PEGD Apuntes s2

Planeación estratégica en la
gestión directiva
Bloque 2
P laneación estratégica en la gestión directiva
Contenido
2. Competencias en la planeación estratégica
2.1. Cognición estratégica
2.2. Pensamiento estratégico
2.3. Intuición estratégica
2.4. Inteligencia colaborativa
2
C ompetencias en la planeación estratégica bloque dos
Clave
ACTIVIDADES SUMATIVAS
Son las distintas tareas que desarrolla el estudiante
para verificar el logro de un objetivo de aprendizaje
Actividades de aprendizaje
específico: ensayos, mapas mentales o conceptuales,
cuadros comparativos, entre otras.
Son entregables que representen alguna práctica

Actividad integradora en contextos laborales: proyectos, análisis de casos,
diseño de propuestas, entre otros.
Es un examen de opción múltiple que contempla

Evaluación final
reactivos de la totalidad de contenidos de la materia.
Es un espacio para la discusión grupal a partir de

Foro de discusión preguntas detonadoras o los resultados de actividades
previas.
Desarrollo de contenido creado y enriquecido por

Wiki
múltiples usuarios, que se publica en la web.
Desarrollo de contenido que puede ser creado y

Blog enriquecido por uno o varios usuarios, que se publica
en la web de forma cronológica.
LECTURAS
Lectura base Lectura complementaria Lectura recomendada
Artículos de difusión o de reporte

Literatura consolidada del área de de investigación que muestran
Lectura breve que muestra
conocimiento, considerada como reflexiones o aplicaciones reales
un enfoque diferente de
“libro de texto”. El formato puede que se vinculan con los temas
los temas estudiados.
ser texto, audio o video. estudiados. El formato puede
ser texto, audio o video.
3
INSTRUCCIONES Y RECURSOS
Actividades formativas
Estudio de caso Reflexión Ejercicio
Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.
Reforzadores
Ejemplo ¿Sabías que…? Tip
Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.
MULTIMEDIA
Clip de video Clip de audio Recurso web
Recomendación de recurso Recomendación de sitios

Recomendación de recurso didáctico
didáctico breve (no mayor a cinco web ajenos a la plataforma
breve (no mayor a cinco minutos) que
minutos) que ilustra un tema en de IEU, con información
explica un tema en formato de audio.
formato de video. relevante sobre un tema.
4
Introducción
En este bloque se abordan temas relevantes que aportan

competencias para el diseño de la planeación estratégica. El
desarrollo de estas competencias es muy importante para
el perfil de egreso ya que va a generar los conocimientos
necesarios para llevar a cabo una planeación estratégica
integral, dado que considera los aspectos psicológicos del
individuo o individuos encargados de diseñarla.
Consulta la presentación Veremos cómo, dentro de la planeación estratégica, hay
del autor aspectos individuales que deben considerarse, como la
cognición, el pensamiento, la intuición y la inteligencia
estratégicas. Asimismo, veremos cómo es que estas
competencias se relacionan con el cumplimiento de objetivos
en las instituciones de salud.
Objetivo del bloque
Analizar las competencias que se utilizan en la planeación

estratégica, a partir de su descripción y ejemplificación, con
la finalidad de distinguir como se da el cumplimiento de los
objetivos en las instituciones de salud.
Lecturas base
Barba Álvarez, A. (2013). Administración, teoría de la

organización y estudios organizacionales. Tres campos de
conocimiento, tres identidades. Gestión y estrategia., 44,
pp. 139–151.
González, F. y Váttimo, S. (2012). Procesos de inteligencia

colectiva y colaborativa en el marco de tecnologías web
2.0: conceptos, problemas y aplicaciones. Anuario de
Investigaciones, XIX, pp. 273–281.
Ramón Levy, A. (2011). Estrategia y cognición: la ejecutabilidad

de la estrategia a través del alineamiento cognitivo. AD-
minister, 19, pp. 5–20.
Tovar Tovar, C. (2010). Intuición estratégica: la luz que da la

pauta para el acertado proceder. Gestión y Desarrollo, 7(2),
pp. 161–168.
5
Lecturas complementarias
Vivas-López, S. y Fernández-Guerrero, R. (2011). Gestión por

competencias en instituciones sanitarias: claves de la
dirección de recursos humanos en la comunidad valenciana
(España). Estudios Gerenciales, 27(120).
Riaño-Casallas, M. I. y García-Ubaque, J. C. (2016). Gestión

