Fundamentos de Lean Manufacturing

Curso Módulo
7
Diplomado en
Gestión de
Mandos Medios
Fundamentos de
Lean Manufacturing
Unidad 2
Fundamentos Lean Manufacturing – Unidad 2
Contenido
2. Concepto de mejora continua y KAIZEN ..................................................................................... 3

2.1. Los 10 puntos clave del espíritu Kaizen............................................................................... 4
2.2 Para que nos sirve el Kaizen en la empresa? .......................................................................... 5
2.3 Que es un evento Kaizen? ....................................................................................................... 5
2.4 La Sombrilla Kaizen.- ............................................................................................................... 6
2.5 Oportunidades de Mejora.-........................................................................................................... 8
Listas de chequeo para identificar oportunidades de mejora: ...................................................... 8
2.6 Uso de las técnicas LEAN.-........................................................................................................... 10
2.6 Técnica 5s.- .................................................................................................................................. 11
2.6.1 Implementación de la 5s: ..................................................................................................... 13
2.6.2 Pasos para aplicar la técnica de 5s: ...................................................................................... 14
2.7 Auditorías de 5s:...................................................................................................................... 22
2.8 Seis razones de porqué se necesitan las 5s en el piso: ........................................................... 23
2.9 Bibliografía.................................................................................................................................. 25
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2. Concepto de mejora continua y KAIZEN
El concepto de Mejora Continua ha sido mencionando anteriormente como clave dentro de

los conceptos del Lean Manufacturing. La mejora continua se basa en la lucha persistente
contra el desperdicio. El pilar fundamental para ganar esta batalla es el trabajo en equipo
bajo lo que se ha venido en denominar Espíritu Kaizen, verdadero impulsor del éxito del
sistema Lean en Japón.
Kaizen significa “cambio para mejorar”; deriva de las
palabras KAI-cambio y ZEN- bueno. Kaizen es el cambio en
la actitud de las personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia
la utilización de las capacidades de todo el personal, la que
hace avanzar el sistema hasta llevarlo al éxito. Lógicamente
este espíritu lleva aparejada una manera de dirigir las
empresas que implica una cultura de cambio constante para
evolucionar hacia mejores prácticas, que es a lo que se
refiere la denominación de “mejora continua”. La mejora
continua y el espíritu Kaizen, son conceptos maduros
aunque no tienen una aplicación real extendida. Su
significado puede parecer muy sencillo y, la mayoría de las
veces, lógico y de sentido común, pero la realidad muestra que en el entorno empresarial
su aplicación es complicada sino hay un cambio de pensamiento y organización radical que
permanezca a lo largo del tiempo. Las ventajas de su aplicación son patentes si
consideramos que los estudios apuntan a que las empresas que realizan un constante
esfuerzo en la puesta en práctica de proyectos de mejora continua se mueven con
crecimientos sostenidos superiores al 10% anual.
Los antecedentes de la mejora continua se encuentran en las aportaciones de Deming y

Juran en materia de calidad y control estadístico de procesos, que supusieron en punto de
partida para los nuevos planteamientos de Kaoru Ishikawa, Masaaki Imai y Taichi Ohno,
quienes incidieron en la importancia de la participación de los operarios en grupos o
equipos de trabajo, enfocada a la resolución de problemas y la potenciación de la
responsabilidad personal. A partir de estas iniciativas, Kaizen se ha considerado como un
elemento clave para la competitividad y el éxito de las empresas japonesas.
El espíritu de mejora continua se refleja en la frase “siempre hay un método mejor” y

consiste en un progreso, paso a paso, con pequeñas innovaciones y mejoras, realizado por
todos los empleados, incluyendo a los directivos, que se van acumulando y que conducen
a una garantía de calidad, una reducción de costes y la entrega al cliente de la cantidad justa
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en el plazo fijado. El proceso de la mejora continua propugna que, cuando aparece un

problema, el proceso productivo se detiene para analizar las causas y tomar las medidas
correctoras con lo que su resolución aumenta la eficiencia del sistema.
Llega un momento en que los incrementos derivados de la introducción de mejoras son

poco significativos. Entonces debe producirse una inversión o cambio de la tecnología
utilizada. Cuando los cambios son radicales, y se llevan a cabo mediante técnicas de
reingeniería o de importantes mejoras en el diseño del producto, implican grandes
inversiones y, a menudo, están asociados a la modernización de equipos y automatización.
No obstante, el pensamiento Kaizen

presenta inconvenientes y dificultades
que, en la mayoría de los casos, tienen
que ver con el cambio de mentalidad de
directivos y resto del personal. En este
sentido conviene recordar el
pensamiento de Nicolás Maquiavelo
quien concluía que: “No hay nada más
difícil que planificar, ni más peligros
que gestionar, ni menos probabilidad
de tener éxito que la creación de una
nueva manera de hacer las cosas, ya
que el reformador tiene grandes enemigos en todos aquellos que se beneficiarán de lo
antiguo y solamente un tibio apoyo de los que ganarán con lo nuevo”. Obviamente las
personas constituyen el capital más importante de las empresas; los operarios están en
permanente contacto con el medio de trabajo, son quienes están mejor situados para
percibir la existencia de un problema y, en multitud de ocasiones, son los más capacitados
para imaginar las soluciones de mejora. Ante estas consideraciones es lógico concluir que
la mejora continua es el pilar básico del éxito del modelo creado en Japón y es un factor
fundamental a la hora de conseguir que los beneficios de implantación de cualquier
herramienta Lean Manufacturing sean persistentes en el tiempo.
2.1. Los 10 puntos clave del espíritu Kaizen
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.

2. En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
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5. Corregir un error inmediatamente e in situ.

