. El formato puede
ser texto, audio o video.

3
 P lanteamiento fiscal

INSTRUCCIONES Y RECURSOS
Actividades formativas

Estudio de caso Reflexión Ejercicio

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

Reforzadores

Ejemplo ¿Sabías que…? Tip

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

MULTIMEDIA

Clip de video Clip de audio Recurso web

Recomendación de recurso Recomendación de sitios

Recomendación de recurso didáctico
didáctico breve (no mayor a cinco web ajenos a la plataforma
breve (no mayor a cinco minutos) que
minutos) que ilustra un tema en de IEU, con información
explica un tema en formato de audio.
formato de video. relevante sobre un tema.

4
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

Introducción
En este nuevo bloque se desarrollará la temática para la formación
y dirección de equipos de trabajo. Específicamente, se tratará del
desarrollo y gestión de equipos de alto rendimiento, su planeación, la
identidad del equipo de trabajo, así como las diferentes etapas para
su formación. De la misma forma, se revisarán las características
personales necesarias para el trabajo en equipo y los factores que
posibilitan su enriquecimiento.

Consulta la presentación Objetivo del bloque

del autor Distinguir los elementos esenciales para la formación de
un equipo de trabajo, a través del análisis de las técnicas de
dirección, para reconocer cómo contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales.

Lecturas base
García, C. (2019). El proyecto de vida (pp. 84-106). México: Patria.
Recuperado de: https://acortar.link/e3gDjU

González Cornejo, A. (2019). Desarrollo organizacional de la A la Z (pp.

209-226). México: PACJ. Recuperado de: https://acortar.link/5uJBL6

Herrero, A., Perello, M. D. y Herrero Blasco, A. (2018). Dirección de

recursos humanos: gestión de personas (pp. 144-158). España: Editorial
de la Universidad Politécnica de Valencia. Recuperado de: https://
acortar.link/xGr2un

Postigo Fuentes, I. (2018). Gestión profesional y emocional de equipos:

cómo conseguir un equipo de alto rendimiento y motivado (pp. 18-
24, 26-34, 36-44, 46-49, 51-63). Madrid: ESIC Editorial. Recuperado de:
https://acortar.link/8wukPN

Rajadell Carreras, M. (2019). Creatividad: emprendimiento y mejora

continua (pp. 278-280). Barcelona: Reverté. Recuperado de: https://
acortar.link/sqq3RZ

Lecturas complementarias
Postigo Fuentes, I. (2018). Gestión profesional y emocional
de equipos: cómo conseguir un equipo de alto rendimiento y
motivado (pp. 94-96, 98-114, 116-124, 126-134, 136-139). Madrid: ESIC
Editorial. Recuperado de: https://acortar.link/8wukPN

Sánchez Fernández, M. D. (2015). Comunicación efectiva y trabajo

en equipo (pp. 41-58). Madrid: Editorial CEP, S.L. Recuperado de:
https://acortar.link/swsZgG

5
 P lanteamiento fiscal

4. F ormación y dirección de equipos de

trabajo
Claude S. George y Ma. de Lourdes Álvarez Medina (2005) elaboran una cronología del pensamiento
administrativo y ubican sus inicios en la era prehistórica, al reconocer la necesidad del hombre para
agruparse, primero en familias y posteriormente en tribus, con la finalidad de unir esfuerzos para
ayudarse en la cacería o para defenderse de invasores o depredadores. Los autores conjeturan
que estas agrupaciones contaron con códigos, reglas y ritos, y con la necesidad de una figura de
autoridad (el anciano que sobrevivió y envejeció debido a su astucia y sabiduría).
Con el paso del tiempo y a partir de la Revolución Industrial, surgieron una gran variedad de
enfoques en el análisis de la administración y, por supuesto, de los grupos de trabajo para realizar
una actividad productiva.

El estudio del proceso administrativo consta de cuatro etapas básicas y está integrado por dos fases
principales: la primera es mecánica y se conforma de la planeación y la organización, en donde se da
respuesta a las interrogantes sobre qué se va a realizar y cómo; la segunda es dinámica e intervienen
la dirección y el control, y su implantación permite ver con mayor claridad lo que se está haciendo
y evaluarlo. Cada una de las etapas del proceso administrativo no son independientes, ya que se
interrelacionan entre sí para la administración de cualquier organización.

Específicamente, el elemento del proceso administrativo llamado organización busca cómo hacer
lo determinado por la planeación (qué hacer). El término organización suele utilizarse para designar
los comportamientos de los participantes, o para considerar el sistema de relaciones sociales y
culturales, incluso se usa como sinónimo de empresa. Sin embargo, como elemento del proceso
administrativo, se refiere a la estructura intencional y formal de funciones y puestos (Koontz,
Weihrich, y Cannice, 2012, p. 200), es decir, a través de la organización se forman grupos de trabajo
encaminados a realizar tareas específicas a fin de contribuir a los objetivos organizacionales.
Cuanto más simple sea la tarea, tanto más eficaz será un grupo de trabajo con un liderazgo fuerte y
centralizado en una persona. A medida que aumenta la complejidad de la tarea, se hace necesario
un liderazgo compartido y una metodología que permita a los miembros del grupo participar
activamente en la búsqueda de soluciones creativas. Lo cual significa pasar de una dinámica de
grupo a una dinámica de equipo (figura 1).