estratégica para hospitales universitarios. Revista de la
facultad de medicina, 64(4), pp. 615–620.
6
2. Competencias en la planeación estra-

tégica
Previamente en la asignatura revisamos los conceptos fundamentales de la planeación estratégica y
cómo éstos tienen aplicación en las instituciones de salud. En el bloque que ahora nos corresponde
analizaremos las competencias que son necesarias, tanto a nivel individual como organizacional,
para llevar a cabo un proceso de planeación estratégica.
Para esto definiremos el concepto de competencia de forma general, así como las competencias
gerenciales y, específicamente, las necesarias para la planeación de forma estratégica.
Posteriormente, abordaremos cuatro competencias fundamentales en el proceso estratégico de
la planeación: cognición estratégica, pensamiento estratégico, intuición estratégica e inteligencia
colaborativa. De esta forma, el presente bloque se estructura tal como puede revisarse en la figura 1.
Cognición
estratégica
Pensamiento
estratégico
Competencias
Definición de Competencias
para la planeación
competencias gerenciales
estratégica
Intuición
estratégica
Inteligencia
colaborativa
Figura 1. Estructura del bloque. Fuente: elaboración propia.

Conocimientos
Por principio es necesario abordar el concepto de competencias a nivel general. En este sentido,
Hellriegel et al. (2009) definen a la competencia como la combinación de conocimientos, habilidades,
comportamientos y actitudes que contribuyen a la efectividad personal. Por lo anterior podemos
observar que una competencia está muy relacionada con poder hacer las cosas, es decir, la capacidad
de lograr eficiencia y eficacia a la hora de desempeñarse una persona en una tarea en particular. De
este modo, al ser competente, una persona es capaz de contribuir al logro de objetivos planteados.
Habilidades Comportamiento Desempeño
Por su parte, Griffiths y Washington (2015) definen a la competencia individual como un conjunto
específico de comportamientos o indicadores de desempeño asociados con una faceta de
desempeño excepcional en un rol organizacional. Cada competencia refleja una combinación única
de conocimientos, habilidades y otros factores que son impulsados e influenciados por múltiples
rasgos y motivaciones, que finalmente se manifiestan en un comportamiento hábil.
Actitudes
7
Podemos observar que la definición de Griffiths y Washington