6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués (5W) y buscar la solución.
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de una
sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita.
2.2 Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de nuestra
organización y tiene como prioridad revisar y optimizar todos los procesos que se realizan.
Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primera ventaja competitiva el siempre
estar en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las actividades de kaizen.
El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como
herramienta para la mejora continua. Este
círculo de Deming también se le llama PHVA
(PDCA por sus siglas en inglés).
Plan (Planear): en esta fase el equipo pone
su meta, analiza el problema y define el plan
de acción.
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de

acción este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar.
2.3 Que es un evento Kaizen?
Es el enfoque y aplicación acelerada de técnicas Kaizen en un área específica algunas veces

se llama evento de mejora rápida o Kaizen Blits. Un evento Kaizen típicamente dura
alrededor de 4 a 5 días de duración. El énfasis de un evento Kaizen está en una acción rápida
y decisiva. Los eventos Kaizen también están orientados a enseñar a los asociados como
pensar de manera crítica y resolver problemas. No se debe esperar que los cambios que se
buscan obtener con un evento Kaizen se verán reflejados al día siguiente ya que para llegar
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a esto se requieren estrategias para mejoras de proceso a largo plazo. La organización debe
tener un sistema educativo de continuo entrenamiento para trabajadores y gerentes
enfocados en los principios de pensamiento Lean.
Hay diferentes roles que participan en un evento Kaizen:
1. Líder del equipo Kaizen: Este es el principal responsable en cuanto en cuanto al facilitar
el evento mientras también se encarga del desarrollo de la gente. El líder también se
encargara de las actividades del equipo Kaizen mientras se asegura de que el equipo use
las herramientas correctas para el trabajo. El líder también ayudara al equipo para
mantenerse ocupado y enfocados en los objetivos del evento. Finalmente el líder del
equipo ayudara en la preparación de los reportes del evento.
2. Dueño del proceso: Este es responsable del área donde se va a desarrollar el evento, el
cual debe ser una parte integral del equipo Kaizen.
3. Gerente Senior: El gerente senior de la facilidad debe estar involucrado en la
planificación y ejecución del evento.
4. Entrenador Kaizen: Este se ocupa de enseñar y entrenar sobre las técnicas de mejora
continua durante el evento mientras desafía al equipo preguntando cosas como los
“porqués” y los “que si” una y otra vez.
5. Miembros del equipo: Sin lugar a dudas este es el más importante rol del quipo Kaizen,
el cual debe incluir empleados directos e indirectos. Los miembros son llamados a
realizar directamente el evento Kaizen.
2.4 La Sombrilla Kaizen.-
El concepto de la sombrilla Kaizen es el de mayor importancia para la administración

japonesa; digamos la clave del éxito competitivo japonés. Así es como se ha incorporado al
vocablo de muchas empresas occidentales; significa “mejora continua” de la forma
estándar de realizar el trabajo, el cual se puede aplicar para administrar una empresa.
Cuando se habla de Kaizen se alude a un mejoramiento continuo que involucra a todos. En
otras palabras, tanto la administración como el personal están involucrados en este
proceso.
Es por ello que la industria japonesa ha logrado una ventaja competitiva en los mercados
mundiales, pues su pensamiento está dirigido al proceso y al apoyo de la administración en
los esfuerzos de las personas para mejorar dichos procesos.
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A la hora de introducir la mejora Kaizen el programa de implementación debe tener los

siguientes aspectos:
 Desarrollo de un compromiso de las metas de la empresa.

 Involucramiento de las personas.
 Premio a los esfuerzos.
 Establecer incentivos con el personal. No necesariamente en dinero.
 Debe ser al equipo de trabajo completo.
 Trabajo en equipo.
 Establecer metas claras.
 Todos participan en el equipo.
 Todas las ideas son bienvenidas.
Sistema de Sugerencias Kaizen.-
El sistema de sugerencia funciona como una parte integral del Kaizen orientada
individualmente y enfatiza en beneficio del impulso de la moral por participación positiva
del empleado. En este sistema se motiva a los empleados a proveer sugerencias sin importar
cuan pequeñas puedan ser. Es preferible que los empleados discutan las sugerencias
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verbalmente con el supervisor y ampliarlos hasta incluso antes de someterlos en el

formulario de aplicación. Desarrollar una mentalidad Kaizen es la meta principal.
2.5 Oportunidades de Mejora.-
Antes de abordar la descripción general de las principales técnicas Lean, es útil incidir en
las grandes oportunidades de mejora que presentan los sistemas productivos. Las
oportunidades más comunes corresponden
mayoritariamente a despilfarros que
dependen de la propia organización. Para
identificar estas oportunidades puede ser
útil la formulación de preguntas como las
que aparecen en las listas de chequeo que
veremos más abajo.
La lectura de estas listas pone en evidencia

las grandes posibilidades de mejora
existentes en la fábrica y es la mejor
presentación para mostrar cómo las
técnicas Lean que se exponen en el
siguiente capítulo pueden ayudarnos en el
camino de la mejora de nuestra
competitividad.
Listas de chequeo para identificar oportunidades de mejora:
Factor humano:
• Cuál es el grado de polivalencia del personal?

• Se aprovecha la capacidad de proponer mejoras por parte de los operarios?
• Se dispone de un sistema de gestión de reuniones?
• Existen un plan de formación para facilitar la polivalencia del personal?
• Existe una tabla o matriz de polivalencia en donde están incluidos todos sus
miembros?
• Participan los operarios en grupos de trabajo para generación/implantación de
mejoras?
• Existe un programa formal de recogida de sugerencias de mejora?
• El número de sugerencias por empleado es alto?
• Se muestran las sugerencias públicamente?
• Se publica y justifica la no aceptación de una sugerencia de mejora?
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• Reconoce el centro de trabajo las sugerencias de sus empleados?