6
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

Figura 1. Diferencias entre grupo y equipo de trabajo. Fuente: Franklin y Krieger (2011, p. 210).

Por otra parte, la simple interacción de los miembros del grupo formal da pie a la formación de
una estructura informal mediante la cual surge un entorno afectivo entre sus miembros, además
de dar sentido de pertenencia, desarrollar la autoestima de sus participantes y permitir valorar su
pertenencia; afianza el estatus de cada uno de los integrantes respecto de quienes están fuera del
grupo o pertenecen a otros grupos, satisface las necesidades sociales y de afiliación, y proporciona
un poder colectivo que no lograrían de manera individual. Sin embargo, también es posible que no
surja un clima agradable de trabajo y se manifiesten actitudes negativas y egoísmo en el grupo,
desmotivación y desconfianza, lo que pone en riesgo el logro de los objetivos organizacionales.
Hoy en día, como efecto de la globalización y la dinámica cambiante del entorno, las organizaciones se
están transformando y modificando sus estructuras organizacionales a modelos menos jerárquicos
y más participativos en comparación con las anteriores, incentivando el trabajo en equipo.
Las características del trabajo en equipo que se pueden resaltar son las siguientes:
• Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
• Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
• Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
• Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
Es importante resaltar que aprender a trabajar en equipo de forma efectiva requiere su tiempo,
dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.

7
 P lanteamiento fiscal

4.1. Desarrollo y gestión de equipos de alto impacto

Uno de los efectos de la globalización es el que se manifiesta a través de mercados cada vez más
exigentes y competitivos, integrados por consumidores exigentes e inteligentes. Como consecuencia,
las organizaciones en esta nueva dinámica, dependen del nivel de adaptación, que pueden alcanzar
a través de la práctica diaria de la innovación en todas sus actividades, así como del desarrollo del
capital humano comprometido con los objetivos empresariales, por lo que surge la necesidad de
aplicar estrategias orientadas a ese fin.
En esta dinámica surge en las organizaciones, como respuesta a los retos que implican competir y
mantenerse dentro del mercado, la necesidad de desarrollar equipos de trabajo de alto rendimiento,
es decir, transitar de una estructura organizacional vertical a una estructura organizacional horizontal
(figura 2) (Daft, 2015).

Figura 2. Estructura organizacional dominante. Fuente: Daft (2015, p. 96).

La implementación y dirección de equipos de trabajo de alto rendimiento debe seguir una estrategia
que permita el buen desarrollo de la empresa, orientándola hacia la creación de un ambiente de
libertad, respeto y confianza, a la vez coordinado con la estructura organizacional de la empresa
basada en su plataforma filosófica. En consecuencia, la innovación que se busca en la organización
para poder competir en el mercado globalizado y competitivo.
Cabe destacar que los equipos de alto desempeño atraviesan un proceso en su formación, el cual
va desde las primeras decisiones individuales hasta el momento en que el sujeto se siente parte
necesaria de un organismo: del equipo de alto desempeño (figura 3).

8
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

Figura 3. Mecanismos para la vinculación y coordinación horizontal para transitar a equipos de alto rendimiento. Fuente:
Daft (2015, p. 104).

Las características más importantes de los equipos de alto desempeño son que cada integrante
realiza tareas interdependientes, la labor de un miembro va enlazada con la de otro y el éxito sólo
se logra al reunir todos estos esfuerzos y conseguir los resultados deseados; esta característica
particular se denomina sinergia, que se define como la coordinación de diferentes facultades
o fuerzas, o también, como la acción combinada de diferentes factores (Hernández, Gallarzo, y
Espinoza, 2011).
La sinergia producida entre los integrantes añade un valor adicional al equipo, el cual, a diferencia
del grupo de trabajo o equipo de trabajo no consolidado, dará como resultado algo más eficaz
que el logro de cada individuo por separado. Los miembros de un equipo de alto rendimiento son
diversos y esta diversidad aporta una ventaja y facilita la consecución de objetivos. La idea de que
el conjunto es más importante que cada uno de los integrantes, le da valor a un equipo de alto
rendimiento y facilita la superación de los desafíos.
La constitución de los equipos de alto desempeño atraviesa un proceso de formación que va desde
las primeras decisiones individuales, hasta el momento en el cual el sujeto se siente parte necesaria
de un organismo, es decir, del equipo de alto rendimiento (Uribe, Molina, Contreras, Barbosa, y
Espinosa, 2013).
La responsabilidad de la alta dirección para con la formación de equipos de alto rendimiento parte
de evaluar las características y destrezas que deben poseer los miembros del equipo, además de
proporcionar los recursos necesarios para la adquisición y mejora de dichas competencias. Una de