(2015) no solamente incluye rasgos cognitivos o de habilidad
para explicar a la competencia, sino también considera que
debe implicarse la motivación para que el individuo pueda ser
competente, es decir, una combinación entre poder y querer
hacer las cosas.
En este mismo sentido, Ramos Ramos (2012) plantea el
concepto de competencia como un conjunto de características
subyacentes de la persona, que están relacionadas con una
actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la
motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo,
en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o
capacidades cognoscitivas o de conducta.
Puede complementarse ahora que la competencia queda
manifiesta no solamente en capacidades cognoscitivas o de
habilidad, sino en comportamiento o conductas que los individuos
deben manifestar. Olaz Capitán (2016)”title”:”Cómo trabajar en
equipo a través de competencias”,”type”:”book”},”uris”:[“http://
www.mendeley.com/documents/?uuid=4ac54772-61b3-4a79-
9b8a-29e26e94c1ae”]}],”mendeley”:{“formattedCitation”:”(Ol
az Capitán, 2016 plantea a las competencias como el resultado
de la interactividad de tres escenarios: los conocimientos, las
capacidades y las habilidades.
Por conocimientos se hace referencia tanto a los adquiridos en
la educación escolar formal, como a los empíricos. En cualquier
caso, se distingue un componente teórico (lo que es o debe ser)
junto a otro práctico (lo que hago o lo que se debe hacer) y tienen
una traducción cuantitativa como resultado de una evaluación
que mide el grado en que estos han sido asimilados.
Las capacidades están relacionadas con las características
naturales de la persona para gestionar determinadas situaciones.
Todo el mundo nace con éstas, aunque ello no comporta un
desarrollo uniforme en un mismo rango de individuos, debido a la
influencia del entorno.
Puedes también revisar Ejemplo de ello son: la motivación por el logro, la preocupación
el siguiente video para por el orden y la claridad, la iniciativa y la proactividad, la
poder profundizar en el construcción de relaciones, el pensamiento conceptual y analítico,
concepto de competencia: el autocontrol personal y la confianza en uno mismo, por citar
sólo algunos.
Las habilidades hacen referencia a ciertas destrezas no
necesariamente innatas, ni tan siquiera sospechadas por el
propio individuo, que, al ser descubiertas por la necesidad de
incorporarlas al puesto de trabajo y debidamente entrenadas,
permiten un mejor desarrollo instrumental de las tareas por parte
de la persona en su relación con el puesto de trabajo. Ejemplo de
8
Cognición
estratégica
ello son: la presentación de ideas, dirección de reuniones, resolución de conflictos, organización, y la
planificación de actividades, entre otras.
Pensamiento
De esta forma, para clarificar el concepto de competencia e integrar las definiciones que hasta
estratégico
ahora se han de
revisado incluimos Competencias
la figura 2, en la cual se aprecia que la competencia es la suma
Definición Competencias
de competencias
los conocimientos (escolares o para la planeación
empíricos), las habilidades, es decir las destrezas prácticas que
gerenciales
estratégica
las personas tienen, y las actitudes, entre las cuales destaca por su importancia la motivación.
Intuición La
combinación de estos tres elementos determina la manera en que un individuo se comporta en
estratégica
una cierta situación, lo cual deriva de lo que puede (conocimientos y habilidades) y lo que quiere
(actitudes) hacer. Si este comportamiento resulta alineado con los objetivos de la organización, el
individuo obtendrá un desempeño adecuado, y, por tanto, será competente logrando realizar las
Inteligencia
tareas que se le encarguen. colaborativa
Conocimientos
Habilidades Comportamiento Desempeño
Actitudes
Figura 2. Concepto de competencia. Fuente: elaboración propia.
Debe anotarse que las competencias no solo son de carácter individual. Hellriegel y Slocum (2011)
mencionan que las competencias son en general conjuntos interrelacionados de conocimientos,
habilidades y capacidades que necesita un individuo, equipo u organización para un desempeño
efectivo; es decir, el concepto de competencias puede ser aplicado no únicamente de forma
individual, sino también de manera colectiva.
De hecho, Griffiths y Washington (2015) mencionan que modelo de competencia se refiere a un
conjunto completo, o colección, de diferentes competencias que son aplicables a una organización,
o más genéricamente, a cada organización. De esta forma, puede comprenderse que el concepto de
competencia como una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes puede considerarse
de forma grupal para el logro de los objetivos organizacionales.
Hasta el momento se han definido las competencias de manera general, sin embargo, también
se ha comentado que es necesario que los comportamientos derivados de los conocimientos,
habilidades y actitudes estén alineados a los objetivos de la organización para que se tenga un
desempeño adecuado. Es decir, las competencias dependerán de las tareas específicas. En el caso
9
concreto de las competencias administrativas o gerenciales,

En el siguiente video
hacen referencia al conjunto de conocimientos, habilidades,
podrás profundizar sobre
comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para
algunas competencias
básicas de los gerentes.
ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases
de organizaciones.
En el marco de las competencias administrativas destacan
aquellas que son necesarias para la planeación. Las competencias
para la planeación implican decidir qué tareas se deben
desempeñar, cómo se harán, asignar recursos que permitan su
desempeño y, después, monitorear su avance para asegurarse de
que sean realizadas (Hellriegel et al., 2009).
Olaz Capitán (2016)”title”:”Cómo trabajar en equipo a través
de competencias”,”type”:”book”},”uris”:[“http://www.mendeley.
com/documents/?uuid=4ac54772-61b3-4a79-9b8a-29e26e94c1a
e”]}],”mendeley”:{“formattedCitation”:”(Olaz Capitán, 2016 afirma
en este sentido que la planeación, en su acepción más amplia,
tiene que ver con la capacidad de programar una serie de tareas
y actividades que, en lo posible, permitan acercarse a un objetivo,
minimizando el impacto de efectos adversos, no sin olvidar todas
aquellas circunstancias imprevisibles que escapan a cualquier
posible sondeo o pronóstico.
Una de las competencias fundamentales para cualquier
administrador es realizar una adecuada planeación estratégica. De
hecho, la planeación es la base de todo el proceso administrativo:
la estructura organizacional debe diseñarse con base en los planes,
así como los procedimientos para la dirección de personal y los
estándares en el control. Dicho en otras palabras, si el gerente se
equivoca al planear es prácticamente seguro que tenga errores
durante todo el proceso administrativo.
Es por esto que, en este bloque, nos encargamos de revisar
aquellas competencias que son clave para habilitar a todo
administrador para realizar una planeación estratégica de forma
correcta. Esto implica una gran capacidad cognoscitiva para
visualizar escenarios futuros, un pensamiento estratégico y a largo
plazo, saber distribuir recursos, plantear escenarios alternativos,
flexibilidad en el pensamiento, saber trabajar en equipo, entre
muchas otras.
En los próximos temas revisaremos cuatro competencias
básicas con que los administradores deben contar para realizar
un proceso de planeación estratégica, las cuales son: cognición
estratégica, pensamiento estratégico, intuición estratégica e
inteligencia colaborativa.
10
2.1. Cognición estratégica