• Existe un formato estándar que permite la evaluación de propuestas?.
Organización de puesto de trabajo:
• Qué cosas no son necesarias tener a mano?

• Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
• Qué cosas se necesitarían para mantener la línea siempre limpia?
• Cómo se mejoraría si aumentase el grado de limpieza de la línea de producción?
• Qué tipo de carteles, avisos, advertencias o procedimientos faltan?
• El lugar de trabajo es motivador y confortable?
• Son necesarios los desplazamientos para acceder a las técnicas?
• Las piezas, componentes o materiales son fáciles de coger?
• Dónde están localizadas las piezas rechazadas y en qué cantidades?
• Todos los productos o materiales están identificados?
• Se puede decir que hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar?
Almacenes:
• Dónde está localizado el stock y en qué cantidades?

• Qué podríamos tirar o vender de todo lo que tenemos?
• Los niveles de stock están claramente marcados?
Gestión de operaciones y flujo de trabajo:
• Cómo evitar los paros entre operaciones?

• Qué operaciones pueden ser integradas o reducidas?
• Cuál es el lead time actual y por lo tanto el tiempo de reacción ante el cliente?
• De qué cosas podríamos reducir la cantidad que tenemos?
• Existe un flujo continuo de materiales?
• Qué transportes y/o movimientos son realmente necesarios?
• Pueden los operarios parar la línea de producción, si se detecta un problema?
• Cuánto tiempo se necesita para hacer un cambio en la línea de producción?
• Las máquinas, las instalaciones y los equipos están sucios?
• Se puede considerar que existe una falta de organización en la planta?
• Existe un programa de producción en cada punto o estación de trabajo?
Control de resultados:
• Se utilizan indicadores o parámetros para evaluar la calidad y la eficiencia de la

gestión?
• Conocen los operarios los indicadores de gestión y su significado?
• El control de proceso es suficiente para garantizar la calidad del producto?
• Se utilizan técnicas de gestión de problemas y están bien implementadas?
• Se puede conocer visualmente el nivel de gestión diaria, semanal y las urgencias?
• Existen fotografías de la evolución de las mejoras?
• Se comenta a diario la situación de las entregas de los clientes principales?
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Estandarización de procesos:
• Están definidos, son públicos y se modifican los métodos de trabajo?

• Se hacen revisiones del estándar de trabajo? ¿Se sigue un único formato?
• Se utilizan los estándares de trabajo para formar al personal nuevo?
• Están todas las secciones debidamente identificadas?
• Existen indicadores visuales de paro, marcha, alarma, avería, niveles de stock, etc.?
• Existe una gestión visual del mantenimiento preventivo?
• Existen paneles dónde se muestra información según los estándares fijados?
El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo XX

que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y procesos. Postula una actitud
general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de
mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es
necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso
llevado a cabo. Algunos de los elementos más importantes que se utilizan para lograr la
mejora continua son las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en
los miembros o clientes.
2.6 Uso de las técnicas LEAN.-

El Lean Manufacturing se materializa en la práctica a través de la aplicación de una amplia
variedad de técnicas, muy diferentes entre sí, que se han ido implementado con éxito en
empresas de muy diferentes sectores y tamaños. Estas técnicas pueden implantarse de
forma independiente o conjunta, atendiendo a las características específicas de cada caso.
El número de técnicas es muy elevado y los expertos en la materia no se ponen de acuerdo
a la hora de identificarlas, clasificarlas y proponer su ámbito de aplicación. En muchos casos
hay un falso debate entre si pertenecen al área de la Calidad Total, al JIT o a las nuevas
técnicas organizativas. Lo verdaderamente importante es tener los conceptos claros y la
firme voluntad de cambiar las cosas a mejor. La mejor forma de obtener una visión
simplificada, ordenada y coherente de las técnicas más importantes es agruparlas en tres
grupos distintos.
Un primer grupo estaría formado por aquellas cuyas características, claridad y posibilidad
real de implantación las hacen aplicables a cualquier situación de empresa, producto o
sector. Su enfoque práctico y en muchas ocasiones, el sentido común, permite sugerir que
deberían ser de “obligado cumplimiento” en cualquier empresa que pretenda competir en
el mercado actual, independientemente de si tiene formalizada la aplicación sistemática del
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Lean. Una visión pragmática del contenido de estas técnicas podría llevarnos a pensar que
no se entiende que haya tenido que pasar tanto tiempo para que estas técnicas tan
coherentes, nacidas de la observación de la realidad en las plantas de producción, a pie de
máquina, a la vista, no hayan sido tomadas en consideración por muchos técnicos,
directivos y académicos. Estas técnicas Lean son:
• 5s.
• Cambio rápido de herramienta (SMED).
• Estandarización.
• Mantenimiento
Productivo Total.
• Control Visual.
• Jidoka
• Poka Yoke.
• Sistema de participación
de personal.
• Heijunka.
• Kanban.
2.6 Técnica 5s.-

Definida formalmente, 5s es un método para crear un lugar de trabajo limpio y ordenado
que exponga los desperdicios y haga que las anormalidades sean inmediatamente visibles
es muy importante recalcar que la metodología de las 5s es mucho más profundo que una
iniciativa de limpieza como muchos tienden a confundirse. Cuando alguien se refiere a las
5s generalmente se refieren a las cinco palabras japonesas que comienzan con la letra S.
Pero aunque parezca de esta manera, y contrario a lo que muchas personas asumen el
origen de 5s puede que no sea completamente japonés.
De hecho, Henry Ford ideó un programa llamado CANDO el cual era el acrónimo de
limpieza, arreglos, orden, disciplina, y mejoramiento continuo (Cleaning Up, Arranging,
Neatness, Discipline, Ongoing improvement en inglés) que parecen ser obviamente
precursora de lo que hoy en día llamamos 5s. Es realmente parece muy lógico ya que los
japoneses estudiaron los métodos de Henry Ford poco después determinó la Segunda
Guerra Mundial. Pero para estar seguro la 5s en la cual nos enfocaremos en este curso y la
mayoría de las situaciones de LEAN Manufacturing está basado en la cinco para las
japonesas que son:
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 Seiri: la cual se traduce comúnmente como sorteo.