9
 P lanteamiento fiscal

las funciones de la organización es analizar las fortalezas y debilidades que le permitan optimizar
al equipo.
Las principales características y destrezas que favorecerán el desarrollo y crecimiento de un equipo
de alto rendimiento son:
• Diversidad, para mejorar las competencias y el reparto de roles.
• Flexibilidad y pensamiento crítico.
• Buenos comunicadores, con especial énfasis en la escucha y la argumentación.
• Capaces de conectar bien con sus compañeros.
• Afán de superación y espíritu de cooperación.
Uno de los primeros trabajos donde se resaltan las características de los integrantes de equipos de
alto rendimiento es el de Manfred F. R. Kets de Vries (1999) quien, a través de la sociedad pigmea,
ejemplifica cómo a partir de la confianza es posible simplificar y agilizar los procesos de toma de
decisiones; la aportación del autor ofrece varias lecciones útiles para crear equipos de trabajo de
alto rendimiento. Las características que deben tener presentes los miembros del equipo son:
1) Deben guardar respeto y confianza mutuos.
2) Se protegen y apoyan mutuamente.
3) Dialogan y se comunican abiertamente.
4) Comparten un importante objetivo común.
5) Tienen poderosos valores y creencias comunes.
6) Subordinan sus propios objetivos a los del equipo.
7) Ponen en práctica el liderazgo “repartido”.
Según Peter Hawkins (2012), para la construcción de equipos de alto rendimiento es necesario que
la organización esté dispuesta a invertir en tres requisitos instrumentales (figura 4).

Figura 4. Requisitos instrumentales para la formación de equipos de alto rendimiento. Fuente: Hawkins (2012, p. 59).

10
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

El contexto de apoyo para ser un equipo de alto rendimiento, se refiere a la necesidad de contar
con información, educación y los recursos materiales necesarios para realizar su trabajo, así como
una gestión del rendimiento y una estructura de recompensas que reconozca la responsabilidad
conjunta y la contribución del equipo que esté por encima y separada del rendimiento individual y
sectorial.
Una de las herramientas utilizadas para la formación de equipos de alto rendimiento es un coaching
competente y recibido de forma constante. En los mejores equipos, el coaching, no sólo lo realiza el
Chief Executive Order (CEO), sino también otros miembros y los coaches externos requeridos para
ayudar a que el equipo alcance el siguiente nivel.
Otra postura es la de Idalberto Chiavenato (2009), en la que afirma que la organización debe poner
atención en algunas condiciones para promover la construcción de equipos de alto rendimiento,
tales como:
1) Alinear la estrategia de la organización. La estrategia de la organización influye en el poder
de los diversos equipos de trabajo, ya sea por la asignación de recursos o por la importancia que
se concede a distintas áreas.
2) Adecuar la estructura de autoridad. La estructura determina el lugar del equipo dentro de
la jerarquía de la organización, quién es su líder formal y cuáles son las relaciones formales con
otros equipos.
3) Revisar las reglas formales. Mientras más reglas formales imponga una organización a sus
miembros, más congruente y previsible será el comportamiento de los integrantes de los equipos
de trabajo. Sin embargo, esto implica una merma considerable a la libertad y la autonomía de las
personas y de los equipos.
4) Preparar la asignación de recursos. Determina la manera en que el dinero, el tiempo, los
materiales y todo lo necesario se distribuye entre los diversos equipos de acuerdo con las
decisiones de la organización. Si la organización tiene recursos limitados, los equipos de trabajo
enfrentarán el mismo problema.
5) Adecuar el proceso de selección de personal. Dado que los miembros de un equipo cualquiera
también son miembros de la organización, los criterios de selección de ésta determinarán las
características de las personas que formarán parte de los equipos de trabajo.
6) Contar con un sistema de evaluación del desempeño y de recompensas. Como los equipos
forman parte de un sistema mayor (la organización), el comportamiento de sus miembros está
influido por la manera en que la organización evalúa el desempeño y las conductas que considera
valiosas y dignas de recompensa.
7) Direccionar la cultura de la organización. Los miembros de los equipos de trabajo tienen
que aceptar las normas implícitas y explícitas de la cultura corporativa para poder permanecer
dentro de la organización.

11
 P lanteamiento fiscal

8) Condiciones físicas del trabajo. Son las características del lugar de trabajo impuestas al
equipo: instalaciones, distribución de espacios, colocación de la iluminación y comodidad. Estas
características pueden facilitar u obstaculizar el trabajo y la interacción entre equipos de trabajo.

4.2. Agentes de cambio

Cuando se habla de cambio, dentro de cualquier organización y en específico para la formación
de equipos de alto desempeño, se precisa, además de participación e información, un agente de
cambio adecuado y tiempo. El agente de cambio es la persona que conduce o guía el proceso de
cambio en una situación organizacional y puede ser un miembro de la organización, un consultor
interno o externo.
El objetivo del agente de cambio es maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar el
efecto de las fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia la formación de equipos de alto
desempeño (proceso de cambio).
De acuerdo con Chiavenato (2009), para considerarse un agente de cambio, la persona debe poseer
cuatro aspectos esenciales:
a. Conocimiento. El saber constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua.
b. Habilidad. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o
situaciones, crear e innovar.
c. Juicio. Significa saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos,
ponderar con equilibrio y definir prioridades.
d. Actitud. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, agregar
valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados.

Con la finalidad de tener un panorama más amplio del perfil de un agente de cambio, realiza la siguiente
lectura: González Cornejo, A. (2019). Desarrollo organizacional de la A la Z (pp. 209-226). México: PACJ.
Recuperado de: https://acortar.link/5uJBL6

4.3. Rol y funciones del director de equipos de trabajo

En un equipo de alto desempeño se parte de la noción de que cada miembro contribuye al conjunto,
por lo que señalar a un líder o director como la persona responsable del éxito del equipo no es lo
más adecuado, pues se estaría ignorando la importancia de todos los miembros del equipo. Sin
embargo, también se debe resaltar que un equipo sin líder o director puede perder fácilmente el
rumbo y olvidar sus objetivos principales.
Bajo esta postura, el rol del director de equipos de trabajo se centra en crear una atmósfera de
trabajo donde todos puedan contribuir, beneficiándose de las habilidades y de los conocimientos
de cada uno de sus miembros, además de ceder responsabilidades y autoridad para la toma de
decisiones como un medio para contribuir al éxito del equipo.