El ser humano, para adquirir o producir conocimiento, ha
desarrollado habilidades mentales para procesar, elaborar y La palabra cognición deriva
estructurar la información que percibe del mundo exterior a del vocablo latino cognitio,
través de sus sentidos. Procesos como la atención, la memoria, misma raíz etimológica
clasificación, comparación o la imaginación son destrezas que de los términos conocer y
conocimiento. De acuerdo
permiten convertir datos e información en significados útiles
con Ornelas (2014) la
que se organizan en esquemas mentales previos donde continúa
cognición supone diversas
integrándose información que, posteriormente, es útil para facultades humanas
comprender, interpretar y representar lo que existe en el entorno. relacionadas con la actividad
Es decir, la cognición hace referencia a esos procesos mentales intelectual y el desarrollo
que nos ayudan a dar significado a los estímulos que nos ofrece el de la inteligencia.
mundo que nos rodea. Estos procesos ayudan a generar modelos
mentales que permiten clasificar todos estos datos, sin los cuales
sería imposible interpretar nueva información.
Con base en la definición de los procesos cognitivos, el término
En el video que se sugiere
cognición estratégica, fue acuñado por Schwenk en 1988. La
a continuación se aborda el
cognición estratégica se define como los vínculos entre las
tema de procesos cognitivos.
estructuras cognitivas y los procesos de decisión en la gestión
estratégica con respecto a la formulación e implementación
de la estrategia. Estos vínculos se basan en las creencias de un
actor sobre el vínculo entre la elección de acciones y el impacto
posterior de esas acciones en los resultados (Hilb, 2015).
Narayanan et al. (2010)structure, and process of SC with
outcomes. Reviewing the literature from 1993 (two years prior to
Walsh?s review of managerial and organizational cognition afirman
que la perspectiva cognitiva en estrategia, o cognición estratégica,
atribuye importancia causal a las estructuras y procesos de
cognición en la explicación de la estrategia y, por lo tanto, en la
ventaja competitiva de las empresas. Dicha cognición estratégica
destaca cómo se desarrollan las estructuras y procesos cognitivos
en las organizaciones, cómo estas estructuras y procesos generan
definiciones comerciales y estrategias corporativas y comerciales,
y cómo conducen a importantes iniciativas estratégicas.
De igual forma Narayanan et al. (2010)structure, and process
of SC with outcomes. Reviewing the literature from 1993 (two
years prior to Walsh?s review of managerial and organizational
cognition proponen que la cognición estratégica se compone de
tres dimensiones:
11
Identidad
organizacional
Cognición: procesos
Toma de decisiones
mentales para Cognición estratégica Marcos estratégicos
en estrategia
interpretar el mundo
Rutinas
organizacionales
Figura 3. Concepto de cognición estratégica. Fuente: elaboración propia a partir de Narayan et

al. (2010)
ç Identidad organizacional. Duque Oliva Perspicacia
y Carvajal Prieto (2015) definen a la identidad
Nuevas ideas
organizacional como aquello que los miembros perciben, sienten y piensan acerca de sus
organizaciones. Se asume que es una opinión colectiva, comúnmente compartida de las
características y los valores distintivos de la organización.
Por su parte, Narayanan et al. (2010)structure, and process of SC with outcomes. Reviewing
the literature from 1993 (two years prior to Walsh?s review of managerial and organizational
Pensamiento
Asignación Recursos colectiva de
cognitionestratégico
consideran que esta identidad organizacional representa la comprensión
los miembros de la organización de las características que se presumen centrales y relativamente
permanentes. En otras palabras, está dada por los agentes internos, que tienen una percepción
de lo que es más importante y constitutivo para la organización a la que pertenecen.
La identidad organizacional primero define el límite de la empresa, distinguiendo una
organización del mercado. Además, puede ser una de las fuentes de heterogeneidad
Ejecución
de la
Acción
empresa, un concepto central para la estrategia. Influye en las interpretaciones organizacionales,
las acciones y el potencial de cambio, permitiendo solo un conjunto limitado de soluciones. Las
identidades organizativas sólidas pueden provocar inercia cognitiva.
ç Marcos estratégicos. Los marcos estratégicos son la estructura de conocimiento que informa
las decisiones estratégicas, una plantilla cognitiva que los individuos imponen al entorno de la
información para darle forma y significado.
A nivel de empresa, los marcos estratégicos representan la construcción cognitiva de estrategias
y han sido representados de diversas maneras en la literatura como contenido, como estructura
y, con menos frecuencia, como puntos de referencia. Las representaciones de contenido han
incluido estrategias corporativas o comerciales y modelos de evaluación del valor de una
empresa. La estrategia empresarial ha sido representada por mapas causales, que a menudo
sirvieron como base para derivar la estructura de los marcos estratégicos.
12
En otras palabras, a partir de la identidad organizacional se