 Seiton: la cual significa arreglar.
 Seiso: la cual significa limpiar o barrer.
 Seiketsu: la cual significa estandarizar.
 Shitsuke: la cual significa autodisciplina o sostenimiento.
Beneficios típicos de la 5s:
 Aumenta la seguridad y la moral.

 Aumenta la calidad de los productos.
 Aumenta la vida útil de los equipos.
 Disminuye las actividades que no agregan valor.
 Disminuye la sobreproducción.
 Disminuye el tiempo de espera.
 Disminuye el transporte innecesario.
 Disminuye los defectos.
 Disminuye la subutilización de los trabajadores.
 Disminuye los errores de los suplidores.
 Disminuye el tiempo de dedicación a entrenamiento.
 Disminuye el tiempo de búsqueda de herramientas e inventario.
 Disminuye los costos asociados con inventario almacenado.
 Disminuye los movimientos humanos innecesarios.
 Disminuye el espacio del piso utilizado.
 Mejora la ergonomía.
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 Promueve el flujo de operaciones.

 Reduce las paradas no planificadas.
 Fomenta la disciplina para seguir el trabajo estandarizado.
 Motiva el trabajo en equipo.
 Presenta resultados tangibles, cuantificables y visibles para todos.
Durante el curso de implementación de la 5s, muchos beneficios a largo plazo también

serán notados. Las facilidades típicamente experimentan muchos beneficios no vistos al
implementar 5s. Aunque estos beneficios muchas veces no aparecen por un periodo de
tiempo de meses o hasta años. Uno de los beneficios a largo plazo, como mente
experimentado, es una reducción de lesiones en el lugar de trabajo. Esto, a cambio, puede
impactar positivamente a una multitud de aspectos no previstos de una facilidad. Los costos
de la salud pueden ser reducidos y hasta puede haber un incremento en la producción, a
través de reducciones en tiempo perdido. La lista de beneficios a largo plazo de
implementación de la 5s es muy extensa, pero también única para cada facilidad.
2.6.1 Implementación de la 5s:
Para implementar 5s dentro de una área de trabajo hay que tener una fase de preparación
en la que se preparan las bases que van a sustentar el proyecto final. Dentro de las
actividades previas a la implementación de la 5s tenemos:
1. Explicar los conceptos y objetivos a los niveles gerenciales más altos.
2. Obtener el soporte y compromiso de la gerencia.
3. Seleccionar un área piloto para la implementación del proyecto.
4. Visitar empresas modelos para que la gerencia se sensibilice sobre el concepto.
5. Seleccionar al encargado del proyecto que sirva como líder encargado de la fase de
implementación.
6. Formar un comité para trabajar con la implementación. Este comité debe cumplir
con las siguientes requisitos:
a. Que tenga representantes de cada área.
b. Dar prioridad a los miembros voluntarios.
c. Soporte de los gerentes de área.
d. Comunicar el concepto a todos los miembros.
7. Entrenamiento los participantes involucrados.
8. Elaboración del plan de trabajo.
9. Tomar fotos de las áreas pilotos.
10. Asegurarse que las fotos tengan fecha.
11. Crear diagrama de Gantt para seguimiento las actividades planificadas.
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Comunicación visual:
La organización en el lugar de trabajo se verá claramente mejor a través del flujo de
trabajo y rediseño físico solos. Una apropiada identificación visual es conocida para
mejorar considerablemente la organización
de una facilidad y su eficiencia en muchas
formas. Una apropiada comunicación
visual da al personal del área de trabajo de
una facilidad identificaciones claras y
precisas de locaciones, procedimientos,
peligros, inventarios, equipos y
herramientas. La comunicación visual es un
elemento clave en la implementación de 5s
y juega un papel principal en ayudar a
convertir a un sistema de manufactura
tradicional y un sistema Lean. La
comunicación visual ayuda a las facilidades
a organizar todas las herramientas, inventarios, y equipos mediante identificaciones
apropiadas.
La comunicación visual, o como se llama en ocasiones “sistemas visuales” tiene un

impacto dramático en el lugar de trabajo y puede ser una herramienta especialmente
efectiva en frenar aquellos problemas que los gerentes están encarando hoy en día. Al
desarrollar un lugar de trabajo donde los inventarios, materiales, herramientas y
equipos están todos bien marcados y claramente identificados es una solución efectiva
para reducir el tiempo perdido.
2.6.2 Pasos para aplicar la técnica de 5s:
Seiri: (sorteo):
Sortear significa simplemente remover aquellos artículos innecesarios del lugar de trabajo
y que ya no agregan ningún tipo de valor. Estos artículos pueden ser cualquier cosa. Unos
cuantos ejemplos de esos “artículos” podría ser una vieja guía telefónica, una herramienta
obsoleta que ya no se usa en el taller, o un exceso de papeles que se acumulan en la oficina.
Por lo tanto no importa qué artículo sea, al final todos nos necesitamos preguntarnos las
siguientes preguntas: Realmente necesitamos esto? Y como muchos de los practicantes de
Lean Manufacturing les encanta decir, cuando hay dudas, sortéalo.
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Porque sortear?
1. Ante todo, el sorteo puede guiarnos a tener un lugar de trabajo mucho más seguro.
Al limpiar el área de aquellos artículos que ya no necesitamos la persona tendrá
mucho más espacios para trabajar y evitar peligros tales como artículos cayendo de
los estantes, lo cual se verá grandemente reducido.
2. Adicionalmente, el sorteo también aumenta el flujo del trabajo ya que hay menos
desorden, que lidiar en el día a día.
3. Si se hace correctamente el sorteo podrá aumentar definitivamente la productividad
tanto en la producción como el ambiente la oficina. Hay ejemplos de incremento de
la productividad hasta los 50% simplemente sorteando y limpiándolo las cosas
necesarias del área de trabajo.
Es extremadamente importante involucrar el departamento de contabilidad en cualquier