12
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

En las empresas que trabajan en la flexibilidad y la visión compartida para satisfacer las expectativas
del cliente, es habitual que se exija que los equipos de trabajo tengan una visión de conjunto que
se traduzca en un idioma común, es decir, todos comparten la problemática de las distintas áreas,
realimentando de manera permanente la convicción de que pertenecen a una compañía y no a un
departamento. Estas empresas han aprendido de la gestión de sus procesos y de los resultados de
los equipos de alto desempeño, logrando diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de
forma continua.
Por lo tanto, la función principal del director consiste en la gestión de procesos a través de los
equipos de trabajo, lo cual implica la administración de conocimientos y tecnologías necesarias
para transformar insumos en productos o servicios. Debe reconocer que los procesos son el núcleo
central de la organización, y sin ellos es imposible lograr los objetivos. Al mismo tiempo, todo
proceso incorpora conocimientos (tecnologías). Las mejoras de procesos son mejoras tecnológicas,
y la gestión de procesos conlleva, necesariamente, una gestión de conocimientos.
Franklin y Krieger (2011) afirman que las organizaciones que buscan mejorar su conocimiento y
aprender para explorar campos nuevos o explotar oportunidades existentes, hacen frente a desafíos
para explotar sus fortalezas o buscar superar sus debilidades, se basan en las siguientes acciones:
• Crear un entorno interno favorable a la innovación. Para ello es necesario dotar a la
organización con una estructura abierta a la innovación, al aprendizaje, a la adquisición de
conocimiento, a la experimentación y al impulso para desarrollar equipos de alto desempeño.
• Adquirir las competencias para generar ideas. Esto implica dotar a la organización y a sus
equipos con las competencias necesarias y una masa crítica suficiente para generar nuevas
ideas. Si la organización actual no cuenta con ellas, será preciso incorporar nuevos recursos y/o
realizar actividades de capacitación y entrenamiento que le permitan adquirirlas.
• Generar ideas. Se refiere a desarrollar nuevos conocimientos, a innovar.
• Difundir e interiorizar las ideas. Implica compartir y generalizar las ideas a través de los
equipos y su dominio, difundirlas no sólo como conocimiento explícito, sino también convertirlas
en conocimiento tácito.

4.4. Coordinación eficaz

La coordinación eficaz de los equipos de trabajo resulta esencial, sobre todo en un sistema
económico de competencia que demanda calidad en los productos o servicios y el desempeño eficaz
de los gerentes determina el éxito de un negocio y, más aún, su supervivencia, porque constituyen
la única ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema. Los directores de equipos
desempeñan distintos roles; Mintzberg (1991), los agrupa en tres áreas importantes: interpersonal,
informativa y decisoria.
El área interpersonal cubre tres funciones principales:
a) Cabeza visible. Es necesario desempeñarse de este modo, dada la necesidad de ejercer la
autoridad formal de acuerdo con la posición que tenga el funcionario.

13
 P lanteamiento fiscal

b) Líder. Los gerentes también pueden ser líderes, inspirando al personal al logro de los resultados.
c) Enlace. Esta función cumple el objetivo de mantener redes de contactos y relaciones que son
de vital importancia.
Otra área importante es la informativa, encargada de reunir, diseminar y transmitir información;
incluye tres roles principales:
a) Monitoreo. Se debe estar pendiente de todos los sucesos internos y externos.
b) Difusor. El colaborador de esta área debe proporcionar la información basada en hechos,
percepciones y sensaciones.
c) Portavoz. Los directores se relacionan con los factores externos de la organización, por lo que
emiten también información dirigida a ellos.
El área decisoria es la de mayor importancia; según Mintzberg (1991) agrupa los siguientes roles:
a) Emprendedor. Un directivo hace que las cosas cambien, de su mente surgen constantemente
innovaciones por aplicar.
b) Gestor de anomalías. En las organizaciones pueden llegar a existir conflictos en los cuales
el director tiene que intervenir, ya que debe mantener un escenario estable y un clima laboral
eficiente.
c) Distribuidor de recursos. La asignación de recursos (como el dinero, la gente, equipos y el
tiempo) es una tarea imprescindible de un directivo.
d) Negociador. Toma decisiones de acuerdo con los recursos con los que se cuenta en la
organización, no sólo con la gente que trabaja dentro en ella, sino también con aquellos con los
que interactúa fuera de la compañía.
De acuerdo con este autor, los directivos determinan la importancia y prioridad de la información y
logran procesos de efectividad y eficiencia organizacional.