pueden establecer modelos que dan forma a la estrategia, los
cuales con frecuencia son representados gráficamente en los
llamados mapas estratégicos.
ç Rutinas organizacionales. Patrones recurrentes de
comportamiento de múltiples miembros organizacionales
involucrados en la realización de tareas organizacionales. El
término rutina indica que esas actividades no son deliberadas.
Las rutinas organizativas forjan conexiones entre las personas
a medida que participan juntas en estas rutinas y, por lo tanto,
sirven como entornos para desarrollar entendimientos sobre
tanto lo que se debe hacer en una instancia específica de
realizar una rutina como sobre los objetivos de la organización.
Algunas rutinas pueden derivar de presiones de identidad;
otras a menudo reflejan procedimientos formales de toma de
decisiones. Como no implican una búsqueda deliberada, son
entornos en los que los marcos de estrategia preponderantes
dominan los procesos cognitivos. Finalmente, las rutinas
pueden representar las palancas de acción más fáciles de
instalar o desmantelar en las organizaciones que la identidad
o los marcos.
En el siguiente tema revisaremos el concepto de pensamiento
estratégico, otra competencia muy importante dentro de la
planeación estratégica.
2.2. Pensamiento estratégico

Sorin-George et al. (2016) definen al pensamiento estratégico
como la generación de conocimientos empresariales de forma En el siguiente video
continua para lograr una ventaja competitiva. El pensamiento presenta otra definición y
estratégico es diferente a la planificación estratégica. La profundiza en la importancia
planificación estratégica es la canalización de ideas empresariales del pensamiento estratégico.
en un plan de acción para alcanzar metas y objetivos.
Una distinción clave entre el pensamiento estratégico y la
planificación estratégica es que el primero ocurre de manera
regular, como parte de nuestras actividades diarias, mientras
que la segunda ocurre periódicamente (trimestralmente,
semestralmente o anualmente). El pensamiento estratégico es
usar una nueva lente para ver el negocio. No se trata de agregar
más trabajo, sino de mejorar la vista del trabajo y mejorar la
capacidad de uno para realizarlo.
De acuerdo con Betz (2016)only the leader has the power
to implement strategic change. Thus strategic thinking is a
necessary and fundamental cognitive ability of a leader. Strategic
thinking requires both an idealism (to imagine a better world, el
pensamiento estratégico consiste en tratar de anticipar y lograr
un futuro deseable, es decir, contempla imaginar el futuro y tomar
13
organizacional
una secuencia de acciones a corto plazo para lograr el futuro deseado. En este sentido se requiere
un esquema de pensamiento Toma
Cognición: procesos que combine el idealismo para imaginar un mejor futuro y un realismo
de decisiones
mentales para
que nos lleve a adquirir los recursos y habilidades paraCognición
en estrategia llegar aestratégica
dicho escenario.Marcos estratégicos
interpretar el mundo
Es por esto que la capacidad de pensar estratégicamente es esencial, sin embargo Horwath (2020)
asegura que es más importante encontrar el mecanismo adecuado para perfeccionar las habilidades
del pensamiento estratégico. El hecho es que ahora se requiere que la mayoría de los gerentes sean
más exitosos con menos recursos; todos los gerentes tienen recursos (tiempo, talento y capital) en
diversos grados dentro de sus organizaciones. Rutinas
organizacionales
Para maximizar los recursos y hacer crecer a las organizaciones de manera consistente, Horwath
(2020) propone tres dimensiones del pensamiento estratégico para mantener en una organización
una estrategia sólida coninua: perspicacia, asignación y acción.
Perspicacia Nuevas ideas
Pensamiento
Asignación Recursos
estratégico
Acción Ejecución
Figura 4. Dimensiones del pensamiento estratégico. Fuente: elaboración propia con base en Horwath (2020).
1. Perspicacia (generar ideas clave de negocios): la perspicacia hace referencia a la capacidad