actividad de sorteo ya que algunos artículos pueden tener todavía valores en los libros y se
necesitará disponga apropiadamente de estos en la contabilidad del empresa. Por lo tanto
para estar seguro de incluirlos, es requerido invitarlos a esta etapa de las 5s.
Tres pasos para realizar el sorteo:

1. Evalúe y tomé fotografías del área de trabajo. Es extremadamente importante
tomar fotografías durante este paso de evaluación ya que servían de referencia
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cuando se han implementado las mejoras. Las fotos pueden mostrar el antes y
después.
2. Identificar y coloca tarjeta roja a los artículos que ya no necesita. Veremos con más
detalle esta etapa más adelante
3. Decidir qué hacer con los artículos a los cuales se le colocaron tarjeta roja. Más
adelante veremos sugerencias de cómo colocar de manera eficiente la tarjeta roja.
Tarjeta roja:
Literalmente hablando, tarjeta roja significa tarjetas de

color rojo en aquellos artículos que necesitan ser
evaluados para saber si serán usados o necesitados o
no. La mejor opción en el proceso de colocación de
tarjeta roja dentro de un área es que sea realizado por
una persona o un grupo de personas que estén
familiarizados con el área a trabajar. Entonces otros
pueden entrar y ofrecer sus opiniones en relación si
están de acuerdo o no. Ahora, para estar seguro, puede
ser divertido colocar etiquetas rojas, especialmente de
que muchas personas tienen un sorprendente sentido
de claridad después de limpiar y organizar un área pero
si se hace pobremente y sin la planificación apropiada
el colocar etiquetas rojas supone convertir también en
un evento emocionalmente cargado, especialmente si
hay desacuerdos en si algo es necesario o no.
Siete pasos para colocar etiqueta roja:

1. El primer paso es identificar el área objetivo para la colocación de las etiquetas rojas.
Ya que no se puede limpiar toda la planta, es importante definir el área en la cual
se planea hacer el etiquetado y atenerse a esa área. Una vez completada, se puede
mover a otras áreas.
2. El segundo paso es definir los criterios con los cuales se colocarán las tarjetas rojas.
Esto es extremadamente importante ya que ayuda las personas a determinar de
manera objetiva si un artículo en el lugar de trabajo debería ser etiquetado o no. Un
criterio común es basar las decisiones en lo que se necesitará para el mes próximo.
Si hay artículos que claramente son necesarios para cumplir las demandas del
siguiente mes deben quedarse. En caso contrario hay que disponer de ellos o
almacenarlos en otra localidad.
3. El tercer paso es crear las tarjetas rojas actuales. Esto quiere decir que la empresa
puede crear sus propias tarjetas rojas ya que la empresa conoce sus propias
necesidades, aunque hay empresas que ofrecen este tipo de soluciones pre impreso.
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4. El cuarto paso es conducir la sesión de colocar etiqueta roja. El Consejo es iniciar en

uno de los extremos del área definida y trabajar a través de toda el área hasta llegar
al otro extremo etiquetando todo lo que cumpla con los criterios establecidos. Es
extremadamente importante señalar que etiquetado con tarjeta roja no es un
trabajo para una sola persona. Al contrario, un equipo de trabajo fuerte y unido es
requerido para qué el etiquetado rojo tenga éxito.
5. El quinto paso es evaluar los artículos que fueron etiquetados usando los criterios
establecidos anteriormente. Los ejemplos de cosas que puede elegir entre botar en
la basura, transferir a otras áreas o venderlas. De nuevo, tiene que haber un acuerdo
común de los criterios entre todos los miembros del equipo para que el trabajo se
haga lo mejor posible.
6. Después de evaluar las tarjetas rojas es hora de disponer de aquellos artículos que
son obviamente necesario. El bueno de estar seguro de trabajar con el
departamento de contabilidad de la empresa en caso de que se esté trabajando con
artículos que tienen un valor en libros.
7. El último paso del proceso etiquetado rojo es mover cualquier artículo que no ha
sido botado junto con los artículos que se encuentran en el área de hold (área de
almacenamiento temporal). Esto es básicamente para aquellos artículos de los
cuales no está seguro si se deberían eliminar pero tampoco sabemos en qué
utilizarlos.
Seiton (Ordenar):
Formalmente definida ordenar
significa arreglar todos los artículos
de tal manera que se maximice la
economía de movimientos. En otras
palabras deberíamos colocar las
cosas que usamos con más
frecuencia cerca de nosotros
etiquetarlas claramente y asignarles
un lugar. Realmente, todo lo que
hacemos en el paso de ordenar es
hacernos la pregunta:
Cuál es el lugar correcto para los
artículos que más uso?
Ahora con esto dicho, ordenarnos
simplemente quiero decir “poner
cosas en fila ordenada” como el
nombre puede implicar, en cambio
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significa encontrar un lugar para cada cosa mientras nos aseguramos de cada cosa este en
su lugar. Generalmente nos referimos a este paso como “poner en orden”.
Porque ordenar?
 Ante todo, una vez hayamos organizado y ordenado las cosas son fáciles de
encontrar y retornar. Como ejemplo, si por error se agarró algunas manzanas rojas
en lugar de manzanas verdes en la tienda no tomaría mucho tiempo para remediar
la situación ya que se puede ver la falta de unas y el exceso de las otras.
 Ordenar también hace las cosas más fáciles de encontrar, lo cual elimina la
frustración causada cuando buscamos las cosas y no las encontramos.
 Un hecho es que la mayoría de las personas inicialmente no piensan que ordenar
también reduce inventario que las cosas no se pierden y no hay que comprar cosas
extras que no se necesitan ya que las tienes (y puede encontrarlas).
 Existen algunos ejemplos del porque ordenar es tan importante. Hay muchas más
razones tales como el hecho de que el paso de ordenar en realidad el centro de
muchos principios y tales como seguridad, ergonomía, calidad, control de
inventario, productividad, trabajo estandarizado, gerencia visual y moral de los
empleados.
Tres pasos para ordenar:
 Una vez hemos sorteado y hemos dispuesto de las cosas que ya no necesitamos
entonces es necesario comprender la situación actual. En otras palabras
necesitamos comprender que es necesario cuanto a herramientas y repuestos en el
lugar de trabajo. También necesitamos comprender el trabajo estandarizado o las
cosas que las personas que hacen el trabajo hacen diariamente.
 Como siguiente, debemos decidir dónde pertenecen las cosas basadas en nuestro
entendimiento del trabajo que se está haciendo.
 Finalmente, tan pronto sabemos dónde poner las cosas debemos determinar cómo
se va a almacenar las cosas de modo que sea fácil encontrarlas y devolverlas.
Pautas para organizar artículos necesarios