4.5. Pensamiento colectivo

La selección de los miembros de un equipo determinado está supeditada a la función de la
tarea asignada, se debe buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir
adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado y propiciar un pensamiento colectivo.
Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo, evitando individualistas.
Es preferible, además, que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo, es
decir, unos más extrovertidos que otros, unos apasionados y otros reflexivos, unos generalistas y
otros más detallistas, etc. La diversidad para el trabajo en equipo contribuye a la creación de un
pensamiento colectivo (Colectivo, D. A., 2011).
Algunas características ideales de los miembros del equipo de trabajo, son:

14
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

1. Espíritu de equipo. Debe dejar atrás su individualismo y anteponer el interés del equipo. Hay
que tener presente que el éxito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad
individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinación de sus actividades, de saber
apoyarse unos a otros.
2. Colaborador. Es una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros. No sólo cuando un
compañero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos
de ellos para ofrecer su apoyo.
3. Respetuoso. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza, pero sin menospreciar
otras opiniones y mantener un trato amable, especialmente en los momentos de tensión y ante
las fallas de otros integrantes.
4. Buen carácter. Debe ser una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear
un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo
se involucre para tratar de solucionarlos.
5. Leal. No debe tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. Sus compañeros
deben ver en él a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar.
6. Responsable. Acepta y asume sus obligaciones y responde por ellas, sin tratar de esquivarlas.
7. Trabajador. Dispuesto a asumir nuevas tareas, que no intenta quitarse de en medio para que
el trabajo recaiga en otro compañero.
8. Inconforme. Busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeño individual como en
el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para
mucho más.
Dentro de toda organización de trabajo, las personas ocupan posiciones laborales concretas
y forman parte de diferentes grupos, a partir de los que se configura un entramado social que
atribuye distintos requisitos de roles a las personas. Estos roles pueden emerger a partir de un título,
de la descripción de puestos de trabajo o simplemente basados en una consistente conducta de los
miembros (Aritzeta y Ayestarán, 2003).
En una primera etapa estos roles son determinados por la organización, es ella la que establece
las pautas y las modalidades para su desempeño; sin embargo, en una segunda etapa, la persona
asume un papel activo para la reelaboración de sus roles laborales. A través de esta perspectiva
más flexible los factores personales, interpersonales y organizaciones interaccionan en un proceso
dinámico, y van modulando los roles que las personas adoptan.
Es de esperar que las personas se identifiquen con el papel asignado, cuando ciertas actitudes
y comportamientos reales sean consistentes con dicho rol. Así como su habilidad para cambiar
de papeles rápidamente cuando reconocen que la situación y sus necesidades exigen cambios
importantes. Sin embargo, la asignación de los roles al interior de un equipo es un proceso de
negociación entre cada miembro del grupo y el resto del equipo. Por esta razón, una persona
no puede asumir un rol sin el reconocimiento del equipo. Dentro de este contexto se detona el
proceso de construcción de equipos, que deriva en el análisis de cómo se coordinan e interactúan
los integrantes de un equipo de trabajo, para realizar tareas no prescritas previamente en sus roles.

15
 P lanteamiento fiscal

Sabino Aitor Aritzeta Galán y Ayestarán Etxeberria (2003) afirman que a través de la teoría de roles
de equipo es posible comprender la adquisición del pensamiento colectivo al interior de un equipo
de trabajo:
[…] el rol no es entendido como una propiedad adscrita al individuo por razones de estatus o por la
función desempeñada en la tarea. Más bien, es un potencial constante accesible a los miembros
que posean determinadas características, y que responde de forma flexible a las necesidades
funcionales del equipo (Aritzeta y Ayestarán, 2003, p. 63).
Los autores antes citados hacen referencia a la obra de Meredith Belbin (1993), quien sugiere que
mientras las conductas de un individuo en un equipo pueden ser infinitas, el rango de conductas
útiles y efectivas para realizar una contribución al equipo es finito, y llega a identificar nueve posibles
roles de equipo; algunos de ellos son roles naturales, mientras que otros pueden ser adoptados por
la persona si fuera necesario, y algunos otros son descubiertos por la persona más tarde (figura 5
y tabla 1).

Figura 5. Roles que se asumen cuando se trabaja en equipo. Fuente: Ríos (2018, p. 110).

16
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

Rol Descripción Debilidades

Cerebro (CE) Es creativo, imaginativo, poco Ignora los detalles. Tiene
ortodoxo. Resuelve dificultad para comunicarse
problemas difíciles. eficazmente.

Investigador de recursos (IR) Es extrovertido, entusiasta, Demasiado optimista. Pierde

comunicativo. Busca nuevas
oportunidades.
Coordinador (CO) Maduro, seguro de sí mismo.
Aclara metas. Promueve la
toma de decisiones. Delega
bien.
el interés una vez que el
entusiasmo inicial ha
desaparecido.
Se le puede percibir como
manipulador. Delega el
trabajo personal.

Impulsor (IS) Retador, dinámico, trabaja Propenso a provocar.

bien bajo presión. Tiene Ofende los sentimientos de
iniciativa y coraje para las personas.
superar obstáculos.

Motivador evaluador (ME) Serio, perspicaz y estratega. Carece de iniciativa y

Percibe todas las opciones.
Juzga con exactitud.
Cohesionador (CH) Cooperador, apacible,
perceptivo y diplomático.
Escucha y evita los
enfrentamientos.
habilidad para inspirar a
otros. Demasiado crítico.
Indeciso en situaciones
cruciales. Fácilmente
influenciable.

Implementador (ID) Disciplinado, leal, Inflexible en ocasiones.

conservador y eficiente. Lento en responder a
Transforma las ideas en nuevas posibilidades.
acción.

Finalizador (FI) Esmerado, concienzudo, Tiende a preocuparse

ansioso. Busca los errores y excesivamente. Reacio a
las omisiones. Realiza las delegar.
tareas en el plazo
establecido.