de ver un panorama general de la organización a partir del análisis de los detalles que en ella
existen. De esta manera se pueden descubrir nuevas ideas a partir de la unión de piezas de
información que a simple vista pueden parecer inconexas, pero que con perspicacia pueden
generar valor. Una de las premisas básicas del pensamiento estratégico es la idea de que los
resultados distintos sólo pueden ser posibles con nuevas maneras de hacer las cosas y esto se
logra con ideas novedosas. Es por esto que la perspicacia es una invitación a que los gerentes y
sus colaboradores desarrollen un pensamiento que utilice información e ideas para identificar
nuevos enfoques para hacer crecer a la organización.
2. Asignación (focalizando recursos): si bien una cosa es tener una estrategia bien escrita en
papel, la verdad es que la estrategia real o realizada de una organización es el resultado de
las decisiones de asignación de recursos tomadas por los gerentes cada día. Por lo tanto, es
fundamental tener una comprensión firme de la asignación de recursos y cómo maximizar su
potencial para su organización. La asignación de recursos es el núcleo de la estrategia. Las
14
discusiones sobre la estrategia se reducen a cómo asignar recursos limitados para maximizar
el potencial comercial.
3. Acción (ejecución de estrategia para alcanzar objetivos): la parte más importante del
desarrollo del pensamiento estratégico consiste en ser capaz de llevar a la acción aquello que
se planea. Precisamente esa capacidad de traducir la estrategia en hechos que ayuden a lograr
los objetivos es la tercera dimensión del pensamiento estratégico: la acción. Esto implica no
solamente ejecutar tareas, sino que parte de la dimensión del pensamiento estratégico, que
exige la capacidad de identificar las prioridades y aquellas actividades que son esenciales para
la ejecución de la estrategia. Es obvio que en todas las organizaciones existen situaciones
emergentes que surgen en el día a día de la operación, los cuales merecen atención inmediata.
Sin embargo, esto no debe implicar el olvido de las cosas importantes ni urgentes por resolver;
esa es la verdadera esencia de la acción en el pensamiento estratégico.
Respecto a la aplicación del pensamiento estratégico, De Val-Pardo (2011) comenta que los centros
hospitalarios, al igual que otras actividades económicas, se enfrentan a hechos o circunstancias que
dificultan la consecución de alguno de sus fines. Además, los problemas llegan a ser estratégicos
por su alcance relativo, horizonte en el tiempo y escala: comportan efectos del mercado, de
estructura y otras consecuencias secundarias. Los directivos tienen que analizar los impactos y dar
respuestas significativas, por lo que deben adoptar enfoques diferentes que ofrezcan valor, por vía
de estrategias de resolución de los problemas fundadas en los objetivos a lograr, y en posición de
adaptarse, paso a paso, a la evolución de la realidad.
Pensar estratégicamente consiste en prever los acontecimientos antes de que sucedan, lo que
obliga a tener conciencia en todo momento de lo que se está tratando de hacer y lo que los
adversarios están intentando a la misma vez. La circunstancia no es cómoda ni fácil, y habrá que
conjugar el análisis de la información y de la situación por medio de técnicas, con la creatividad y la
intuición. Precisamente de esta última nos encargaremos el próximo tema, en el cual se abordará
la intuición estratégica.
2.3. Intuición estratégica

En muchas ocasiones se hace una distinción entre la toma de decisiones racional y la intuitiva.
Quienes sostienen esta diferenciación argumentan que las decisiones racionales se basan en el
conocimiento y en el análisis de la información, mientras que en la intuición lo único que influye es
el instinto y los sentimientos. Si bien lo anterior es aplicable a la intuición ordinaria, expertos como
Duggan y Mason (2011) indican que existen al menos otros dos tipos de intuición, los cuales se
esquematizan en la figura 5.
15
Intuición ordinaria Sentimientos y

emoción
Tipos de intuición Intuición experta Aprendizaje y

experiencia
Destellos de
Intuición estratégica
lucidez
Figura 5. Tipos de intuición. Fuente: Duggan y Mason (2011).
Como se ha mencionado, la intuición ordinaria implica tomar