Frecuencia de uso Colocar
Muchas veces al día Colocar tan cerca como sea posible
Varias veces al día Colocar cerca del usuario
Varias veces por semana Colocar cerca del área de trabajo
Algunas veces al mes Colocar en áreas comunes
Algunas veces al año Colocar en almacén en archivos
No se usa pero podría usarse Guardar etiquetado en el archivo muerto o
área para tales fines
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Seiso (limpiar):
Formalmente definido en el contexto de las 5s, limpiar significa limpiar de tal manera se
para identificar y remover las fuentes de contaminación. Obviamente esta definición es
mucho más que lo que este paso significa, es decir que es mucho más que literalmente
barrer y limpiar. En realidad se trata de limpieza. Vamos a ver cómo es que funciona:
primero, se hace un barrido físico para las limpiar las cosas recogiendo la basura de los pisos
y pasando paños a máquinas y equipos. Entonces hacemos un barrido visual cada día y nos
damos cuenta donde las cosas se están ensuciando nuevamente. Y durante esos días
anotamos las razones por las cuales se ensució nuevamente, y tomamos acciones para
eliminar.
Porque limpiar?
1. Ante todo las organizaciones que luchan con los pasos de limpieza a menudo sufren
de pobre moral ya que cosas simples como rayos de sol nunca pasa a través de las
ventanas. Estudios han demostrado que el ambiente en que la persona viven y
trabajan tienen un impacto directo en cómo se comporta. Algunos hasta van tan
lejos que dicen vive como un animal, comportas como un animal.
2. Otro beneficio de barrer el que se mejora la seguridad a reducir cosas como
resbalones y caídas junto con un sin número de otras cosas.
3. Barrer ayudará a las compañías a ahorrar dinero ya que al limpiar cosas como
derrame y aceites lleva a la reparación de equipos que crearon el reguero con lo cual
previene separadas por máquinas dañadas. En realidad estudios han demostrado
una y otra vez que el sucio y la contaminación son las principales razones las
máquinas dañadas, tales como derrame de líquidos escape de aires
4. filtros de aires sucios.
INFOTEP | 19
Seiketsu (Estandarizar):
En el contexto de 5s estandarizar es simplemente el resultado de hacer los tres primeros
pasos apropiadamente (sortear, ordenar, barrer). De hecho, muchas compañías en realidad
se refieren a las 3s y no las 5s, mientras otras lo llaman 4s, y otras han agregado la seguridad
y lo llaman 6s. Y mientras ninguna de ellas está más equivocada o correcta que las otras se
puede decir que para lograr el efecto lean como mínimo debemos lograr tener éxito en los
pasos sorteo, ordenar, barrer.
Taichi Ohno, uno de los jefes arquitectos del Sistema de Producción de Toyota le encantaba
decir “donde no hay una estandarización no puede haber mejora”. En otras palabras, sino
hay consistencia en la forma en que se hace el trabajo como pueden esperar que se mejore.
Porque estandarizar?
En adición a estos hechos importantes, hay otra razón extremadamente poderosa por la
cual la estandarización es importante. Esta razón es la segunda ley de termodinámica
también conocida como entropía. Si usted piensa de vuelta al estado del colegio recordara
que la entropía es la medida del desorden en cualquier sistema. Dicho de otro modo, la
entropía ayuda a medir la energía que dispersa nuestros procesos. Por lo tanto por ejemplo,
cuando usted entra un clavo dentro de una llanta eventualmente éste explotará. Con este
ejemplo podemos decir que cuando sorteamos, ordenamos, y barremos un área debo decir
que la estandarización ese paso esencial para mantener la entropía y ayudarnos a continuar
luchando contra esta.
La gerencia visual es usada para hacer más visible lo que es
“normal”. Esto reduce las discusiones acerca de lo que debería
ser el estándar de seguido los estándares siempre pueden ser
mejorados, pero una vez que se ajusta al estándar es
importante hacerlo visual para que se ha mantenido de
seguido una buena forma de mantener y mejorar es hacer su
estatus visible de seguido hay muchos ejemplos de gerencia
visual y estandarización disponible incluyendo:
 Cruces de seguridad.
 Estándar de codificación de colores.
 Documentos de trabajo estandarizado.
 Listado de limpiezas estandarizados.
 Marcas de controles de locaciones.
 Marca de posición/pizarras de sombra.
 Llenado estandarizado/cintas diagonales.
INFOTEP | 20
Shitsuke (Sostener):
Formalmente definido, en el contexto de 5s, sostener significa tener el compromiso y la
autodisciplina para mantener cuatro pasos anteriores. Si una compañía está seria acerca de
mantener los pasos anteriores no hay forma de que los empleados de la compañía pueda
caminar por la planta sin ver un poco paso de basura en el suelo y no recogerla.
Porque sostener?
 La primera razón por la que el paso sostener es tan importante es porque lleva la
responsabilidad a través de toda la organización. Las personas e comprometen
mucho más cuando sabe que los demás están participando en la misma iniciativa.
 En adición al compromiso una pequeña competición amigable puede resultar del
paso mantener.
 Finalmente, quizás el aspecto más importante del paso de mantener es el hecho que
la organización completa mantiene continuamente aprendiendo y mejorando. De
hecho, si miramos la rueda PHVA la podemos ver como paralela a la 5s.
Técnicas para sostener:
1. La primera técnica para hacer vínculos claros entre las métricas 5s y SQDC (Safety,
Quality, Delivery, Cost). Varios gráficos y diagramas que vinculen a 5s otras métricas
críticas deberían colocarse en lugares visibles
2. Una técnica para mantener esta para los supervisores gerencia para practicar Genshi
Genbutsu que significa ir y ver por usted mismo. De hecho, para mantener la 5s la
gerencia debe caminar el piso al menos una vez al día para verificar que problemas
existen y como ellos pueden ayudar a sus empleados.
INFOTEP | 21
3. Otra técnica poderosa es implementar lo que algunos llaman programa de cinco