Especialista (ES) Sólo le interesa una cosa a un Contribuye sólo cuando se

tiempo, cumplidor del deber. trata de un tema que conoce
Aporta cualidades y bien. Se explaya en
conocimientos técnicos tecnicismos.
específicos.

Tabla 1. Definición de los roles de equipo. Fuente: Aritzeta y Ayestarán (2003, p. 65).

4.6. Mejora continua

Otro elemento a considerar, derivado de la competencia económica generada por la globalización,
es la orientación hacia el mercado, en busca de sumar esfuerzos para mejorar el nivel de satisfacción
de sus clientes mediante una continua mejora de todas sus operaciones, y en este punto la calidad
juega un papel decisivo como factor de la mejora continua que implica la competitividad.
Para atender este reto, las organizaciones implementan una administración de la calidad total (Total
Quality Management), que es un proceso basado en una metodología de trabajo en equipo en el que
se comparten las decisiones, se suman todos los recursos con el fin de obtener nuevos productos

17
 P lanteamiento fiscal

y servicios y solucionar el problema. Es un continuo proceso circular donde la información fluye del
cliente a la compañía y de la compañía al cliente.
En otras palabras, la mejora continua, encaminada a equipos de alto desempeño, busca hacer cada
vez mejor las cosas, con actitud positiva permanente, que lo que se hace se haga más rápido, de
manera más económica y con mayor facilidad, lo que redundará en una mayor satisfacción del
cliente, usuario o beneficiario.

Para ampliar tu panorama en el tema de mejora continua, realiza la siguiente lectura: Rajadell Carreras,
M. (2019). Creatividad: emprendimiento y mejora continua (pp. 278-280). Barcelona: Reverté. Recuperado
de: https://acortar.link/sqq3RZ

4.7. KPI enfocados a evaluación y resultados

de trabajo en equipo e individual
Los Key Performance Indicators (KPI) o indicadores clave de desempeño o control, miden el
nivel del desempeño de un proceso o equipo de trabajo, centrándose en el cómo e indicando el
rendimiento, en este caso del equipo, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado, es decir,
son un mecanismo para tener el control de lo que se está consiguiendo.
Es importante resaltar que la diferencia entre objetivos y el KPI es que el indicador de rendimiento
refleja la realidad del desempeño del equipo de trabajo, mientras que el objetivo refleja la visión de
la gestión sobre el futuro del equipo. Por esto, los indicadores de rendimiento se pueden usar para
dar un panorama sobre el estado de progreso del equipo de trabajo.
Conforme a la contribución de Iván González García (2019) los KPI son: “[…] una selección o
combinación de variables de acción que definen aspectos del rendimiento y ayuda a lograr el éxito
[del equipo]” (González García, 2019, p. 79). Además, resalta que el análisis de los KPI puede realizarse
de forma estática o dinámica.
Los tipos de KPI dentro del ámbito organizacional, se pueden agrupar a partir de otra herramienta útil
como el cuadro de mando integral, también conocido como Balanced Scorecard. Esta herramienta,
para la retroalimentación de los procesos o trabajo del equipo, se integra por indicadores tangibles
e intangibles a través del establecimiento y la valoración de cuatro áreas (figura 6).

18
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

Figura 6. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Fuente: Kaplan y Norton (2002, p. 22).

1. La primera tiene que ver con la perspectiva financiera, que refleja el interés en las actividades
del equipo de trabajo y que contribuyen a mejorar el desempeño financiero a corto y largo plazo
de la organización.
2. La segunda, con indicadores de servicio al cliente, los cuales miden aspectos como la forma
en que los clientes visualizan al equipo de trabajo, así como la retención y satisfacción de los
clientes.
3. La tercera tiene que ver con el proceso de negocios, que se enfoca en las estadísticas de
producción y operación, como la velocidad en que atiende un problema o proceso y el costo por
actividad realizada para la mejora continua.
4. Por último, el cuarto elemento se refiere al potencial de aprendizaje y crecimiento de los
integrantes del equipo, enfocándose en qué tan bien se manejan los recursos y el capital humano
para el futuro de la empresa. Todos ellos conforman el Balanced Scorecard.
Para lograr la efectividad del equipo de trabajo se requiere de un proceso continuo lógico que
lo movilice a una declaración de misión al trabajo realizado por el personal que lo integra. En
este proceso continuo, la herramienta del Balanced Scorecard deja de ser un instrumento para la
medición de la efectividad y se convierte en un elemento indispensable para la mejora continua y
elemento esencial para la gestión dinámica de la estructura organizacional y de los equipos de alto
desempeño (figura 7).

19
 P lanteamiento fiscal

Figura 7. El Balanced Scorecard dentro de un proceso continuo organizacional. Fuente: adaptación de Kaplan y Norton
(2004, p. 60).