Por ejemplo, un gerente decisiones con base en los sentimientos y el instinto que proviene
experimentado puede de corazonadas o presentimientos, es decir una emoción; sin
resolver problemas y tomar embargo, dentro de las organizaciones los gerentes toman
decisiones adecuadas decisiones bajo esquemas ya sea de intuición experta o de
mejor que un novato pues, intuición estratégica, las cuales dependen tanto del aprendizaje
más allá del conocimiento, como del recuerdo automático.
cuenta con la experiencia
de haber vivido situaciones En el caso de la intuición experta, el recuerdo se presenta de
similares a las que se le manera rápida y automática, sin pensamiento consciente a partir
van presentando y puede de la experiencia directa. Duggan (2010) señala que este tipo
recordar de manera de intuición se refleja en los juicios rápidos que se formulan al
automática las soluciones reconocer una situación familiar, por lo que es fácil reconocer la
que ha implementado y los respuesta si es que se tiene el conocimiento y experiencia previa.
resultados que ha obtenido.
Por otra parte, la intuición estratégica, a diferencia de la intuición
En el caso de los médicos,
esta intuición experta
ordinaria que es emoción, proviene del pensamiento en lugar del
también opera al momento sentimiento. Duggan (2009) afirma que la intuición estratégica
de realizar diagnósticos es un destello de lucidez que aclara la mente y brinda soluciones
de manera automática, a situaciones desconocidas. Contrario a la intuición experta, la
únicamente con conocer intuición estratégica suele ser un proceso lento que implica no
algunos síntomas, puesto solamente el conocimiento previo de la experiencia, sino que
que los reconoce fácilmente combina también el aprendizaje originado a partir de la lectura,
derivado de su experiencia. la vista, el oído y los demás sentidos que permiten apropiarse de
conocimientos producidos por otras personas.
Esta intuición estratégica es el mecanismo mental que produce
destellos de perspicacia que ayudan a resolver problemas en
los cuales probablemente se ha estado pensando por un largo
periodo sin encontrar una solución. Resulta ser la base de la
creatividad que deriva de una chispa de inspiración que se genera
en el momento en que se reúnen diversas piezas de conocimiento
que pueden estar dispersas en la mente y en la memoria a largo
16
plazo de las personas, las cuales encuentran en un momento una

conexión que clarifica la solución.
En el tema siguiente se aborda la manera en la cual puede
aprovecharse el talento de las personas para que apoyen
estratégicamente en el logro de los objetivos por medio de una
inteligencia colaborativa.
2.4. Inteligencia colaborativa