minutos de limpieza donde participan todos y cada uno de los empleados. Algunos
encuentran que cinco minutos cada día son suficientes mientras otros consideran
que necesitan más tiempo y otros consideran que necesitan menos tiempo de
seguido. El tiempo exacto de limpieza es tan importante como asegurarse de que la
limpieza en el lugar de trabajo se vuelva parte integral del trabajo diario de todos
los asociados y no algo que se haga durante la limpieza anual.
4. También, hacer que los empleados auditen las áreas unos a otros al menos una vez
al mes es una excelente técnica usada por muchas compañías. Por supuesto tiene
que haber especificaciones y guías de cómo calificar las cosas para evitar iniciales
mitos personales. Otro beneficio esta técnica es que los empleados aprenden uno
del otro y son capaces de compartir las mejores prácticas mientras se dan consejos
unos a otros.
2.7 Auditorías de 5s:
Una evaluación sistemática de las áreas de la empresa que está aplicando la técnica de 5s y
tiene la finalidad de medir el nivel de cumplimiento de las directrices establecidas,
utilizando como soporte un cuestionario de referencia por parte de los auditores, quienes
son personas cualificadas; de preferencia no pertenecen al área auditada. La auditoría 5s
arrojará como resultado la relación de desviaciones (si existen), las cuales serán valoradas
mediante la asignación de
puntaje que se establecerá
de manera convencional,
esto nos dará un valor
representativo del nivel de
orden y limpieza del área
auditada. El informe de
auditoría puede ser
complementado con fotos
que reflejen situaciones
diferentes a las deseadas,
éstas servirán de referencia
para posteriores acciones
de mejora.
Los equipos de auditoría deben incluir:
 Representante de la alta gerencia.

 Gerente de planta.
 Gerente de áreas.
 Encargados departamentales.
INFOTEP | 22
 Supervisores.
 Otros.
Condiciones y características de las auditorías:

 Establezca fecha fija para las auditorías de 5s.
 Establezca ruta fija de inspección.
 Idealmente, una vez al mes, gerentes y otros ejecutivos deben hacer un recorrido
en las instalaciones, a fin de evaluar a base de 5s.
 Notificar a cada sección puntuación alcanzada.
 El equipo de auditoría debe escuchar comentarios y opiniones de las personas en
las áreas y departamentos auditados.
 El informe de auditoría se entregará al responsable del área para definir las acciones
de mejora con los involucrados. Estas auditorías puede estar integradas en otras
auditorías más amplias, como son las de procesos.
 Se sugieren dos modalidades de auditorías, algunas serán avisadas oportunamente
y otras de manera aleatoria y sin previo aviso.
Criterios de medición de las auditorías:
Las auditorías, así como las actividades de medición que debe realizar las áreas a lo interno
de estas constituyen la piedra angular que sostiene el avance del proceso de
implementación de la 5s para tales fines.
2.8 Seis razones de porqué se necesitan las 5s en el piso:
1. Mantenimiento: la limpieza previene fallas en el equipo al reforzar las inspecciones

y la temprana detección de problemas.
2. Seguridad: la 5s reduce el número de trabajadores lastimados y los incidentes de
seguridad.
3. Calidad: equipos limpios y organizados previenen problemas de calidad.
4. Reducción del tiempo de setup: la 5s eliminan el desperdicio y reducen los tiempos
de setup sustancialmente.
5. Apropiación y orgullo por parte de los trabajadores: la 5s los trabajadores un
sentido de propiedad el cual los guía a una moral elevada.
6. Enfoque de la mejora continua: encontrar nuevas maneras de mantener el lugar de
trabajo limpio es un hábito de continuamente ayuda a resolver problemas.
Maneras de evitar la resistencia a la 5s:
INFOTEP | 23
“5s no aumentará la productividad”: muchos gerentes de producción no pueden ver el