Otra perspectiva es la de Roberto Angrehs (2016), quien sostiene que se pueden agrupar en tres:
1) Los KPI relacionados con poner información relevante de forma continuada para planificar y
tomar decisiones, tales como:
a) Metas y objetivos, en los que se establece la razón de ser de un equipo, para qué y qué se va
a lograr.
b) Responsabilidades y funciones, especificando quién hace qué y es responsable de ello.
c) Normas y procedimientos, para establecer cómo se va a hacer, cuáles serán los límites y cómo
se sabrá que se mantienen dentro de ellos.
d) Confianza, para indicar el nivel de certeza que se tiene de las capacidades de los demás
integrantes del equipo.
2) Los que están relacionados directamente con la existencia de feedback, continuo y adecuado:
a) Comunicación directa, abierta y fluida, se refiere a cómo fluye la información entre los miembros.
b) Solución de problemas y conflictos, para saber si son considerados como áreas de aprendizaje
o como la acumulación de resentimientos que estallarán con el tiempo.
c) Participación en las decisiones, direccionados a saber el nivel de conocimiento, comprensión
y aceptación de la forma en que se tomarán las decisiones.
3) Motivación y cohesión del equipo y los relacionados con su percepción de eficacia:
a) Sentido de orgullo y pertenencia
b) Reconocimiento
c) Motivación laboral

20
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

4.8. Plan de vida y desarrollo profesional

La organización en su conjunto juega un papel fundamental en la creación, desarrollo y consolidación
de los equipos de alto desempeño; sin embargo, también se debe resaltar que el colaborador debe
buscar mejorar sus competencias a través de programas de desarrollo dentro de la organización o
fuera de ella.
Al asumir su autodesarrollo se puede apoyar de distintas técnicas con el objetivo de incrementar
sus conocimientos y aptitudes para alcanzar las metas que se propongan en el ámbito laboral,
además de apoyarse del área de gestión del talento de la organización para determinar el nivel
actual de desempeño, el nivel al que se desea aspirar y, sobre todo, las acciones a seguir para
alcanzar ese nivel.
De acuerdo con Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice (2012) para la formulación de una
estrategia de desarrollo profesional, se requiere la consecución de una serie de pasos (figura 8):

Figura 8. Formulación de una estrategia para desarrollar el plan de carrera. Fuente: Koontz, Weihrich, y Cannice (2012, p. 333).

1. Preparación de un perfil personal. Este ejercicio debe lograr una percepción de sí, además de
clarificar los valores del colaborador que en su conjunto ayudarán a determinar la dirección de la
carrera profesional.
2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo. Implica el establecimiento de
metas a largo plazo que pueden traducirse en objetivos a corto plazo, además de emprender un
proceso continuo que permita flexibilidad, además de que puedan revisarse las metas profesionales
en función de los cambios en las circunstancias.
3. Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades. En el análisis del ambiente, interno y externo,
se deben considerar factores económicos, sociales, políticos, tecnológicos y demográficos; también
el mercado laboral, la competencia y otros que sean relevantes en una situación en particular.

21
 P lanteamiento fiscal

4. Análisis de las fortalezas y debilidades personales. Considerar las capacidades técnicas, humanas,
conceptuales o de diseño, además de identificar el nivel de estas habilidades conforme al puesto
y jerarquía organizacional; es decir, las habilidades técnicas son relevantes a nivel supervisor, las
habilidades conceptuales y de diseño son decisivas para la alta gerencia y las habilidades humanas
son importantes para todos los niveles.
5. Desarrollo de alternativas estratégicas en la carrera. Para la formulación de la estrategia es común
la que se sustenta a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Aunque hay que
resaltar que la formulación de estrategias a partir de la identificación de las amenazas ambientales,
es relevante para hacerles frente.
6. Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias. Implican el análisis racional y sistemático de
cada una de las estrategias generadas, además de considerar las preferencias, ambiciones y valores
personales.
7. Desarrollo de objetivos y planes de acción en la carrera de corto plazo. Una vez determinadas
las estrategias a implementar, estas se deben apoyar en objetivos y planes de acción a corto plazo.
8. Desarrollo de planes de contingencia. Los planes para la carrera se desarrollan en un ambiente de
incertidumbre, ya que el futuro no puede anticiparse con gran precisión, por tanto, deben prepararse
planes de contingencia basados en supuestos alternativos.
9. Instrumentación del plan de carrera profesional. En esta fase, se debe analizar el crecimiento y
desarrollo de la persona y del equipo.
10. Monitorear el progreso. Evaluar el progreso de las metas de la carrera profesional y hacer las
correcciones necesarias en ellas o en los planes.
El plan de vida es parte de lo que todo integrante de un equipo de alto desempeño debería tener
claro, sin embargo, no todos cuentan con esta capacidad, por lo que es importante reconocer y
analizar todos los componentes de una buena planeación de vida.
En todo este proceso de elaboración del plan de vida es indispensable que el interesado cuente
con una alta autoestima, puesto que de nada sirve el hecho de que la empresa para la que trabaje
se preocupe por seguir capacitándolo y promoviéndolo hacia puestos diferentes y en ascenso, si
el individuo no pone de su parte y no cuenta con la actitud positiva para ser congruente con los
objetivos de toda organización.

Un plan de vida implica reflexionar, definir y poner por escrito las metas personales en una visión de por lo
menos cinco años en cuatro áreas: espiritual, laboral, familiar y de salud. Con este propósito, es necesario
cumplir dos etapas esenciales: la primera supone inventar y construir el futuro en la imaginación; y la
segunda, hacer tales propósitos realidad, mediante metas específicas y un plan de acción.

En toda organización donde existen planes de carrera para su personal, también es un requisito
que la misma persona sea la que desea analizar su propia carrera, lo que obliga a centrarse en las
habilidades e intereses personales con base en su plan de vida.