El último tema que abordaremos en este segundo bloque es
la inteligencia colaborativa, la cual es una competencia muy
importante para las organizaciones dentro de la planeación
estratégica. El concepto de inteligencia colaborativa deriva
de la inteligencia colectiva y la complementa. La inteligencia
colectiva es definida por González y Váttimo (2012) como el
producto resultante de un conjunto de individuos que, aunque
no interactúan entre sí, contribuyen al logro de un resultado con
valor agregado.
La inteligencia colaborativa, por su parte, emerge precisamente
de la colaboración y la competencia de varios individuos y del
consenso en los procesos decisorios. El asunto más importante
es integrar la inteligencia atomizada para solucionar un problema
dado, y la colaboración social para buscar un criterio para un
grupo de usuarios cuya inteligencia pueda ser integrada. Se
asume que existe el estado real del conocimiento del mundo
real, y los elementos de la colectividad (especie o comunidad) lo
reflejan al mismo grado, dada la insuficiencia y la incertidumbre
(Toca Torres, 2014).
En el ambiente tan dinámico que enfrentamos actualmente,
la única ventaja competitiva a largo plazo que tienen las
organizaciones en la actualidad es el talento de las personas,
sin embargo, ese talento debe ser combinado para poder
maximizarse, tal es el concepto de sinergia: en la medida en la El siguiente video detalla el
cual las personas colaboran entre sí, obtienen resultados mayores proceso que puede seguirse
que si actúan de manera individual para resolver problemas. para llevarlo a cabo:
El reto para el gerente al momento de intentar crear organizaciones
en las cuales se fomente la inteligencia colaborativa es lograr que
las personas talentosas estén dispuestas a trabajar en equipo
y poner a disposición de la organización sus capacidades para
compartir sus conocimientos con otros.
Por su parte, Hackman (2011) propone seis condiciones que los
líderes que pretenden tener equipos que generen inteligencia
colaborativa deben tener en cuenta:
17
1. El equipo es un equipo real: un conjunto limitado de personas que trabajan juntas durante un
período para realizar una tarea común, no un conjunto de individuos que son un equipo solo
de nombre.
2. El propósito del equipo es desafiante, con estados finales deseados claramente especificados,
pero los medios utilizados para alcanzar esos fines se delegan principalmente al equipo.
3. El equipo tiene el número y la combinación de miembros correctos: personas que tienen las
capacidades que requiere el trabajo y que también son hábiles para trabajar en colaboración
con otros.
4. El equipo tiene normas de conducta claras que promueven tanto la plena utilización de las
capacidades de los miembros como la planeación activa de la estrategia de desempeño del
equipo.
5. El contexto organizacional proporciona los apoyos materiales, técnicos e informativos que el
equipo necesita para realizar su trabajo, así como el reconocimiento y el refuerzo del buen
desempeño.
6. El equipo recibe asesoramiento competente y oportuno para ayudar a los miembros a resolver
problemas y aprovechar las oportunidades emergentes.
Con este tema concluimos este bloque de la asignatura, en el próximo analizaremos la metodología
Objectives-Key Results (OKR), la cual será de gran utilidad para contextualizar la forma en la que se
realiza la planeación estratégica en las instituciones de salud.
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Referencias
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20
Actividad
Reporte
Valor: 20%
Consulta en la plataforma el objetivo de la actividad y las instrucciones correspondientes.
Recuerda que si tienes alguna duda respecto del entregable o de los temas programados para
esta semana, puedes resolverla con tu asesor, ya sea durante la sala online o solicitando una
asesoría individual.
Rúbrica
Antes de realizar la actividad te sugerimos revisar la rúbrica en la plataforma, a fin de identificar
con claridad los criterios con los que será evaluado tu entregable. Revisa los descriptivos de cada
criterio y apégate al nivel óptimo para conseguir la puntación máxima.
Actividad
Foro
Valor: 10%
Consulta en la plataforma el objetivo de la actividad y las instrucciones correspondientes.
Recuerda que si tienes alguna duda respecto del entregable o de los temas programados para
esta semana, puedes resolverla con tu asesor, ya sea durante la sala online o solicitando una
asesoría individual.
Rúbrica
Antes de realizar la actividad te sugerimos revisar la rúbrica en la plataforma, a fin de identificar
con claridad los criterios con los que será evaluado tu entregable. Revisa los descriptivos de cada
criterio y apégate al nivel óptimo para conseguir la puntación máxima.
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Planeación estratégica en la

Son entregables que representen alguna práctica

Es un examen de opción múltiple que contempla

Es un espacio para la discusión grupal a partir de

Desarrollo de contenido creado y enriquecido por

Desarrollo de contenido que puede ser creado y

Lectura base Lectura complementaria Lectura recomendada

Artículos de difusión o de reporte

Estudio de caso Reflexión Ejercicio

Proposición breve que pretende

Ejemplo ¿Sabías que…? Tip

Proposición breve que pretende

Clip de video Clip de audio Recurso web

Recomendación de recurso Recomendación de sitios

En este bloque se abordan temas relevantes que aportan

Objetivo del bloque

Analizar las competencias que se utilizan en la planeación

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Vivas-López, S. y Fernández-Guerrero, R. (2011). Gestión por

Riaño-Casallas, M. I. y García-Ubaque, J. C. (2016). Gestión

2. Competencias en la planeación estra-

Figura 1. Estructura del bloque. Fuente: elaboración propia.

Podemos observar que la definición de Griffiths y Washington

Habilidades Comportamiento Desempeño

Figura 2. Concepto de competencia. Fuente: elaboración propia.

concreto de las competencias administrativas o gerenciales,

2.1. Cognición estratégica

Figura 3. Concepto de cognición estratégica. Fuente: elaboración propia a partir de Narayan et

En otras palabras, a partir de la identidad organizacional se

2.2. Pensamiento estratégico

Perspicacia Nuevas ideas

1. Perspicacia (generar ideas clave de negocios): la perspicacia hace referencia a la capacidad

2.3. Intuición estratégica

Intuición ordinaria Sentimientos y

Tipos de intuición Intuición experta Aprendizaje y

Figura 5. Tipos de intuición. Fuente: Duggan y Mason (2011).

Como se ha mencionado, la intuición ordinaria implica tomar

plazo de las personas, las cuales encuentran en un momento una

2.4. Inteligencia colaborativa

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