vínculo entre la 5s y los objetivos a corto plazo de lograr el plan de producción se mantenga
dentro del presupuesto.
1. “Hemos tratado eso antes”: los esfuerzos de limpieza en muchas organizaciones
superficiales, limitados y usualmente dependientes de la forma en que la gerencia
maneja el proceso.
2. “No es mi trabajo”: los trabajadores están a menudo renuentes a tomar
“responsabilidad añadida de limpiar y organizar”. Es importante recalcar que la 5s
es parte de las responsabilidades normales del día a día y que ello contribuye a
mejorar la productividad y el apoderamiento.
3. “Porque limpiar si se va a ensuciar nuevamente”: la 5s previene que el área se
ensucie nuevamente, y hace que las tareas de limpieza sean fáciles de seguir los
trabajadores comprenden que no hay necesidad de la limpieza mayor si se cumple
de manera regular y consistente con la 5s.
Imágenes resultados implementación 5s:
INFOTEP | 24
2.9 Bibliografía
Carreira, B. (2014). Lean MAnufacturing That Works. New York: AMACOM.
INFOTEP | 25
Feld, W. M. (2011). Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and how to use them. New York: CRC
Press.
INFOTEP. (2010). Manual Para La Implementación Sostenible De lLs 5S. Santo Domingo: INFOTEP.
Matías, J. C., & Vizán Idolpe, A. (2013). Lean Manufacturing: Conceptos, Técnicas e Implementación.
Madrid: Creative Commons.
Pulido, H. G. (2008). Calidad Total y Productividad. México: McGraw-Hill Interamericana.
Womack, J. P. (2003). Lean Thinking. New York: Simon & Schusters Inc.
www.aulafacil.com. (2017, 07). Retrieved from www.aulafacil.com:

http://www.aulafacil.com/cursos/l20031/empresa/estrategia/lean-manufacturing/
INFOTEP | 26

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2. Concepto de mejora continua y KAIZEN ..................................................................................... 3

2. Concepto de mejora continua y KAIZEN

El concepto de Mejora Continua ha sido mencionando anteriormente como clave dentro de

Los antecedentes de la mejora continua se encuentran en las aportaciones de Deming y

El espíritu de mejora continua se refleja en la frase “siempre hay un método mejor” y

en el plazo fijado. El proceso de la mejora continua propugna que, cuando aparece un

Llega un momento en que los incrementos derivados de la introducción de mejoras son

No obstante, el pensamiento Kaizen

2.1. Los 10 puntos clave del espíritu Kaizen

1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.

5. Corregir un error inmediatamente e in situ.

2.2 Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de

2.3 Que es un evento Kaizen?

Es el enfoque y aplicación acelerada de técnicas Kaizen en un área específica algunas veces

2.4 La Sombrilla Kaizen.-

El concepto de la sombrilla Kaizen es el de mayor importancia para la administración

A la hora de introducir la mejora Kaizen el programa de implementación debe tener los

 Desarrollo de un compromiso de las metas de la empresa.

Sistema de Sugerencias Kaizen.-

verbalmente con el supervisor y ampliarlos hasta incluso antes de someterlos en el

2.5 Oportunidades de Mejora.-

La lectura de estas listas pone en evidencia

Listas de chequeo para identificar oportunidades de mejora:

• Cuál es el grado de polivalencia del personal?

• Reconoce el centro de trabajo las sugerencias de sus empleados?

• Qué cosas no son necesarias tener a mano?

• Dónde está localizado el stock y en qué cantidades?

Gestión de operaciones y flujo de trabajo:

• Cómo evitar los paros entre operaciones?

• Se utilizan indicadores o parámetros para evaluar la calidad y la eficiencia de la

• Están definidos, son públicos y se modifican los métodos de trabajo?

El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo XX

2.6 Uso de las técnicas LEAN.-

2.6 Técnica 5s.-

 Seiri: la cual se traduce comúnmente como sorteo.

Beneficios típicos de la 5s:

 Aumenta la seguridad y la moral.

 Promueve el flujo de operaciones.

Durante el curso de implementación de la 5s, muchos beneficios a largo plazo también

2.6.1 Implementación de la 5s:

La comunicación visual, o como se llama en ocasiones “sistemas visuales” tiene un

2.6.2 Pasos para aplicar la técnica de 5s:

Es extremadamente importante involucrar el departamento de contabilidad en cualquier

Tres pasos para realizar el sorteo:

Literalmente hablando, tarjeta roja significa tarjetas de

Siete pasos para colocar etiqueta roja:

4. El cuarto paso es conducir la sesión de colocar etiqueta roja. El Consejo es iniciar en

Pautas para organizar artículos necesarios

3. Otra técnica poderosa es implementar lo que algunos llaman programa de cinco

2.7 Auditorías de 5s:

 Representante de la alta gerencia.

Condiciones y características de las auditorías:

2.8 Seis razones de porqué se necesitan las 5s en el piso:

1. Mantenimiento: la limpieza previene fallas en el equipo al reforzar las inspecciones

Maneras de evitar la resistencia a la 5s:

“5s no aumentará la productividad”: muchos gerentes de producción no pueden ver el

Imágenes resultados implementación 5s:

Carreira, B. (2014). Lean MAnufacturing That Works. New York: AMACOM.

Pulido, H. G. (2008). Calidad Total y Productividad. México: McGraw-Hill Interamericana.

www.aulafacil.com. (2017, 07). Retrieved from www.aulafacil.com:

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