22
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

El plan de vida se refiere a un listado de objetivos que la persona quiere lograr durante su vida y
constituye un camino que debe seguir hasta alcanzar los fines, los cuales pueden ser de desarrollo
personal, laboral, monetario y humanista. Es decir, clarificar en dónde le gustaría estar dentro de
cinco o diez años y a partir de esa premisa, iniciar la planeación y definir paso a paso la trayectoria.
El proceso implica analizar cada cierto tiempo en qué etapa de su plan se encuentran ya que, si
notan cualquier desviación, pueden rectificar o emprender acciones que les permitan acercarse a
su meta. El plan de vida debe contener los siguientes apartados:
1. Objetivos de vida. Para plantearlos es necesario plasmar, en una lista, los fines personales,
profesionales, familiares, económicos y espirituales que se deseen lograr, es decir, registrar todas
las cosas que se quieran obtener al final de la vida.
2. Visión. En este caso, el futuro o el actual colaborador, debe imaginarse en dónde quiere estar
en cierto periodo, de preferencia de cinco a diez años; debe describirse el contexto de los logros,
abarcando las cinco áreas que se expusieron en el punto anterior.
3. Plan de acción. En esta parte se escribe el verdadero compromiso que se está adquiriendo,
por lo que se debe describir, paso a paso, la forma de alcanzar las metas proyectadas y, si es
posible incluir fechas probables.
4. Seguimiento del plan de acción. Se deben verificar semanalmente, o cada cierto periodo, los
avances logrados para mantener la dirección planeada y evaluar los logros. Esto se debe volver
un hábito con el propósito constante en el alcance de las metas.

23
 P lanteamiento fiscal

Referencias
Angrehs, R. (2016). 10 KPI que hacen que tu equipo funcione. Recuperado de: https://
www.equiposytalento.com/tribunas/openmet-people/10-kpi-que-hacen-que-tu-equipo-
funcione/2016-09-04/
Aritzeta, A. y Ayestarán, S. (2003). Aplicabilidad de la teoría de los roles de equipo de Belbin. Un estudio
longitudinal comparativo con equipos de trabajo. Revista de psicología general y aplicada, 61-75.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones.
México: McGraw-Hill.
Colectivo, D. A. (2011). Manual. Selección de personal. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com
Daft, R. L. (2015). Teoría y diseño organizacional (11a. ed.). México: Cengage Learning. Recuperado
de:: https://elibro.net/es/ereader/ieu/40035?page=1
Franklin, E. B. y Krieger, M. J. (2011). Comportamiento Organizacional. Enfoque para América Latina.
México: Pearson Educación.
George, C. S. y Álvarez, L. (2005). Historia del pensamiento administrativo. México: Pearson Educación.
González Cornejo, A. (2019). Desarrollo organizacional de la A la Z. México: PACJ Recuperado de:
https://elibro.net/es/ereader/ieu/40938?page=112
González García, I. (2019). Balonmano actual: análisis del juego e indicadores de rendimiento. España:
Wanceulen Editorial Recuperado de: https://elibro.net/es/ereader/ieu/106608?page=79
Hawkins, P. (2012). Coaching y liderazgo de equipos: coaching para un liderazgo con capacidad de
transformación. Recuperado de: http://ebokcentral.proquest.com.
Hernández, J. A., Gallarzo, M. y Espinoza, J. (2011). Desarrollo organizacional. Enfoque Latinoamericano.
México: Pearson Educación.
Kets de Vries, M. F. (1999). Equipos de alto rendimiento: lecciones de los pigmeos. Recuperado de:
https://es.scribd.com/document/325289836/Equipos-de-Alto-Rendimiento-Lecciones-de-Los-
Pigmeos
Koontz, H., Weihrich, H., y Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y empresarial.
México: McGraw-Hill.
Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la dirección. Madrid: Díaz de Santos. Recuperado de: https://elibro.
net/es/ereader/ieu/55499?page=132
Rajadell Carreras, M. (2019). Creatividad: emprendimiento y mejora continua. Barcelona: Reverté
Recuperado de: https://elibro.net/es/ereader/ieu/113106?page=289
Sánchez Fernández, M. D. (2015). Comunicación efectiva y trabajo en equipo. Madrid: Editorial CEP,
S.L. Recuperado de: https://elibro.net/es/ereader/ieu/50780?page=8
Uribe, A. F., Molina, J. M., Contreras, F., Barbosa, D., y Espinosa, J. C. (2013). Liderar Equipos de alto
desempeño: un gran reto para las organizaciones actuales. Revista Universidad & Empresa, (25)
53-71. Recuperado de: https://revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa/article/view/2873/2346

24
 La seguridad social y el I nstituto M exicano del S eguro S ocial bloque dos

Actividad
Características de un equipo de alto desempeño
Valor: 15%
Consulta en la plataforma el objetivo de la actividad y las instrucciones correspondientes.
Recuerda que si tienes alguna duda respecto del entregable o de los temas programados para
esta semana, puedes resolverla con tu asesor, ya sea durante la sala online o solicitando una
asesoría individual.

Rúbrica
Antes de realizar la actividad te sugerimos revisar la rúbrica en la plataforma, a fin de identificar
con claridad los criterios con los que será evaluado tu entregable. Revisa los descriptivos de
cada criterio y apégate al nivel óptimo para conseguir la puntación máxima.

25